Hvor er vejen til millionerne i velf"rdsteknologien? &#*%1*=#B&#*%24*%1$%($<$$#%40%'&5,3/#%&#$%.4*&BD(3#%FMN> #*-5#*58

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Hvor er vejen til millionerne i velf"rdsteknologien? &#*%1*=#B&#*%24*%1$%($<$$#%40%'&5,3/#%&#$%.4*&BD(3#%FMN> #*-5#*58"

Transkript

1 S Casestory: Hvor er vejen til millionerne i velf"rdsteknologien? &#*%1*=#B&#*%24*%1$%($<$$#%40%'&5,3/#%&#$%.4*&BD(3#%FMN> #*-5#*58 S%5,*3(4+-#&#*%2*1%&#.%.4*&BD(3#%FMN>3/D.0#%(1$$#%(,0% (4+%#$%34/4((1/$%5;3($+1*3#&%24*%&1.(3#%5,*3(4+-#> &#*8%"#$%=/#5%#.%$'*:%&#*%2<*$#%&#+%5,&$%4+3*,.0%40%(4+% 015%.D%#*3#.&#/(#%40%3/1*#%1.5,(.,.0#*%6):%-54*%5#B#.%,%-5#*$%21/&%,33#%0)*%-#.8%Y54*&1.%46/#5#&#%F.$#//,0#.$% > *#/(#%12%(6<*0(+)/#.#P%9*%&#*%#$%+1*3#&%24*%4(%4+3*,.0% 5#/2;*&($#3.4/40,Z%Y54*%($4*$%#*%&#$%40%-54*%/,00#*%&#$Z a,3,%a,74/1(%b*,04*,4'%-1*%0*;(3#%1.#*%w%&#$%12(/<*#*%.15.#$%-'*$,0$%w%+#.%&#*%#*%,33#%+#0#$%0*;(3%(4/%40% #2$#*/1&#*%($<5*#0.#.%40%&#.%.45#+=#*0*)%-,++#/% '&#.24*%40%0)*%,.&#.24*%-4(%G.%12%a4*&BD//1.&(%(+)%,.> a,3,%$10#*%,+4&%40%5,(#*%*'.&$%,%f.$#//,0#.$%?d($#+(% -D00#/,0#%/431/#*%+#&%'&(,0$%$,/%O1*,10#*%RB4*&8%Y1.% #*%G.%12%($,2$#*.#%40%1&+,.,($*#*#.&#%&,*#3$<*%24*%F.$#/> /,0#.$%?D($#+(8%F.$#//,0#.$%?D($#+(%-1*%(1++#.%+#&% `%1.&*#%5,*3(4+-#&#*%&#/$10#$%,%#$%,.$#.(,5$%24*/<=%&#*% (31/%12&;33#%5#B#.%,.&%$,/%5;3($+1*3#&#$%24*%5#/2;*&(>% 40%('.&-#&($#3.4/40,8%R4*/<=#$%#*%=/#5#$%,5;*3(1$%40% 1**1.0#*#$%12%K*1,.(K'(,.#((%>%F]N%a4*$-%"#.+1*38% K*1,.(K'(,.#((%#*%#$%()31/&$%#*-5#*5(3/D.0#,.,$,1$,5:% O)/#$%-1*%5;*#$%1$%($D*3#%.#$5;*3#$%=/1.&$%5,*3(4+> -#&#*.#%40%1*=#B&#%243'(#*#$%6)%1$%2)%(D./,00B4*$%&#% +'/,0-#&#*%40%=1**,#*#*%&#*%#*%,%+1*3#&#$%24*%('.&-#&(>% '&6#0#$%(4+%#$%5;3($+1*3#&%&#*%='*&#%/,00#%04&$% 24*%&1.(3%#*-5#*5(/,58%O#.%0<*%&#$%.'%40()%&#$Z%9*%&#$% =1*#%1$%0)%,%01.0%+#&%1$%&D*3#%+1*3#&#$%40%($1*$#%(,.% 2*#+$,&#.(%=#-45%24*%('.&-#&(>%40%5#/2;*&(D&#/(#*%>%()% 1'$4+1$,(3%)=.#%(,0%24*%G.Z% Nyt marked stiller krav om ny viden F.$#//,0#.$%?D($#+(%/#5#*#*%(42$Q1*#%$,/%1'$4+1$,(#*,.0(>% 40%($D*,.0((D($#+#*%$,/%,.&'($*,#/%1.5#.&#/(#%40%-1*% 5;*#$%G.%12%,.,$,1$,5$10#*.#%$,/%%5,*3(4+-#&(.#$5;*3#$% 24*%,.$#//,0#.$%/40,($,3%(4+%.'%&*,5#(%,%*#0,%12%K*1,.(K'(,>.#((8 VF.$#//,0#.$%?D($#+(%#*%#.%/,//#%5,*3(4+-#&%40%5,%#*%&D=$% 04&$%.#$5;*3:%&1%#.(%#0#.%4621$$#/(#%12%+1*3#&#$%40% 4+5#*&#.#.%04&$%31.%=/,5#%1/$%24*%#.($*#.0#$:%-5,(%+1.% #*%1/#.#%W%+1.%2)*%(,+6#/$-#.%,33#%&#.%=*#&&#%,%(,.% markedsfæste omkring velfærdsteknologi er klart øget

2 c,.&(,0$%(4+%#*%.<&5#.&,08%f(;*%,33#%-5,(%+1.%5,/% =#0,5#%(,0%,.&%,%#$%.D$%+1*3#&8V "#*%#*%,%<B#=/,33#$%#$%#3($*#+$%243'(%6)%$#3.4/4> 0,#*%40%/<(.,.0#*%&#*%31.%=,&*10#%$,/%/<(.,.0#.% 12%&#$%&,/#++1%5,%(4+%(1+2'.&%($)*%45#*24*P%5,% > 2;*&(D&#/(#*:%+#.%&#*%#*%2;**#%-;.&#*%40%*#(> (4'*7#*%$,/%1$%/<2$#%46015#.8%"#$%#*%#.%'&24*&*,.0% -54*,%,.$#//,0#.$%/40,($,3%40%46$,+#*,.0(/<(.,.0#*% =<*%-15#%#.%7#.$*1/%6/1&(8 Vejen ind til velf"rdsteknologien, er den der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dV a,3,%b*,04*,4'%#*%40()%3/1*%,%+;/#$%4+%-51&%-1.% -15&#%12%24*5#.$.,.0#*%$,/%24*/<=#$P V"#$%#*%#.%'&24*&*,.0%1$%-).&$#*#%34+6/#3(,$#$% 40%5,%*,(,3#*#*%,33#%1$%(#%*,0$,0$%,%24*-4/&%$,/%+1*3#> &#$%40%&#%$#3.,(3#%/<(.,.0#*%5,%(31/%/#5#*#8%e#0% (D.#(%&#$$#%24*/<=%-1*%5;*#$%(6;.&#.&#%24*&,% 5,%-1*%5;*#$%S%5,*3(4+-#&#*:%&#*%(1++#.%(3'//#% $#0.#%#$%2;//#(%*41&+16%24*%-54*&1.%5,%()%5#B#.% 2*#+%40%-5,/3#%=1**,#*#*%5,%3'..#%(#%W%40%,33#% > 5;*3#$%>%+#&%#.%2;//#(%,.&(1$(%40%6)%#$%.#'$*1/$% 0*'.&/10%>%3'..#%(31=#%#$%2'.&1+#.$%24*%2*#+$,> &,0$%(1+1*=#B&#8% "#$%#*%(6;.&#.&#%4+%5,%31.%/<2$#%&#.%46015#% 40%4+%5,%.'%(#*%+#*#%#.(%6)%+1*3#&#$%24*%('.&> -#&(>%40%5#/2;*&($#3.4/40,%.'%-54*%5,%-1*%#$% 2;//#(%*41&+168%"#$%5,/%5,(#%(,08%R4*%+,0%#*%&#*%,.0#.%$5,5/%4+%1$%5,%.<&5#.&,05,(%+)%(1+1*=#B> &#%24*%1$%2)%#$%+#*#%($1=,/$%24&2;($#8V Et landskab for Sundheds! og velf"rds! teknologi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fF.$#//,0#.$%?D($#+(f%+)(3#%,33#%5,//#%$;.3#% 6)%1$%,.&&*10#8%R4*%#3(#+6#/%-1*%5,%5,1%,.&/;0% 2*1%#3($#*.#%2)#$%#$%,.&0)#.&#%,.&=/,3%,%-54*&1.% 6*4B#3$#*,.0#.%12%('6#*>(D0#-'(#$%,%?3#B=D%#*% 24*/<=#$%40%-54*&1.%'&='&(>%40%/#5#*1.&<*($*1> $#0,#*.#%(#*%'&%$,/%1$%24*+#%(,08%"#$%*41&+16% 5,//#%5,%.43%(#/5%-15#%(5;*$%5#&%1$%$#0.#8V%(,0#*% a,3,8 Bedre kommunikation er f%rste gevinst R4*/<=#$%#*%=/#5#$%12(/'$$#$%+#&:%1$%-5#*%5,*3> (4+-#&%-1*%'&1*=#B&#$%#.%24**#$.,.0(6/1.:%-54*% *41&+166#$%24*%('.&-#&(>%40%5#/2;*&($#3.4/40,% B4%()%-1*%(3'//#$%($)%(,.%6*<5#%,%(,$%+<&#%+#&% 5,*3#/,0-#&#.8%O#.%1/#.#%5#B#.%-#*$,/%-1*%5;*#$% /;*#*,08%a,3,%b*,04*,4'%34.3/'&#*#*P V"#$%-1*%B4%5;*#$%#.%2'/&($;.&,0%($D*#$%6*47#(% 5,%-1*%5;*#$%,0#..#+%,.&$,/%.'8%"#*%-1*%5;*#$% (D./,0#%6*4&'3$#*%#2$#*%-5#*%Q4*3(-46%40%&#$%#*% +4$,5#*#.&#:%+#.%40()%#.%.<&5#.&,0%24*'&(;$>.,.0%24*%1$%5,%31.%=*'0#%*#('/$1$#*.#%#2$#*2</0#.> &#8%e#0%(#*%B4%#.%7-1.7#%24*%1$%5,%-4(%F.$#//,0#.$%?D($#+(%31.%2)%#.%/1.0$%=#&*#%34++'.,31$,4.%,.$#*.$%40%#3($#*.$%4+3*,.0%54*#(%($*1$#0,(3#% *#$.,.0%W%+)(3#%31.%B#0%#.&&1%2)%&#%+#*#%$#3>.,(3%+4$,5#*#&#%%f.<*&#*f%$,/%1$%,.$#*#((#*#%(,0%24*% 54*#(%24**#$.,.0('&5,3/,.0dV%0*,.#*%a,3,8% F.$#//,0#.$%?D($#+(%#*%#$%6*4B#3$>%40%34.('/#.$> >.,.0#*:%&#*%/,00#*%,%3*D&(2#/$#$%+#//#+%*4=4$>$#3>.4/40,%40%,$>(D($#+#*%,.&#.24*%,(;*%I%+1*3#&#*P% F.&'($*,#/%1'$4+1$,4.%H%/40,($,3g%?'.&-#&g%9.#*0,% H%24*(D.,.08% F.$#//,0#.$%?D($#+(%/#5#*#*%,.$#//,0#.$#%/<(.,.0#*% $,/%($D*,.0:%&1$146(1+/,.0%40%5,('1/,(#*,.0%$,/% 28#3(8%64($(4*$#*,.0:%1'$4+1$,(3%/10#*($D*,.0%#//#*% /1.7#*#%$,/3.D$$#$8% YB#++#(,&#P%QQQ8,.$#//,0#.$(D($#+(8&3% M4.$13$6#*(4.P%a,3,%a,74/1(%b*,04*,4':%..0h,.$#//,0#.$(D($#+(8&3%i%`j!j%!!`X

3 kj Casestory: Der er ingen garanti for at ramme rigtigt igen( bare fordi man ramte rigtigt f%rste gang GateHouse A/S ved at det er risikofyldt at være en mindre, dansk teknologivirksomhed. GateHouse har med succes placeret sig solidt i værdikæden omkring satellitkommunikationsudstyr ved at lave noget af verdens bedste protokol-software. Men som projektudviklende teknologivirksomhed kender GateHouse alle de risici der er forbundet med at skulle vælge projekter og teknologier. GateHouse har sammen med 7 andre logistikvirksomhed tegnet et roadmap for adgangen til markedet for Sundheds- og Velfærdsteknologi. Hvis der er et marked, hvordan ser det så ud? Og hvilke teknologier og projekter skal man som virksomhed satse på, hvis man skal trænge igennem? I denne case giver Kresten Tang Andersen, der er forretningsudvikler hos GateHouse, sine bud på hvad især teknologi-virksomheder kan tage op af værktøjskassen Technology Roadmapping til at foretage bedre og mere sikre valg af projekter og teknologier. Succes med satellitter O1.0#%5,*3(4+-#&#*%0<*%(,0%&#.%#*21*,.0:%1$%&#$%#*% *,0$,0%(5;*$%1$%5'*&#*#%(,.%,.&(1$(%6)%#$%0,5#.$%+1*3#&%,%24*-4/&%$,/%&#%$#3.4/40,#*%+1.%*)&#*%45#*8%9.%#*21*,.0% b1$#y4'(#%40()%-1*%1.&#/%,p Vb1$#Y4'(#%#*%B4%6)%04&$%40%4.&$%#.%6*;0#$%12%(,.% -,($4*,38%"1%+1.%,%(,.%$,&%$40%#.%=#(/'$.,.0%4+%1$%(1$(#% 6)%6*4$434/(42$Q1*#%$,/%(1$#//,$34++'.,31$,4.('&($D*%()% > *,.0%,%5;*&,3;&#.:%(4+%+1.%(,&#.%-1*%3'..#$%'&=D0> 0#8%O#.%&#$%51*%40()%#.%=#(/'$.,.0:%&#*%=/#5%$10#$%12% 2):%5,(,4.;*#%40%-1.&/#3*12$,0#%6#*(4.#*8%O1*3#&#$%51*% *#/1$,5%/,//#%+#&%2)%(6,//#*#%40%5;*&,3;&#*.#%51*%($1&,0% '.&#*%46=D0.,.08%F%&10%#*%=#$,.0#/(#*.#%1.&#*/#&#(8% Y5,(%b1$#Y4'(#%2T%5,/%#$1=/#*#%(,0%,.&#.24*%?'.&-#&(>% 40%5#/2;*&($#3.4/40,%#*%5,%.<&$%$,/%1$%0)%1.&#*/#&#(%$,/% 5;*3(8%O1*3#&#$%#*%1.&#*/#&#(:%5;*&,3;&#*.#%/,00#*% 6)%3*D&(%40%$5;*(%40%,.$#*#((#.$#*.#%#*%+1.0#%40%-1*% 42$#%+4&($*,&#.&#%,.$#*#((#*8?)%(#/54+%+1.%*1+$#%*,0$,0%(,&($#%#//#*%24**,0#%01.0:% ()%#*%&#$%,33#%0,5#$%1$%+1.%0<*%&#$%,0#.8V%(,0#*%M*#($#.% V"#%(4/,&#%3#*.#34+6#$#.7#*%(4+%b1$#Y4'(#%=#(,&> &#*%4+3*,.0%(42$Q1*#'&5,3/,.0%0#.#*#/$:%$*173,.0%40% 45#*5)0.,.0%-1*%+1.%5,1%I\j%0*1&#*(%(4.&#*,.0#*%(74> 6#$%+4&%#.%*;33#%24*(3#//,0#%&4+;.#*8%C2$#%#*%=#-4> *,(3>+1.10#+#.$%0,5#*%*,0$,0%04&%+#.,.0%(1++#.%+#&%,.$#//,0#.$%45#*5)0.,.0%12%,.2*1($*'3$'*%()(4+%6,6#/,.#(% #//#*%-15>5,.&+<//#*:%-54*%b1$#Y4'(#%31.%=,&*10#%+#&% (6;.&#.&#%/<(.,.0#*8%O#.%5,%-1*%,33#%1/$,&%&#$%2'/&#% konstatere at vi ikke har en kinamands chan- -

4 kk 45#*=/,3%45#*%1//#%+1*3#&(+#31.,(+#*.#8%C2$#% *1.04*&.#*%5,%$#3.4/40,5,*3(4+-#&#*%&#%$#3.,> (3#%1*0'+#.$#*%<5#*($%40%&#%+1*3#&(+;((,0#%,%='.&#.8%Y#*%3'..#%5,%12%40%$,/%04&$%=*'0#%#.% +#*#%5#/12=1/1.7#*#$%1*0'+#.$>5;0$.,.08V%24*$> Hurtigere og bedre beslutninger? 7-1.7#%24*%b1$#Y4'(#%$,/%&#/(%1$%2)%#.%-'*$,0% (4.&#*,.0%12%#$%64$#.$,#/$%+1*3#&%40%&#/(%$,/%1$%2)% +#$4&#.%N#7-.4/40D%A41&+166,.0%$;$$#*#%6)8 34.($1$#*#%1$%5,%,33#%-1*%#.%3,.1+1.&(%7-1.7#l% ^&24*&*,.0#.%#*%B4%1$%2)%#.%#22#3$,5%(71..,.0%46% 1$%($):%()%5,%/1.0$%$,&/,0#*#%40%'&#.%1/$%24*%($4*#% (31/%0)8%m.(3#%(7#.1*,#$%24*%4(%#*:%1$%5,%3'..#%2)% #.%+#$4&#%40%6*47#(%&#*%6)%kJ%&10#%#//#*%#.% +).#&%31.%2*4.$>/41&#%54*#(%=#(/'$.,.0(6*47#(% +#&%3*,$,(3#%61*1+#$*#:%()%5,%31.%$10#%#.%=#> (/'$.,.0%4+%1$%3<*#%#//#*%#B8V _*;7,(%&#..#%'&24*&*,.0%&#/#*%b1$#Y4'(#%+#&% +1.0#%1.&*#%(+)%40%+#//#+($4*#%5,*3(4+-#> &#*:%&#*%6)%&#.%#.#%(,&#%-1*%=#0*;.(#&#%*#(> (4'*7#*:%+#.%(4+%6)%&#.%1.&#.%(,&#%#*%.<&$%$,/% 1$%5;*#%12(<0#.&#%,%24*-4/&%$,/%.D#%+1*3#&#*%40% $#3.4/40,#*8 V"#$%-1*%5;*#$%,.(6,*#*#.&#%1$%1*=#B&#%+#&% (#/5#%24*+(6*40#$%24*%*41&+166#$8%"#$%*41&+16% 5,%#*%#.&$%'&%+#&%#*%,33#%Xj%(,&#*(%$'.0%$#3($8% "#$%5,('#//#%#/#+#.$%40%+)&#.%1$%1*=#B&#%6)% #*%+#0#$%166#//#*#.&#%40%&#$%5,('#//#%)=.#*% 24*%24*$4/3.,.0%40%&,1/408%"#$%-1*%5;*#$%04&$8% N,/%0#.0;/&%(D.#(%B#0%,33#%&#%#3(6#*,+#.$#*% 5,%/15#&#%+#&%,.&&*10#/(#%12%&,0,$1/#%(47,1/#% 5;*3$<B#*%40%Q#=%!8j%-15&#%&#.%(1++#%#.#*0,% 40%&D.1+,3:%(4+%.)*%5,%($4&%24*1.%Q-,$#=41*&#$% 40%$#0.#&#%40%&,(3'$#*#&#%(1++#.8%O#.%&#$%#*%.43%40()%#.%0#.#*1$,4.(>$,.08V%/#*%M*#($#.%N1.0% Et kort, og en vej fra A til B =/,5#*%12%+1.0#%'&*)=$%(4+%#$%#.#($)#.&#% 5;3($+1*3#&%24*%&1.(3#%5,*3(4+-#&#*8%C0% +#.(%5,*3(4+-#&#*.#(%*41&+16%-1*%12&;33#$% 40%1.5,($%#.%+'/,0%5#B%24*%,.&'($*,5,*3(4+-#&#*(%,.&%,%&#$$#%+1*3#&:%-1*%&#$%40()%'&6#0#$%+1.> 0#%=1**,#*#*8%F(;*%24*%5,*3(4+-#&#*:%&#*%,%&10%,33#%#*%*#6*;(#.$#*#$%,%&#$$#%+1*3#&%#//#*%-1*%#$% (510$%.#$5;*3%'&%,%&#$8 VR4*%&#$%2<*($#%-1*%1*=#B&#$%+#&%*41&+166#$% 0,5#$%4(%#$%.#$5;*3%+#&%`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derne med vores konkurrenter! "#$%45#*4*&.#&#%24*+)/%+#&%.#$5;*3((1+1*> =#B&#$%K*1,.(K'(,.#((%#*%1$%5;*#%#.%6/1$24*+% 24*%D&#*/,0#*#%24**#$.,.0((31=#/(#%24*%&#.%.4*&> *41&+16%#*%&#.%&#/%12%&#..#%1+=,$,4.8%M*#($#.% 5,*3(4+-#&#*.#%40%1/$()%40()%b1$#Y4'(#%31.% (6,//#%-#*P Ve4%+#*#%#3($#*.%4*,#.$#*,.0%5,%31.%2)%6)%54*#(%,..451$,4.%B4%=#&*#l%F..451$,4.#.%(31/%34++#%,%24*-4/&%$,/%3'.&#*:%34.3'**#.$#*%40%34//#0#*%,% =*1.7-#.8%a)*%+1.%($)*%45#*24*%#$%.D$%+1*3#&% (4+%-#*:%#*%G$%12%&#%2<*($#%(6<*0(+)/%+1.%(31/% ($,//#%(,0P%VY1*%5,%45#*-45#&#$%&#$%.#$5;*3:%&#*% 5;*3%1$%$*;33#%6)%(4+%#$%34//#3$,58%"#$%.#$5;*3% Fakta om GateHouse > 5;*#.&#%1&+,.,($*#*#.&#%&,*#3$<*%O,7-1#/%K4.> -#&#.(%13$,5,$#$#*%243'(#*#*%(,0%,.&#.24*%I%24*> *#$.,.0(4+*)&#*P%(1$#//,$34++'.,31$,4.:%$*173,.0% 40%45#*5)0.,.0%(1+$%*)&0,5.,.0%,.&#.24*%34+> +'.,31$,4.($#3.4/40,%$,/%+,/,$;*%1.5#.&#/(#8%% YB#++#(,&#P%QQQ801$#-4'(#8&3% M4.$13$6#*(4.P%N-4+1(%?8%e#.(#.:% 0-h01$#-4'(#8&3

5 1 Bent Bilstrup

6 Medico Barrierer: Høje krav til kvalitet, præcision, cering af produkt og proces. Dyr special viden (klinisk) Muligheder: Høj pris, loyale kunder og sikre værdikæder. Sundheds-IT Barrierer: Stort ønske om konsolidering Muligheder: 2 dele: 1) Administrative systemer (EPJ og personale/udstyrs administrative systemer) 2) Fag- og laboratorie-systemer Moderate krav til cering og standarder. Målgruppe: Regionerne Aftagere Omsorg Barrierer: Svær organisation af navigere i Muligheder: 2 dele: administrative systemer og systemer til styring og planlægning af ressourcer (Smart planing) Relativ lav teknologisk modenhed Målgruppe: Kommunerne Velfærd Barrierer: Rettet mod slutbrugere, så hvor er distributionskanalen? Muligheder Få eller ingen standarder eller formelle krav Teknologisk platform baserer sig på forbruger-elektronik og slut-bruger services Målgruppe: Borgere Målgruppe: Hospitalerne og enkeltafdelinger Kundegruppe: Specielle sundhedsfaglige, Kundegruppe: IT-chefer og systemplanlæggere Kundegruppe: IT-funktioner og planlægningsfunktioner Kundegruppe: Borgere (sekundært visiteringsansvarlige) Erfaringer og resultater fra udarbejdelse af et Roadmap for Sundheds! og Velf"rdsteknologi Kommercielt perspektiv Proces roadmap: Forretning og Teknologi Tid Udvikling af: Services Produkter Forretning Teknologisk perspektiv

7 ! En kollektiv indsats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

8 J Baggrund & motivation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otivation O4$,51$,4.#.%24*%-#/#%24*/<=#$%-1*%5;*#$%1$%12(<0#%40%'&6#0#%#.%+'/,0% 6/1&(%24*%.4*&BD(3#%5,*3(4+-#&#*%+#&%#$%12(;$%,%&#*#(%.'5;*#.&#%3#*.#> 24**#$.,.0P%'&5,3/,.0%40% Metode,+6/#+#.$#*,.0%12%,.$#//,> 0#.$#%/40,($,3/<(.,.0#*8%?4+%,.&/#&.,.0%$,/%24*/<> =#$%=/#5%#$%,.&/#&#.&#% /431/$%V*41&+16V%/10$% 24*%0*'66#.(%34//#3$,5#% 1+=,$,4.%24*%24*/<=#$8%O4> $,51$,4.#.%2*1%&#/$10#*.#(% (,&#%24*&#/#*%(,0%45#*%I% $#+1#*P%?#/5#%+#$4&#.% $#7-.4/40D%*41&+16> 1.0,5#$%(4+%+4$,51$,4.(> 213$4*%1/#.#8%?)%#*%&#*% (#/52</0#/,0%5'*&#*,.0#.% 12%(#/5#%+1*3#&(64$#.$,1> &#/$10#*#%W%-#/&,0$%.438% 9.&#/,0%#*%&#$%5,0$,0$%24*% Nye markedsmuligheder Afdækning af om forskningsverdens syn stemmer overens med industriens Konkrete brugbare resultater Skabe ideer der er værdifulde på længere sigte Lære metoden Metoden - lære at kende Samarbejde mellem virksomheder At hver part går hjem med én idé til videreførelse (forretning, netværk,...) Ideer til videre arbejde Øge samarbejde Nye markedsmuligheder Metoden Input til egen roadmapping aktiviteter Input til egen forretningsud vikling Input til løbende strategi udvikling Inspiration til fremtidig proces Metode, nye kontakter, støtte Frembringe af roadmapdele som vi kan genbruge Vurdering af markedspotentiale og perspektiv for Velfærdsteknologi Input og genbrug i eksisterende forretningsudvikling og strategi

9 Udfordringen Forskellige formål / agendaer Indbyrdes konkurrenter på nuværende markeder Dækker forskellige dele af værdikæden Forskellige Edshorisonter Vidt forskellige størrelse og modenhedsnivaeu Opsøge og udnytte eksterne ressourcer Supra-organisatorisk mål-orienteret roadmapping Supra-organisatorisk sonderende roadmapping Udnytte og kapitalisere på eksisterende viden Intra-organisatorisk mål-orienteret roadmapping Intra-organisatorisk sonderende roadmapping Udnytte interne ressourcer Søge ny og breddere viden

10 Rollen for roadmap- processen og roadmappet Faciliterende ramme Fokus på de neutral fælles dele Tilpasset input El virksomhedernes forretningsudvikling Standarder Teknologier F)lles aktiviteter ' " ( $r % " & $r! " # $r Produkter og services Markeder

11 X &#/$10#*.#%1$%&#%31.%=*'0#%*#('/$1$#*.#%&,*#3$#%-B#++#%,%&#*#(%#0#.%($*1> $#0,>%40%24**#$.,.0('&5,3/,.08 Y51&%-1*%&#$%()%=#$D&#$%24*%24*/<=#$Z R4*%&#$%2<*($#%-1*%5,%,%24*/<=#$%=*'0$%$,&%6)%V1$%$*;&#%$,/=10#V%40%(#%6)%40% 0*#=%40%&#%5;*3$<B#*%5,%-1*%=*'0$%'.&#*5#B(8 R4*%&#$%1.&#$%-1*%24*/<=#$%-12$%#$%+#0#$%3/1*$%(,0$#%6)%-#/#%$,&#.%1$%6*4&'7#> *#%+#0#$%6*10+1$,(3#%40%6*13$,(3%1.5#.&#/,0#%6*4&'3$#*8%RT%+1*3#&(+4> &#//#*:%NC[?>1.1/D(#*%40%$#3.4/40,12&;3.,.0#*:%(4+%&#/$10#*.#%-1*%3'.>.#$%$10#%+#&%-B#+%40%,.&2<B#%,%&#*#(%#0#.%24**#$.,.0(>%40%($*1$#0,'&5,3/,.08 9.&#/,0%(4+%&#$%$*#&B#%-1*%24*/<=#$%(#/52</0#/,0%6*4&'7#*#$%#$%roadmapP%#.% ($*'3$'*#*#$%40%(D($#+1$,(3%*1++#:%&#*%,//'($*#*#*%&#%(1++#.-;.0#%&#*% +)$$#%5;*#%+#//#+%24**#$.,.0(+;((,0#%&*,5#*#:%1.5#.&#/(#*%40%$#3.4/4> 0,#*8 Nedenfor er selve forløbet vist i form af en tidslinie. Hver workshop sætter en iteration eller et sprint i gang, der typisk forløber over 14 dage. Modellen er inspireret af Scrum fra software-branchen, hvor man løbende itererer sig igennem opgaverne i Sprints og vedligeholder en Product-log og en Product back-log. det, som vi var interesserede i. Workshop 2 (WS2) 28/09/2010 "Det teknologiske landskab" - Know-how? - Primære og sekunddære teknologi-familier Efterbehandling WS3 15/10/ /10/2010 Workshop 4 (WS4) 02/11/2010 "Vejen frem" - Fremtidige markeder/services (Drivere, barrierer, muligheder) Udsendelse materiale kickoff (WS1) 01/09/2010 Kick-off - Workshop 1 (WS1) 14/09/2010 Efterbehandling WS1 14/09/ /09/2010 Kickoff - "Det strategiske landskab" - Know why? Efterbehandling WS2 28/09/ /10/2010 Workshop 3 (WS3) 15/10/2010 Efterårsferie "Den kritiske sti" - Kritiske niveauer og tidsligheden (timingen) 18/10/ /10/2010 Efterbehandling WS4 02/11/ /11/2010 Efterbehandling WS5 23/11/ /11/2010 Workshop 5 - Præsentationsseminar (WS5) 23/11/2010 Præsentationsseminar (åbent arrangement) Afrapportering og kommunikation 01/12/ Virksomhedsopfølgning - Case- og referencemateriale 13/09/ /09/ /10/ /10/ /11/ /11/ /12/2010

12 \ Forløb Produkter Forl%b & metode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terativ Proces Metode O#$4&#.%&#*%#$%=/#5#$%=*'0$%1$%1$%24*+#%24*/<=#$%#*%-#.$#$%2*1%]1+=*,0&#% ^.,5#*(,$#$8%O#$4&#.%#*%=/#5#$%31/&$%VN>_/1.V:%24*&,%+#$4&#.%1.=#21/#*%1$% T-Plan +1.%/<=#.&#%6#.&'/#*#*%+#//#+%#$%24**#$.,.0(+;((,0$%#//#*%34++#*7,#/$% 6#*(6#3$,5%40%()%#$%$#3.4/40,(3%6#*(6#3$,58%R4*+)/#$%#*%1$%+1.%$5,.0#*%(,0% Scrum (#/5%,.&%,%#$%+)(3#%'51.$%6#*(6#3$,5%40%1$%+1.%,33#%/)(#*%(,0%21($%,%G$%6#*> (6#3$,58 N>#$%34++#*%,.&:%24*&,%'&(5,.0#$%+#//#+%&#%$4%6#*(6#3$,5#*%#*%($4*$%,%($1*> $#.%>%&#*%#*%($4*%&,5#*0#.(%>%+#.(%&#%$4%/<=#.&#%.;*+#*%(,0%-,.1.&#.8%"#% 34.5#*0#*#*8%?#/5#%*41&+166#$%#*%()%&#.%#.&#/,0#%34.&#.(#*,.0%12%&#..#% 6*47#(8 Kommercielt perspektiv Proces roadmap: Forretning og Teknologi Tid Udvikling af: Services Produkter Forretning Teknologisk perspektiv

13 ` - indbudt eksperter og reviewere. Fase 1 Forberedelse Workshop #1 kation af muligheder og innovation "Hvor skal vi hen?" Fase 2 TRM Workshops og dokumentation Workshop #2 Prioritering og kation af nøgleteknologier "Hvor er vi nu?" Workshop #3 Kritiske niveauer, åbne felter og GAP's "Hvordan kommer vi derhen?" Fase 3 Fokus Workshop #4 Vejen frem - den strategiske mulighed "Hvad kan vi gøre?" Fase 4 - Review og afrapportering Workshop #5 Vkke TRM Produkter Produkter Produkter Produkter Produkter Produkter Workshopplan Baggrundsleksikon (relevante analyser, etc.) Formål: Fokus på markedsafdækning: overordnede markeder og applikationsområder samt hovedsegmenter og kundegrupper Formål: Mapping og kation af nuværende, eksisterende produkter/ services og fremtidige Formål: Mapping og kation af kritiske niveauer og GAP's der skal lukkes før realisering er mulig Formål: Kontekstualisering af det generelle roadmap ind imod den enkelte kke behov Dokumenation og afrapportering til virksomheder, styregruppe og omverden

14 Fase 2 TRM Workshops og dokumentation Fase Fokus Fase 1 Forberedelse Workshop #1 Identifikation af muligheder og innovation "Know why?" Workshop #2 Prioritering og identifikation af nøgleteknologier "Know how?" Workshop #3 Kritiske niveauer, åbne felter og GAP's "Know when?" Workshop #4 Virksomheds-specifikke TRM Fase 3 Review og afrapportering Produkter Produkter Produkter Produkter Produkter Produkter Formål: Den overordnede TRM ramme, tidsperspektiv, abstraktionslag, identifikation af generelle mega-trends Baggrundsleksikon (relevante analyser, etc.) Etablering strategisk TRM ramme samt initielt roadmap for relevante standarder, politiske tiltag etc (Policy & Society) Formål: Fokus på markedsafdækning: overordnede markeder og applikationsområder samt hovedsegmenter og kundegrupper Afgrænsning af fokus-område: sundheds- og velfærdsteknologier Markedssignalement med væsentligste applikationsområder beskrevet Formål: Mapping og identifikation af nuværende, eksisterende produkter/ services og fremtidige Mapning af primære og sekundære teknologier Opstilling af teknologier i business case matrix: omstilling/drift Formål: Mapping og identifikation af kritiske niveauer og GAP's der skal lukkes før realisering er mulig indenfor en given tidsramme Identifikations af kritiske niveauer for policy, markeder, teknologier Tidsligheden i roadmappet afgøres Formål: Kontekstualisering af det generelle roadmap ind imod den enkelte virksomhedsspecifikke behov Kritiske veje og kontekst for den enkelte virksomhed udpeges Centrale kritiske niveauer for den enkelte virksomhed identificeres Review hos relevante parter (branche org., leverandører, forskningsmiljøer) Dokumenation og afrapportering til virksomheder, styregruppe og omverden Fokus-plan for hver enkelt virksomhed: hvad er deres fokus, motivation og værdi? Kommunikationsplan

15 k! AAL - Ambient Assisted Living Hvad er et roadmap? 9$%$#7-.4/40D%*41&+16%24*=,.&#*%$#3.4/40,%+#&%6/1./;0.,.0%40%$,+,.0%12% 24**#$.,.0#.8%N,+,.0%,%24*-4/&%$,/%+4&#.-#&:%+1*3#&#*%40%,.5#($#*,.0#*%40% (31/%0<*#%G.%,%($1.&%$,/%1$%3'..#%45#*(3'#%5,*3(4+-#&#.(%+'/,0-#&#*%24*% 51/0%12%$#3.4/40,#*%40%+1*3#&#*8%"#$%#*%#.%6*47#(%40%#$%5;*3$<B%&#*%(31/% 0<*#%5,*3(4+-#&#*%,%($1.&%$,/%1$%(3,2$#%+#*#%#//#*%+,.&*#%5,/&#%0;$%'&%+#&% (1.&(D./,0-#&#.%40%7-1.7#.%24*%('77#(%40%+,.,+#*#*%*,(,7,8 Hvorfor lave et technology roadmap? N#3.4/40,#*%40%+1*3#&#*%;.&*#*%(,0%($1&,0%-'*$,0#*#8%?6,//#*#0/#*.#%;.> &*#*%(,0%40%,%&10%#*%&#.%#.3#/$#%5,*3(4+-#&%40%,.&'($*,%.<&$%$,/%1$%(#%'&% 45#*%(,0%(#/58%?1+2'.&(+;((,0#:%<34.4+,(3#%40%64/,$,(3#%$*#.&(%6)5,*3#*% -#/#%$,&#.%&#.%3'*(%5,%(;$$#*%24*%54*#(%4*01.,(1$,4.%40%5,%#*%+)(3#%.<&$%$,/% 1$%(<0#%.D#%61*$.#*(31=#*%24*%1$%466#=;*#%54*#(%$#3.4/40,>($*1$#0,#*8 C0%()%#*%&#*%1/$%&#$%'24*'&(#$#g%&#%&,(*'6$,5#%#/#+#.$#*%(4+%5,%,33#%24*'&()% #//#*%3'..#%24*'&(#8%R,.1.(3*,(#*%#//#*%/431/#%4*01.,(1$4*,(3#%24*1.&*,.0#*% AAL 4Persons &#*%5#.&#*%46%40%.#&%6)%6*,4*,$#*,.0#*8%aD#%$#3.4/40,#*%/1.7#*#(%40%&#*%% =D$$#(%4+%6)%+10$24*-4/&#.#%,%#//#*(%3#.&$#:%($1=,/#%+1*3#&#*%W%$;.3%=/4$% 6)%-51&%&#*%(3#*%24*%+'(,3>,.&'($*,#.%,%&,((#%)*8 Hvorn-r skal man lave sig et roadmap? AAL on_the_move a40/#%2)%.<0/#%,.&,31$4*#*%31.%5;*#%+#&%$,/%1$%(,0.1/#*#:%1$%&#*%#*%=#-45%24*% 1$%($D*3#%#.%5,*3(4+-#&(%61*1$-#&%45#*24*%2*#+$,&#.(%'&24*&*,.0#*%40%($*1> $#0,(3#%=#(/'$.,.0#*P 92$#*(6<*0(/#.%6)%#$%+1*3#&:%(4+%#.%5,*3(4+-#&%#//#*%=*1.7-#%(#*> +#($%=#$D&#.&#%&*,5#*#%#//#*%=1**,#*#*%,%#$%+1*3#&%'.&#*%46=D0.,.0% #//#*%.#&=*D&.,.08%O#.%-5,/3#Z $#.7#*%$,/%#$%.D$%6*4B#3$

16 ki O1.%-1*%#.%-1*%#.%3/1*%5,(,4.%4+%5,*3(4+-#&#.(%6/1&(%40%*4//#%,%#$%2*#+$,&,0$% 166/,31$,4.(4+*)&#*%2*#+$,&,0#%+1*3#&#*%5,/%#2$#*(6<*0#8%C0%,33#%+,.&($P% -54*.)*Z Hvad giver et technology roadmap? > &#%-)*&#%40%=/<&#%$#3.4/40,#*:%&#*%#*%.<&5#.&,0#%24*%1$%,.&21.0#%2*#+$,&,0#%0#> 5,.($#*%40%+'/,0-#&#*8 "#$%3'..#%2T%($D*3#%6)%&#.%+)&#:%1$%&#$%0,5#*%5,*3(4+-#&#.%#$%5;*$<B%$,/%/<=#.&#% (4+%#.%,.$#0*#*#$%&#/%12%&#%/<=#.&#%6*4B#3$>13$,5,$#$#*%5#&%1$%=*'0#%*41&+16(%,% &#.%,.$#*.#%40%#3($#*.#%34++'.,31$,4.8%A41&+16(%,.5,$#*#*%$,/%&,1/40%40%#$%*41&> +16%=/,5#*%1/$,&%($D*3#$%5#&%1$%=/,5#%'&24*&*#$8 9.&#/,0%#*%*41&+16(%#$%04&$%5;*3$<B%$,/%1$%(31=#%34.(#.('(%,%#$%6*4B#3$%#//#*%4*01>.,(1$,4.8 Som inspiration tog forløbet udgangspunkt i roadmappet for Ambient Assisted Living, som er et resultat af ALLIANCE. Her er AAL-roadmappet - der er meget omfattende - illustreret i et visuelt roadmap.

17 Roadmap linse Forst! og kommunikere Samfund $ Marked $ industri $ Teknologi Informations# arkitektur Gra"sk og visuelt udtryk

18

19 kj Resultater Funding Resultater & produkter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en initielle fase N,/%1$%'.&#*($<$$#%&#$$#%-1*%*41&+166#$%(31=$%#.%*;33#%*#('/$1$#*%40%6*4> &'3$#*P 9.%NC[?>+1$*,T:%-54*%#.%$*1&,$,4.#/%?[CN>1.1/D(#%&1..#*%0*'.&/10%24*% #.%&,(3'((,4.%12%&#.%($*1$#0,(3#%6/1$24*+:%(4+%+1.%31.%1.0*,=#%$#3.4> /40,>%40%+1*3#&(4+*)&#$%2*1 9.%+1*3#&(+4&#/:%&#*%'&6#0#*%7#.$*1/#%(#0+#.$#*%40%&#%6#*24*+1.> 7#>&*,5#*#:%&#*%#*%0;/&#.&#%,%&,((#%(#0+#.$#* 9$%*41&+16%45#*%&#.%2'.&,.0%W%<34.4+,(3%#//#*%5,&#.(+;((,0#%>%(4+% 5,*3(4+-#&#*%31.%(<0#%$,/%&#%2<*($#%6*4B#3$21(#* Overblik Drivere Markedsmodel Barrierer nition af velfærdsteknologi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il generel vurdering og beslutningsst%tte A41&+166#$%W%+#&%&*,5#*#:%$#3.4/40,#*%40%1.5#.&#/(#*%W%#*%(1+/#$%,%#.% ($<**#%*1++#:%-54*%+1.%31.%217,/,$#*#%&,(3'((,4.#*%40%/#5#*#%=#(/'$.,.0(> ($<$$#8%"#$$#%*41&+16%#*%/10$%,%#$%,.$#*13$,5$%&D.1+,(3%5;*3$<B:%-54*%+1.%31.%,//'($*#*#%+1*3#&(&*,5#*#(%,.&5,*3.,.0%6)%1.5#.&#/(#*%40%/;00#*%24*(3#//,0#% 5'*&#*,.0#*%,.&%12%#0.#%34+6#$#.7#>.,5#1'#*%40%1.(/)#$%+4&#.-#&%12%2T%

20 kx $#3.4/40,#*%#//#*%-5,/3#.%(,33#*-#&%+1.%/;00#*%,%#.%0,5#.% 6*40.4(#8 9$%&D.1+,(3%*41&+16:%&#*%,%24*+%12%34.3*#$%,.$#*13$,4.% #//#*%,%(7*##.71($(:%&#*%,//'($*#*#*%#//#*%24*$;//#*%-,($4*,#.% 4+%-5,/3#%(1++#.-;.0#%40%&D.1+,33#*%&#*%#*%6)%(6,/%,% =#(3*,5#/(#%12%5;*&,3;&#*:%(#0+#.$#*:%/#5#*1.7#31.1/#*% ducerde gruppen denne sketch-up. Den valg og barrierer, som man skal forbi. Fx skal man have funding i tanken til turen? Skal man køre alene eller i et konsor- - nemlig den domæne-viden der tilsynela- sig inden for dette marked. Hvad med udbud og SKI nu hvor det er offentlige kunder etc. etc.

21 k\ Pres på arbejdskraft Drivere Brugerkrav Drivere for velf"rdsteknologi n.%12%&#%2<*($#%,$#*1$,4.#*%,%24*=,.&#/(#%+#&%1*=#b&#$%+#&%*41&+166#$%-15> &#%(4+%-45#&243'(%1$%12&;33#%&*,5#*.#%24*%5#/2;*&($#3.4/40,8%Y51&%#*%&#$% &#*%V$*;33#*V%+1*3#&#$%40%1&46$,4.#.%12%/<(.,.0#*%40%$#3.4/40,#*Z 9.%,.$#.(,5%Q4*3(-46%'&&*40%1//#%&#%&*,5#*#:%(4+%0*'66#.%3'..#%,&#.$,> +#&%#0.#%-D64$#(#*%40%#*21*,.0#*8%A#('/$1$#$%51*%#.%*;33#%&*,5#*>-,#*13,#*:% (4+%#2$#*2</0#.&#%#*%=/#5#$%*#6*;(#.$#*#$%,%&#$%(1+/#&#%*41&+168 m0#%/,5(351/,$#$#.%-4(%&#%;/&*#%40%6/#b#3*;5#.&#?61*#%40%#22#3$,5,(#*#?$,0#.&#%34.3'**#.7#%6)%6/#b# b/4=1/,(#*,.0 K*'0#*3*15 _*#(%6)%1*=#B&(3*12$ Y5#*%-45#&&*,5#*%#*%=/#5#$%D&#*/,0#*#%=*'&$%.#&%24*%1$%2)%#.%($<**#%24*($)#/(#% 24*%&*,5#*#.(%V1.1$4+,V%40%&D=&#8%"#$%-1*%,(;*%5,($%(,0%.D$$,0$%1$%1*=#B&#%6)% &#..#%+)&#%+#&%&#%+#0#$%351/,$#$(=)*.#%&*,5#*#:%(4+%2T%1$%<0#%/,5(351/,> $#$#.%-4(%=*'0#*.#%12%$#3.4/40,#.8%"#..#%&*,5#*%=/,5#*%.#++#*#%1$%1*=#B&#% > *#$8%RT%1$%<0#$%/,5(351/,$#$%31.%46.)#(%,0#..#+%<0#$%+4=,/,$#$:%,%1$%(31=#% $*D0-#&%,%1$%5;*#%-B#++#%40%,0#..#+%=#&*#%34++'.,31$,4.(+'/,0-#&#*8% "#*+#&%+)(3#%5;*#%,%($1.&%$,/%1$%.#&$4.#%2*D0$#.%24*%#.(4+-#&:%(4+%40()% ($)*%(4+%#.%7#.$*1/%&*,5#*8% Øge livskvalitet hos de ældre og plejekrævende Globalisering Stigende konkurrence på pleje > 5#*#%#//#*%'&24*&*#%&#.%$,/01.0%$,/%5#/2;*&($#3.4/40,:%&#*%#*%1//#*#&#%#*%/1.> 7#*#$%2*1%24*(3#//,0$%-4/&8%m5#/(#.%-#*%(3'//#%1/#.#%0,5#%5,*3(4+-#&#*.#%#$% Spare og /1.0$%3/1*#*#%=,//#&#%12:%-51&%5#/2;*&($#3.4/40,%-1.&/#*%4+%40%$10#*%(,0$#% effektivisere #2$#*8%a#+/,0%&#$%=4*0#*.;*#%40%+'/,0#%/<(.,.0#*%6)%#.%*;33#%($4*#%&#+4> "1%*41&+166#$%(#.#*#%,%6*47#((#.%5,($#%(,0%1$%=#5;0#%(,0%45#*%,+4&%% ('.&-#&($#3.4/40,%40%(D0#-'(>(#3$4*#.%5,1%&#.%46($,//#&#%+1*3#&(+4&#/%%.D%13$'1/,$#$%40%1*=#B&#$%+#&%1$%'&1*=#B&#%40%&43'+#.$#*#%&#+%34+%6/'&> (#/,0$%&4==#/$%$,/=10#8

22 Driver hierakierne blev lavet i 2. iteration af forløbet. Det er typisk her i forløbet at informationsmængden kan virke overvældende og en anelse en intensiv eftermiddag efterlod store ark overtegnede med noter og optegninger og vidnede om gode diskussioner. Der forestod bagefter en større efterbehandling af materialet. k`

23 ks Målgrupper Markedet Markedsmodel Kundegrupper Markedet! er det der? A41&+166#$%40%&#%+1*3#&(+4&#//#*:%(4+%24*/<=#$%-1*%6*4&'7#*#$:%$#0.#*% #$%=,//#&#%12%#$%+#0#$:%+#0#$%&,22#*#.$,#*#$%#//#*%24*(3#//,0$%+1*3#&%40%(#0> +#.$#*8%"#%performance-faktorer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edico 3#&%,.&#.24*%&#/#%12%('.&-#&(4+*)&#$%40%4+(4*0(4+*)&#$8%"#$%#*%=#00#% Sundheds-IT 4+*)&#*%+#&%($4*#%/40,($,3+;((,0#%'&24*&*,.0#*:%40%-54*%&#*%#*%#$%($4*$% 243'(%6)%&*,2$%40%351/,$#$8%N#+1#*%&#*%/,00#*%,.&#.24*%3#*.#34+6#$#.7#*%24*% Velfærd Omsorg

24 Flere ældre Pres på finansieringen Ændrede familiemønstre SEgende og villig købekrar El velfærdsydelser i det ældre segment Et arbejdsmarked med flere ældre 20 20

25 Hypotesen om velfærdsteknologien Øget ererspørgsel på velfærdsydelser ErhvervspotenEalet for Velfærdsteknologier og - løsninger Færre Elgængelige ressourcer - arbejdskrar og kapital 21 21

26 Lad os sæye lidt tal på

27 EUs årlige sundhedsudgirer (2007) 1000 mia. (Kilde: AcceleraEng the Development of the ehealth Market in Europe, ehealth Taskforce report 2007, EU- kommissionen) EU- internt IKT- market (esemeret) 668 mia. (Kilde: EITO - European InformaEon Technology Observatory 2007 ehealth marked 20 mia. (Kilde: AcceleraEng the Development of the ehealth Market in Europe, ehealth Taskforce report 2007, EU- kommissionen)

28 Udviklingen i eksporten af velfærdsteknologier og - løsninger fra OECD landene (Mia. kr. og Indekseret 2000 = 100) Samlet OECD eksport af sundhedsteknologi Andel af samlet OECD- eksport 24 Kilde: Velfaerdsteknologi.nu Bilag 5b - analyse og barrierer i udnyyelsen af velfærdsteknologi og - løsninger

29 Et ufortalt, eksisterende vindmølle- eventyr? Eksport af energiteknologi og - løsninger i 2007 androg kr. 51,2 mia. Sundheds- og velfærdsteknologi androg kr. 68 mia. i hyp://

30 IKT støyet livsførelse For at leve et uamængigt, værdigt liv har jeg behov for......og det kan disse Eng hjælpe og bidrage med...trygge og sikre omgivelser, fred i sindet ProakEve omgivelser via sensorer og støyende teknologi...rigeg, Elpasset ernæring Overvågning af fødeindtag, hjælp El diæt og særlige behov, intelligent internet shopping...kontakt med venner, familie Brugervenlig kommunikaeonsmidler og - veje...fysisk, social og intellektuel semulering Lokale akeviteter, lokal orientering...sundhedsydelser i mit hjem, komfort, tryghed Tele- pleje via kommunikaeons- og sensor- teknologi, støye El sikker selv- medicinering...sikkerhed for at relevante plejeydelser kan leveres KommunikaEon med plejepersonale on- line og off- line...passende besked hvis Eng går galt (ikke alarmer - men påmindelser) Respons- og intelligente sensor- teknologier - proakev varsling Bearbejdet erer: AALIANCE / ICT 7th European Framework Programme Ambient Assisted Living Roadmap 26

31 Produkter eller løsninger hvis Elsigtede funkeon kan øge effekeviteten i offentlige pleje- og sundhedsydelser, og som dermed poteneelt er arbejdskrarbesparende 27 27

32 kc Medico Sundheds-IT Omsorg Velfærd Barrierer: Høje krav til kvalitet, præcision, cering af produkt og proces. Dyr special viden (klinisk) Muligheder: Høj pris, loyale kunder og sikre værdikæder. Målgruppe: Hospitalerne og enkeltafdelinger Kundegruppe: Specielle sundhedsfaglige, Barrierer: Stort ønske om konsolidering Muligheder: 2 dele: 1) Administrative systemer (EPJ og personale/udstyrs administrative systemer) 2) Fag- og laboratorie-systemer Moderate krav til cering og standarder. Målgruppe: Regionerne Kundegruppe: IT-chefer og systemplanlæggere Barrierer: Svær organisation af navigere i Muligheder: 2 dele: administrative systemer og systemer til styring og planlægning af ressourcer (Smart planing) Relativ lav teknologisk modenhed Målgruppe: Kommunerne Kundegruppe: IT-funktioner og planlægningsfunktioner Barrierer: Rettet mod slutbrugere, så hvor er distributionskanalen? Muligheder Få eller ingen standarder eller formelle krav Teknologisk platform baserer sig på forbruger-elektronik og slut-bruger services Målgruppe: Borgere Kundegruppe: Borgere (sekundært visiteringsansvarlige) Markedsmodellen der oprindelige udgangspunkt med inspiration i roadmappet for Ambient Assisted Living, som EU!s 7. rammeprogram ALLIANCE-initiativ har publiceret. Én af pointerne her er netop, at én af udfordringerne er det uhomogene marked og de vidt forskellige performance-parametre, der gælder indenfor hvert segment. Aftagere

33

34

35

36 !j SWOT Styrker TOWS! de strategiske valg Interne styrker - Strenghts Interne svagheder Weaknesses Eksterne muligheder Opportunities Eksterne trusler Threats Sundheds- og ^.,3%5;*&,3;&#%,%('.&-#&(5;(#.#$%,%"M% o_*,+;*>(#3'.&;*>$#*$,;*%(#3$4*p K#5,&($-#&%4+%1$%.D#%$,.0%(31/%$,/ OPS A1++#*%24*%C_?%$,/($#&# R'.&,.0%$,/%$,&/,0#%6*4B#3$21(#* Erhvervsmæssige 9*-5#*5(+;((,0%($D*3#64(,$,4.%,.&#.24*% 5#/2;*&($#3.4/40,#*%40%W%/<(.,.0#* 9*-5#*5(64/,$,(3%5#/5,/B# "#%=#24/3.,.0(+;((,0#%;.&*,.0#*:%&#.% 4(%$,&/,0#*#%#.&%54*#(%q+1*3#&#*V%o"#$% Kunden R43'(%6)%(/'$>3'.&#. Y<B$%1+=,$,4.(.,5#1'%24*%V3'.&#*.#V%W%5,/> /,0-#&%$,/%=#-1.&/,.0%40%&#*+#&%,.5#($#*>,.0 Marked% Y1*%5,%45#*-45#&#$%#.%V(/'$>=*'0#*V F33#%*#6*;(#.$#*#$%,%#3(,($#*#.&#%5;*> &,3;&#* +4&%5#/2;*&($#3.4/40,?$4*#%=1**,#*#*%,%C_? R4*%2)%61((#.&#%,..451$,4.(+4&#//#* Kritisk masse O1.0#%(+)%5,*3(4+-#&#* Finansiering Omkostninger R4*%&D*#%/<(.,.0#*%&#*%34++#*%2*1%('.&> -#&(L+#&,74>5#*&#.#.%W%&D*#%/<(.,.0#*%,.&%,%#$%/15>6*,(%+1*3#& Y<B%34+6/#3(,$#$%,%6*47#((#.%W%$D3$% &4+;.#>5,&#.(/10 Svagheder Nye kunder Marked M*15%2*1%=*'0#*#%oE,5(351/,$#$p?$4*#%($*'3$'*#//#%24*(3#//#%,%&#%.1$,4.1/#% Muligheder Trusler O#0#$%V'.&#*(<0#.&#V%3'.&#*%W%5,//,0#%$,/% +1*3#&#* $#3.4/40, ^&(,0$%$,/%.'/>5;3($%,%&#$%422#.$/,0# 6#*(6#3$,5 U=.,.0%24*%=*'0#*=#$1/,.0%40%2*#++#&% K#$1/#*%40%24*=*'0#*%,33#%&#.%(1++# > _4/,$,(3%+1*3#&(6/1&( 24.&#p q"#%($4*#%34++#*%w%-54*.)*%34++#*%&#zv M*15%$,/%&#$%422#.$/,0# O1.0/#.&#%*,(,34>5,//,0-#& 2'.&,.0%W%.)*%&#%=1*#%3'..#%0<*#%&#$ /,00#&10#%(31/%.#&p A#0,4.%?D&%#*%/<=#$%+#&% Jj%+,18%3*8%12(1$%$,/%(D0#-'(%=D00#*%o!jr% V5#/2;*&($#3.4/40,V>&10(4*&#.#.%,%"M $,/%$#3.4/40,p 93(,($#*#.&#%5;*&,3;&#*%'.&#*%46=*'& For lidt innovation K*'0#*.#%46/#5#*%,33#%#$%5#/2;*&(/<2$% Marked under opbygning o351/,$#$p F.$#*.1$,4.1/$%+1*3#& C6015#0/,&.,.0%,+#//#+%&#%('.&-#&(21> b4&#%24*'&(;$.,.0#*%w%"m%#*%3#.&$%f% &#$$#%+1*3#&%24*%54*#(%5#/2;*&((D($#+ 0/,0#%24*-,.&*#*%.D#%/<(.,.0#*%L%,.(,($#*#.% 6)%2100*;.(#*%?$4*%422#.$/,0%(#3$4*?$;*3%24*(3.,.0 Fragmentering q"#%($4*#%34++#*%w%-54*24*%34++#*%&#zv O1*3#&(2*10+#.$#*,.0 R*10+#.$#*#$%=*1.7-# Politisk?$4*%64/,$,(3%5#/5,/B# F.0#.%($1.&1*&,(#*,.0 O4&.,.0($13$#.%#*%24*%/1.0(4+

37 !k S:O, MaxiMaxi: Brug styrker til at mak! simere muligheder! K*'0%C_?%40%2'.&,.0%$,/%1$%/;*#%3'.&#.%40%&#.% > *,.0(+'/,0-#&#*%40%&#%#*-5#*5(+;((,0#%($D*3#*% +1$7-#* +1*3#&#$%W%4+0)%#3(,($#*#.&#%5;*&,3;&#* ^&.D$%&#.%,.&'($*,#//#%#*21*,.0(6/1$24*+%o5(8%&#.%,% A#0,4.%O,&$:%&#*%#*%=1(#*#$%6)%(42$Q1*#>,.&'($*,> #.p "M%(4+%$#($>71(#%/1.& A#0,4.1/$%$#($>7#.$#*%oZp S:T, MaxiMini: Brug styrker til at mini! mere trusler! R43'(G*%6)%&#$%.1$,4.1/#%+1*3#& > &#%166/,31$,4.(>%40%$#3.4/40,>4+*)&#*%&#*%31.% +,0*#*#(%#//#*%$,/61((#(%5#/2;*&(4+*)&#$ C6(<0%40%'&.D$%&#.%#*-5#*5(64/,$,(3#%5#/5,/B# R4*+'/G*%#.%#0#.%W%*#0,4.1/%W%243'(#*#$%5,.3#/% 6)%5#/2;*&($#3.4/40,%o2T%VF.2*1($*'3$'*%$,/%2*#+$,> &#.(%5#/2;*&($#3.4/40,(3#%(#*5,7#(Vp Analysen af virksomhedsgruppen og regionens styrker, svagheder, muligheder og trusler blev brug i en traditionel hvor en kombination af styrker, svagheder etc. kan give et ret klart billed af hvilke strategiske aktiviteter, der kunne W:O, MiniMaxi: Minim.r svagheder ved at ops%ge muligheder! W%7#.$*1/%34.3'**#.7#>%40%&,22#*#.$,1$4*>213$4*8% C_?p C6$,+G*%/;*,.0#.%2*1%&4+;.#>4+*)&#$ 40%6*;(#.$G*%&#+%24*%&#%422#.$/,0#%3'.&#* K,//,00<*%6*4&'3$#$L(#*5,7#. R,.&%61*$.#*#%40%,.&0)%61*$.#*(31=#*%24*%1$%$,/> > > ($*'3$'*%40%34++'.,31$,4. W:T, MiniMini: Minim.r svagheder og undg- trusler! F.&0)%(1+1*=#B&#%+#&%($4*#%/#5#*1.&<*#*%(4+% B'.,4*>61*$.#* E15%+,.&*#%$,/61(.,.0(6*4B#3$#*

38 !! b*'66#.%=10%*41&+166#$%&,(3'$#*#&#%$,&/,0$:%1$%&#*%='*&#%/,00#%#$%64$#.> $,1/#%,%&#.%+1((,5#%,.5#($#*,.0%,%#$1=/#*,.0%12%&#%.D#%('6#*>(D0#-'(%W%,(;*%,% (D0#-'(>=D00#*,#$%,%?3#B=D%12%"#.%aD#%^.,5#*(,$#$(-4(6,$1//%o"a^p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r%4+%)*#$%,.&$,/%+1.%.)*%#$%/<2$%6)%#22#3$,5,(#*,.0#.%6)%,1/$%Sr8%O1.% 24*5#.$#*%()/#&#(%40():%1$%&#*%3'.%#*%!LI%12%&#$%.'5;*#.&#%1.$1/%(#.> 0#6/1&(#*%$,/%($#&#%#2$#*%#$1=/#*,.0#.%12%"#$%aD#%^.,5#*(,$#$(-4(6,$1/ K#(/'$.,.0(6*47#((#.%#*%/1.0%40%34+6/,7#*#$%W%&#$%#*%2T%,33#%#.3#/$%1$% +1*3#&(34++'.,31$,4.8 "#*%#*%#.%(31*6%&#/,.0%+#//#+%1./;0>%40%&*,2$(='&0#$:%(4+%,33#%#*% '5;(#.$/,0%,%#.%/40,($,3>34.$#3($:%-54*%.#$46%&*,2$(1(6#3$#$%2D/&#*%24*> -4/&(5,(%+#0#$8,%=#$*10$.,.0%$,/%,%24*=,.&#/(#%+#&%&#%#.3#/$#%'&='&8%?)/#&#(%6/1./;0> 0#*%+1.%1$%3<*#%&#%2<*($#%/#5#*1.&<*>,.24*+1$,4.(+<&#%,%!jkk%/,0#(4+% &#%2<*($#%&#/>'&='&%$,/%*)&0,5.,.0%6)%6*4B#3$#*,.0#.%24*5#.$#(%1$%24*/<=#%,%!jkk8%E40,($,3%&#/#.%24*5#.$#(%1$%5;*#%#$%()31/&$%2'.3$,4.('&='&%,%!jk!8%Y45#&'&='&&#$%24*5#.$#(%2<*($%,%!jkI8 b#.#*#/$%#*%5'*&#*,.0#.%1$%&#%($4*#%1./;0(6*4b#3$#*%&1%=#($#+$%5,/%2'.> 0#*#%(4+%#$%/434+4$,5%24*%#.%&#/%$#3.4/40,>%40%/<(.,.0('&5,3/,.08%F(;*%6)% /40,($,34+*)&#$8%O#.%&#%($4*#%=D00#*,#*%40%'&='&%5,/%40()%$,/$*;33#%($4*#% '&#./1.&(3#%(6,//#*#:%&#*%-1*%=)&#%=#*#&(31=%40%*#((4'*7#*%$,/%1$%0)%($4*$% > 24*%$,/%1$%5;*#%-)*&%40%#.%($*1$#0,%(4+%'.&#*/#5#*1.&<*%#//#*%B'.,4*>61*$.#*%,% &,5#*(#%34.(4*$,#*%(D.#(%46/10$8 Super!sygehusene, et lokomotiv? Supersygehus Kendskab til domæne Økonomi Strategi for udbud Organisering Projektering Drivere Teknologi horisont

39 !I De nye supersygehuse er lokomotiv for Sundheds- Under alle omstændigheder er de et oplagt logistik-virksomheder, fordi der er store interne og eksterne logistikopgaver omkring et hospital. dan ét af sygehusbygge- denne udfordring.

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ressourcer Kanaler Forretningsmodel =#0*'.&#/(#*%24*%D&#*/,0#*#%24**#$.,.0('&5,3/,.0%,%*#$.,.0%12%('.&-#&($#3.4> Kundesegmenter /40,8% Forretningsmodellen for Velf"rdsteknologi? Nøgle- Kunderelationer Værdifremsættelse Nøgleaktiviteter Nøglepartnere Indtægtsstrømme Kost-struktur

41 !X The Business Model Canvas Key Partners Key Activities Value Proposition Customer Relationships Customer Segments Key Resources Channels Cost Structure Revenue Streams Som en støtte til den videre forretningsudvikling har gruppen mini-forretningsmodeller med udgangspunkt i den pragmatiske tilgang som er beskrevet i Business Model Generation af Alexander Osterwalder & Yves ende skabelon er uddraget og illustreret med post-its som et resultat af en af forløbets workshops.

42 !\ Regionale og EU-midler gennem Vækstforum Nordjylland Funding Finansiering af projekter! funding "#*%#*%'.&#*5#B(%,%24*/<=#$%=/#5#$%/15#$%#$%0#.#*#/$%*41&+16%24*%2'.&,.08% > 24*+#%24*%#$%422#.$/,0$>6*,51$%(1+1*=#B&#8 > /,0$>6*,51$%(1+1*=#B&#%oC_?p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kr ,- Højteknologi fonden Innovationskonsortier 130 mio. kr Højteknologifonden 520 mio. kr Innovationsnetværk 120 mio. kr Anvendt Borgernær Teknologi (ABT) Ambient Assisted Living (AAL) Forebyggelsesfonden 410 mio. kr Innovationskonsortier Fornyelsesfonden Finansieringsgrad Adgangskrav Finansieringsgrad Adgangskrav - - forhold til anvendelse og sigte. Det strategiske forskningsråd 1.1 mia. kr Erhvervs Ph.D. ordningen 135 mio. kr ABT Fonden 433,6 mio. kr Forskning Udvikling Demonstration Implementering Optimering 2

Roadmap for Sundheds- og Velfærdsteknologi

Roadmap for Sundheds- og Velfærdsteknologi Medico Barrierer: Høje krav til kvalitet, præcision, certificering af produkt og proces. Dyr special viden (klinisk) Muligheder: Høj pris, loyale kunder og sikre værdikæder. Sundheds-IT Barrierer: Stort

Læs mere

Roadmap for Sundheds- og Velfærdsteknologi

Roadmap for Sundheds- og Velfærdsteknologi Medico Barrierer: Høje krav til kvalitet, præcision, cering af produkt og proces. Dyr special viden (klinisk) Muligheder: Høj pris, loyale kunder og sikre værdikæder. Sundheds-IT Barrierer: Stort ønske

Læs mere

Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015

Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015 Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015 Vi arbejder ud fra fem strategiske principper 1. Vi arbejder ud fra et helhedssyn og med et langsigtet perspektiv 2. Vores tilgang er praksisnær

Læs mere

UNIK OVERSIGT OVER FUNDING TIL INNOVATIONSPROJEKTER. Use of New Technologies in Innovative Solutions for Chronic Patients

UNIK OVERSIGT OVER FUNDING TIL INNOVATIONSPROJEKTER. Use of New Technologies in Innovative Solutions for Chronic Patients UNIK OVERSIGT OVER FUNDING TIL INNOVATIONSPROJEKTER Use of New Technologies in Innovative Solutions for Chronic Patients OVERSIGT OVER FUNDING TIL INNOVATIONSPROJEKTER Indhold Danske Fonde 3 Det Frie Forskningsråd

Læs mere

Fremtidens Danmark. Teknologisk Institut, Center for Arbejdsliv - Projektchef Birgit Lübker

Fremtidens Danmark. Teknologisk Institut, Center for Arbejdsliv - Projektchef Birgit Lübker Fremtidens Danmark Vores arbejde har sigte på at udvikle teknologier og services, der faciliterer en hverdag, hvor mennesker får gode muligheder for at bo, arbejde og leve - at mestre situationen og yde

Læs mere

Sæt fart i din forretning - NU. Hvem møder jeg på min vej

Sæt fart i din forretning - NU. Hvem møder jeg på min vej Sæt fart i din forretning - NU Hvem møder jeg på min vej Jens Neustrup Simonsen FREMDRIFT A/S Strategic Management MBA Forretnings innovation MBA Top Governance uddannelse Business Psychology MBA pre MBA

Læs mere

Grønt Udviklings- og Demonstrationsprogram FORRETNINGSPLAN GUDP. Christian Huus Jensen, COWI

Grønt Udviklings- og Demonstrationsprogram FORRETNINGSPLAN GUDP. Christian Huus Jensen, COWI Grønt Udviklings og Demonstrationsprogram FORRETNINGSPLAN GUDP Christian Huus Jensen, COWI Forretningsplan indhold Projektets output A28 (maks1 side) Markedet og kunder A29 (maks½ side) Forretningsgrundlag

Læs mere

Kickstart din virksomheds digitale rejse

Kickstart din virksomheds digitale rejse www.pwc.dk Kickstart din virksomheds digitale rejse Revision. Skat. Rådgivning. Har du overvejet digitalisering men ved ikke, hvor din virksomhed skal starte? Hvordan vil digitalisering i Danmark påvirke

Læs mere

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING SEMINAR OG WORKSHOPFORLØB Evnen til at udnytte nye markedsmuligheder og digitale forretningsområder har afgørende betydning for en virksomheds potentiale og konkurrenceevne.

Læs mere

Business Model Generation. APP Meals on Wheels Kantinens priser og udvalg

Business Model Generation. APP Meals on Wheels Kantinens priser og udvalg Business Model Generation APP Meals on Wheels Kantinens priser og udvalg Business Model KEA kantine Problemløsning Digital løsning Automatiserede services KEA studerende Selv-service Intellektuelle App

Læs mere

Materialet består af følgende: 1. Casen vi skal arbejde med. 2. En værktøjskasse bestående af

Materialet består af følgende: 1. Casen vi skal arbejde med. 2. En værktøjskasse bestående af Til februar mødet har du lektier for på den måde vil du få mest udbytte ud aftenen! Derfor bedes du læse nedenstående indhold igennem samt høre en podcast. Jeg understreger: Du behøves ikke prøve værktøjerne

Læs mere

Strategi for partnerskabelse. Oplæg ved Innovation X's vidensdag torsdag den 26. Jan. 2012. Af Peter Wilgaard Larsen, PartnershipConsulting

Strategi for partnerskabelse. Oplæg ved Innovation X's vidensdag torsdag den 26. Jan. 2012. Af Peter Wilgaard Larsen, PartnershipConsulting Strategi for partnerskabelse Oplæg ved Innovation X's vidensdag torsdag den 26. Jan. 2012. Af Peter Wilgaard Larsen, PartnershipConsulting Introduktion Hvem er jeg? PartnershipConsulting Ekstern lektor,

Læs mere

ET ATTRAKTIVT FRILANDSMUSEET

ET ATTRAKTIVT FRILANDSMUSEET ET ATTRAKTIVT FRILANDSMUSEET Vi har som gruppe arbejdet med hinandens styrker og svagheder, for at få det bedst mulige produkt i sidste ende. Vi har i gruppen været gode til at strukturer vores planlægning

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Claus Duedal Pedersen. Innovation i en driftsorganisation

Claus Duedal Pedersen. Innovation i en driftsorganisation Claus Duedal Pedersen Innovation i en driftsorganisation Pejlemærker for Innovation Fokus på kliniske behov Fokus på patients behov og oplevelser Fokus på klinisk kvalitet Skabe viden og evidens 2 Nyt

Læs mere

SCALING BY DESIGN FUNDAMENTET

SCALING BY DESIGN FUNDAMENTET SCALING BY DESIGN FUNDAMENTET SCALING BY DESIGN Er jeres virksomhed klar til at skalere? Gennemgå fundament-kortene for at sikre, at jeres virksomhed har grundlaget i orden, før skaleringsprocessen går

Læs mere

Præsentation af. Thomas Mathiasen. Faciliterer innovation. TM-Innovation

Præsentation af. Thomas Mathiasen. Faciliterer innovation. TM-Innovation Præsentation af Thomas Mathiasen Faciliterer innovation Personen bag - Thomas Mathiasen Mere end 20 års erfaring inden for international produktudvikling i den bio- og levnedsmiddel teknologiske industri.

Læs mere

The Business Model Canvas. Af Louise Skovgaard Ann Sophie Lindskjold Mads Kristian Skærbæk Louise Hrouda-Rasmussen Sia Frost

The Business Model Canvas. Af Louise Skovgaard Ann Sophie Lindskjold Mads Kristian Skærbæk Louise Hrouda-Rasmussen Sia Frost The Business Model Canvas Af Louise Skovgaard Ann Sophie Lindskjold Mads Kristian Skærbæk Louise Hrouda-Rasmussen Sia Frost Board Designet for: Applikation & virksomhed Designed by: Local Communications

Læs mere

ChriChri ApS. Astrid, Julie, Nikoline & Ida. Gruppe 5

ChriChri ApS. Astrid, Julie, Nikoline & Ida. Gruppe 5 ChriChri ApS Astrid, Julie, Nikoline & Ida Gruppe 5 Indledning Virksomhed Webuniverset ChriChri Branche Magasiner/ugeblade - Trykte medier Kilde: http://www.chrichri.dk Side 2 af 21 Virksomheder i branchen

Læs mere

DA EN MAND FRA IT MØDTE EN MAND FRA MARKETING

DA EN MAND FRA IT MØDTE EN MAND FRA MARKETING DA EN MAND FRA IT MØDTE EN MAND FRA MARKETING EN LILLE KONKURRENCE Hvem stiller det bedste spørgsmål på Twitter? #ThorupMajlund AGENDA 1. Quiz med en suveræn præmie 2. Om os 3. Digital Transformation på

Læs mere

Projektledernetværk 2015-2016 Kompetence opbygning & videndeling igennem netværk

Projektledernetværk 2015-2016 Kompetence opbygning & videndeling igennem netværk Projektledernetværk 2015-2016 Kompetence opbygning & videndeling igennem netværk Facilitetet af Lise Grevenkop-Castenskiold Lise Grevenkop-Castenskiold M.Sc.EE, Management & Business Coach Lise Grevenkop-Castenskiold

Læs mere

Præsentation v. Søren Bjerregaard Pedersen Udviklingschef

Præsentation v. Søren Bjerregaard Pedersen Udviklingschef Præsentation v. Søren Bjerregaard Pedersen Udviklingschef Formål Denne præsentation skal give: en indføring i EU-kontorets formål Vi taler flydende EU Et overblik over, hvordan vi arbejder med projekter

Læs mere

Dansk Industri: Netværk for Sundhedsteknologi

Dansk Industri: Netværk for Sundhedsteknologi Dansk Industri: Netværk for Sundhedsteknologi Jens Andersen Adm. direktør Region Sjælland Formand for RSI s styregruppe Sundheds-it: Mere i fokus end nogen sinde Myter om hvad der er godt, skidt og galt

Læs mere

2012/2013. Strategi for velfærdsteknologi Sundheds- og Omsorgsområdet

2012/2013. Strategi for velfærdsteknologi Sundheds- og Omsorgsområdet 2012/2013 Strategi for velfærdsteknologi Sundheds- og Omsorgsområdet Strategi for velfærdsteknologi på Sundheds- og Omsorgsområdet i Ikast-Brande Kommune I Ikast-Brande Kommune har byrådet en vision for

Læs mere

Find vej til offentlige penge og tilbud til fornyelse, forskning og finansiering

Find vej til offentlige penge og tilbud til fornyelse, forskning og finansiering Find vej til offentlige penge og tilbud til fornyelse, forskning og finansiering Børsen 16. juni 2011 Susanne Duus, ABT-fonden (fremover Fonden for Velfærdsteknologi) 1 Baggrund for ABT-fonden >Demografisk

Læs mere

Sponsor- og funding muligheder - i dag og i morgen

Sponsor- og funding muligheder - i dag og i morgen Sponsor- og funding muligheder - i dag og i morgen Søren Houmøller Civilingeniør, E*MBA Ejer, direktør, 1 st Mile InnovaKonsnetværket Dansk Lys, 23. april 2014 Hvem er jeg? Direktør og ejer, 1st Mile Har

Læs mere

Syddansk Innovation. Lenna Broberg Investeringschef

Syddansk Innovation. Lenna Broberg Investeringschef Syddansk Innovation Lenna Broberg Investeringschef ODENSE COPENHAGEN SØNDERBORG Cortex Park 26, 2 Gregersensvej 1F Alsion 2 5230 Odense M 2630 Taastrup 6400 Sønderborg Om mig Lenna Maria Boe Broberg Investeringschef

Læs mere

Telemedicin europæisk industris økonomiske muligheder

Telemedicin europæisk industris økonomiske muligheder Telemedicin europæisk industris økonomiske Af Chefkonsulent Christian Graversen, DI ITEK For Offentlige og private virksomheder der vil gøre en forskel! Hvor Innovatorium, Herning, den 28. november 2011

Læs mere

Værktøjskassen. Marketingmodelsamling (Kom sikkert i land!!) (C) Copyright by Marketinginfo.dk

Værktøjskassen. Marketingmodelsamling (Kom sikkert i land!!) (C) Copyright by Marketinginfo.dk Værktøjskassen Marketingmodelsamling (Kom sikkert i land!!) Forord De væsentligste modeller til gennemførslen af marketingprocessen er her oplistet. Enkelte af modellerne er forklaret! God fornøjelse!

Læs mere

STUDIEORDNING. for. Professionsbacheloruddannelsen i international handel og markedsføring

STUDIEORDNING. for. Professionsbacheloruddannelsen i international handel og markedsføring STUDIEORDNING for Professionsbacheloruddannelsen i international handel og markedsføring Del IV: Valgfrit fagelement - Specialemodul - Emnekatalog Ikrafttrædelse: 21. august 2017 Gældende for indskrivning

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Kosmos og Kaos en case om målrettet innovation

Kosmos og Kaos en case om målrettet innovation Kosmos og Kaos en case om målrettet innovation IKI 12.3.2009 Præsentation ved Thomas Mathiasen Faciliterer innovation Opfindelser på opfordring Få de rigtige idéer og før dem ud i livet Case: Mælkeanalyse

Læs mere

Internationalisering i SMV ere Hvordan kan Væksthuset bistå

Internationalisering i SMV ere Hvordan kan Væksthuset bistå Internationalisering i SMV ere Hvordan kan Væksthuset bistå Regeringens strategi Virksomheder V V Æ V Æ K V Æ K S V Æ K S T 2015 Virksomhedernes udfordringer Fald i Industrieksporten på +16% fra jan 2008

Læs mere

Trafikkonference 2011

Trafikkonference 2011 Trafikkonference 2011 Jacob Rolf Jensen Innovationsnetværket Service Platform Alexandra Instituttet A/S jacob.r.jensen@alexandra.dk 1 Brugerdrevet innovation hvad er det? Hvorfor involvere brugerne i innovation?

Læs mere

Erhvervsservice Vækst og udvikling

Erhvervsservice Vækst og udvikling Erhvervsservice Vækst og udvikling Hvem er jeg? Erhvervskonsulent Danske Fysioterapeuter Uddannet Cand. Merc. 22 år selvstændig ledelses- og erhvervskonsulent Primære arbejdsopgaver i dag: Rådgivning af

Læs mere

Offshore Wind Denmark den nye offshore vindklynge. v/ divisionsdirektør Morten Basse, Offshoreenergy.dk Renewables

Offshore Wind Denmark den nye offshore vindklynge. v/ divisionsdirektør Morten Basse, Offshoreenergy.dk Renewables Offshore Wind Denmark den nye offshore vindklynge v/ divisionsdirektør Morten Basse, Offshoreenergy.dk Renewables Grenaa, 21 maj 2013 Offshoreenergy.dk - formål At styrke og understøtte den danske offshore

Læs mere

INTRODUKTION TIL INNOVATIONSRADAR.DK

INTRODUKTION TIL INNOVATIONSRADAR.DK INTRODUKTION TIL INNOVATIONSRADAR.DK Mie Wittenburg, Smith Innovation Målgrupper HVORFOR INNOVATIONSRADAR.DK? Et Realdania initiativ sat i verden for at øge byggeriets andel af offentlige og private fondsmidler.

Læs mere

Agenda. » Hvad er forretningsmodeller? » Korte eksempler på forretningsmodeller. » Business model canvas som værktøj

Agenda. » Hvad er forretningsmodeller? » Korte eksempler på forretningsmodeller. » Business model canvas som værktøj Agenda» Hvad er forretningsmodeller?» Korte eksempler på forretningsmodeller» Business model canvas som værktøj» Value proposition canvas som værktøj» Konkrete eksempler» Opsummering Side 1 Jesper C. Sort

Læs mere

Præsentation af NordDanmarks EU-kontor. v. Søren Bjerregaard Pedersen

Præsentation af NordDanmarks EU-kontor. v. Søren Bjerregaard Pedersen Præsentation af NordDanmarks EU-kontor v. Søren Bjerregaard Pedersen Dagsorden 1. Kort om NDEU 2. Nyt fokus i støtteprogrammerne 3. Specifikke fundingprogrammer til de 4 scenarier 4. Den gode ansøgning

Læs mere

Innovationsforløb. Trin 4

Innovationsforløb. Trin 4 Innovationsforløb Trin 4 Business Model Canvas Nespresso Business Model Canvas aktiviteter partnere relationer Værditilbud ressourcer Omkostningsstrukturer segmenter Business Model Canvas kan downloades

Læs mere

Center for Logistik og Samarbejde - CLS. Peter Høy, Projektdirektør

Center for Logistik og Samarbejde - CLS. Peter Høy, Projektdirektør Center for Logistik og Samarbejde - CLS Peter Høy, Projektdirektør Aalborg Havn Den intelligente Havn Den intelligente havn har tre roller: 1. Konkurrencedygtig havnevirksomhed Udvikling af logistik og

Læs mere

Innovationsfondens investeringer i avancerede materialer. Esbjerg, 12. februar 2016 Vicedirektør Tore Duvold

Innovationsfondens investeringer i avancerede materialer. Esbjerg, 12. februar 2016 Vicedirektør Tore Duvold Innovationsfondens investeringer i avancerede materialer Esbjerg, 12. februar 2016 Vicedirektør Tore Duvold Vækst og beskæftigelse gennem viden Opdyrke og omsætte idéer til værdi for virksomheder, videnskab

Læs mere

Udviklingspartnerskabet på Sundhedsområdet

Udviklingspartnerskabet på Sundhedsområdet Udviklingspartnerskabet på Sundhedsområdet 1. Om Udviklingspartnerskabet i Gribskov og erfaringer med at få partnerskaber til at virke 2. Om erfaringer med at arbejde med velfærdsteknologi i partnerskabet

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Sådan kan Væksthus Hovedstadsregionen hjælpe med at facilitere offentlig-private samarbejder

Sådan kan Væksthus Hovedstadsregionen hjælpe med at facilitere offentlig-private samarbejder Sådan kan Væksthus Hovedstadsregionen hjælpe med at facilitere offentlig-private samarbejder v/ Christian Brix, projektleder, Væksthus Hovedstadsregionen 05-10-2016 2 Et Væksthus i hver region 5 væksthuse

Læs mere

ARBEJDSDOKUMENT FRA KOMMISSIONENS TJENESTEGRENE RESUMÉ AF KONSEKVENSANALYSEN. Ledsagedokument til

ARBEJDSDOKUMENT FRA KOMMISSIONENS TJENESTEGRENE RESUMÉ AF KONSEKVENSANALYSEN. Ledsagedokument til EUROPA- KOMMISSIONEN Bruxelles, den 10.7.2013 SWD(2013) 252 final ARBEJDSDOKUMENT FRA KOMMISSIONENS TJENESTEGRENE RESUMÉ AF KONSEKVENSANALYSEN Ledsagedokument til Forslag til Europa-Parlamentets og Rådets

Læs mere

Sikring af fremtidens velfærd. Innovasjonskonferansen 2010 3. november 2010 Formand for ABT-fonden Thomas Børner, Finansministeriet

Sikring af fremtidens velfærd. Innovasjonskonferansen 2010 3. november 2010 Formand for ABT-fonden Thomas Børner, Finansministeriet Sikring af fremtidens velfærd Innovasjonskonferansen 2010 3. november 2010 Formand for ABT-fonden Thomas Børner, Finansministeriet 1 Baggrund for ABT-fonden >Demografisk udvikling medfører øget efterspørgsel

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Hvornår er OPI den rette udviklingsmodel? Få hjælp til at træffe en kvalificeret beslutning ved at besvare spørgsmålene i flowdiagrammet.

Hvornår er OPI den rette udviklingsmodel? Få hjælp til at træffe en kvalificeret beslutning ved at besvare spørgsmålene i flowdiagrammet. OPI / Hvornår er OPI den rette udviklingsmodel? Få hjælp til at træffe en kvalificeret beslutning ved at besvare spørgsmålene i flowdiagrammet. Er projektet efterspørgselsdrevet? Findes der allerede en

Læs mere

Lean Energy Cluster. Peter Gedbjerg direktør peter.gedbjerg@leanenergy.dk

Lean Energy Cluster. Peter Gedbjerg direktør peter.gedbjerg@leanenergy.dk Lean Energy Cluster Peter Gedbjerg direktør peter.gedbjerg@leanenergy.dk 1 Lean Energy er en forening Vores formål er vækst og nye arbejdspladser Vi samler interessenter/medlemmer, der kan se en forretning

Læs mere

Bilag 5A: Fælles nordjysk platform for sundheds- og velfærdsinnovation

Bilag 5A: Fælles nordjysk platform for sundheds- og velfærdsinnovation Bilag 5A: Fælles nordjysk platform for sundheds- og velfærdsinnovation Hovedaktivitet 1. Virksomheds udvikling Et helt centralt element i at skabe bedre betingelser for udvikling handler om at skabe overblik

Læs mere

RETHINK Kulturturisme Dagens værktøj Anna Porse Nielsen Den 27. 11. 2013

RETHINK Kulturturisme Dagens værktøj Anna Porse Nielsen Den 27. 11. 2013 RETHINK Kulturturisme Dagens værktøj Anna Porse Nielsen Den 27. 11. 2013 Manto Hvad laver vi? Det vil jeg tale om Hvad er en forretningsmodel? Hvordan får man styr på den - introduktion af Business Model

Læs mere

Langsigtet strategisk samarbejde med Universiteterne Behov og Muligheder

Langsigtet strategisk samarbejde med Universiteterne Behov og Muligheder -- Langsigtet strategisk samarbejde med Universiteterne Behov og Muligheder Indvielse af Nationalt Ingrediens Center 17. September 2014. Esben Laulund SVP CED Innovation, Chr. Hansen A/S Formand for Styregruppen

Læs mere

Forretningsudvikling i de mindre havne. Assens Havn, Havnechef Ole Knudsen Workshop- Udvikling eller afvikling Havnekonference 2014

Forretningsudvikling i de mindre havne. Assens Havn, Havnechef Ole Knudsen Workshop- Udvikling eller afvikling Havnekonference 2014 Forretningsudvikling i de mindre havne Assens Havn, Havnechef Ole Knudsen Workshop- Udvikling eller afvikling Havnekonference 2014 Arbejdsgruppen Status og udfordringer hvorfor en forretningsmanual? 1

Læs mere

Canon Essential Business Builder Program. Samler alt det, din virksomhed har brug for til at opnå succes

Canon Essential Business Builder Program. Samler alt det, din virksomhed har brug for til at opnå succes Canon Essential Business Builder Program Samler alt det, din virksomhed har brug for til at opnå succes Essential Business Builder Program - Introduktion Det er udfordrende at drive en printforretning.

Læs mere

Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation

Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation Fredag den 25. september 2015 Jan Stentoft Ekspertviden direkte til dig Landets bedste hoveder klæder dig på. Børsen Ledelse dækker alle de emner, du som

Læs mere

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse Potsdam Berlin Madrid Kolding En lederuddannelse med format Lederuddannelsen har tre moduler Med den nyeste viden om ledelse,

Læs mere

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse Potsdam Berlin Madrid Kolding En lederuddannelse med format Med den nyeste viden om ledelse, innovation og forretningsudvikling

Læs mere

InViO Innovationssamarbejde Herning: Livsstil Bolig & Beklædning 9.11.2011

InViO Innovationssamarbejde Herning: Livsstil Bolig & Beklædning 9.11.2011 InViO Innovationssamarbejde Herning: Livsstil Bolig & Beklædning 9.11.2011 Invio Hvad for noget? Innovationsnetværk for videnbaseret Oplevelsesøkonomi 1. Juni 2010 31. maj 2014 InViO konsortium AAU ExCITe

Læs mere

Hvordan kommer I videre? Jesper Rasch Fuldmægtig Forsknings- og Innovationsstyrelsen

Hvordan kommer I videre? Jesper Rasch Fuldmægtig Forsknings- og Innovationsstyrelsen Hvordan kommer I videre? Jesper Rasch Fuldmægtig Forsknings- og Innovationsstyrelsen Rådet for Teknologi og Innovations indsatser Nye innovationsnetværk 2009 IKT, herunder indlejrede, mobile og pervasive

Læs mere

SAS Institute CIO networking

SAS Institute CIO networking SAS Institute CIO networking Torsdag den 30. oktober Underdirektør Ejvind Jørgensen Rambøll Management Consulting Slide 1 Udvalgte temaer Forretningsudvikling og prioriteringer CIO en og relationen til

Læs mere

Innovation og oplevelsesøkonomi - Hvordan rådgives værditilvæksterne

Innovation og oplevelsesøkonomi - Hvordan rådgives værditilvæksterne Innovation og oplevelsesøkonomi - Hvordan rådgives værditilvæksterne William S. Andersen Videncentret for Landbrug Gothenborg, 25.-26. august 2014 Fra Bulk-producent til Værditilvækster - Et meget stort

Læs mere

If I'd asked customers what they wanted, they would have said "a faster horse". Henry Ford

If I'd asked customers what they wanted, they would have said a faster horse. Henry Ford If I'd asked customers what they wanted, they would have said "a faster horse". Henry Ford Teknologi has?ghed Teknologi- penetra?on Forståelse af Forretnings- og domæne Fra produkt?l service Ny organisering

Læs mere

Arbejdet med virksomhedens strategiske platform (1). Makrodrivers og makrosegmentering.

Arbejdet med virksomhedens strategiske platform (1). Makrodrivers og makrosegmentering. Arbejdet med virksomhedens strategiske platform (1). Makrodrivers og makrosegmentering. Af Rikke Skovbakke, Beacon Group. Forestil dig følgende situation: dine solide position på markedet er truet. Dine

Læs mere

Guidesite www.medicoapp.dk Bio Med Community, Aalborg. Uri Andersen 12. november 2014

Guidesite www.medicoapp.dk Bio Med Community, Aalborg. Uri Andersen 12. november 2014 Guidesite www.medicoapp.dk Bio Med Community, Aalborg Uri Andersen 12. november 2014 Guidesite lancering Agenda Baggrund Vision Målgruppe www.medicoapp.dk Indhold Muligheder Community Flere spørgsmål og

Læs mere

SDSD CLEAN. Innovating Green Solutions

SDSD CLEAN. Innovating Green Solutions SDSD CLEAN Innovating Green Solutions AGENDA 1. Hvem er CLEAN? 2. Hvad laver vi? 3. Hvordan arbejder vi? 2 STÆRKESTE CLEANTECH KLYNGE I DANMARK CLEAN er resultatet af en fusion mellem Lean Energy Cluster

Læs mere

SmartCare. CareWare 2012. Bedre arbejdsliv i velfærdssektoren. Nu.

SmartCare. CareWare 2012. Bedre arbejdsliv i velfærdssektoren. Nu. SmartCare CareWare 2012 Bedre arbejdsliv i velfærdssektoren. Nu. Udstilling 18. april 2012 International konference, udstilling, workshop og netværk 19. april 2012 CareWare 2012, SmartCare Sundheds-, velfærds-

Læs mere

Innovation, forskning, uddannelse og funding. Med den brede pensel

Innovation, forskning, uddannelse og funding. Med den brede pensel Innovation, forskning, uddannelse og funding Med den brede pensel Agenda Hvorfor FoU? Funding muligheder med den brede pensel Innovationsnetværk m.v. Uddannelsessamarbejde Muligheder Hvorfor forskning,

Læs mere

IT-Universitetet, Projekt- og Programledelse November 2013 AGIL PROGRAMLEDELSE 13-11-2013 1

IT-Universitetet, Projekt- og Programledelse November 2013 AGIL PROGRAMLEDELSE 13-11-2013 1 IT-Universitetet, Projekt- og Programledelse November 2013 AGIL PROGRAMLEDELSE 1 AGENDA Hvem snakker? De betydende faktorer Agil forretningsudvikling D60 leverancemodel - Bedrock Opsamling og? 2 Hvem snakker?

Læs mere

Digital strategi. Del 2

Digital strategi. Del 2 Digital strategi Del 2 1 Formål del 2: Digital handlingsplan Formål: At give inspiration til - og konkretisere - digitale forretningsideer, så de kan realiseres i praksis. Mål: Lave en konkret handlings

Læs mere

Healthcare Labs NORTH. Projektidé til drøftelse i Tovholdergruppen Erhvervsudvikling og Jobskabelse

Healthcare Labs NORTH. Projektidé til drøftelse i Tovholdergruppen Erhvervsudvikling og Jobskabelse Healthcare Labs NORTH Projektidé til drøftelse i Tovholdergruppen Erhvervsudvikling og Jobskabelse Healthcare Labs North - projektidé Formål Healthcare Labs NORTH er et samlet regionalt koncept til understøttelse

Læs mere

Analyse af capabiliteter

Analyse af capabiliteter Analyse af capabiliteter Ressourceanalysen deles op indenfor fire områder [s245]: Kapitel 6: Analysing resources basics Kapitel 7: Analysing human resources Kapitel 8: Analysing financial resources Kapitel

Læs mere

OPI Lab - Open Innovation. 27. maj 2014

OPI Lab - Open Innovation. 27. maj 2014 OPI Lab - Open Innovation 27. maj 2014 Dorte Eg Auerbach Projektleder Vækstkonsulent VelfærdsPartnerskaber Væksthus Syddanmark 2 Vores vision og mission Vores mission Væksthus Syddanmarks mission er at

Læs mere

Program for velfærdsteknologi

Program for velfærdsteknologi Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Side 1 af 8 1. Organisering Stamdata Programnummer 9.3 Go-sag http://go.kl.dk/cases/sag47/sag-2015-05449/default.aspx Nr.

Læs mere

DEN 18. JANUAR 2017 KRISTIAN SKOV KOMPETENCER & VÆKST FÅ SUCCES MED INNOVATION

DEN 18. JANUAR 2017 KRISTIAN SKOV KOMPETENCER & VÆKST FÅ SUCCES MED INNOVATION DEN 18. JANUAR 2017 KRISTIAN SKOV KOMPETENCER & VÆKST FÅ SUCCES MED INNOVATION Kristian Skov SEGES - Afdelingsleder i Kompetencer & Vækst - Optaget af næste generation rådgivere og landmænd - Strategi

Læs mere

Kom på forkant med rentabel og kontrolleret vækst. 2015 Deloitte

Kom på forkant med rentabel og kontrolleret vækst. 2015 Deloitte Kom på forkant med rentabel og kontrolleret vækst Er begreberne KONTROL mv. ikke modstridende til VÆKST; Tænke nyt / Flyt grænser 2015 2013 Deloitte Rentabel: 10 5 = 5 Kontrolleret Vækst : Der er regnet

Læs mere

KICK-OFF-MØDE NY BORNHOLMSK INNOVATIONSPLATFORM BÆREDYGTIG FORRETNINGSUDVIKLING

KICK-OFF-MØDE NY BORNHOLMSK INNOVATIONSPLATFORM BÆREDYGTIG FORRETNINGSUDVIKLING NY BORNHOLMSK INNOVATIONSPLATFORM BÆREDYGTIG FORRETNINGSUDVIKLING FRA KL. 13-15 PÅ BRIGHT PARK SKIFT GEAR. KOM I GANG MED EN BÆREDYGTIG FORRETNINGSUDVIKLING. BLIV EN DEL AF BRIGHT GREEN ISLAND-VISIONEN.

Læs mere

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Odsherred Kommune Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Godkendt i Byrådet 30. oktober 2012 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 4 3 VISION 5 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 7 4.1

Læs mere

Det danske ERP marked

Det danske ERP marked Det danske ERP marked ComputerCamp seminar 25. marts 2009 Herbert Nathan Indhold Introduktion til HerbertNathan & Co Nogle indledende system begreber ERP-markedet leverandører og trends Hvorfor anskaffe

Læs mere

Teknologisk Partnerskab. Velfærdsteknologiseminar Kick-off

Teknologisk Partnerskab. Velfærdsteknologiseminar Kick-off Teknologisk Partnerskab Velfærdsteknologiseminar Kick-off Forventet udvikling i antal af ældre 2010 2015 2020 2025..tusinde.. Antal 65+ 903 1.042 1.137 1.224 Antal 75+ 387 419 497 604 index Antal 65+

Læs mere

Nye serviceydelser som vækstmotor. DI innovationskonference Vejle 23.11.10

Nye serviceydelser som vækstmotor. DI innovationskonference Vejle 23.11.10 Nye serviceydelser som vækstmotor DI innovationskonference Vejle 23.11.10 Agenda 1. Om Falck 2. Udviklingen i markedet 3. Fokus som følge af udviklingen i markedet 4. Falck forretningen 5. Udviklingsstrategien

Læs mere

Skabeloner for forretningsmodellering

Skabeloner for forretningsmodellering Skabeloner for forretningsmodellering En kreativ proces for generering af forretningsmodeller Søren Eskildsen, Forretningsudvikler, Alexandra Instituttet A/S Hvad er en forretningsmodel? En beskrivelse

Læs mere

IKT-baserede Tjenesteydelser til Plejesektoren

IKT-baserede Tjenesteydelser til Plejesektoren IKT-baserede Tjenesteydelser til Plejesektoren Albena Mihovska, Lektor og Neeli Prasad, Lektor Center for TeleInfrastruktur (CTIF) Aalborg Universitet {albena, np}@es.aau.dk Plejesektorens udfordringer-og

Læs mere

Etablering og ekspansion på det tyske marked.

Etablering og ekspansion på det tyske marked. NORDKRON GmbH, Hamburg, 2013 Etablering og ekspansion på det tyske marked. Tyskland er et af Danmarks vigtigste ekportmarkeder; et nærmarked med stort potentiale og lige syd for grænsen. NORDKRON er en

Læs mere

Finansiering af opstartsvirksomheder. Bjarne Henning Jensen, Vækstfonden 19. august 2009

Finansiering af opstartsvirksomheder. Bjarne Henning Jensen, Vækstfonden 19. august 2009 Finansiering af opstartsvirksomheder Bjarne Henning Jensen, Vækstfonden 19. august 2009 Overblik Vækstfonden skaber flere nye vækstvirksomheder i Danmark. Vi opsøger og investerer i perspektivrige virksomheder,

Læs mere

Markedsføring IV e-business

Markedsføring IV e-business Markedsføring IV e-business Målet for 5. lektionsgang Tilgang til udvikling: strategi & implementering Opbygning Fremtiden for EC Opgaven Dias 1 - Markedsføring IV - 5. Lektionsgang - Andy Skovby Hvorfor

Læs mere

Strategisk kommunikation. Et kursus til virksomheder i it-branchen

Strategisk kommunikation. Et kursus til virksomheder i it-branchen Strategisk kommunikation & PR Et kursus til virksomheder i it-branchen Communication works for those who work at it John Powell Kommunikation, kommunikation, kommunikation. Internt og eksternt, ved kriser

Læs mere

FORRETNINGSUDVIKLING (i et strategisk perspektiv)

FORRETNINGSUDVIKLING (i et strategisk perspektiv) FORRETNINGSUDVIKLING (i et strategisk perspektiv) Mærkeforeningsmøde Middelfart, 19. februar 2013 INDHOLD Resumé 26.11.2012 Udfordringer de næste 3 år Forretningsudvikling Mulige løsninger Og hvad så nu?

Læs mere

REGERINGENS INNOVATIONSSTRATEGI OG VÆKSTTEAMS - NYE MULIGHEDER FOR SUNDHEDS- OG VELFÆRDSINNOVATION

REGERINGENS INNOVATIONSSTRATEGI OG VÆKSTTEAMS - NYE MULIGHEDER FOR SUNDHEDS- OG VELFÆRDSINNOVATION REGERINGENS INNOVATIONSSTRATEGI OG VÆKSTTEAMS - NYE MULIGHEDER FOR SUNDHEDS- OG VELFÆRDSINNOVATION DORTHE KUSK AFDELINGSCHEF, VÆKSTFORUM OG ERHVERVSUDVIKLING 1 SYDDANSK VÆKSTFORUM Sundheds- og velfærdsløsninger

Læs mere

Outercore IVS: Omstilling til cirkulær økonomi giver inspiration til ny forretningsmodel

Outercore IVS: Omstilling til cirkulær økonomi giver inspiration til ny forretningsmodel Outercore IVS: Omstilling til cirkulær økonomi giver inspiration til ny forretningsmodel For Outercore gjorde samarbejdet med Rethink Business, at man gik målrettet efter at omstille til cirkulær økonomi.

Læs mere

Innovationsskolen Bliv klar til bygge- og anlægsopgaver

Innovationsskolen Bliv klar til bygge- og anlægsopgaver Innovationsskolen Bliv klar til bygge- og anlægsopgaver April 2014 Agenda 1.Kort om innovation 2.Introduktion til fremtidig innovationsmodel 3.Innovationsworkshop 4.Introduktion til Effektsimulator 5.Ekstern

Læs mere

EU s støttemuligheder til cleantech virksomheder

EU s støttemuligheder til cleantech virksomheder EU s støttemuligheder til cleantech virksomheder Miljøstyrelsens projektservice 2010 Hanne Eriksen Civilingeniør Konsulent for Miljøstyrelsen Yderligere information på www.ecoinnovation.dk Hvorfor benytte

Læs mere

Software Design (SWD) Spørgsmål 1

Software Design (SWD) Spørgsmål 1 Spørgsmål 1 Unified Process Du skal give en beskrivelse af Unified Process. Beskrivelsen skal indeholde forklaring på følgende begreber: Phase Iteration Discipline Activity Milestone Artifact Spørgsmål

Læs mere

IDA 4. oktober 2011 Sundheds- og velfærdsteknologi det regionale perspektiv

IDA 4. oktober 2011 Sundheds- og velfærdsteknologi det regionale perspektiv IDA 4. oktober 2011 Sundheds- og velfærdsteknologi det regionale perspektiv Dorte Stigaard, direktør Sundheds- og velfærdsteknologi.. hvad handler det om? at reformere sundhedssektoren at gøre det bedre

Læs mere

FORRETNINGSMODEL. Malene Kræfting Økologikonsulent Økologisk Landsforening

FORRETNINGSMODEL. Malene Kræfting Økologikonsulent Økologisk Landsforening Malene Kræfting Økologikonsulent Økologisk Landsforening FORRETNINGSMODEL AFSÆTNINGSFREMME FOR DIN VIRKSOMHED OPBYGNING AF NETVÆRK TIL LOKAL AFSÆTNING AF FØDEVARER Omkostningsminimering og effektivisering

Læs mere

Holbæk Regionens Erhvervsråd. Forretningsudvikling i teori og praksis

Holbæk Regionens Erhvervsråd. Forretningsudvikling i teori og praksis Holbæk Regionens Erhvervsråd Forretningsudvikling i teori og praksis Forretningsudvikling teori Dagsorden v/jesper Salling Nielsen Forretningsudvikling praksis v/arkitekt Thomas Kullegaard Jesper Salling

Læs mere

Cleantech Partnerskab. Booster Camp 26. oktober

Cleantech Partnerskab. Booster Camp 26. oktober Cleantech Partnerskab Booster Camp 26. oktober Agenda 10. 00 10.15 Gennemgang af Cleantech Booster program 10.15 10.45 Etablere virksomheden mål for at deltage i programmet 10.45 11.45 Gennemgå Vækstplan

Læs mere

VÆKSTHUS SYDDANMARK. Gør udfordringer til muligheder. Peter Rosendahl

VÆKSTHUS SYDDANMARK. Gør udfordringer til muligheder. Peter Rosendahl VÆKSTHUS SYDDANMARK Gør udfordringer til muligheder Peter Rosendahl OPGAVE OG MÅLGRUPPE Målgruppen er virksomheder med høje vækstambitioner 20% Mindst 5 ansatte og ambition 20% årlig vækst 3 år i træk

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere