Det muliges kunst. - at skabe rammer, retning og mening! '"VI

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Det muliges kunst. - at skabe rammer, retning og mening! '"VI"

Transkript

1 ARTIKLER Det muliges kunst - at skabe rammer, retning og mening! c: '"VI c ~ ro c:: Z Mange ledere konsulenter og interne mv. har ofte ikke mulighed for [eller kulturen lægger ikke op til] at stille spørgsmål til opgaven, lufte deres bekymringer og få afklaret deres mandat mv. i en dialog med beslutningslaget - og så bliver alt ondet lige vanskeligere at skabe det rammer, retning og mening i egne rækker. "Kun idioter kan undvære deres medmenneskers Artiklens hjerner." hoved pointe (Piet Hein) Piet Hein citatet hentyder til denne artikels hovedpointe: Selvom organisatoriske projekter, indsatser og tiltag ER besluttede og ikke er til forhandling, så kan det være uhensigtsmæssigt at undvære den meningsskabende dialog med de involverede medarbejdere - i hvert fald hvis ledelsen, politikerne eller øvrige beslutningstagere og interessenter ønsker, at beslutningen skal kunne implementeres og finde sin praksis og mening i de konkrete sammenhænge. Den meningsskabende dialog indbefatter i denne sammenhæng også de professionelle personer på "gulvet" (eks. nærmeste ledelseslag, supervisorer, interne og eksterne konsulenter, de projektansvarlige mv.). Hvis de drivende kræfter skal have en chance for at medskabe mening hos de øvrige involverede, så skal de så vidt muligt selv have været i dialog med beslutningstagerne. Mange ledere og interne konsulenter mv. har ofte ikke mulighed for (eller kulturen lægger ikke op til) at stille spørgsmål til opgaven, lufte deres bekymringer og få afklaret deres mandat mv. i en dialog med beslutningslaget - og så bliver det alt andet lige vanskeligere at skabe rammer, retning og mening i egne rækker. Samtidig bli ver det også vanskeligt at få mod til senere at bringe feedback fra den lokale kontekst tilbage til beslutningstagerne. 62 ERHVERVSPSYKOLOGI. volume 7. nummer 3. september 2009

2 ARTIKLER. En kvantitativ undersøgelse', som 6S af de største danske virksomheder har deltaget i, viser, at de to største udfordringer, som danske virksomheder møder i forandringsprocesser, er l) at få medarbejderne til at forstå nødvendigheden af forandringen, 2) at få medarbejderne til at ændre adfærd. Samme undersøgelse viser også, at den øverste ledelse ofte trækker sig væk fra den udførende opgave, selvom strategisk succes - ifølge bogens forfattere - kræver et simultant syn på planlægningen og handlingeme-. plekse vilkår - praktisk inspiration til, hvad der helt konkret kan gøres. Den position, som jeg i det følgende vil forsøge at beskrive, balancerer mellem at undgå for hurtigt at lukke ned for flertydigheden og tage forhastede beslutninger for at komme væk fra kompleksiteten, og samtidig undgå at "vælte rundt" i de mange perspektiver uden retning og mål. Det hjælper mig ofte at tænke på min håndtering kunst". som "det muliges Denne artikel tager sit udgangspunkt i de overvejelser, som jeg i mit virke som både intern og ekstern organisationspsykolog har gjort mig i forbindelse med at kunne håndtere opgaver, hvor de involveredes meninger om og perspektiver på det organisatoriske tiltag er flertydige og dilemmafyldte - og dermed potentielt tågede i mening og retning. Hvordan tager vi styringen i tågen på en hensigtsmæssig måde? Artiklens overvejelser og pointer er ment som praktisk inspiration til andre professionelle, som skal finde deres position i disse kom- Poretaget af Kaster-Strøm i samarbejde med lnittattve Universal Media MS, december refereret i B. Strøm og E.Q. Herboc, B. Strøm og E.Q. Harboe, s. 37. Artiklens opb!:jgning Mit indledende fokus er som nævnt en forholdsvis bred og generel interesse i, hvordan vi som konsulenter eller ledere håndterer disse flertydige opgaver. Dette fokus indsnævrer jeg i afsnittet artiklens fokus til at omhandle en konkret opgave og en bestemt metode. Dernæst beskriver jeg i organisatorisk kontekst den opgave og organisation, som mit praksiseksempel er hentet fra. I det centrale praksiseksempel vil jeg illustrere, hvordan jeg i praksis har udviklet min metode - hvordan jeg nu gør helt konkret. Formålet med udvalgt teori er at beskrive dele af den teori - primært systemisk og social-konstruktionistisk - som mit praksisarbejde bygger på. Jeg har dernæst i koblinger mellem teori og praksis forsøgt at reflektere over visse af implikationerne af den De to største udfordringer, som danske virksomheder møder i forandringsprocesser, er 1]at få medarbejderne til at forstå nedvendiqheden af forandringen, 2] at jå medarbejderne til at ændre adfærd. Det muliges kunst - at skabe rammer, retning og mening! 63

3 ARTIKLER beskrevne teori og praksis. I det afsluttende afsnit i et bredere perspektiv vender jeg tilbage til min indledende, mere generelle interesse i, hvordan disse flertydige opgaver håndteres og samler op på de mere generelle pointer. Artiklens fokus Den beskrevne metodiske stil og de teoretiske overvejelser er primært systemisk og social-konstruktionistisk inspi reret. Selvom jeg har valgt at illustrere mine pointer ved at beskrive håndteringen af en enkelt af mine utallige flertydige opgaver, så vil jeg mene, at de metodiske pointer kan overføres til andre typer opgaver udført ud fra andre positioner (eks. enten ledelsesmæssigt eller konsulentmæssigt ansvar for implementering af projekter, indførelse af nye metoder, proceskonsultationer. politiske indsatsområder. coaching-forløb, undervisningsopgaver mv.). Jeg har her i artiklen indsnævret mit fokus til at omhandle den interne supervisorposition og metoden vedrørende at udarbejde en supervisionsattale i en kontekst, hvor topledelsen har besluttet, at der skal foregå obligatorisk supervision, som ikke umiddelbart er til forhandling. Organisatorisk Min ufuldstændige kontekst og simplifice- rede beskrivelse af mine arbejdsvilkår og rammer er dybt subjektiv og påkalder sig ikke at være en objektiv beskrivelse af den daværende situation. Rammerne for supervisionen har i øvrigt ændret sig væsentligt siden jeg gjorde mine erfaringer på baggrund af organisationens erfaringer med indsatsen. Min mest intensive supervisionsperiode og deraf følgende udvikling af supervisionspraksis oplevede jeg, da jeg var ansat som intern supervisor i en større organisation og sammen med mine supervisionskollegaer havde ansvaret for den faste og Obligatoriske supervision af en stor del af medarbejderne. Supervisionskonceptet var en del af en større organisationsændring, hvor medarbejderne blandt andet skulle til at arbejde og samarbejde mere på tværs af faggrupper. Supervisionen skulle blandt andet understøtte denne tværfaglige organisering. Som supervisorer havde vi en koordineringsopgave med gruppernes chefer. Cheferne havde ikke været med til at tage beslutningen om den obligatoriske supervision og havde forskellige holdninger til supervisionsindsatsen. Jeg har valgt ikke at beskrive denne del af opgaven nærmere, selvom jeg fandt den meget dilemmafyldt. Dog vil jeg nævne, at cheferne.64 ERHVERVSPSYKOLOGI. volume?. nummer 3. september 2009

4 ARTIKLER som udgangspunkt ikke deltog i den fælles dialog om rammer og retning. I min senere praksis har jeg valgt en anden tilgang, som af ar- jeg vil beskrive i slutningen tiklen. Beslutningen om supervision var som nævnt en topledelsesbeslutning. Supervisionen skulle foregå ud fra systemisk metode med reflekterende team og et omfang og interval på to timer hver 14. dag pr. gruppe. Derudover blev der i supervisorgruppen efterhånden fastsat nogle rutiner og praksisser - bl.a. udarbejdelse af supervisionsaftale, evaluering hvert halve år og koordineringsmøder med gruppernes chefer. Derudover havde vi som supervisorer mange udviklende dialoger om og metodiske refleksioner over vores konkrete supervisorpraksis. hvilket i høj grad har beriget min nuværende måde at arbejde på. Et af succeskriterierne for supervisorerne var bl.a. at få gang i supervisionen i så mange grupper som muligt, dvs. vi skulle helst "ind" og blive der. På daværende tidspunkt havde jeg svært ved at forestille mig, at medarbejderne ikke var begejstrede for muligheden for supervision. Jeg mente, at det måtte være en stor berigelse for alle at få lejlighed til at reflektere med kollegaer om egen og den fælles praksis og arbejdets dilemmaer - og endda ud fra en systemisk metode. Som udgangspunkt var ledelsesbeslutningen om obligatorisk supervision klar og entydig (tænkte jeg)",så jeg forestillede mig, at vi hurtigt kunne få gang i supervisionerne og overbevise størstedelen af deltagerne om relevansen af indsatsen. Jeg var informeret om, at der fandtes skeptikere og "svære" grupper. Alligevel startede jeg med en glad (og naiv) overbevisning om, at de fleste nok hurtigt skulle komme til at se det hensigtsmæssige i supervisionen, hvis jeg først fik forklaret og vist det. Der blev dog hurtigt prikket hul på min lyserøde boble. Mindst halvdelen af mine grupper syntes særligt i starten, at supervisionen var spild af tid. De var utrygge ved deres kollegaer i de nyligt dannede tværfaglige grupper, de forstod ikke relevansen af, at de skulle sidde der sammen med andre faggrupper, de ville hellere tale enten om eller med ledelsen - og om deres vanskelige arbejdsvilkår - eller de ville helst slet ikke være der. Mange havde aldrig prøvet at blive superviseret før og var i tvivl om, hvad det hele gik ud på. Andre grupper var omvendt godt tilfredse med og vant til at have supervision. Dog ville en del gerne have beholdt deres tidligere eksterne supervisor, som de selv havde valgt, og som de ofte Jeg mente, at det måtte være en stor berigelse for alle at få lejlighed til at reflektere med kollegaer om egen og den fælles praksis og arbejdets dilemmaer - og endda ud fra en systemisk metode. Mindst halvdelen af mine grupper syntes særligt i starten, at supervisionen var spild af tid. De var utrygge ved deres kollegaer i de nyligt dannede tværfaglige forstod grupper, de ikke relevansen af, at de skulle sidde der sammen med andre faggrupper, de ville hellere tale enten om eller med ledelsen vanskelige - og om deres arbejdsvilkår - eller de ville helst slet ikke være der. Det muliges kunst - at skabe rammer, retning og mening!

5 .ARTIKLER Denne ide - at være dygtig ved at overbevise - overskyggede behovet for at skabe plads til den meningsdannende dialog. Jeg måtte dog hurtigt sande det omvendte: At hvis jeg netop ikke brugte rigelig tid på også at gå med og lytte til gruppemedlemmernes spørgsmål, tvivl, håb og bekymringer i forhold til supervisionen, samtforhandle og indarbejde håndtering af disse i aftalen - så var effekten, at de ikke kunne koble sig til rammen. Det gav simpelthen ikke mening for dem. forholdt sig meget positivt til. Nu fik de pludselig mig "påduttet", hvilket der også måtte bruges tid på at få talt om betydningen af. Mange havde også spørgsmål til, hvilken tavshedspligt mv. vi som interne supervisorer var underlagt, eller om vi rent faktisk havde en tilbagemeldingspligt til personaleafdelingen mv.. Samtidig var der konstant udskiftning i medarbejderstaben og dermed supervisionsgrupperne, hvilket også påvirkede stabiliteten i supervisionsgrupperne negativt. Det var noget af en hård nyser for min positive indstilling til opgaven, så jeg og mine kollegaer måtte fortløbende udvikle måder at kunne være i stormvejret på. Det centrale En defineret praksiseksempel arbejdsopgave for alle supervisorerne var at udarbejde en skriftlig supervisionsaftale i hver gruppe, som eks. kunne indeholde aftaler om tavshedspligt, forslag til emner/temaer, gruppens standard-dagsorden og beskrivelse af metoden for supervisionen. Aftalen skulle laves sammen med gruppen ved første møde og danne grundlag for supervisionen frem til den halv- eller helårlige formelle evaluering, hvor den evt. kunne justeres. I starten var jeg meget firkantet og vedholdende med aftalen og fremførte, at indholdet skulle være som supervisions-konceptet angav: Supervision på sager, anvendelse af reflekterende teams, fuld tavshedspligt, obligatorisk deltagelse mv. Alt sammen nærmest en gengivelse af de overordnede rammer. Jeg ville gerne være en dygtig supervisor og lykkes med at overbevise dem om det gode i supervision. Denne ide - at være dygtig ved at overbevise - overskyggede behovet for at skabe plads til den meningsdannende dialog. Min bekymring gik på, at hvis jeg lod tvivlen og spørgsmålene få plads, kunne deltagerne måske få indtryk af, at beslutningen var til forhandling - at der var demokrati ift. beslutningen. Eller hvis nu jeg gik med den kritiske stemning og gav den lov til at fylde, så ville det overskygge alle mulighederne, og jeg kunne måske slet ikke få gang i den supervision, som jeg var ansat til. Jeg måtte dog hurtigt sande det omvendte: At hvis jeg netop ikke brugte rigelig tid på også at gå med og lytte til gruppemedlemmernes spørgsmål, tvivl, håb og bekymringer i forhold til supervisionen, samt forhandle og indarbejde håndtering af disse i aftalen - så var effekten, at de ikke kunne koble sig til rammen. Det gav simpelthen ikke mening for dem. Så mit udgangspunkt i udarbejdelsen af supervisionsaftalen blev ændret til at forsøge at lave en ERHVERVSPSYKOLOGI. volume?. nummer 3. september 2009

6 ARTIKLER. lokal (i den enkelte gruppe) forståelse af supervisionens formål, indhold, spilleregler, metode mv. - samtidig med at det overordnede fokus blev inddraget i dialogen. Selve strukturen i dialogen håndterede jeg ud fra ideen om, at når dialogerne skilles ad, så giver det mulighed for, at der skabes nysgerrighed mellem de involverede, at der kan lyttes i stedet for diskuteres - og dermed kan der måske opstå bevægelse i evt. fastlåste opfa ttelser og perspektiver". Først introducerede jeg min måde at arbejde på; f.eks. "Jeg er ansvarlig for at sikre, at I får lejlighed til at lytte til hinanden, så I kan blive klogere på, hvad hinanden mon tænker om supervision i netop denne gruppe", "Jeg taler lidt med jer enkeltvis for at høre, hvilke bekymringer, håb og spørgsmål I kan have hver især til dette forløb. Hvis I andre bliver inspirerede til at sige noget undervejs, så skriv det ned - jeg skal nok nå hele raden rundt flere gange... n Dernæst inviterede jeg de øvrige gruppemedlemmers perspektiver på banen ved at interviewe i runder/tale med en medarbejder ad gangen, så lidt firkantet og stramt, som det var muligt. Jeg dvælede lidt ved hver medarbejder og interviewede ind i den enkeltes udsagn. Ved afslutningen spurgte jeg hver person enkeltvis, om de kunne se evt. mønstre f.eks. "Hvad tegner sig her, synes du? Hvilket grundlag er i dine ører ved at opstå, som kan tegne sig ift., hvordan supervision netop i denne gruppe kan forløbe?" I denne form udviklede jeg udsagn og spørgsmål, som både skulle rumme en rammesætning og en invitation til fælles refleksion og forhandling, hvor gruppemedlemmerne kunne koble sig på med deres eget perspektiv og lytte til de andres. Uanset udsagnet forsøgte jeg at anerkende der' og "bevæge" det ind i supervisionens ramme." år du nu oplever, at organisationen er rigtig svær at gebærde sig i, hvilke overvejelser har du om, at vores tid her sammen kan være en hjælp?" "Når du egentlig ikke synes, du har tid til at sidde her, hvad ville så minimere din oplevelse af spildtid?" Og henvise til ledelsesbeslutningen, f.eks. "Som jeg lige har ridset op, er det direktionens beslutning, at fast supervision skal være en del af jeres arbejdsopgave. Hvilke overvejelser har du/i om Her er begrebet "at anerkende" brugt i betydningen at få deltagerne til at føle sig ser, hørt og forstået på deres Ved afslutningen spurgte jeg hver person enkeltvis om, de kunne se evt. mønstre; eks. "Hvad tegner sig her, synes du? Hvilket grundlag er i dine ører ved at opstå, sam kan tegne sig ift., hvordan supervision netop i denne gruppe kan farløbe??" "Når du egentlig ikke synes, du har tid til at sidde her, hvad ville så minimere din oplevelse af spildtid?" 3 Eks.A. Mortensen (2003) udsagn og perspektiv - ikke i betydningen at jeg værd sætter eller sætter pris på udsagnene. Det muliges kunst - at skabe rammer, retning og mening! 67

7 ARTIKLER "Når nu både I og jeg skal være her, hvordan kan vi så få noget nyttigt ud af den tid - og hvor vi holder os inden for de overordnede rommer, som jeg tidligere har beskrevet?" Jo mindre motiverede, jo mere plads til at tale om bekymringer og langsomt forsøge at finde frem til mulige håb "inde bagved". det?" "Så når nu direktionen har bestemt, at I skal have supervision af de førnævnte grunde, på hvilken måde kan du/i få udnyttet tiden her bedst muligt?" "Hvis du selv skulle have besluttet et supervisionsforløb. hvordan ville du så have grebet det an? Eller "Når nu både I og jeg skal være her, hvordan kan vi så få noget nyttigt ud af den tid - og hvor vi holder os inden for de overordnede rammer, som jeg tidligere har beskrevet?" "Hvordan får vi det i spil? Hvad vil det kræve af dig/jer - og af mig? Af jeres chef?" "Hvilke bekymringer, tvivl, spørgsmål om supervisionen har du?" "Forestil dig, at dit værste mareridt (hhv. største drøm) vedr. supervisionen går i opfyldelse - hvordan ville det se ud konkret - hvordan ville du opdage det?" "Hvordan kan vi undgå (hhv. bidrage til), at dette sker? Hvad kan jeg/din kollega/ ledelsen/du selv gøre? Hvad skal aftalen indeholde for at blive så optimal for dig (og gruppen) som mulig?" Jeg justerede balancen mellem at spørge til hhv. håb og bekymringer alt efter, hvor motiverede den enkelte gruppes medlemmer var. Jo mindre motiverede, jo mere plads til at tale om bekymringer og langsomt forsøge at finde frem til mulige håb "inde bagved". I nogle grupper brugte vi rigtig mange supervisionsgange på at tale om rammer, spilleregler, håb mv. Aftalen blev også jævnligt taget op til refleksion, og jeg spurgte på forskellig måde til, om vi var på rette vej. De refleksive dialoger om arbejdet og samarbejdet i relation til supervisionens muligheder og begrænsninger blev i mange sammenhænge et bidrag til at give gruppen en måde at være sammen på, rumme forskellighederne og måske endda blive lidt klogere. Undervejs udvidede jeg også min accept af andre supervisionsmåder end dem, som jeg først opfattede som rigtige! Aftalerne om den konkrete supervision kunne udmønte sig på mange forskellige måder i de forskellige grupper. Eks. blev valget i en gruppe at tage runder om, hvad de nu var optaget af - løst og fast. Der var ingen officiel supervisand, alle var på med forskellige tanker, overvejelser mv. på skift. Min primære rolle var at styre, hvem der sagde noget hvornår - og jeg fik også tilladelse til at stille dem nogle spørgsmål om deres overvejelser og koblingen mellem udsagnene. Andre grupper valgte den mere traditionelle systemiske form med skiftende supervisander og kollegial refleksion>. Andre steder aftalte vi, at jeg lavede korte oplæg om aftalte ar- S Lund-Jacobsen, D. & wcrmer, A. (2001) og Hassing Pedersen.}. (2008) ERHVERVSPSYKOLOGI. volume 7. nummer 3. september 2009

8 ARTIKLER. bejdsrelaterede emner, som jeg efterfølgende interviewede dem om ift. koblingen til deres daglige arbejde og samarbejde. Jeg ændrede dermed mit fokus. Det ændrede sig fra at være mest rettet mod at være forkæmper for supervisionskonceptet og presse udarbejdelsen af en bestemt type aftale igennem og få dette "hakket af" i min to-do-liste - til at have mere fokus på selve den meningsskabende proces, der konstruerede/ledte frem til aftalen. Hermed fik jeg og mange af grupperne langsomt mere ro på, de krydsede arme kom lidt mere ned langs kroppen, og vi kunne være i supervisionen på en mere gensidig anerkendende måde end tidligere. Udvalgt teori For yderligere at perspektivere mine praksiseksempler og erfaringer kunne jeg have valgt at koble min praksis på mange relevante teorier, f.eks. Karl Tomms" "urbeskrivelse" af de klassiske systemiske spørgsmålstyper (lineære, strategiske, cirkulære, refleksive), H. Goolishian og H. Andersens" ideer om menneskelige systemer som meningsskabende, Batesons punktuerings- og cirkularitetsbe- greb", B. Pearces begreb om gamemastery, D. Lund-Jacobsen og A. wermers? og]. Hassing-Pedersens beskrivelser af systemisk supervisionsmetode'p, T.M. Søholm mfl. 11 refleksioner om lederens positionsskift, samt A. Mortensens begrebsudvikling ift. de glidende overgange mellem konsultation og supervision 12 - og helt sikkert meget andet litteratur. I stedet for har jeg i denne sammenhæng valgt primært at fokusere på teori, som eksplicit indeholder noget om kontekst, og som dermed kan bidrage til at give supervisor et teoretisk og metodisk ståsted ift. styringen af ramme-, retnings- og meningsskabelse. I en systemisk tilgang vil kontekstafklaring og -styring i min optik altid være et vigtigt redskab, da vi ellers kan fare vild i en socialkonstrueret virkelighed, hvor alt er til forhandling, og alting også kan ses fra et andet perspektiv. Uden en vis afklaring eller midlertidig beslutning om konteksten for en given opgave, kan vi blive handlingslammede, da vi mister vores styringsredskab. G. Bateson definerer kontekst som: Enhver sammenhæng, som 8 G. Bateson(1972) Det ændrede sig fra at være mest rettet mod at være forkæmper for supetvisionskonceptet og presse udarbejdelsen af en bestemt type aftale igennem ogfå dette "hakket af" i min to-do-liste - til at have mere fokus på selve den meningsskabende proces, der konstruerede/ ledte frem til aftalen. I en systemisk tilgang vil kontekstafklaring og -styring i min optik altid være et vigtigt redskab, da vi ellers kan fare vild ien socialkonstrueret virkelighed, hvor alt er tilforhandling, og alting også kan ses fra et andet perspektiv. 9 D. Lund-Jacobsen og A. wermer (2001) 10 J. Hassing Pedersen (red.) (2008) 6 K. Tomm (1992) 7 H. Andersen og H. Gooltshtan (1992) 11 T.M. Sehclrn, (2006) 12 A. Mortensen i].hassing Pedersen (red.) (2008) Det muliges kunst - at skabe rammer, retning og mening!

9 ARTIKLER et budskab, hændelse eller en samtale forekommer i, og som derved klassificerer/kategoriserer budskabet".'? samtalen/ Konteksten er altså det, der definerer eller bestemmer, hvilken mening/betydning, samtalen/opgaven skal tillægges. Konteksten angiver et slags regelsæt: Hvad er meningsfuldt her/ikke meningsfuldt, hvad er mærkeligt, upassende, rigtigt/forkert mv.?"!" her? Hvem kan beslutte hvad?" Her defineres den midlertidigt forhandlede virkelighed. 3. I refleksionens domæne er konteksten at lytte til hinandens perspektiver/virkeligheder om, hvordan netop de ser, at tingene hænger sammen. Her eksisterer multi-verset, hvor forskellighed og mangfoldige perspektiver er velkomne. en af pointerne i artiklen er, at vi via vores professionelle praksis bevidst kan vælge, hvilken kontekst der på et givent tidspunkt skal være den øverste; en given opgave/sammenhæng - og rent metodisk tydeligt kan styre efter det. Lang, Little og Cronens" artikel om den systemisk professionel- Jes tre handlingsdomæner tilbyder tre foruddefinerede kontekstmuligheder i det professionelle arbejde. I artiklen beskriver de bl.a., hvordan den systemisk professionelle kan anvende domæneteorien som en form for kontekstafklaring for sine og andres handlinger - både af etisk, metodisk og rammernæssig art. 1. Når det personlige domæne definerer konteksten, betyder det, at fokus er på holdninger, moral, værdier, følelser mv. - "Hvad synes jeg om dette?" 2. På produktionens domæne er øverste kontekst de gældende rammer, love, retningslinier, beslutninger, beslutningskompetence mv. "Hvad er opgaven En af pointerne i artiklen er, at vi via vores professionelle praksis bevidst kan vælge, hvilken kontekst der på et givent tidspunkt skal være den øverste i en given opgave/sammenhæng - og rent metodisk tydeligt kan styre efter det. Et supplement til ovenstående pointer findes efter min mening hos Laursen og Dissmg." De beskriver, at vor tids store kompleksitet kræver udvikling af ledelseskompetencer og -tænkninger, som gør os i stand til at turde være og agere i denne kompleksitet. Da supervisorpositionen i høj grad indeholder procesledelse, har jeg fundet overvejelserne relevante for denne position. Forfatterne beskriver bl.a. fem ledelseskompetencer meget nu- 13 G. Baresen(1972) 14 Noter fra undervisning i lnpraxts, Kons. J IS Lang. Little, Cronen (200S) 16 Ole Dissing og Pia Laursen (2002) - mine stmpltriceringer. 70 ERHVERVSPSYKOLOGI. volume 7. nummer 3. september 2009

10 ARTIKLER. anceret - nedenfor har jeg tilladt mig at simplificere og trække definitionerne sammen: 1) Hypotesekompetence - bl.a. at kunne danne hypoteser, som leger med præmisserne for det lineære - at tage det ind i en cirkulær forståelse - at danne hypoteser, der rummer elementerne til en potentiel forandring af anden grad". 2) Iscenesættelseskompetence - bl.a. at kunne designe og tilpasse rumlige og tidslige forskelle - at iscenesætte i en tidslig forskudthed. så delmålene i en kompliceret forandringsproces over tid vil fremstå klarere. 3) Kontekstkompetence - bl.a. at skabe fokusering og defokusering - se uddybning nedenfor. 4) Dialogkompetence - bl.a. at skabe fælles erfaringsdannelse i nuet og producere et mindste fælles tredje. S) Positioneringskompetence - er bl.a. en cirkulær konstruktion, som skaber en ændret udsigt i forhold til det fremtrædende - at konstruere en mental egen forskydning. 17 Forandring på struktur-, norm-, konreksuuvcau mv. - min tilføjelse De fem kompetencer hænger sammen og er alle relevante i denne sammenhæng, men jeg vil som tidligere nævnt fremhæve kontekstkompetencen og senere lidt om positionering. Kontekstkompetencen har ifølge Laursen og Dissing to funktioner, hvor den første er fokusering, som er mere instrumentel og medvirker til en råsortering og en midlertidig afgrænsning af virkeligheden. Brug af denne kompetence kan også betyde, at formålet/opgaven bliver mere klar. Den anden funktion er defokusering: Her kan rammen om helheden fortløbende reformuleres og læring af anden grad kan finde sted. Ved at arbejde med detaljerne i forståelsen af, hvad eks. supervision skal og kan være her, kan betydningen af den øverste kontekst - i denne sammenhæng, at der skal være supervision - måske skifte udtryk/ændre betydning til ikke at være så farligt igen. Selve processen bliver da potentielt kontekstændrende, og der skabes en relation mellem ramme, retning og mening, hvor de gensidigt påvirker hinanden. Selve det at arbejde med konteksten er altså en forudsætning for bevægeligheden, mener forfatterne - at gå fra det enkle til det komplekse og omvendt. Det betyder overført til mit eksempel, at supervisor på skift må afgrænse Det betyder overført til mit eksempel, at supervisor på skift må afgrænse og udvide feltet - skifte mellem domænerne; at være i [det midlertidige] univers og i multiverset - til tider være begge steder på samme tid. Det muliges kunst - at skabe rammer, retning og mening! 71

11 .ARTIKLER og udvide feltet - skifte mellem domænerne; at være i (det midlertidige) univers og i multiverset - til tider være begge steder på samme tid. Mine spørgsmålseksempler på side er bl.a. et forsøg på at praktisere denne potentielt kontekstændrende praksis. Denne evne ser jeg som værende indeholdt i Dissing og Laursens definition af positioneringskompetence: Bl.a at kunne forholde sig værende og observerende til flere forskellige virkeligheder - at lave en egenforskydning og være mentalt flytbar ift. den givne opgave. Så vi som professionelle kan se disse potentielt fjendtlige og modstandsagtige udsagn som en information om noget relevant og dermed forholde os nysgerrigt til det meningsfyldte idisse udsagn samtidig med, at rammen for opgaven/ supervisionen holdes jorøje. Hvis den professionelle skal kunne bevæge rammen og dermed sig selv og andre på denne måde, kræver det, at vi som professionelle arbejder med vores positionering. Inspiration på begrebsplanet kan findes i B. Pearces bog "Kommunikation og skabelsen af sociale verdener", som bl.a. omhandler begrebet forgreningspunkter. Et forgreningspunkt er et "sted" i et givet handlingsforløb, hvor vi har mulighed for at vælge at handle anderledes - og dermed medskabe relationen på en ny måde. Pearce betoner vigtigheden af, at vi i forgreningspunkterne vælger den mest venlige og nyttige vej at gå. Det vil sige ikke at lade udsagn og handlinger, som f.eks. anses for at være afvisende, fjendtlige, fyldt af modstand mv. mødes af udsagn og handlinger inden for samme kategori. Derimod bliver målet at arbejde på evnen til at kunne (re) positionere sig både i det indre (holdningsmæssigt) og i det ydre (handlingsmæssigt) ved at give reformulerende gensvar, så et mere nyttigt resultat kan opnås. Muligheden for bevægelse imellem domænerne og i kontekstsætningen er altså blandt andet forudsat af, at den professionelle f.eks. ikke "hænger fast" i en surhed, skuffethed. irritation, personlig nærtagenhed mv. ift. vores kundets tvivl, bekymringer, og nogle gange følelsesmæssige udfald. At vi kan flytte os fra potentielle invitationer til at give gensvar ud fra vores personlige domæne (gennem holdninger, værdier og følelser) over til nyttigheden i produktionens domæne (gå efter bolden) og dermed kan invitere ind i refleksionens domæne (gennem berigende refleksion). Såvi som professionelle kan se disse potentielt fjendtlige og modstandsagtige udsagn som en information om noget relevant og dermed forholde os nysgerrigt til det meningsfyldte i disse udsagn samtidig med, at rammen for opgaven/supervisionen holdes for øje. Samtidig bliver vi eksempler til inspiration for, at andre evt. også kan forholde sig nysgerrigt og dermed repositionere sig. 72 ERHVERVSPSYKOLOGI. volume 7. nummer 3. september 2009

12 ARTIKLER. Koblinger mellem teori og praksis I dag tænker jeg, at når jeg stædigt fastholdt min oplevelse af den rigtige fortolkning af beslutningen om supervision i produktionens domæne, så bidrog det til, at deltagerne fastholdt deres holdning i det personlige domæne, eks. "Dette synes vi ikke om!" Ved at tage gentagne rejser ind i refleksionens domæne - stadig med produktionens og det personlige domæne blinkende i baggrunden - fandt vi en fælles vej til en dialog om en nogenlunde o.k. måde at være sammen om den fælles opgave. Min bevægelse fra at være insisterende i forhold til at overbevise om nyttigheden af supervisionen til at re-positionere/forskyde mig som havende en relation til beslutningen og ikke være lig med den, var utrolig effektfuld. Det blev pludselig nemmere for mig at inddrage modstridende perspektiver, at invitere til refleksion, at samskabe en ny, lokal definition og forståelse af, hvad supervision skulle være i den aktuelle gruppe. Det er alt andet lige svært at invitere medarbejdere ind i multiverset - det undersøgende og det nysgerrige - samtidig med at mit eget perspektiv (at supervision pr. definition er godt!) er fastlåst. Grunden til, at jeg kan holde ud at være i refleksionens domæne, i en undersøgende position for en stund uden at blive bange for, at multiverset. det flertydige, det dilemmafyldte. opsluger mig, er, at jeg undervejs tydeliggør for mig selv og andre, at der er et formål (en ramme, en kontekst) om denne undersøgende stund/ denne udvidelse. Nemlig senere at "gå tilbage" i produktionens domæne og lave en afgrænsning i form af en aftale om: "Når nu vi opdagede det, som vi opdagede i multiverset - hvad kan vi så beslutte i forbindelse med supervision? Hvilken aftale kan laves?" Uden denne retning - at det er en vej til at skabe rammer, retning og mening, ville det være svært for mig at tåle og holde ud. Formålet med at åbne for den mere uforudsigelige del af processen, hvor modstridende virkeligheder, usarntidigheder, flertydighed mv. kan "være der" er altså at konstruere noget nyt - at reformulere den fastsatte ramme, så den giver mening og skaber retning. Med denne tilgang kunne jeg også mere roligt lytte til vreden, frustrationen og tvivlen - uden at blive panisk over, at jeg så ikke kunne løse min opgave, at jeg var udygtig - eller at de var tarvelige, dumme eller lignende. Forskydningen (repositioneringen) betød, at jeg nemmere kunne forholde mig observerende og undersøgende til udsagnene og samtidig arbejde med at skabe en klar ramme. Det er alt andet lige svært at invitere medarbejdere ind i multiverset - det undersøgende og det nysgerrige - samtidig med at mit eget perspektiv (at supervision pr. definition er godt!] er fastlåst. Det muliges kunst - at skabe rammer, retning og mening! 73.

13 ARTIKLER Hvis medarbejdernes aplevelser anerkendes, så giver det dem en mulighed for at flytte Som supervisor sig. må jeg altså øve mig iat veksle mellem disse to tilgange, da fokus udelukkende på enten den ene eller den anden tiigang ikke er hensigtsmæssig. Tilgangen betyder ligeledes, at medarbejdernes oplevelse af vilkår og deres bekymringer, afstandstagen mv. bliver lyttet til, anerkendt og måske oplevet forstået, i stedet for at de oplever sig modarbejdet, kritiseret og indirekte irettesat. En systemisk hypotese er, at det ikke er muligt at flytte sig fra en ikke-anerkendt position. Hvis medarbejdernes oplevelser anerkendes, så giver det dem en mulighed for at flytte sig. Samtidig bliver supervisor eksempel-sættende for denne flytbarhed - det at kunne forholde sig (til en vis grad) observerende og nysgerrigt, selv når udsagnene er potentielt krænkende. Det fører ikke nødvendigvis til stor glæde over selve beslutningen om supervision - men uden tvivl til større tydelighed om, hvordan vi så kan være sammen i den tid, det er bestemt til. Bevægeligheden i konteksten - fokusering og defokusering - betyder, at supervisor i udarbejdelsen af supervisionsaftalen må veksle mellem på den ene side en meget strategisk, retningsanvisende og samskabende kommunikation. En kommunikation, hvor supervisor tydeliggør rammer og vilkår for supervisionen, giver feedback på det, som medarbejderne foreslår, tydeliggør ikke-sete muligheder for løsninger/formuleringer i aftalen/samarbejdet, stiller strategiske, retningsanvisende spørgsmål mv. "Så når nu du har fået at vide, at du skal være her... rr Og på den anden side en mere klassisk "nysgerrig" tilgang præget af spørgsmål og hypoteser og med fokus på medarbejdernes refleksion og kobling til organisationen og hinanden - via primært refleksive og cirkulære spørgsmål: "Hvis nu du helt kunne bestemme selv... " Som supervisor må jeg altså øve mig i at veksle mellem disse to tilgange, da fokus udelukkende på enten den ene eller den anden tilgang ikke er hensigtsmæssig. F.eks.vil anvendelse udelukkende af en samskabende og retningsanvisende tilgang risikere at medføre, at medarbejderne ikke oplever ejerskab for og mening med supervisionen og ikke får en forståelse for - og refleksion over - hvordan netop de bedst kan være i denne ramme. Det var det, jeg oplevede, da jeg forsøgte at overbevise og overtale. Omvendt kan en udelukkende nysgerrig tilgang risikere at efterlade medarbejderen/gruppen uden kobling til den rammemæssige virkelighed. Dvs. uden at supervisor giver tilbagemelding på medarbejdernes forslag og ideer og uden brug af den erfaring, som supervisoren ligger inde med; eks. 74 ERHVERVSPSYKOLOGI. volume 7. nummer 3. september 2009

14 ARTIKLER omkring hvad en nyttig proces og aftale kan indeholde." Supervisionsaftalen bliver den fælles forhandlede ramme for det videre samarbejde i supervisionen - supervisors mandat. Uden et mandat vil supervisor ikke have nogen transparent styringstilladelse og -retning, en ramme og et mandat, som er forhandlet på plads via en tilpas inddragelse af de involveredes tvivl, håb, ønsker, ideer mv. Samtidig med at supervisor - i mangel af fysisk tilstedeværelse af beslutningskompetencen - inddrager sin forståelse af ledelsesperspektivet forhandlingen. I et bredere perspektiv I det foregående har jeg primært beskæftiget mig med supervision og min rolle som supervisor. Det er som tidligere nævnt min påstand, at jeg også kunne have eksemplificeret de omtalte tilgange og metoder ved eks. at bruge et praksiseksempel fra mine konsultationer, mine coaching-forløb eller fra min undervisning. Selve tilgangen, hvor de lokale forståelser og dagsordener tydeliggøres og forhandles via en bevægelighed i kontekst-styringen (via de tre domæner og de fem ledelses-kompe- 18 Hele afsnittet inspireret af T.M. Seholm mfl. (2006), s tencer) og en bevægelighed i proceslederens position, er for mig at se uundværligt i systemisk arbejde - uanset ydelsens art. Den konkrete læring, som jeg har indarbejdet i min nuværende praksis omkring at skabe rammer, retning og mening i de flertydige opgaver (herunder supervision) er: 1. Jeg prioritere r kontakten til og aftalerne med repræsentanter for "produktionens domæne" / beslutningskompetencen højt, så en evt. kobling til medarbejdernes ledelse kan tænkes ind i opgaverammen; eks. hvad håber de, der kommer ud af indsatsen? Skal ledelsen med "på gulvet" eller ej? Hvordan taler vi sammen undervejs om retning og indhold mv. 2. Jeg prøver at skaffe en vis grad af viden om deltagernes organisatoriske kontekst og ståsted - både via møder, telefoninterviews o.lign. Eks.: Hvad er organisationens/ afdelingens/ gruppens/den enkeltes historier? Er deltagerne et nyetableret team (gruppe), som stadig er uklare på opgavefordeling, beslutningsprocesser i det daglige arbejde mv.? - og ud fra vilkårene forhandle og afklare, hvilken effekt dette har for opgaven og dennes rammer, formål mv.. Supervisionsaftalen bliver den fælles forhandlede ramme for det videre samarbejde i supervisionen - supervisars mandat. Det muliges kunst - at skabe rammer, retning og mening! 75.

15 .ARTIKLER Tilslut skal der derfor lyde en opfordring til, at der iflere organisationer sættes fokus på at udvikle måder, hvorpå strategiske beslutninger og de konkret udførende handlinger bliver kædet sammen ien gensidigt påvirkende dialog. 3. Valget af metode atpasser jeg til gruppens kontekst. I forbindelse med supervisionsopgaver anvender jeg ikke (længere) en firkantet klassisk systemisk metode med reflekterende team, hvis deltagerne er kollegagrupper med aktier i hinandens arbejde". 4. Min position er proces-leder (ikke linieleder, ikke sælger mv.); f.eks. er jeg holdt op med at forsøge at "sælge" ydelsen ved at overbevise, argumentere mv., men forsøger derimod skabe en position, hvor jeg frigør mig fra beslutningen om ydelsen (også selvom jeg potentielt kunne have været med til at tage den) og dermed nemmere kan undersøge effekten af denne beslutning/dette vilkår sammen med deltagerne. 5. Jeg sørger for at få tilpas tid, ressourcer og opbakning til processen med at udarbejde en aftale/et mandat, hvor dialogen er en vigtig menings- og rammeskabende proces i sig selv - og ikke kun fokuserer på selve produktet. Min hensigt med artiklen har været at sætte fokus på dilemmaerne i opgaver, hvor meningen med det hele ikke nødvendigvis fremstår lysende klart eller entydigt for de involverede. Jeg har forsøgt at give lidt inspiration til, hvordan vi som ledere eller konsulenter kan praktisere og styre dialoger, som kan skabe elementer af klarhed og retning - det muliges kunst. En stor del af organisatoriske forandringsprocesser i Danmark er dikteret fra topledelsen= (og det politiske niveau), og derfor vil behovet for at kunne navigere hensigtsmæssigt i forhold til at skabe lokal og konkret mening formentlig ikke blive mindre fremover. Til slut skal der derfor lyde en opfordring til, at der i flere organisationer sættes fokus på at udvikle måder, hvorpå strategiske beslutninger og de konkret udførende handlinger bliver kædet sammen i en gensidigt påvirkende dialog. 19 Læs uddybende beskrivelse i A. Mortensen i J. Hassing Pedersen (Z008) 20 Strøm, B.og Harboe, E.Q. (2006).76 ERHVERVSPSYKOLOGI. volume 7. nummer 3. september 2009

16 ARTIKLER. Litteratur Andersen, H, og Goolishian, H. (1992): "Från påvetkan til medverkan. Terapi med språksystemisk synsatt." Mareld Bateson, G. (1972): "Steps to an Ecology ot Mind", Ballantine Books Lund-Jacobsen, D. og Wermer, A, (2001): "Systemisk supervision." I: Fokus på familien. Dissing, Ole og Laursen, Pia (2002): "Ledelse ien ny logik. Ledelsestænkninger og ledelseskompetencer.", Samfundslitteratur. Lang, P., Little, M. og Cronen, V. (2005): "Den systemisk-professionelle. Handlingsdomæner og spørgsmålet om neutralitet." I: Erhvervspsykologi. vol. 3, nr. 2, juni. Dansk psykologisk Forlag. Mortensen, Annette (2003): "Opgiv at reformere! Konsulentens anerkendende, udfordrende og kontekstændrende interview" I: Emvervspsykotogi, vol. 1, nr Noter fra undervisning i Inpraxis, Konsulentuddannelse J. Pearce, W. Barnett (2007): "Kommunikation og skabelsen af sociale verdener." Dansk Psykologisk Forlag. Pedersen, J. Hassing (Red.) (2008): "Perspektiver på supervision. En erhvervspsykologisk antologi." Dansk psykologisk Forlag Strøm, B. og Harboe, E.Q. (2006): "Fornemmelse for forandring - danske e/faringer med [otandringskommunikation." Børsens Forlag. Søholrn, T.M., Storch, J. mfl. (2006): "Ledelsesbaseret coaching." Børsens Forlag Tomrn, Karl (1992): "Interviewet son intervention: EJ hensigten at stille lineære, cirkulære, strategiske eller refleksive spørgsmål?" l: Forum, 4. Det muliges kunst - at skabe rammer, retning og mening! 77.

Domænerne og den systemiske teori

Domænerne og den systemiske teori Domænerne og den systemiske teori Upubliceret artikel af Kit Sanne Nielsen og Sune Bjørn Larsen Juli 2005 I denne artikel vil vi gøre et forsøg på at gennemgå teorien om domænerne og den systemiske teoris

Læs mere

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Vejviseren Introduktion til coaching i kollegasparring Nøglefærdigheder: Nysgerrighed og Aktiv lytning Spørgsmål der rykker Om underviseren Selvstændig

Læs mere

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes Anerkendende kommunikation og Spørgsmålstyper Undervisning i DSR. den 6 oktober 2011 Udviklingskonsulent/ projektleder Anette Nielson Arbejdsmarkedsafdelingen I Region Hovedstaden nson@glo.regionh.dk Mobil

Læs mere

Praktikvejledere ved Socialrådgiveruddannelsen

Praktikvejledere ved Socialrådgiveruddannelsen Gør tanke til handling VIA University College Praktikvejledere ved Socialrådgiveruddannelsen 1 Indholdet i dag Retningslinjer for læringssamtaler Hvad er supervision Opskrift på supervision Spørgsmålstyper

Læs mere

TRADITION OG NYBRUD HVORDAN FINDER VI BALANCEN?

TRADITION OG NYBRUD HVORDAN FINDER VI BALANCEN? TRADITION OG NYBRUD HVORDAN FINDER VI BALANCEN? TO LOGIKKER PRÆCISION ATTRAKTION DYNAMISK STRATEGIFORSTÅELSE Strategisk udvikling som noget omverdens orienteret og emergerende Strategi som noget dynamisk

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

Det uløste læringsbehov

Det uløste læringsbehov Læringsrummet et behov og en nødvendighed Hvordan kan ledere og medarbejdere i en myndighedsafdeling udvikle et læringsmiljø hvor det er muligt for medarbejderne at skabe den nødvendige arbejdsrelaterede

Læs mere

Workshop om Stressforebyggelse.

Workshop om Stressforebyggelse. Workshop om Stressforebyggelse www.stressfrihverdag.dk/forebyg-stress Plan Om de 10 værktøjer Smagsprøve på et værktøj Spørgsmål og dialog Lad os gå stille og roligt frem, Vi når det vi når Stressforebyggelsen

Læs mere

Program til dagen. Introduktion til systemisk tænkning & praksis 12.10. 2010. Copenhagen Coaching Center - Modul 1. Reinhard Stelter Ph.d.

Program til dagen. Introduktion til systemisk tænkning & praksis 12.10. 2010. Copenhagen Coaching Center - Modul 1. Reinhard Stelter Ph.d. Introduktion til systemisk tænkning & praksis Reinhard Stelter Ph.d. i psykologi Email: rstelter@ifi.ku.dk Program til dagen 09.15 Kaffe og morgenbrød 09.30 Systemet mellem stabilitet og forandring Kort

Læs mere

Netværk for fællesskabsagenter

Netværk for fællesskabsagenter Netværk for fællesskabsagenter Konsulentdag KL d.21.10.14 Jacqueline Albers Thomasen, Sund By Netværket At komme til stede lyt til musikken og: En personlig nysgerrighed Væsentlige pointer fra sidst? Noget

Læs mere

Tværfagligt samarbejde til gavn for inklusion. Hvad gør vi i praksis?

Tværfagligt samarbejde til gavn for inklusion. Hvad gør vi i praksis? Tværfagligt samarbejde til gavn for inklusion Hvad gør vi i praksis? Samtaleformer - mødeformer Fokus på enighed Fokus på forskellighed Mange historier Ingen (enkelt) historie kan indfange hele det levede

Læs mere

At udfolde fortællinger. Gennem interview

At udfolde fortællinger. Gennem interview At udfolde fortællinger Gennem interview Program 14.00 Velkommen og opfølgning på opgave fra sidst 14.20 Oplæg 15.00 Pause 15.20 Øvelse runde 1 15.55 Øvelse runde 2 16.30 Fælles opsamling 16.50 Opgave

Læs mere

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Mentorskab for ledere Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Kære mentorpar Vi ønsker med denne pjece at fortælle lidt om mentorskab og mentoring samt give jer nogle konkrete ideer

Læs mere

Anerkendende pædagogik Relationer og anerkendelse i praksis

Anerkendende pædagogik Relationer og anerkendelse i praksis Anerkendende pædagogik Relationer og anerkendelse i praksis LOS landsmøde 27. marts 2017 Først: En lille opvarmning Drøftelse to og to i 5 minutter Hvad er pædagogik? Hvad er anerkendelse? Og hvordan kan

Læs mere

De pædagogiske læreplaner for Daginstitution Bankager 2013-2014

De pædagogiske læreplaner for Daginstitution Bankager 2013-2014 Overordnet tema: Overordnede mål: Sociale kompetencer X Krop og bevægelse Almene Kompetencer Natur og naturfænomener Sproglige kompetencer Kulturelle kompetencer De overordnede mål er, at den pædagogiske

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG

Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG 1 EKSEMPEL 03 INDHOLD 04 INDLEDNING 05 SOCIALFAGLIGE OG METODISKE OPMÆRKSOMHEDSPUNKTER I DEN BØRNEFAGLIGE UNDERSØGELSE

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Samtale om undervisningen. den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker

Samtale om undervisningen. den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker Samtale om undervisningen den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker 4. november 2013 Hvorfor tale om kontekst? Påstand Alt er en del af et større system biologisk som socialt Kontekst Alting ting

Læs mere

Roskilde d. 28 marts - 2011

Roskilde d. 28 marts - 2011 Roskilde d. 28 marts - 2011 Temadag om mødeledelse for tovholdere i LP- grupper Psykolog Jens Andersen jna@ucn.dk Tlf. 21760988 Dagens program 9.00 9.15 Præsentation af program og hinanden 9.15 9.45 Arbejde

Læs mere

Der blev endvidere nedfældet i kontrakten at vi arbejder med målene:

Der blev endvidere nedfældet i kontrakten at vi arbejder med målene: Værdier i Institution Hunderup, bearbejdet i Ådalen. Sammenhæng: Vi har siden september 2006 arbejdet med udgangspunkt i Den Gode Historie for at finde frem til et fælles værdigrundlag i institutionen.

Læs mere

KOLLEGIAL SUPERVISION OG SPARRING I UNIVERSITETSUNDERVISNINGEN

KOLLEGIAL SUPERVISION OG SPARRING I UNIVERSITETSUNDERVISNINGEN KOLLEGIAL SUPERVISION OG SPARRING I UNIVERSITETSUNDERVISNINGEN Adjunktpædagogikum Modul 1 22.10.2014 Karen Wistoft, professor, Ph.d., cand.pæd. Institut for Læring Ilisimatusarfik Formål At introducere

Læs mere

Temadag om supervision Rikke Lund Ehrenreich Oktober 2017

Temadag om supervision Rikke Lund Ehrenreich Oktober 2017 Gør tanke til handling VIA University College Temadag om supervision Oktober 2017 1 Dagens program Kl. 9.00-9.10 Kl. 9.10-10.00 Kl. 10.00-10.45 Velkommen Ta en kop kaffe/the og en croissant Den refleksive

Læs mere

Gode spørgsmål forskellige typer Indledende spørgsmål: Lineære spørgsmål

Gode spørgsmål forskellige typer Indledende spørgsmål: Lineære spørgsmål Gode spørgsmål forskellige typer Alle de nedenstående spørgsmål bør du øve dig så meget i at du bliver i stand til at stille dem uden at tænke over dem. Verdens bedste sælgere stiller verdens bedste spørgsmål,

Læs mere

Vejlederens veje og vildveje. Læsevejlederen som vejleder og facilitator i samarbejdet med lærere

Vejlederens veje og vildveje. Læsevejlederen som vejleder og facilitator i samarbejdet med lærere Vejlederens veje og vildveje. Læsevejlederen som vejleder og facilitator i samarbejdet med lærere UCSJ Roskilde d.29.10.15 Vibeke Petersen, aut.psykolog, www.vibekepetersen.dk Mål med oplægget At tydeliggøre

Læs mere

Facilitering af grupper

Facilitering af grupper Facilitering af grupper Schoug Psykologi & Pædagogik D. 11. marts 2015 UDVIKLING OG FORANDRING Gå efter guldet (30 min) 1. Beskriv en dag eller en situation, hvor du virkelig følte du gjorde en god indsats;

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at

Læs mere

Den kollegiale omsorgssamtale

Den kollegiale omsorgssamtale Af Birgitte Wärn Den kollegiale omsorgssamtale - hvordan tager man en samtale med en stressramt kollega? Jeg vidste jo egentlig godt, at han havde det skidt jeg vidste bare ikke, hvad jeg skulle gøre eller

Læs mere

Janne Risager Jensen DialogForumTeam på

Janne Risager Jensen DialogForumTeam på Janne Risager Jensen DialogForumTeam på DFT`S METODER På Selandia har vi tre DFT: Målet er supervision og faglig sparring gennem håndtering af konkrete problemstillinger om elever eller grupper af elever.

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Frisættende Ledelse og Fair Proces

Frisættende Ledelse og Fair Proces Frisættende Ledelse og Fair Proces Temadag for arbejdsmiljøgrupperne i Område Øst for Grenåvej v/timo Klindt Bohni og Lykke mose Perspektivgruppen ApS Udvikling af samarbejde, fx kollegial sparring og

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Velkommen til 2. undervisningsdag

Velkommen til 2. undervisningsdag Velkommen til 2. undervisningsdag Tættere på elevers læring Et kompetenceudviklingsforløb for skoleledere i Kolding/Haderslev Fredag d. 20. marts 2014 https://ucc.dk/konsulentydelser/ledelse/skolelederforeningentaettere-paa-elevernes-laering

Læs mere

LEADING. Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd.

LEADING. Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd. LEADING Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd. HAR DU TALENT FOR AT UDVIKLE TALENT? DU SKAL SE DET, DER

Læs mere

Velkommen. Hvad er din kommunikative styrke?

Velkommen. Hvad er din kommunikative styrke? Velkommen Hvad er din kommunikative styrke? Dagens program Opgaven til i dag - Abillityspotting Lise Tingleff Domæneteori Se domænerne i spil Kommunikation Positionering Grafisk facilitering Evaluering

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

Arbejdsdag med ressourcepædagogerne Svendborg Kommune

Arbejdsdag med ressourcepædagogerne Svendborg Kommune Arbejdsdag med ressourcepædagogerne Svendborg Kommune Kommunikation der flytter andre, så de kan.. Torsdag den 17. september 2015 Jesper Loehr-Petersen, MacMann Berg. 1 Sådan er dagen tænkt.. Kommunikative

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Coaching om lytteniveauer og spørgsmålstyper

Coaching om lytteniveauer og spørgsmålstyper Coaching om lytteniveauer og spørgsmålstyper Mette Pryds, kursus for vejledere modul 2, Roskilde oktober 2012 Er det overhovedet noget nyt? Coaching Homer omtaler i Odysseen den kloge gamle mand, Mentor,

Læs mere

Workshop Decemberkonference 6. december del, kl

Workshop Decemberkonference 6. december del, kl Workshop Decemberkonference 6. december 2012 1. del, kl. 10.00 11.30 Gør din forening fri af rutiner og vanetænkning! Processer og metoder til forandring i foreningslivet Anders E. Jacobsen, Center for

Læs mere

At positionere sig som vejleder

At positionere sig som vejleder At positionere sig som vejleder At udvide feltet af mulige historier Dagens Program 14.00: Velkommen og opfølgning på opgave fra sidst 14.30: Oplæg At udvide feltet af mulige historier med øvelser undervejs.

Læs mere

Storytelling ude fra ind eller inde fra ud Storytelling i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv

Storytelling ude fra ind eller inde fra ud Storytelling i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv Storytelling ude fra ind eller inde fra ud Storytelling i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv Ole Dissing og Pia Laursen Nærmere en komplementær vinkel på storytelling Igennem de senere år

Læs mere

Der er 3 niveauer for lytning:

Der er 3 niveauer for lytning: Aktiv lytning Aktiv lytning betyder at du som coach har evnen til at lytte på et dybere niveau. Du opøver evnen til at lytte til det der ligger bag ved det, der bliver sagt eller det der ikke bliver sagt.

Læs mere

Portfolio og formativ evaluering i matematikundervisningen

Portfolio og formativ evaluering i matematikundervisningen Projekttitel: Portfolio og formativ evaluering i matematikundervisningen Ansøgning om ressourcer til kompetenceudvikling inden for formativ evaluering i matematik undervisningen. Dette er en ansøgning

Læs mere

Systemisk metode - et stærkt perspektiv på forandringer og samtaler

Systemisk metode - et stærkt perspektiv på forandringer og samtaler Systemisk metode - et stærkt perspektiv på forandringer og samtaler 11.02.11 Systemisk teori og metode kan bruges til at forstå, hvordan organisationer fungerer, herunder forandringer, relationer, kommunikation,

Læs mere

Projekt Styrket indsats til forebyggelse af vold på botilbud og forsorgshjem

Projekt Styrket indsats til forebyggelse af vold på botilbud og forsorgshjem Coachingguide Projekt Styrket indsats til forebyggelse af vold på botilbud og forsorgshjem Denne coachingguide er lavet til dig, der deltager i triaden fra din arbejdsplads i projekt Styrket indsats til

Læs mere

SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN

SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN PRÆSENTATION AF DE VIGTIGSTE POINTER FRA KONFERENCEN FOR LEDERE OG MELLEMLEDERE PÅ KOLDKÆRGÅRD TORSDAG DEN 15. MARTS 2016 2 Udgiver Socialpædagogerne Østjylland Oplag 300

Læs mere

SYSTEMTEORI. Grundlæggende tankegange i SPU arbejdet SYSTEMTEORI

SYSTEMTEORI. Grundlæggende tankegange i SPU arbejdet SYSTEMTEORI SPU Grundlæggende tankegange i SPU arbejdet 1 Miniudgave... af, hvad systemteori handler om. Miniudgaven beskriver nogle nøglebegreber indenfor systemisk tænkning og praksis til brug for skoler, fritidshjem

Læs mere

De 5 positioner. Af Birgitte Nortvig, November

De 5 positioner. Af Birgitte Nortvig, November De 5 positioner Af Birgitte Nortvig, November 2015 1 Indholdsfortegnelse 1. EVNEN TIL AT POSITIONERE SIG HEN MOD DET VÆSENTLIGE... 3 2. EKSPERT-POSITIONEN... 4 3. POSITIONEN SOM FAGLIG FORMIDLER... 5 4.

Læs mere

Paradokset med metoder i mødet med brugeren

Paradokset med metoder i mødet med brugeren STOF nr. 12, 2008 Paradokset med metoder i mødet med brugeren Hvis behandleren er mere optaget af metoden end af personen, kan det forhindre det gode møde. AF CHRISTIAN SOLHOLT Hash- og kokainprojektet

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Kommunikation og samarbejde

Kommunikation og samarbejde Kommunikation og samarbejde i professionelle relationer Mads Hermansen, Ole Løw og Vibeke Petersen Mads Hermansen Ole Løw Vibeke Petersen Kommunikation og samarbejde i professionelle relationer Kommunikation

Læs mere

Gratis coaching kursus for frivillige ildsjæle og personale i undervisningssektoren

Gratis coaching kursus for frivillige ildsjæle og personale i undervisningssektoren Gratis coaching kursus for frivillige ildsjæle og personale i undervisningssektoren Kurset er datofastsat således: Endelig tilmelding: 1. juli 2013 til Martin Brolin på email: martin.b.brolin@hotmail.com.

Læs mere

Giv feedback. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation

Giv feedback. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation 3 Giv feedback Regionshuset Viborg Koncern Kommunikation Indhold Forord... 3 Lær at give fedback... 4 Konstruktiv feedback... 5 Konstruktiv feedback i praksis... 6 Selv iagttagelserne er komplicerede...

Læs mere

PROCESKONSULENT- UDDANNELSEN WWW.ATTRACTOR.DK/PROCES

PROCESKONSULENT- UDDANNELSEN WWW.ATTRACTOR.DK/PROCES PROCESKONSULENT- UDDANNELSEN KOM PÅ DANMARKS MEST EFTERTRAGTEDE UDDANNELSE SOM PROCESKONSULENT. HER FÅR DU VIDEN OG INDSIGT, DER ER SKRÆDDERSYET TIL ARBEJDET MED PROCESSER I ORGANISATIONER AF EN HVER ART.

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø

Psykisk arbejdsmiljø Psykisk arbejdsmiljø TEMAER i psykisk arbejdsmiljø Arbejdstilrettelæggelse Arbejdets indhold Kvalifikationer Selvstyring og medindflydelse Kollegiale relationer Ledelsesrelationer De seks guldkorn Indflydelse

Læs mere

Aktivitetsskema: Se nedenstående aktivitetsskema for eksempler på aktiviteter.

Aktivitetsskema: Se nedenstående aktivitetsskema for eksempler på aktiviteter. Didaktikopgave 7. semester 2011 Vi har valgt at bruge Hiim og Hippes didaktiske relationsmodel 1 som baggrund for vores planlægning af et to- dages inspirationskursus for ledere og medarbejdere. Kursets

Læs mere

Hold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører:

Hold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører: Ledelse af borger og patientforløb på tværs af sektorer Et lederudviklingsforløb for ledere i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune og ved Aarhus Universitetshospital Hold 1, 2014 LOGBOG Denne logbog tilhører:

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Susanne Teglkamp Ledergruppen

Susanne Teglkamp Ledergruppen Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt LEDERGRUPPEN det dynamiske omdrejningspunkt Copyright 2013 Susanne Teglkamp All

Læs mere

Lidt om mig Rummelighed - Inklusion Anerkendelse At se, høre, tale med og forsøge at forstå den enkelte elev At se muligheder i stedet for

Lidt om mig Rummelighed - Inklusion Anerkendelse At se, høre, tale med og forsøge at forstå den enkelte elev At se muligheder i stedet for Lidt om mig Rummelighed - Inklusion Anerkendelse At se, høre, tale med og forsøge at forstå den enkelte elev At se muligheder i stedet for begrænsninger Skolen Sputnik Blev igangsat i 1998 af Indre Nørrebro

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

Villa Venire Biblioteket. Af Heidi Sørensen og Louise Odgaard, Praktikanter hos Villa Venire A/S. KAN et. - Sat på spidsen i Simulatorhallen

Villa Venire Biblioteket. Af Heidi Sørensen og Louise Odgaard, Praktikanter hos Villa Venire A/S. KAN et. - Sat på spidsen i Simulatorhallen Af Heidi Sørensen og Louise Odgaard, Praktikanter hos Villa Venire A/S KAN et - Sat på spidsen i Simulatorhallen 1 Artiklen udspringer af en intern nysgerrighed og fascination af simulatorhallen som et

Læs mere

Forældreperspektiv på Folkeskolereformen

Forældreperspektiv på Folkeskolereformen Forældreperspektiv på Folkeskolereformen Oplæg v/ personalemøde på Hareskov Skole d. 23. januar 2014 Tak fordi jeg måtte komme jeg har glædet mig rigtig meget til at få mulighed for at stå her i dag. Det

Læs mere

REFERAT AF KURSUSDAG DEN 27/9 2008

REFERAT AF KURSUSDAG DEN 27/9 2008 REFERAT AF KURSUSDAG DEN 27/9 2008 Kursus om: Professionelt forældresamarbejde med underviser Kurt Rasmussen Den 27. september 2008 på Vandrehjemmet i Slagelse fra kl. 8:30-16:00 Referat af dagen: Dette

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Fokus på tværfagligt samarbejde. Årsdag i DMCG-PAL Dorit Simonsen Hospiceleder Hospice Djursland

Fokus på tværfagligt samarbejde. Årsdag i DMCG-PAL Dorit Simonsen Hospiceleder Hospice Djursland Fokus på tværfagligt samarbejde Årsdag i DMCG-PAL 2016 Dorit Simonsen Hospiceleder Hospice Djursland En af livets hemmeligheder er at gøre snublesten til trædesten Amerikansk ordsprog At gøre det som før

Læs mere

Kort til handling Psykisk arbejdsmiljø i sygeplejen

Kort til handling Psykisk arbejdsmiljø i sygeplejen Kort til handling Psykisk arbejdsmiljø i sygeplejen Dialogkortene De 12 kort i værktøjet beskriver de 12 dimensioner i det psykiske arbejdsmiljø, som er nærmere beskrevet i hæftet. Spørgsmål til inspiration

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af bl.a. RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune - forventninger til en kommende leder En tilbagemelding til brug for forvaltning, ansættelsesudvalg og ansøgere til stillingen.

Læs mere

Dialog Forum Team Nurten,Laila og Janne

Dialog Forum Team Nurten,Laila og Janne Dialog Forum Team Nurten,Laila og Janne Selandia CEU Bredahlsgade 1 4200 Slagelse, telefon 58 56 70 00, www.selandia-ceu.dk Muligheder med mere DFT på Selandia Tre DFT på EUD Et på gymnasierne (HHX-HTX)

Læs mere

At positionere sig som vejleder. Vejlederuddannelsen, Skole- og dagtilbudsafdelingen, 2013-2014. Dagens program

At positionere sig som vejleder. Vejlederuddannelsen, Skole- og dagtilbudsafdelingen, 2013-2014. Dagens program At positionere sig som vejleder Vejlederuddannelsen, Skole- og dagtilbudsafdelingen, 2013-2014 Dagens program 14.00: Velkommen og opfølgning på opgave fra sidst 14.20: Oplæg om diskurs og positionering

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende

Læs mere

Sundhedspædagogik - viden og værdier

Sundhedspædagogik - viden og værdier Sundhedspædagogik - viden og værdier EPOS LÆRERKONFERENCE 26.01.2011 LEKTOR, PH.D. KAREN WISTOFT DANMARKS PÆDAGOGISKE UNIVERSITETSSKOLE, AU Forelæsningens indhold I. Viden og værdier hvorfor det? II. III.

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Velkommen. Observationer som kvalitetsudvikling" Udviklingsforløb i Hørsholm Kommune

Velkommen. Observationer som kvalitetsudvikling Udviklingsforløb i Hørsholm Kommune Velkommen Observationer som kvalitetsudvikling" Udviklingsforløb i Hørsholm Kommune https://ucc.dk/konsulentydelser/skraeddersyedeforloeb/materialer-til-forloeb/hoersholm-kommune/ Den gode undervisning

Læs mere

Social kapital & Den attraktive organisation

Social kapital & Den attraktive organisation Social kapital & Den attraktive organisation Dagens vigtigste budskaber Ledelsesmæssige udfordringer kan ikke løses med det der skabte dem - brug for nyt mindset for ledelse Ledelse handler om skabe resultater

Læs mere

Dilemmaer i den psykiatriske hverdag Sprog, patientidentiteter og brugerinddragelse. Agnes Ringer

Dilemmaer i den psykiatriske hverdag Sprog, patientidentiteter og brugerinddragelse. Agnes Ringer Dilemmaer i den psykiatriske hverdag Sprog, patientidentiteter og brugerinddragelse Agnes Ringer Disposition Om projektet Teoretisk tilgang og design De tre artikler 2 temaer a) Effektivitetsidealer og

Læs mere

Samlet Miniordbog. Forklaringer af vigtige begreber

Samlet Miniordbog. Forklaringer af vigtige begreber Samlet Miniordbog Forklaringer af vigtige begreber Hos AttractorKurser er ord vigtige. Vores tekster og kursuslokaler er fyldt med ord og begreber fra de teorier, vi arbejder med i forhold til mennesker

Læs mere

Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere

Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Skab resultater med større power og personlig gennemslagskraft Personlig gennemslagskraft styrker dine forhandlinger

Læs mere

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste:

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson og ansvarlig for at der

Læs mere

Find værdierne og prioriteringer i dit liv

Find værdierne og prioriteringer i dit liv værdierne og prioriteringer familie karriere oplevelser tryghed frihed nærvær venskaber kærlighed fritid balance - og skab det liv du drømmer om Værktøjet er udarbejdet af Institut for krisehåndtering

Læs mere

Mere om at give og modtage feedback

Mere om at give og modtage feedback Mere om at give og modtage feedback Der synes bred enighed om principperne for god feedback. Jeg har i 2006 formuleret en række principper her: http://www.lederweb.dk/personale/coaching/artikel/79522/at

Læs mere

Ledelse af dagtilbud Ledelsesmæssige udfordringer og kompetenceudvikling

Ledelse af dagtilbud Ledelsesmæssige udfordringer og kompetenceudvikling Ledelse af dagtilbud 2017 Ledelsesmæssige udfordringer og kompetenceudvikling Indhold Om undersøgelsen Side 3 Hovedkonklusioner Side 4 På tværs af de syv ledelsestemaer Side 5 Behov for kompetenceudvikling

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Coaching kursus med Michael Frost specielt for frivillige ildsjæle

Coaching kursus med Michael Frost specielt for frivillige ildsjæle Coaching kursus med Michael Frost specielt for frivillige ildsjæle Kurset er datofastsat således: Endelig tilmelding: Senest 30. juni 2014 til Martin Brolin på email: martin.b.brolin@hotmail.com. Modul

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Hvad er coaching? - og hvad er coaching ikke

Hvad er coaching? - og hvad er coaching ikke Hvad er coaching? - og hvad er coaching ikke Giv en mand en fisk, og han bliver mæt én dag. Lær ham at fiske, og han kan klare sig selv hele livet Kun Fu Tze Coaching - definitionen Coaching er at hjælpe

Læs mere

Guide for mentorer. Mentorordningen på Biologisk Institut

Guide for mentorer. Mentorordningen på Biologisk Institut Guide for mentorer Mentorordningen på Biologisk Institut 1 Kære mentor! Du sidder nu med en Guide for mentorer, som gerne skulle give dig et godt overblik over, og forståelse af, mentorordningen på Biologisk

Læs mere

At sætte bevægelse i en organisation. - 3 vektorer, der gør en forskel

At sætte bevægelse i en organisation. - 3 vektorer, der gør en forskel At sætte bevægelse i en organisation - 3 vektorer, der gør en forskel Af Christoffer Rude, Arbejdstilsynet juni 2009 Kan systemteori levere praktiske og konstruktive værktøjer til det komplekse kommunikationsarbejde?

Læs mere

Sundhedsfaglig supervision i tværfaglige teams

Sundhedsfaglig supervision i tværfaglige teams 1 Af Rikke Kjær Jensen. Sundhedsfaglig supervision i tværfaglige teams - med fortællingen om det rådne æg Sundhedsfaglige supervisorer, som går i gang med at supervisere tværfaglige teams, kan hente relevante

Læs mere

Dag 3. Modul 3. Aarhus Coaching

Dag 3. Modul 3. Aarhus Coaching Dag 3 Modul 3 1 Udvidet feedback Som feedbacker har man: Styr på tiden Fokus på kropssprog Fokus på anvendelse af den pågældende model 2 Coachen som gamemaster W. Barnett Pearce Gamemasterens dobbelte

Læs mere

Indledning. Hvordan kan du som socialrådgiver være både myndighed, ekspert, hjælper, motivator og procesansvarlig?

Indledning. Hvordan kan du som socialrådgiver være både myndighed, ekspert, hjælper, motivator og procesansvarlig? Indledning Hvordan kan du som socialrådgiver være både myndighed, ekspert, hjælper, motivator og procesansvarlig? Denne bog giver dig indsigt i, hvordan du kan skifte mellem alle rollerne og samtidig bevare

Læs mere

Marte Meo metoden anvendt i en pårørendegruppe til demente.

Marte Meo metoden anvendt i en pårørendegruppe til demente. Marte Meo metoden anvendt i en pårørendegruppe til demente. På et møde for pårørende blev der stillet følgende spørgsmål: Når vi besøger vores nære på plejehjemmet, er det for at glæde dem og se hvordan

Læs mere

TOVHOLDER GUIDE BEDRE TIL ORD, TAL OG IT

TOVHOLDER GUIDE BEDRE TIL ORD, TAL OG IT TOVHOLDER GUIDE BEDRE TIL ORD, TAL OG IT INTRODUKTION TIL GUIDEN Din kommune er blevet udvalgt til at være med i projektet Bedre til ord, tal og IT. Du får denne guide, fordi du har en bærende rolle i

Læs mere

- en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU.

- en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU. - en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU. Socialrådgiver, Supervisor, Cand.scient.soc, Ph.d. i socialt arbejde. Ansat som lektor i socialt arbejde

Læs mere