Danske Bank: ABC som value-driver

Transkript

1 Danske Bank: ABC som value-driver Koncernplatform som kernekompetence Afhandling på HD(R) studiet Niels Juel Larsen Peter Andreasen. Institut for regnskab, finansiering og logistik Vejleder Jørgen Lægaard Maj 2006

2 Indholdsfortegnelse 1 EXECUTIVE SUMMARY PROBLEMIDENTIFIKATION INDLEDNING PROBLEMFORMULERINGSFASE Undersøgelsesspørgsmål/konklusioner Problemformulering Hypoteser BEGREBSAFKLARING METODEOVERVEJELSER Grundlæggende antagelser Paradigmer Metodesyn Operativt paradigme Undersøgelsesobjekt DISPOSITION AFGRÆNSNING ÆNDREDE KONKURRENCEVILKÅR ÆNDREDE SUCCESFAKTORER POLITISKE, ØKONOMISKE, SOCIALE OG TEKNOLOGISKE ÆNDRINGER Politiske ændringer Økonomiske ændringer Sociale ændringer Teknologiske ændringer KONKURRENCESITUATIONEN I DEN FINANSIELLE VERDEN Koncentration og rationalisering Udbredt brancheglidning Konkurrencebilledet på udvalgte produkter ÆNDREDE SUCCESFAKTORER Succesfaktorer i en segmenteret branche Succesfaktorerne i et integreret branche DELKONKLUSION DANSKE BANK FRA BANK TIL FINANSIELT STORMAGASIN DANSKE BANK'S UDVIKLING FRA 1990 TIL I DAG Danske bank i 1990'erne Danske Bank i det nye årtusinde Udvikling i nøgletal DANSKE BANK'S ORGANISATORISKE OPBYGNING Danske Banks forretningsområder Danske Banks organisation SUCCESKRITERIERNES OPFYLDELSE DELKONKLUSION ABC OG DANSKE BANK DEL I FORUDSÆTNINGERNE FOR ABC PRINCIPPERNE BAG ABC-LØNSOMHEDSANALYSEN KRITISKE PUNKTER VED ABC DELKONKLUSION ABC OG DANSKE BANK DEL II DANSKE BANK'S MOTIVATIONSFAKTORER FOR EN ABC IMPLEMENTERING Forbedret prisfastsættelse Forbedret ledelsesrapportering Forbedrede arbejdsprocesser IMPLEMENTERINGEN Fase 1 - pilotprojektet / 120

3 6.2.2 Fase 2 - At skabe en "ABC vision" Fase 3: ABC-modelvalg herunder klarlægning af mulige fejl Fase 4 Organisering af ABC-projektet Fase 5: Proces og omkostningsanalysen DELKONKLUSION FREMTIDENS DANSKE BANK VIDEREUDVIKLING AF ABC FÆLLES KONCERNPLATFORM EN KERNEKOMPETENCE KONCERNPLATFORM OG SHAREHOLDER VALUE DELKONKLUSION KONKLUSION FIGUROVERSIGT LITTERATURLISTE BILAG BILAG: OVERSIGT OVER LANDEAKTIVITET BILAG KUNDE/PRODUKT PROFITABILITET DATAGRUNDLAG FOR FIGURER / 120

4 1 Executive Summary The Danish financial sector has changed dramatically since Continued consolidation within the sector has reduced the number of banks and savings institutions, insurance companies and mortgage loan institutions. Simultaneously, changes in the legislation and regulation have spurred an erosion of previous sector barriers leading to the creation of financial institutions offering a vast range of different products and services. The development changes the requirements to the management accounting system of such institutions in order to ensure that sufficient earnings are being generated from the various products and clients. A true and fair picture of the earnings obtained by different client and product segments provides important strategic information for the company in terms of identifying growth areas and allocating scarce resources. This thesis investigates the implementation of Activity-Based Costing (ABC) at Danske Bank in the light of the changed company structure and competitive situation. The formulated problem of the thesis is The financial sector has developed markedly since Danske Bank has thus had to implement ABC to be able to control the changes in the business. Has ABC sharpened the bank s core competences and prepared it for continued expansion and creation of shareholder value? This general problem has subsequently been broken down into five hypotheses leading to the answering of the formulated problem. After an introduction to the subject and a discussion of the method applied in answering the problem, the development in the Danish financial industry since 1990 in analysed and discussed in chapter 3. We discuss how the legislation and regulation of the various areas within the financial sector have gradually been unified thus rendering it possible for financial institutions to engage in neighbouring business activities. For instance, the establishment of mortgage loan institutions was liberalised in 1990 leading major banks to open such institutions. 3 / 120

5 The general decrease in the interest rate level during the period has led a reduced interest margin making lending activities less profitable compared to previously. Social changes including the financing of an increasing older population emphasise the need for pensions, which in our view has implied a dramatic surge in pension schemes. Technological innovations such as the Internet and home banking have opened another distribution channel for financial services and at the same time reduced the need for branches. In our opinion, these issues have been the main drivers behind the development in the industry since 1990 leading to changed success factors. Having scrutinised the general changes in the Danish financial sector we discuss in chapter 4 how Danske Bank has reacted to this development. The bank was in 1990 part of a large merger with Handelsbanken and Provinsbanken. Following the deregulation of the mortgage loan marked, the bank created its own mortgage loan institution in 1994 and decided the year after to keep Danica Pension in the wake of the crises among the Nordic insurance companies marked a strategic change for Danske Bank as it decided to enlarge its domestic market to include the other Nordic countries. Branches in Helsinki, Oslo and Stockholm were established and in the following years the Swedish Östgöta Enskilda Bank and Norwegian Fokus Bank were acquired. With the merger between Danske Bank and Real Danmark a further consolidation took place in the Danish market. The bank took in 2005 another strategic step outside the Nordic region as Northern Bank and National Irish Bank were acquired. Simultaneously with these acquisitions, Danske Bank has during the same period undertaken a number of divestments in smaller non-strategic areas, notably non-life insurance and factoring activities. From our perspective, the Danske Bank appears today as a broadly based financial group offering services and products within banking, mortgage loans and life insurance. The bank has chosen an organisation with decentralised sales units and centralised staff and support entities. Generally, the sales units are organised as one-stop shops divided into specific brands (Danske Bank, BG Bank, Fokus Bank etc.) focusing 4 / 120

6 entirely on customers. The infrastructure within most areas of the group has been standardised and staff and support functions are thus centralised. This infrastructure, including IT systems, defines the platform applied in most parts of Danske Bank. Given the increase in the variety of products and services being offered combined with a centrally oriented organisation, the requirements to the financial management system of the bank has changed in terms of providing solid information as to the earnings of the various business areas. Danske Bank chose relatively early to implement an activity-based costing (ABC) system, and in chapter 5 we discuss theoretical aspects of the ABC profitability analysis. The general principle behind ABC is that activities are undertaken for the purpose of production and/or sales. The costs of a company are caused by the performance of activities, for which reason an understanding and management of these activities are the key to understanding and managing the company s costs. The interesting costs in this perspective are the indirect and support costs as there typically is no (short-term) proportionality between these costs and the production. Compared to a traditional full cost allocation model ABC differs by the application of non-volume dependent cost drivers established on the basis of cause and effect relationships. Typically, the ABC literature has focused on the application of this costing principle within production companies. However, service industries including financial entities are often characterised by an even higher proportion of indirect and support costs than production companies making this cost allocation principle more relevant for such companies. The ABC profitability analysis is based on the division of the activities of the company into a production or sales hierarchy. Costs are distributed to the respective hierarchy and by means of transaction, duration or intensity drivers allocated to the relevant cost objects. Such an activity hierarchy provides cause and effect based information of the costs of e.g. producing and maintaining a specific product group or servicing a particular customer segment. 5 / 120

7 Having discussed the ABC profitability analysis we analyse in chapter 6 how Danske Bank has chosen to implement this cost allocation principle. The principal motivation behind the bank s decision to employ this system appear to be a desire of an improved price setting of internal services with the aim to provide a better picture of the earnings of the various business areas. An improvement of the setting of external prices and/or the optimisation of different work processes seems to have played a minor role. We are to some extend sceptical to this explanation. First of all, an improved price setting of internal services only changes the cost distribution between various business areas unless, of course, the managers of these business areas are able to influence the demand for such service. A change in the demand for these services might affect the over all cost level. Secondly, we believe that the ABC system has been used in to optimisation of work processes given the recent offer by Danica Pension of a guaranteed delivery time. Regarding the implementation process Danske Bank chose to introduce the new cost system within Trade Finance as a pilot project in order to gain valuable experience before implementing it on a larger scale. We very much welcome such a procedure as it provides an opportunity to uncover the teething troubles diseases of a system before having implemented it throughout the organisation. Moreover, we saw that Danske Bank chose a medium model in terms of level of details and accuracy of the underlying processes. The choice of ABC model fits thus very well with the intension of improved information of the earnings of the various business areas. To provide this kind of information a model describing the main cause and effect relationships is required, as this will capture the principal drivers of the earnings within a particular business area. Had the main objective been an optimisation of business processes, a much more detailed model is normally needed. Following the discussion of the motivation behind and implementation of the ABC model we move in chapter 6 to a discussion of the future Danske Bank and its chances of continued generation of shareholder value. In the further development of the bank s ABC model an obvious possibility could be the inclusion of Target Costing (TC). TC 6 / 120

8 is a product development principle under which the company considering the needs and wishes of the customer as well as the costs throughout the value chain designs the product in order to secure the intended earnings. Another potential improvement of Danske Bank s ABC model could be an introduction of operational ABM providing a tool for analysing and optimisation of different work processes. We reckon in particular that an enlargement by operational ABM could prove valuable for the bank, especially should the current turnover growth diminish thus leaving reduced costs to maintain the growth in earnings. Furthermore, we discuss whether Danske Bank s common platform, including ABC, can be defined as a core competence. Our findings show that this platform seems quite unique for Danske Bank, its reproduction appears difficult, it has value for the customer and it can be transferred to other products, markets or sectors as the latest transfer to National Irish Bank and Northern Bank clearly demonstrates. In our opinion, the common platform thus constitutes a core competence for the bank. The identification of core competences is important from a resource based strategy point of view, and we consider the common platform to be a crucial strategy factor and driver for continued value generation for the shareholders of Danske Bank. In general, the bank seems to consider the whole discussion of shareholder value very important. For instance, Danske Bank provides ample information regarding the remuneration of the individual member of the Board of Directors and the Executive Board and has traditionally been focused on risk management. The bank publishes the criteria for the allocation of capital and seeks by a combination of shares buyback and issuance of subordinated loan to optimise its capital structure. To concentrate on the strategic business areas the bank has been heavily engaged mergers, acquisitions and divestments as the recent purchase of National Irish Bank and Northern Bank show. We feel confident that the common platform is a value-driver for which reason Danske Bank in our view has good qualifications for continuously generating shareholder value. Concluding this thesis, we have been convinced that ABC has contributed to the growth and market value of Danske Bank. With its focus on presenting a consistent and fair picture of the earnings and consumption of capital, the management of the 7 / 120

9 bank has got a valuable tool in the concentration of managerial efforts and allocation of capital in order to maximise the overall return.given the buoyant growth in financial services the general requirement of curtailing cost has been somewhat less pronounced. Should the tide in the financial industry turn, we foresee an increased focus on operational costs, and Danske Bank with its implemented ABC model will in our view be in a strong position, albeit some work in enlarging the model towards depicting the work processes will probably be required. The ABC model forms part of the bank s common platform that we consider as a core competence of Danske Bank. We anticipate therefore that this competence will be applied in the generation of further earnings and shareholder value by acquiring additional banks in northern Europe. 8 / 120

10 2 Problemidentifikation 2.1 Indledning Konkurrencen blandt finansielle virksomheder er i dag i højere grad end nogensinde før krævende for spillerne på markedet. Udbudet af produkter har været markant stigende, og ligeledes er der kommet mange nye udbydere til. Flere forskellige faktorer har været medvirkede til denne udvikling. Af vigtige faktorer ser vi først og fremmest den teknologiske udvikling, hvor der siden starten af 1990'erne virkelig har været en markant udvikling. Dette har åbnet op for nye muligheder inden for den finansielle sektor, eksempelvis inden for homebanking mv. hvor kunder i dag selv har mulighed for at foretage betalinger, købe og sælge aktier mv. Denne funktion var før i tiden én af bankens hovedformål, som fra den ene dag til den anden var væk. Dette har betydet at bankerne har måttet indarbejde struktur-/organisatoriske ændringer for at tilpasse sig tiden og mulighederne. I kraft af den fremskridende teknologiske verden er markedet åbnet op flere udbydere, som til forskel fra de traditionelle banker som Danske Bank, Jyske Bank etc. er at finde på Internettet, hvor størstedelen af bankservicen er automatiseret, som igen har medvirket til at omkostningerne holdes nede. Dette kommer i sidste ende forbrugernes pengepung til gode. Det er vores påstand at den almindelige danske forbrugere i dag er mere fokuseret på prisen end servicen i form af personlig kundeservice. Derfor har teorien om at tænke ud af "boksen" været en nødvendighed for de store banker for fortsat at ekspandere og generere overskud. Eksempelvis ved opkøb og udvikling af eksisterende virksomhed. Dette for at kunne udbyde hele paletten inden for finansiel rådgivning, men hvordan styres dette, og hvilke ændringer giver dette anledning til? Overskriften for denne afhandling er "Danske Bank: ABC som Value-driver koncernplatform som kernekompetence". Afhandlingens fokus er koncentreret omkring de eksterne faktorers påvirkning af Danske Bank. Bevægende på et historisk plan, begyndende fra 1990 hvor vi mener at de konkurrencemæssige forhold for den finansielle sektor, begyndte at ændre sig, på grund af to store fusioner. ABC kommer ind i billedet som det styringsværktøj der i høj grad har spillet en central rolle for 9 / 120

11 Danske Bank's fortsatte ekspansion 1, gennem den årrække som vi har valgt at diskutere. Førhen var Danske Bank's fokus rettet imod det eksterne årsregnskab 2, hvor Danske Bank ikke havde mulighed for på samme måde at definere hvilke segmenter i virksomheden der var rentable som i dag, efter implementeringen. "Succeskriterier" er et centralt begreb i denne afhandling, hvor vi ønsker at se på markedets generelle succeskriterier, hvorefter vi bevæger os frem til de essentielle for Danske Bank og udviklingen i disse. Her kommer ABC ind i billedet, da det er vores påstand at ABC kan være værktøjet til at muliggøre opfyldelse af succeskriterierne. Men kan ABC det, og har det været det rette instrument for Danske Bank? 2.2 Problemformuleringsfase Denne afhandlings problemformuleringsfase er opbygget i tre dele faseopbygning. Første fase er at få klarlagt, hvad vi ønsker at konkludere i opgaven. Dette for at opstille problemformuleringen som er afhandlingens formål, og anden fase. Sidste del er at få klarlagt hypoteser som er værktøjerne til gennemførsel af de forskellige emner der behandles under den egentlige problemformulering, for at teste om påstandene kan fastholdes eller forkastes Undersøgelsesspørgsmål/konklusioner Som beskrevet i indledningen ønsker vi at se på udviklingen inden for den finansielle branche, med udgangspunkt i begyndelsen af 1990'erne til i dag. Dette skal munde ud i en analyse af branchen som helhed, på baggrund af eksisterende teorier hertil. Vi ønsker at undersøge, og konkludere hvilke konkurrencemæssige forhold der er ændrede og hvilke nye succeskriterier som kendetegner branchens udvikling. I dette afsnit ser vi branchen som helhed i et industriperspektiv. I det tredje kapitel vil vi blive en tand mere specifikke ved at gå fra de konkurrencemæssige succeskriterier i markedet, til at se på hvordan Danske Bank specifikt har tilpasset sig qua de ændrede succeskriterier. I dette kapitel vil vi 1 Gennemgang i kap.7 2 Aktivitetsbaseret økonomistyring, Bukh (2003 p29) 10 / 120

12 konkluderer, hvilke faktorer i Danske Bank som har betydet at en implementering af ABC kunne komme på tale, samt hvordan koncernen har ændret sig. Fjerde kapitel samler op fra de eksterne succesfaktorer til at se på hvordan Danske Bank har ageret over for disse. Vi ønsker i dette kapitel at konkludere på hvorvidt Danske Bank har tilpasset sit forretningsgrundlag og organisation, på baggrund af succeskriterierne. Femte og sjette kapitel skal omhandle ABC, hvormed vi går videre med viden som vi har fra Danske Bank udvikling til at se på hvorfor de har valgt at implementere ABC. Vi ønsker at konkludere ud fra en teoretisk vinkel hvorfra vi ønsker at finde ud af hvorfor det for finansielle virksomheder generelt er en god ide. Derudover ønsker vi at konkludere hvorvidt Danske Banks implementering kan karaktiseres som værende en succes. Syvende og næste sidste kapitel skal omhandle hvorledes fremtiden ser ud for Danske Bank og om de er rustet til fortsat at ekspandere, i kraft af deres ABC løsning. Vi ønsker derfor at konkludere på hvor stor en faktor ABC har været for Danske Banks koncernplatform, som kan generere værdi i fremtiden Problemformulering Disse undersøgelsesspørgsmål/ konklusioner munder ud en egentlig problemformulering som skal være rammen om denne afhandling. Den er defineret på følgende måde: Den finansielle sektor har siden 1990 udviklet sig markant. Danske Bank har derfor måttet implementere ABC for at kunne kontrollere ændringerne i det forretningsmæssige grundlag. Har ABC skærpet Danske Banks interne succeskriterier og dermed rustet den til fortsat ekspansion og værdiskabelse? 11 / 120

13 2.2.3 Hypoteser Således er rammen for afhandlingen opstillet. Den tredje fase er som sagt hypoteserne som skal være opgavens undersøgelsesværktøjer. Vi har opstillet 5 hypoteser som i afhandlingen vægter nogenlunde ligeligt. Opstillingen af dem følger afhandlingens disposition, som er kendetegnet ved at vi starter ude i industriperspektivet, for derefter at øge specifikationsgraden og bevæge os tættere ind mod målet af hvad vi ser som det essentielle for besvarelsen af afhandlingens problemformulering. Hypotese 1 De ændrede konkurrencemæssige vilkår inden for den danske finansielle sektor har ændret de kritiske succeskriterier. Hypotese 2 Danske Bank har tilpasset sit forretningsgrundlag, på baggrund af de ændrede succesfaktorer. Hypotese 3 ABC er et fordelagtigt værktøj, specielt for en finansiel virksomhed som Danske Bank. Hypotese 4 Danske Banks motivation for en ABC implementering skyldes de ændrede succeskriterier. Hypotese 5 ABC udgør et væsentligt element i Danske Banks koncernplatform, der ruster banken til fortsat ekspansion og generering af shareholder value. 2.3 Begrebsafklaring For at være præventiv overfor misforståelser har vi valgt at gennemgå de forskellige begreber fra problemformuleringen og hypoteserne, for at afstemme forventningerne til denne afhandling: 12 / 120

14 Den finansielle sektor: Vi ser "den finansielle sektor" som markedet inden for finansielle ydelser af indlån/ udlån, finansielle forsikringer, pensioner. Dette er vore primære fokusområder. Interne succeskriterier: De interne succeskriterier ser vi som en virksomheds operationelle mål, altså hvad vil virksomhedens opnå, hvor vil den hen?, og hvornår? Konkurrencemæssige forhold Disse forhold ser vi ud fra omverdensanalyser, PEST og Porters Five forces. Shareholder value Er den langsigtede værdi som virksomheden skaber for ejerkredsen i form af udbyttebetalinger, aktiekursudvikling og aktie tilbagekøb. Struktur og setup Struktur og setup forstår vi dels den organisatoriske opbygning/ struktur, og hvordan virksomheden internt har valgt at strukturer de pågældende. forretningsområder. Kernekompetencer Er de kompetencer som en virksomhed bestrider, som der betyder at de er en smule mere konkurrencedygtige end konkurrenten. Herunder om virksomheden anvender kernekompetencen korrekt og tilstrækkeligt. 2.4 Metodeovervejelser Dette afsnit skal forsøge at belyse de valg, vi har truffet med hensyn til den benyttede metodiske fremgangsmåde. Dette ved at redegøre for det metodiske og videnskabsteoretiske fundament, som vil danne rammen for afhandlingen. Vi vil afklare hvordan beskrivelsen, analysen og problemløsningen vil blive gennemført. Afsnittet har ligeledes til hensigt at dokumentere at afhandlingen er udarbejdet efter 13 / 120

15 det som Darmer kalder "fuld metodebevidsthed" 3, som henviser til at tilrettelæggelsen bygger på en analyse, der er fortaget på baggrund af valg af teknikker. Figur 2.1: Metodisk disposition Figur 1: Methodological Approach; Arbnor 1997 Overstående figur er dispositionen for dette afsnit om metodevalg, på baggrund af Abnor Figur 1.1 illustrerer at beslutningerne i afhandlingen kan forklares i relation til de grundlæggende videnskabsteoretiske antagelser, som vi har valgt at arbejde ud fra. De vil herefter blive gennemgået Grundlæggende antagelser De grundlæggende antagelser er af filosofisk karakter. Man kan derfor ikke argumentere for at anvendelsen er af et konkret metodesyn, uden først at overveje hvordan verden omkring os er konstrueret, og hvordan menneskets rolle er defineret. Derfor må vi først afklare en række spørgsmål. Hvordan er vores opfattelse eller antagelser, subjektive eller objektive? Tager vi et normalt produkt, kan dette beskrives ud fra dets vægt, mål eller efter andre specifikationer. Med en ydelse inden for den finansielle sektor kan det dog være problematisk da disse kan være svære at måle eller veje. Personer kan derfor have svært ved at karraktisere produkter og deres grundlæggende antagelser kan udtrykkes forskelligt. På samme måde vil vi i opgaven være varsom omkring interviewet af Boel Kristensen (DB koncernøkonomi) da vi kritisk skal vurdere de svar vi måtte få. Derudover skal man ved eksempelvis anvendelse af hjemmesider også være opmærksom overfor antagelserne, som er grundlaget for kilderne. Vores litteratur bygger i høj grad på det tilgængelige 3 Darmer, / 120

16 materiale som finde via Danske Banks hjemmeside, som jo alt andet lige måske er en lidt drejet vinkel af hvad de gerne vil have at interessenter skal vide. Der er dog visse krav til hvad de i kraft af at være børsnoteret må og ikke må vise Paradigmer Et paradigme er ens råderum indenfor afhandlingen. Et paradigme skal så og sige klarlægge vores yderpunkter inden for paradigmet. Vi har eksempelvis operationelt valgt at beskæftige os med ABC inden for Danske Bank. Vi har dog fravalgt at gå ind i en specifik virksomhedsanalyse, og vil derfor "kun" bevæge os inde for en lettere gennemgang af udviklingen i koncernen Metodesyn Metodesyn eller metodesynsvinkel som det også kaldes, er den vinkel som man har valgt at operationalisere paradigmet udefra, således at man kan komme til det operationelle paradigme. Metodesynet er ligeledes antagelser om virkeligheden jf. Heldbjerg (2001), hun skitsere tre forskellige antagelser, den analytiske, system og aktør. Den analytiske tankegang er i høj grad baseret på en indgangsvinkel hvor præcisionen er vigtig. Alt skal kvantificeres, det vil sige at specifikationsgraden er høj da alt skal gøres måleligt. Et andet centralt syn på denne vinkel er at man ser på sammenhænge. Vi har valgt dette metodesyn men dog ikke entydigt, men mere modificeret, i kraft af at ved denne vinkel ser man meget på om der er årsags-virkning sammenhæng (kausalitet). Specielt i kraft af at vores vinkel er at vi vil forsøge at se på kausaliteten imellem den finansielle sektors succeskriterier frem til Danske Banks kernekompetencer. Vores synsvinkel forbliver dog på lidt højt niveau, da vi i kraft af litteraturen ikke har mulighed for at gå dybt ned i eksempelvis en cost benefit analyse Operativt paradigme Jf. figur 2.1 har vi valgt at relatere det valgte metodesyn til studieområdet under et operativt paradigme. Som vi tolker figuren, er metodologi forståelsen for hvordan et operativt paradigme bliver udviklet. Det er derfor vigtigt at slå fast, hvad et operativt paradigme består af. Jf. Arbnor 1997:16, består det af en metodologisk procedure og 15 / 120

17 metodik. Den metodologiske procedure refererer til hvordan en undersøgelsesteknik, eller teori tilpasses til undersøgelsesplanen, og ligeledes hvordan undersøgelsen reelt udføres. Under dette afsnit høre også kildekritikken hjemme. Vi mener ikke at kunne kritisere specifikke kilder da vi har anvendt en bred litteratur, dog kan kritikpunktet komme i kraft af det planlagte interview med Boel Kristensen. Dette i kraft af at vi ikke kender videre til hendes holdninger og synspunkter, og grundet de for Danske Bank fortrolige oplysninger, er det formentlig begrænset hvor stor en grad af viden hun må komme med. Vi har dermed tilrettet ambitionsniveauet efter kildernes tilgængelighed Undersøgelsesobjekt Er hvad vi rent faktisk så har valgt at undersøge i afhandlingen. Som titlen lyder har vi valgt at beskæftige os med at undersøge om ABC har været en value-driver for Danske Bank, dette via flere forskellige perspektiver, vi henviser derfor videre til afhandlingens disposition. 2.5 Disposition Opbygningen for denne afhandling er bestående af syv faser. Den første fase er kapitel 2, hvor selve problemet og det som skal undersøges bliver klarlagt, - hele forarbejdet. De fem efterfølgende faser tager sit udgangspunkt i de fastlagte hypoteser som anvendes som testværktøjer. Sidste fase er afhandlingens konklusion som slutteligt besvare den opstillede problemformulering. Slutningen af hvert afsnit afrundes dette med en delkonklusion, til den pågældende hypotese. For at bevare sammenhængen imellem hvert kapitel indledes disse med de opsamlingspunkter fra forrige kapitel, som medtages til videreforarbejdning. 16 / 120

18 Figur 2.2: Emne vs. perspektiv Kapitel Emne Perspektiv 2 Problemidentifikation Indledende 3 Ændrede konkurrencemæssige Industriperspektiv forhold 4 Danske Banks udvikling Virksomheden i industrien 5 ABC teoretisk gennemgang Teoretisk grundlag 6 Motivationer for og Virksomhedsperspektiv implementeringen af ABC 7 Danske Bank i fremtiden Industriperspektiv/ virksomhedsfaktorer 8 Konklusion Opsamling Kilde: Egen tilvirkning Ovenstående skema henføre til rækkefølgen i hvert kapitel. For at bevare sammenhængen imellem kapitlerne vil der her blive gennemgået bindeledet imellem hvert kapitel, således at en begrundelse for vores valg er begrundet. Udgangspunktet for hvert kapitel er som tidligere nævnt, at de vægter nogenlunde ligeligt igennem afhandlingen. Dog stiger specifikationsniveauet i takt med opgaven, for at få en tragtlignende gennemgang. Bindeleddet imellem kapitel 3 og kapitel 4 er en videreforarbejdning af de eksterne succesfaktorer som analyseret i kapitel 3. Disse ses i forhold til casen af Danske Bank som jo er en del af de eksterne forhold. Vi bevæger os fra først at diskutere de eksterne succesfaktorer (kapitel 3), til hvad der endte op med at blive interne succeskriterier for Danske Bank (kapitel 4) I kapitel 5 går vi over til at se på grundlaget for en egentlig implementering af ABC ved Danske Bank. Dette kapitel tager over fra den opnåede viden omkring de interne og eksterne strategifaktorer, til at se på hvorfor det for en finansiel virksomhed som Danske Bank kunne komme på tale med ABC, altså hvilke faktorer gjorde udslaget. Kapitel 5 vil derfor være en teoretisk vinkel på baggrund af den i forvejen opnåede viden, for at teste om Danske Bank's setup understøtter en ABC implementering. 17 / 120

19 I Kapitel 6 stiger specifikationsniveauet yderligere. Vi har fra foregående kapitel viden om den teoretiske sammenhæng, og bevæger os derfor til den operationelle del, hvor vi analysere implementeringen kritisk, og de indgangsbarrierer/ motivationer som der var. Det næstsidste kapitel har til formål at gå det sidste skridt, dette kapitel samler op fra de interne faktorer, fra den oparbejdede viden til at bevæge os ud i en samfundsvinkel, med eksterne vinkler. Her vil der dels blive set frem i tiden, på baggrund af læringen fra kapitel 3. Hvorefter der konkluderes på den opstillede problemformulering. 2.6 Afgrænsning Hvad angår emnevalget, nærer vi begge en stor interesse for det aktivitetsbaserede omkostningsprincip (ABC), hvorfor dette under alle omstændigheder skulle indgå som et væsentligt element i afhandlingen. Samtidig havde vi en intension om dels at behandle aspekter af det eksterne regnskab dels at tage udgangspunkt i en konkret, og gerne kendt, virksomhed. Oprindeligt var det således vor tanke at behandle sammenhængen mellem ABC og det eksterne regnskab med Danske Bank som case. Efter en række sonderinger og indledende litteratursøgninger måtte vi imidlertid opgive denne tanke, eftersom vi var bange for ikke i tilstrækkeligt omfang at kunne fremskaffe det nødvendige kildemateriale, blandt andet hos Danske Bank, for en afhandling med dette emne. Vi besluttede derfor med udgangspunkt i Danske Bank som case at sondere mulighederne for at skrive om ABC i en strategisk sammenhæng. Udgangspunktet for behandlingen af dette emne var relevant litteratur vedrørende ABC og strategi samt materiale om/fra Danske Bank. Desuden havde vi påtænkt at få adgang til relevante personer hos banken, som kunne supplere materialet med overvejelser i forbindelse med og konsekvenser af implementeringen af ABC. Gentagne forsøg på at komme i kontakt med sådanne personer viste sig desværre ufrugtbare, og de personer, som vi kontakte, havde ikke mulighed for at lade sig interviewe endsige referere. Det lykkedes os dog mod slutningen af afhandlingsforløbet at få en kort telefonisk samtale med Boel Kristensen fra Danske Bank Koncernøkonomi, der imidlertid kun ville/kunne bekræfte allerede publiceret 18 / 120

20 materiale (Friis et al. (2002) og Pjetursson (2003)). Afhandlingen bygger derfor udelukkende på offentligt tilgængeligt materiale. Sammenlignet med vor intension har den manglende adgang til relevant personer hos Danske Bank desværre betyder, at vi ikke i samme omfang som ønsket har kunnet bekræfte eller afkræfte en række af de opstillede hypoteser. Omvendt har den manglende adgang givet os en større fortolkningsfrihed på materialet samt mulighed for at anlægge en kritisk vinkel til forskellige udsagn i materialet. Samlet vurderet har afhandlingen dermed fået en anden drejning uden væsentlige konsekvenser for kvaliteten. Hvad angår selve gennemgangen af Danske Bank, kunne en sammenligning med andre pengeinstitutter, eksempelvis Nordea Bank, have været interessant og relevant set i et konkurrencemæssigt og strategisk perspektiv, vi har dog fravalgt en specifik sammenligning. Vi har i denne afhandling fortaget nogle valg og fravalg. For det første har vi afgrænset os til kun at bevæge os tilbage til 1990, hvor vi mener at strukturændringerne for alvor begyndte til i dag er altså i den periode at vores fokus lægger. Gennem afhandlingen har vi i beskrivelsen/diskussionen af Danske Bank valgt at anvende de termer og begreber, som banken selv benytter. Bankens sprogbrug følger ikke altid sædvane set fra et teoretisk synspunkt. Dette gælder eksempelvis begrebet "forretningsområde" (SBU), hvor man efter vor opfattelse i visse sammenhænge kan diskutere, hvorvidt der er tale om et sådant. Ligeledes anvendes begrebet vision i relation til ABC, hvilket vi ud fra en teoretisk synsvinkel ikke finder korrekt. Af hensyn til afhandlingens sigte og omfang har vi valgt ikke at kommentere dette sprogbrug yderligere. 19 / 120

21 3 Ændrede konkurrencevilkår ændrede succesfaktorer Den danske finansielle sektor har siden 1990 ændret sig markant på en række områder. Det faldende renteniveau har sat sektorens traditionelle indtægtskilde under pres, hvorimod hensættelser til tab på udlån har været rekordlave. Ændret lovgivning har åbnet muligheden for nye produkter, herunder især inden for realkredit- og investeringsområdet 4. Indførelse af pensionsordninger i forbindelse med ansættelse og den generelle fokus på forbrugsmulighederne efter endt arbejdsliv har givet anledning til en voldsom vækst i pensionsindbetalinger. Ny teknologi kombineret med ændret kundeadfærd har betydet nye distributions- og kommunikationskanaler for sektoren og således stillet andre krav til sikkerhed og problemfri transaktionsbehandling. Endelig er konsolideringen inden for branchen, navnlig på tværs af brancheskel, tiltaget i styrke. Vi vil i dette kapitel diskutere den udvikling, som siden 1990 er sket i den danske finansielle branche. Diskussionen vil blive søgt belyst gennem statistisk materiale indhentet primært fra Finansrådet og Nationalbanken. Samtidig vil vi gennemgå, hvordan de ændrede vilkår inden for den finansielle sektor har ændret branchens konkurrencemæssige situation. Vor påstand er således, at ændrede konkurrencevilkår inden for finansielle sektor har ændret sektorens kritiske succesfaktorer. De teoretiske værktøjer, som vi vil benytte i dette kapitel, er primært hentet fra Lægaard & Vest (2005). 3.1 Politiske, økonomiske, sociale og teknologiske ændringer Vi vil i dette afsnit analysere og diskutere politiske, økonomiske, sociale og teknologiske ændringer siden 1990, som har påvirket den danske finansielle branche. Analysen og diskussionen er på ingen måde tiltænkt at være udtømmende, og der vil givetvis være betydningsfulde forhold, som vi ikke har medtaget. De medtagne faktorer udtrykker således de forhold, som vi anser for at være væsentlige i 4 Inden for realkredit drejer det sig blandt andet om variabelt forrentede lån og og de såkaldt afdragsfrie lån, mens det investeringsområdet er indeks-baserede obligationer. 20 / 120

22 gennemgang af den finansielle sektor 5. Den teoretiske ramme for denne gennemgang vil være PEST-analysen, som behandlet i Lægaard & Vest (2005, pp51-64) Politiske ændringer Moderne samfund er som udgangspunkt meget afhængige af en velfungerende finansiel sektor, og der findes en del eksempler i nyere tid på generelle økonomiske kriser udløst af finansielle forhold. Her tænkes blandt andet på den økonomiske krise i 1930 erne, der indledtes med krakket på den amerikanske børs. Den langvarige stagnation i japansk økonomi begrundes ofte med krisen i landets finansielle branche. Krisen i den nordiske finansverden i begyndelsen af 1990 erne havde alvorlige økonomiske konsekvenser for virksomheder og privatpersoner. Tilliden til den finansielle branche og risikoen for finansielt udløste kriser forsøges fra politisk hold påvirket gennem en restriktiv lovgivning og institutioner, der fører tilsyn med den finansielle branche. I Danmark er de centrale bestemmelser til regulering af den finansielle sektors arbejde samlet i lov om finansiel virksomhed (senest revideret i L116 af 27/02/2006), der blandt andet omfatter banker og sparekasser, realkreditinstitutter og forsikringsselskaber. De vedtagne love suppleres af en række anordninger, bekendtgørelser, regnskabsbestemmelser, vejledninger og cirkulærer som hovedregel udstedt af Finanstilsynet, der ligeledes fører tilsyn med den finansielle sektor 6. Dertil kommer en række love omhandlende blandt andet indskydergarantiordningen, forbrugerforhold, hvidvask af penge og garantifonden for skadesforsikringsselskaber, som den danske finansielle sektor ligeledes er underlagt 7. Tidligere var lovgivningen for den finansielle sektor opdelt i den række love, der omhandlede de forskellige områder inden for sektoren (bank- og sparekasseloven, lov om forsikringsvirksomhed, lov om investeringsforeninger etc.). I takt med udviskningen af skellene mellem de enkelte områder har man fra lovgivningsmagtens side valgt at lade sektoren regulere ved en gennemgribende lov. 5 Eventuelt en kommentar i kapitel 2 under afsnittet afgrænsning. 6 Angående lovgivning på det finansielle område henvises til Finanstilsynets hjemmeside ( 7 Ud over Finanstilsynet henvises der til Finansrådets hjemmeside ( 21 / 120

23 Lovgivningen på det finansielle område har med årene i stigende omfang afskaffet reglerne på de enkelte områder til fordel for et mere markedsbaseret perspektiv. Dette gælder især inden for realkredit, der tidligere var meget begrænset i udlånsaktiviteten 8, hvilket blandt andet har afstedkommet en del produktudvikling. Af de væsentligste ændringer på realkreditområdet skal fremhæves Afskaffelse af Kartoffelkurens bestemmelse om maksimal løbetid på 20 år Ændret beskatning af kurstab i forbindelse med kontantlån, der muliggjorde den store konverteringsbølge i begyndelsen af 1990 erne Ophævelse af kravet om relation til nybyggeri/forbedringer Indførelse af variabelt forrentede realkreditlån Indførelse af afdragsfrie realkreditlån Liberaliseringen af lovgivningen på realkreditområdet kombineret med stigende ejendomspriser og et faldende renteniveau har efter vor opfattelse bidraget til at forøge dets indtjeningsmuligheder og dermed forretningsmæssige attraktivitet. Ud over lovgivningsmæssige ændringer på realkreditområdet har der fundet lovændringer sted inden for investeringsområdet, der har muliggjort en række nye produkter. Her tænkes i første omgang på indeksbaserede obligationer 9, hvor ændringer i beskatningen for privatpersoner har medvirket en markant stigning i disse produkter Økonomiske ændringer På den økonomiske front har det markante rentefald siden 1990 lagt pres på pengeinstitutternes traditionelle forretningsområde i form af en indsnævret rentemarginal (forskellen med udlåns- og indlånsrenten), jævnfør nedenstående figur. 8 For en diskussion af lovændringerne på realkreditområdet henvises blandt andet til Møller og Nielsen (1997) og Knudsen og Sand (2004). 9 Ved en indeksbaseret obligation er den løbende kuponbetaling erstattet af en betaling knyttet til eksempelvis en kurv af aktier, valutaer eller råvarer. 22 / 120

24 Figur 3.1: Udviklingen i generelt renteniveau og pengeinstitutternes rentemarginal % 9,0 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3, Periode Gns. Rentemarginal Gns. Obligationsrente Kilde: Danmarks Nationalbank og Finanstilsynet, div. publikationer. Et fortsat faldende renteniveau vil (alt andet lige) indsnævre rentemarginalen, i og med renten på indlån bliver så lav (tæt ved nul), at den ikke kan nedsættes mere. Konkurrencen fra alternative finansieringskilder, hvilket primært vil sige realkreditlån, vil imidlertid tilsige et fortsat fald i udlånsrenten. Indsnævringen af pengeinstitutternes rentemarginal har medført en faldende indtjening ved den traditionelle ind- og udlånsvirksomhed. Ifølge en opgørelse af Finansrådet udgjorde netto renteindtægterne i 1994 godt 80% af pengeinstitutternes samlede indtjening, hvilket i 2004 var faldet til omkring 70% (Finansrådet (2005)) 10. Reduktionen af den traditionelle indtjeningskilde har i vore øjne lagt et pres på pengeinstitutterne med henblik på at søge nye indtjeningsmuligheder og fortsat at effektivisere driften. Videre har den længerevarende positive økonomiske udvikling kombineret med store stigninger i ejendomsværdierne bidraget til en generel formueforøgelse, herunder øget antallet af personer med en formue over et 2-cifferet millionbeløb. Denne kundegruppe efterspørger typisk med individuelle ydelser med fokus på formueforvaltning, investeringsrådgivning etc., og en del banker har i lyset heraf oprettet såkaldte Private-Banking afdelinger, hvorfra denne kundetype betjenes. 10 Kilde: rentemarginal&hiword=rentemarginalen+rentemarginaler+rentemarginal+ 23 / 120

25 3.1.3 Sociale ændringer Socialt set anser vi diskussionen om de fremtidige økonomiske vilkår som pensionist for værende af afgørelse betydning ved vurdering af udviklingen inden for den finansielle sektor siden Den stigende velstand kombineret med en faldende tilbagetrækningsalder fra arbejdsmarkedet har afstedkommet en generel fokus på de personlige levevilkår, når man har forladt arbejdslivet. Denne diskussion er blevet ansporet af den stigende offentlige forsørgerbyrde, der har skabt usikkerhed om, i hvilket omfang det offentlige for fremtiden vil være i stand til at tilbyde et tilstrækkelig økonomisk grundlag i form af primært folkepension. Samtidig har den øgede fokus på alderdommen tydeliggjort den indtægtsnedgang, som uden tilstrækkelig pensionsopsparing vil være resultatet, når de fleste personer forlader arbejdsmarkedet. Den stigende fokus på alderdomsforsørgelse har blandt andet foranlediget arbejdsmarkedets parter til at enes om indførelse af pensionsordninger i hovedparten af overenskomsterne på bekostning af lønstigninger. Disse pensionsordninger administreres typisk af de eksisterende pensionsselskaber eller nyoprettede arbejdsmarkedspensionsselskaber. Samtidig med disse arbejdsmarkedsorienterede pensionsinitiativer har mange personer valgt at foretage yderligere indbetaler til private pensionsordninger. Udviklingen på pensionsområdet er illustreret i nedenstående figur, der viser den samlede pensionsopsparing siden Figuren indeholder samtidig oplysningen om udviklingen i pengeinstitutternes udlånsaktivitet. 24 / 120

26 Figur 3.2: Udvikling i pensionsopsparing og pengeinstitutternes udlånsaktivitet Mia Kr Periode Pensionsaktiver Udlån Kilde: Som det fremgår af figuren, er pengeinstitutternes udlånsaktivitet målt ved den samledes udlånsmasse i perioden 1991 til 2004 godt og vel fordoblet. Pensionsopsparingen målt ved de samlede pensionsaktiver er i samme periode derimod mere end tredoblet. Forvaltning af pensionsmidler er interessant ud fra flere perspektiver. Udbygningen af diverse pensionsordninger betyder, at dette segment inden for den finansielle sektor oplever en markant fremgang. Dertil kommer, at fondsadministration i modsætning til udlånsaktivitet ikke belaster et pengeinstituts egenkapital. En indtjeningskrone fra forvaltning af midler besidder derfor en højere værdi end en indtjeningskrone fra udlånsvirksomhed Teknologiske ændringer Den teknologiske udvikling har for alvor gjort sit indtog i den finansielle sektor og på flere områder sat markante spor i en finansiel virksomhed. Tendensen med stigende betalinger med betalings- og kreditkort på bekostning af check er således fortsat, jævnfør nedenstående figur. 25 / 120

27 Figur 3.3: Antal betalinger med Dankort og check Mio. transaktioner Periode Check Dankort Kilde: Internettets udbredelse har endvidere givet virksomheder og privatpersoner mulighed for selv at foretage transaktioner elektronisk. Denne mulighed har givet kunderne større fleksibilitet, eftersom pengeinstitutterne i realiteten er blevet mere tilgængelige. Ved at kunderne selv gennemfører mere rutineprægede transaktioner, har de ikke i samme omfang som tidligere behov for at aflægge deres pengeinstituttet et besøg, hvilket igen har betydning for pengeinstitutternes filialdækning og bemanding. Man kan i dag således udmærket være kunde i et pengeinstitut med en meget begrænset filialdækning, idet Internettet giver én mulighed for elektronisk at gå i banken. Tilsvarende giver pengeinstitutternes hæveautomatater kunderne mulighed for selv at hæve kontakter og ved visse automattyper foretage girobetalinger uden at skulle henvende sig ved skranken. Nedenstående figurer illustrerer udviklingen i dels antallet af pengeinstitutkunder med internetadgang og dels antallet af hæveautomater. Som bekendt er internetadgangen en forholdsvis ny mulighed, der for alvor blev udbudt i slutning af 1990 erne. Vi har derfor kun oplysninger herfor siden juli / 120

28 Figur 3.4: Udvikling i kunders internetadgang Antal i mio 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 jul-99 nov-99 mar-00 jul-00 nov-00 mar-01 jul-01 nov-01 mar-02 Figur 3.5: Udvikling i antal hæveautomater jul-02 nov-02 mar-03 Periode jul-03 nov-03 mar-04 jul-04 nov-04 mar-05 jul-05 nov-05 Kilde: Antal Periode Kilde: Set fra pengeinstitutternes perspektiv har Internettet givet en yderligere distributionskanal som et alternativ/supplement til den traditionelle filialstruktur. 3.2 Konkurrencesituationen i den finansielle verden Baseret på de i forrige afsnit diskuterede eksterne faktorer vil vi i dette afsnit diskutere, hvordan den finansielle sektor har ageret på disse forhold. Diskussionen vil lægge vægt de aspekter siden 1990, som vi vurderer som væsentlige i forståelsen af den danske finansielle verden. Vi vil i første afsnit gennemgå den koncentration og rationalisering, der er fortsat inden for den finansielle branche. Videre vil 27 / 120

29 brancheglidningen inden for de enkelte dele af sektoren blive diskuteret, efterfulgt af en diskussion af konkurrencesituationen på udvalgte produktsegmenter. Konkurrencesituationen kunne have været analyseret ved hjælp af Michael Porters Five Forces (se blandt andet Lægaard & Vest (2005, pp65-84)), hvor den samlede konkurrence belyses ud fra dels den interne konkurrence i branchen dels eksterne faktorer i form af truslen fra substituerende produkter og nye konkurrenter samt kundernes og leverandørernes forhandlingsposition. Vi anser imidlertid konkurrencen mellem de eksisterende aktører for langt den væsentligste parameter i gennemgangen af konkurrencen i den danske finansielle branche. Truslen fra substituerende produkter eller nye konkurrenter er i vore øjne yderst begrænset, ligesom vi vurderer ændringer i kundernes forhandlingsposition ikke har påvirket den danske finansielle sektor. Leverandører til den finansielle sektor anses ikke at besidde en nævneværdig forhandlingsposition i forhold til branchen. En formel gennemgang af den finansielle sektor på baggrund af Porter s Five Forces vil derfor ikke blive foretaget, om end vi vil referere til Porter, når dette skønnes relevant Koncentration og rationalisering Koncentrationen inden for de forskellige dele af den finansielle branche er fortsat siden Et hyppigt fremført motiv for sammenlægningen, især blandt pengeinstitutterne, har været ønsket om at kunne matche fusioner på kundesiden. Som følge af lovgivningens begrænsninger med hensyn til et pengeinstituts udlånsaktivitet over for en specifik kunde vil det pågældende pengeinstitut kunne være afskåret fra at udvide engagementet i tilfælde af et opkøb eller en fusion på kundesiden. Kunden vil i en sådan situation kunne være tvunget til at sprede sin låneaktivitet blandt yderligere pengeinstitut eller vælge sig et nyt hovedpengeinstitut. En tilsvarende sammenlægning blandt pengeinstitutter vil reducere den lovgivningsmæssige begrænsning og sætte det pågældende pengeinstitut i stand til at forøge udlånsaktiviteten overfor den konkrete kunde. Dette argument bør efter vor opfattelse imidlertid suppleres med en mere konkurrencemæssig forklaring med baggrund i Porter s 5 Forces. En fusion blandt pengeinstitutter vil alt andet lige forøge / reetablere det sammenlagte instituts 28 / 120

30 forhandlingsstyrke over for dets kunder. I en situation, hvor der sker sammenlægninger på kundesiden, vil det naturlige konkurrencemæssige svar blandt leverandører, herunder pengeinstitutter, være selv at fusionere for med (igen) at være på øjenhøjde med sine kunder. Der er således i den forbindelse værd at bemærke, at sammenlægninger inden for pengeinstitutter ofte har fundet sted blandt enheder af nogenlunde sammen størrelse. Her tænkes i første omgang på fusionerne i 1990 blandt Den Danske Bank, Handelsbanken og Provinsbanken samt Privatbanken, SDS og Andelsbanken. Sammenlægninger blandt ligesindede pengeinstitutter er efter vor mening ganske naturligt, idet man således har mulighed for at påvirke den konkurrencemæssige situation og reducere en eventuel lovgivningsbetinget begrænsning i udlånsaktiviteten. En anden motivation for sammenlægninger i den finansielle branche har typisk været ønsket om repræsentation eller udbygning inden for et konkret geografisk område eller et specifikt kunde- eller produktsegment. Sammenholdt med en selvstændig etablering eller organisk vækst giver en sammenlægning i reglen langt hurtigere resultater 11, hvilket ledelsen gerne vil demonstrere efter fastlæggelse af en ny vision og strategi. Eksempelvis fik Sydbank ved overtagelsen af Aktivbanken i 1994 med ét slag forøget sin markedsandel i Trekantområdet. Tilsvarende fik den islandske bank Kaupthing Bank i 2004 adgang til danske erhvervskunder via overtagelsen af FIH. Med en teoretisk synsvinkel kan denne type sammenlægninger kategoriseres som en markedspenetrering, jf. Ansoff s vækstmatrix (se Lægaard & Vest (2005, pp ). Et tredje rationale for sammenlægninger inden for den finansielle branche har været ønsket om omkostningsreduktion gennem en mere rationel og effektiv drift. Udgifter til infrastruktur og produktlinier synes at være forholdsvis uafhængige af størrelsen af en finansiel virksomhed, ligesom udbredelsen af Homebanking har reduceret behovet en tæt filialdækning. En fusion mellem to pengeinstitutter indebærer derfor et betydeligt rationaliseringspotentiale primært i form af personalereduktioner og filiallukninger. Den teoretiske ramme for denne typer fusioner kunne være Porter s 29 / 120

31 generiske strategier, hvor den konkurrencemæssige fordel opnås gennem reducerede omkostninger. Figur 3.6 illustrerer strukturudviklingen inden for danske pengeinstitutter målt ved antallet af pengeinstitutter i Danmark (danske som udenlandske), antal filialer af danske pengeinstitutter samt antallet af ansatte omregnet til fuldtidsbeskæftigede. For at kunne præsentere alle tre statistikker i samme diagrem har vi valgt at omregne dem til index. Som det fremgår af illustrationen, er antallet af pengeinstitutter i Danmark siden 1991 faldet med omkring 15%. Udviklingen i antallet af filialer og medarbejdere har imidlertid været endnu mere markant, eftersom nedgangen her udgør omkring 25%. Reduktionen i antal ansatte er typisk sket inden for transaktionsbehandlingen (clearing af checks, ind- og udbetalinger), hvorimod indsatsen inden for kunderådgivning typisk er blevet opprioriteret. Vi anser den teknologiske udvikling som den væsentligste drivkraft bag denne udvikling. Nedgangen i antallet af filialer er efter vor opfattelse primært en konsekvens af sammenlægningerne inden for branchen. Hvor to pengeinstitutter før en sammenlægning typisk havde hver deres filial i en by / bydel, vil det sammenlagte institut naturligvis kun have behov for én filial i samme by / bydel. Dertil kommer i de seneste år påvirkningen fra Internettet, hvilket i vore øjne også reducerer behovet for filialer. 11 En sammenlægning er naturligvis også forbundet med omkostninger til etablering af fælles infrastruktur, organisation, produktlinie, medarbejder- og ledelseskultur etc. 30 / 120

32 Figur 3.6: Strukturudviklingen inden for danske pengeinstitutter 100 Indekstal Periode Antal pengeinstitutter Filialer af danske pengeinstitutter Heltidsansatte Kilde: Denne strukturudvikling har været medvirkende til at forøge indtjeningen i den finansielle sektor, hvilket blandt andet illustreres af indtjeningen pr. omkostningskrone, jf. nedenstående figur. Figur 3.7: Indtjening pr. omkostningskrone inden for danske pengeinstitutter 2,00 1,75 1,50 Kr. 1,25 1,00 0,75 0, Periode Kilde: Figuren viser med al tydelighed den indtjeningsforbedring som de danske pengeinstitutter har oplevet siden starten af 1990 erne. Reduktionen af antallet af filialer og medarbejdere har naturligvis stærkt bidraget til denne udviklingen. Dertil kommer de lavere hensættelser til tab som følge af den positive økonomiske udvikling samt kursgevinster i kølvandet på det generelle rentefald i perioden. 31 / 120

33 3.2.2 Udbredt brancheglidning Sideløbende med effektiviserings- og rationaliseringsprocessen inden for den finansielle verden er der sket en omfattende konsolidering på tværs af brancheskel. Desuagtet enkelte forsikringsselskaber i 1980 eren etablerede egen bankvirksomhed 12, blev brancheglidningen efter vor opfattelse for alvor indledt i 1995, hvor Danske Bank i kølvandet på den danske forsikringskrise besluttede at beholde Danica 13. Tilsvarende har Nordea 14 oprettet Nordea Pension, mens Jyske Bank på pensionsområdet har indledt et samarbejde med PFA. Brancheglidningen mellem bank- og pensionsforsikringsvirksomhed er i vore øjne et udtryk for pengeinstitutternes ønske om at etablere sig inden for en markedssegment med stort potentiale, jævnfør afsnit Ud over forsikringsdelen handler pensionsforsikring i høj grad om forvaltning af opsparede midler. Pengeinstitutterne har i forvejen en betydelig kompetence inden for dette område qua deres forvaltning af pensionspuljer, hvorfor det ligger lige for at udvide forretningsområdet til også at omfatte livsforsikringsvirksomhed. Teoretisk set kan denne udvikling ses som produktudviklingsstrategi, jf. Ansoff s vækstmatrix, eller en udvidelse af det konkurrencemæssige sigte, jf. Porter s generiske strategier. Et naturligt spørgsmål i diskussionen af brancheglidningen mellem pengeinstitutter og forsikringsselskaber er, hvorfor pengeinstitutterne overtog/etablerede forsikringsselskaber og ikke omvendt. Svaret herpå er ingenlunde entydigt, men en afgørende faktor er efter vor mening, at pengeinstitutterne på det kritiske tidspunkt var økonomisk bedre funderede og således kunne samle stumperne op efter forsikringskrisen i Eksemplevis oprettede Baltica Forsikring og Hafnia Forskring hver deres bank, mens Topdanmark erhvervede Aktivbanken i Danica, det tidligere Statsanstalten for Livsforsikring, var i 1984 blevet solgt til Baltica, der sammen med Hafnia blev overtaget af Danske Bank i Danske Bank beholdte Baltica s livsforsikringsdel, mens de øvrige forsikringsaktiviteter blev afhændet, primært til Tryg Forsikring. Hafnia Forsikring solgtes til Codan Forsikring. 14 Nordea s danske forgænger, Unibank, forsøgte i 1994 en fusion med Tryk Forsikring og Nykredit, der på grund af Unibank s senere økonomiske vanskeligheder blev opgivet. 32 / 120

34 Brancheglidningen har endvidere fundet sted mellem pengeinstitutter og realkredit 15. En række regionale pengeinstitutter anført af Jyske Bank etablerede i 1990 deres eget realkreditinstitut, mens Danske Bank og Nordea Bank oprettede henholdsvis Danske Kredit og Nordea Kredit i Danske Bank overtog i 2001 Realkredit Danmark og lagde derefter Danske Kredit ind under Realkredit Danmark. Nykredit overtog i 2003 Totalkredit og indledte et formaliseret samarbejde med en række af de bagved stående pengeinstitutter. Pengeinstitutternes indtrængen på realkreditområdet skal efter vor opfattelse ses på baggrund af ønsket om at sikre sig et forretningsområde med gode indtjeningsmuligheder. Indtjeningen inden for realkredit sker fortrinsvis gennem gebyrindtægter, der i takt med den forøgede aktivitet på ejendomsmarkedet samt konverteringsaktiviteten er steget ganske betydeligt. Pengeinstitutter har traditionelt altid været involveret i forbindelse med optagelse af realkreditlån, hvorfor det forekommer naturligt at etablere sig på dette område. Nykredits erhvervelse af Totalkredit og samarbejde med en række pengeinstitutter opfatter vi som en reaktion på pengeinstitutternes indtrængen på realkreditmarkedet. Et tredje område, inden for hvilket brancheglidningen i den finansielle sektor har fundet sted, er ejendomsformidling. Hvor ejendomsmæglervirksomhed tidligere var meget fragmenteret, sker formidling af ejendomme i dag primært gennem landsdækkende kæder ejet af eller med tilknytning til et pengeinstitut eller en realkreditvirksomhed. Eksempelvis er Home således en del af Danske Bank, Nybolig og Estate er begge knyttet til Nykredit, Danbolig samarbejder med Nordea, og EDC er tilknyttet BRF-Kredit. Motivationen for realkredit- og pengeinstitutters erhvervelse af eller samarbejde med ejendomsmæglere kan efter vor opfattelse ses som ønsket om at have en yderligere distributionskanal for forskellige udlånsprodukter. Ved ejendomskøb vil ejendomsmægleren typisk være den første person, man som køber træffer, og vedkommende har derfor en god mulighed for i tillæg til ejendommen at sælge en finansieringspakke. Navnlig realkreditprodukter er meget standardiserede, hvorfor det 15 Inden for realkreditområdet vedtog Folketinget i 1989 en lov, der muliggjorde omdannelsen af 33 / 120

35 som udbyder gælder om at ligge øverst i stakken. Tilsvarende har en ejendomsmægler interesse i at kunne tilbyde en færdig pakke og dermed sikre en effektiv handel. Vi anser dermed ikke indtjeningen ved ejendomsmæglervirksomhed for værende det afgørende motiv for realkredit- og pengeinstitutternes samarbejde med ejendomsmæglere. Indtjeningen ved ejendomsmæglervirksomhed har traditionelt været meget svingende og en stor del udbetales til de enkelte mæglere som salgskommission. Ud fra denne tankegang kunne ejendomsformidling betegnes som en periferiydelse, jf. Lægaard & Vest (2005, p360), mens udlånsvirksomheden ville være grundydelsen. Fælles for brancheglidningen inden for den finansielle sektor har i vore øjne været ønsket om at etablere flere forretningsområder for dermed at skabe yderligere indtjeningsmuligheder. Ved at besidde en bredere produktportefølje er den finansielle virksomhed bedre i stand til at betjene sine kunder og dermed mindske risikoen for, at den pågældende kunde skifter leverandør af finansielle ydelser. Navnlig pengeinstitutterne har efter vor mening forstået at udnytte de muligheder for regelmæssige kundekontakt, som et filialnet giver Konkurrencebilledet på udvalgte produkter Konkurrencen inden for den finansielle sektor er til hyppig diskussion i såvel medier som faglige kredse en diskussion, hvortil vi ikke ønsker at bidrage. Vi vil i dette afsnit i stedet forsøge knytte kommentarer til de produkter, som finansielle virksomheder, herunder navnlig pengeinstitutterne, har valgt at satse på. Vi vil primært koncentrere os om produkter inden for forsikring og realkredit. Som nævnt har pengeinstitutterne på forsikringsområdet hovedsageligt valgt at fokusere på pensionsprodukter, hvilket i vore øjne kan begrundes med væksten inden for dette segment. En stor del af pensionsordningerne indgås som et led i et ansættelsesforhold, hvor den pågældende medarbejder/kunde foretager indbetalinger over en længere årrække svarende til varigheden af ansættelsesforholdet. Kunden vil realkreditvirksomheder til aktieselskabet. 34 / 120

36 eventuelt skulle/kunne skifte pensionsselskab, såfremt vedkommende får nyt ansættelsesforhold, eller arbejdsgiveren vælge at skifte pensionsselskab. En selvstændig opsigelse af en pensionsaftale med overførsel af den opsparede kapital til en konkurrerende virksomhed er typisk forbundet med anseelige omkostning og derfor i realiteten meget vanskelig, jf. Bremerudvalget (2003) 16. Konkurrencen på pensionsområdet er efter vor opfattelse langt større på etablering af nye ordninger frem for på eksisterende pensionsaftaler. De højere udgangsbarrierer for kunderne bidrager til at gøre dette forretningsområde interessant uanset udviklingen i pensionsindbetalinger. Det skal i den forbindelse bemærkes, at pengeinstitutterne ikke har udvist samme interesse for skadesforsikringsområdet. Dels har dette forretningsområde ikke udvist samme vækstrater som pensionsområdet, dels er det som kunde meget enkelt at skifte forsikringsselskab blandt andet på grund at forholdsvis standardiserede produkter. Standardiserede produkter kendetegner også realkreditområdet. Realkreditinstitutterne udbyder stort set de samme produkter, lånerenten fastsættes på obligationsmarkedet, og bidragssatserne er mere eller mindre identiske. En kunde har derfor sjældent noget incitament til at skifte realkreditinstitut, hvilket efter vor opfattelse bidrager til at forklare de meget stabile markedsandele for de respektive realkreditinstitutter. En stor del af indtjeningen på realkreditområdet de seneste år har været knyttet til konvertering af eksisterende lån. Omkostninger ved konvertering består blandt andet i afmelding og tinglysning af et nyt pantebrev, hvilket for en stor dels vedkommende kan undgås, såfremt konverteringen sker hos det samme realkreditinstitut. Dette bidrager igen til at mindske kundevandringen. 3.3 Ændrede succesfaktorer Med udgangspunkt i den oven for diskuterede brancheglidning agter vi i dette afsnit at diskutere, hvordan kravene til succesfaktorer (se Lægaard & Vest (2005, pp ) 16 Kilde: 35 / 120

37 inden for den finansielle verden har ændret sig. Vi indleder med en gennemgang af succesfaktorerne, før brancheglidningen begyndte Succesfaktorer i en segmenteret branche Trods enkelte eksempler på brancheglidning kunne den finansielle sektor i Danmark indtil 1990 opdeles i pengeinstitutter, realkreditinstitutter og forsikringsselskaber med et minimalt overlap. Den ringe udstrækning af overlap betyder til gengæld, at de respektive branchesegmenter kan fokusere på netop de kernekompetencer, som kræves i de pågældende segmenter. Pengeinstitutternes traditionelle forretningsgrundlag er udlånsaktiviteten, hvor indtjeningen blandt andet bestemmes af rentemarginalen, tabsrisikoen og øvrige omkostninger. Antages en vis form for konkurrence blandt pengeinstitutter, vil rentemarginalen for en stor dels vedkommende være ud fra givet. Med andre ord vil en ringe tabsrisiko, udtrykt ved en solid kreditvurdering, være en af nøglerne til at sikre et pengeinstituts indtjening. Erfaringerne understøtter denne vurdering, idet pengeinstitutter med en mindre stram kreditvurdering mere hyppigt har været udsat for problemer sammenlignet med institutter med en mere stram kreditvurdering. Til kreditvurdering hører selv sagt at etablere en veldiversificeret udlånsportefølje således, at enkelte forhold ikke rammer uforholdsmæssigt hårdt. Inden for realkreditområdet er det grundlæggende forretningskoncept pantsikret finansiering af fast ejendom. Udlån sker til den aktuelle markedsrente og finansieres gennem udstedelse af obligationer med samme rente- og afdragsprofil, som de bagvedliggende udlån. Indtjeningen i et realkreditinstitut tilvejebringes via dels den såkaldte bidragssats dels gebyrer i forbindelse med selve lånoptagelsen. Tab på udlån dækkes i første omgang af det pågældende realkreditinstituts reserver (egenkapital) og, såfremt disse ikke måtte være tilstrækkelige, af obligationsejerne 17. Realkreditinstitutter er begrænset i deres udlånsaktivitet, i den forstand udlånet maksimalt må udgøre en fastlagt procentdel af ejendommens vurderingsværdi. Nøglen til en stabil indtjening inden for realkreditområdet er således evnen til at 36 / 120

38 værdifastsætte fast ejendom sammenkoblet med en vis diversifikation af udlånsporteføljen, hvorved instituttet ikke rammes unødigt at enkeltstående forhold. Hvad endelig angår forsikringsvirksomhed, er nøgleparametre for indtjeningen hovedsageligt præmieindtægter samt hensættelser/udbetalinger til skader. Antages præmieindtægten at være relativt stabil, bestemmes indtjeningen for en stor dels vedkommende af selskabets evnes til at beregne og styre de forsikringsmæssige risici udtrykt gennem hensættelserne til imødegåelse af tab. Forsikringsmæssige risici kan styres gennem dels en generel risikovurdering dels gennem genforsikring, hvorved et forsikringsselskab kan købe/sælge specifikke risici og således optimere risikoprofilen. Diversifikationen spiller igen en stor rolle, således at den pågældende forsikringsvirksomhed ikke rammes utilsigtet af specifikke forhold. Sammenfattende vil succesfaktorerne i en meget segmenteret branche tendere mod at blive meget specialiserede. De pågældende segmenter opererer udelukkende inden for deres eget virkeområde, hvorfor der vil være et ringe behov for markedsføring ud over dette segment. Personer inden for et bestemt segment vil typisk være specialister på deres område, og der vil kun i begrænset omfang være behov for personer med en viden, der går på tværs af de forskellige segmenter. Karakteristisk for en meget segmenteret industri er efter vor mening ligeledes en stor fokus på produkter i forhold til kunder Succesfaktorerne i et integreret branche Brancheglidningen inden for den danske finansielle sektor har betydet, at navnlig de større aktører er i stand til at tilbyde kunderne et bredere finansielt produktsortiment, hvori typisk indgår en række forskellige produkter inden for bank, realkredit og forsikring. Fordelen for kunden af det brede produktsortiment er naturligvis, at langt flere finansielle forretninger kan forrettes ved samme leverandør, og man derved undgår at skulle opsøge flere udbydere for at få løst en konkret situation. 17 Sidstnævnte mulighed har dog i nyere tid ikke været anvendt, jf.knudsen og Sand (2004). 37 / 120

39 Omvendt vil konsekvensen af det bredere produktudvalg alt andet lige være, at den pågældende kundemedarbejder i forhold til tidligere skal have viden til langt flere produkter, herunder hvordan de enkelte produkter kan kombineres. Dette stiller efter vor opfattelse videre krav til den enkelte kundemedarbejder om en mere integreret / helhedsorienteret rådgivning med inddragelse af flere faktorer. Hvor den ideelle medarbejder i en meget segmenteret branche tenderer til at være specialist, mener vi, at den optimale medarbejder i en integreret branche vil være mere generalist. Brancheglidningen kombineret med en større fokus på værdiskabelsen over for aktionærerne har efter vor mening bidraget til en styrkelse af salgs- og rådgivningskompetencen inden for den finansielle sektor. Begrebet salg havde tidligere nærmest karakter af et fyord man talte i stedet om rådgivning. Denne indstilling har i stor udstrækning ændret sig, hvilket blandt andet kommer til udtryk gennem salgstræning for medarbejdere og bonusprogrammer afhængig af salgsresultaterne. Samtidig er flere finansielle virksomheder begyndt at praktisere krydssalg for dermed at forøge forretningsomfanget med den enkelte kunde. Den teknologiske udvikling med mulighed for at gennemføre transaktioner over Internettet stiller endvidere meget konkret tekniske krav til de finansielle virksomheder. For det første skal den teknologiske infrastruktur være sikker således, at kunderne kan gennemføre transaktioner uden frygt at give andre adgang til konti eller personfølsomme data. For det andet skal infrastrukturen være stabil og driftsikker således, at kunderne rent operationelt er i stand til at gennemføre de ønskede transaktioner. Vigtigheden af en driftsikker infrastruktur blev tydeligt illustreret i 2004 og 2005, hvor Danske Bank oplevede nedbrud i deres elektroniske banksystem. Kunderne var i den forbindelse udelukket fra i en længere periode at foretage transaktioner, og banken måtte følgelig betale kompensation og investere kraftigt i en forbedret infrastruktur, jf. Pressemeddelelse, Danske Bank. På grund af rationaliseringer inden for betalingsområdet vil en finansiel virksomhed i en sådan situation typisk ikke kunne tilbyde kunderne selv at gennemføre disse transaktioner. 38 / 120

40 Den udbredte anvendelse af elektroniske betalingsløsninger har i stor udstrækning betydet, at en sikker og stabil teknologisk infrastruktur er overgået fra at være en konkurrenceparameter til nu at være en overlevelsesfaktor inden for visse branchetyper, jf. Lægaard og Vest (2005). Med videre anser vi kommunikation til ejerkredsen og kunder/omverden for at være blevet en succesfaktor i den finansielle branche. Investorpleje og fokus på aktionærer er generelt steget for børsnoterede selskaber, og en åben og ærlig kommunikation med aktionærer og analytikere vurderes af flere som en vigtig ingrediens i hele shareholder value begrebet. Mange finansielle virksomheder har ansat personer, hvis ene formål er at kommunikere med de finansmarkederne, og fremlægger deres vision og mission for offentligheden. Hvad angår kommunikationen med kunder og omverden, står den finansielle branche i den specielle situation at have hele befolkningen som kunder, hvorfor store persongrupper berøres ved ændringer i finansielle virksomheders priser. De seneste år har der således i offentligheden været debat om rimeligheden i de økonomiske resultater i den finansielle branche kombineret med stadigt stigende gebyrindtægter. Denne debat kom tydeligt til udtryk i forbindelse med ændringen af Dankortet, hvor det planlagte gebyr på 50 ører pr. transaktion blev afskaffet efter ganske få uger. Efter politisk pres valgte pengeinstitutterne og detailbranchen at fordele omkostningerne imellem sig. Endelig vurderer vi, at en effektiv markedsføring og dermed et velkendt brand er på vej til at blive et succeskriterium for den finansielle verden. Denne udvikling er tæt forbundet med den generelle brancheglidning, der jo i realiteten indebærer, at mange finansielle virksomheder udbyder de samme produkter. Ligeledes indebærer den kraftige udbygning af homebanking, at de geografiske afstand til filialer får mindsket betydning ved valg af finansiel leverandør. Videre anser vi, at den megen debat om priser og prissammenlignelighed gennem offentlige prisportaler kan få konsekvenser for kundebevægelser. Ovennævnte forhold tenderer efter vor opfattelse i retning af lavere barrierer for kundernes skift af finansiel leverandør- Ifølge Lægaard & Vest (2005, pp ) 39 / 120

41 kan virksomhedens modtræk være etablering af et brand, hvormed kunderne kan identificere sig og dermed vælge at forblive hos den pågældende leverandør. Eksempelvis har Jyske Bank valgt at anvende sin geografiske oprindelse som ledetråden i sin markedsføring blandt andet gennem "Jyske Værdier" 18. For mange står det jyske som indbefattet af ærlighed og troværdighed, og banken iklæder sig dermed effektivt dette image. Vi anser på den baggrund kommunikation for at være en tredje succesfaktor for den finansielle sektor. Ved en aktiv og effektiv kommunikation kan branchen forsøge at forklare forholdet mellem på den ene side stigende indtjening og på den anden side rimeligheden i / årsagen til gebyrer og dermed imødegå et eventuelt politisk indgreb. Over for den enkelte kunde kan god kommunikation / information bidrage til at undgå utilfredshed i relation til gebyrer. 3.4 Delkonklusion Den danske finansielle branche har siden 1990 ændret sig markant på flere områder. Politiske, økonomiske, sociale og teknologiske ændringer har bidraget til en øget forretningsmæssig indsats på forsikringsprodukter og en gebyrrelateret indtjening samtidig med, at ny teknologi har givet mulighed for rationaliseringer og dermed styrket indtjeningen. Fokuseringen på blandt andet omkostninger har endvidere betydet en fortsat rationalisering og dermed sammenlægninger inden for den finansielle branche. Ønsket om en styrket indtjening har bidraget til en udbredt brancheglidning, hvorved den danske finansielle sektor i dag er kendetegnet ved flere virksomheder, der tilbyder løsninger inden for såvel bank, realkredit som forsikring. Ændringen i retning af en mere integreret branche har efter vor opfattelse resulteret i et skift i sektorens succesfaktorer. Hvor man tidligere lagde stor vægt på de klassiske dyder så som kreditvurdering, risikostyring og porteføljediversifikation, er disse faktorer i dag udvidet med salg, teknologi og kommunikation / 120

42 Kreditvurdering, risikostyring og porteføljespredning vil efter vor mening fortsat indtage en central placering i den finansielle sektors succesfaktorer, navnlig i en situation med forværrede økonomiske udsigter. Disse faktorer vil dog næppe være tilstrækkelige til at sikre indtjeningen i en konkret finansiel virksomhed, idet en stigende del af indtjeningen skabes uden for de traditionelle rammer. Den enkelte finansielle virksomhed skal med andre ord også være i stand til at fastholde sine kunder ved at tilbyde attraktive og konkurrencedygtige løsninger. Derudover mødes den finansielle sektor, herunder navnlig pengeinstitutterne, med krav om en sikker og stabil teknologisk platform således, at kunderne er i stand til selv at gennemføre rutinemæssige transaktioner. Dernæst skal den finansielle branche gennem en effektiv og troværdig kommunikation være i stand til at forklare offentligheden sektorens forhold, herunder forholdet mellem rekordoverskud og høje gebyrindtægter. Endelig vurderer vi, at et stærkt brand vil blive et fjerde succeskriterium for den finansielle industri. Behovet for et sådant brand som et differentieringsværktøj vil i vore øjne vokse i takt med stigende udbredelse af homebanking og større gennemsigtighed med hensyn til prisen på de enkelte ydelser. 41 / 120

43 4 Danske Bank Fra bank til finansielt stormagasin I forrige kapitel analyserede vi branchen for finansielle ydelser, og dennes udvikling fra 1990 og frem til i dag. Vi ønsker i dette kapitel at bevæge os tættere på de forhold, som har medvirket til, at virksomheden Danske Bank er kommet til, hvor de i er i dag. Udgangspunktet er 1990, hvor vi som i forrige kapitel så, at strukturændringerne for alvor gjorde sig gældende. Overlappet fra forrige kapitel er, at vi analyserede os frem til, at der i markedet for finansielle ydelser er forskellige succeskriterier, som har vist sig at være kendetegnende for perioden/branchen. For at opsummere de væsentligste for de finansielle virksomheder, var kriterierne: Effektiv sælgerstab med kvalitativ rådgivning Beherske teknologi, herunder IT sikkerhed En bred vifte af ydelser (som er lig med krydssalg) En effektiv branding og marketingsindsats. Vi vil derfor i dette kapitel ved hjælp af en case belyse kapitlets hypotese om hvorledes Danske Bank har tilrettet/ændret sit forretningsgrundlag på baggrund af de ændrede succeskriterier. Dette ved først at analysere hvorledes udviklingen i Danske Bank har været fra 1990 og til i dag, i ord og grafiske illustrationer. Herefter ønsker vi at danne os et overblik over Danske Banks forretningsgrundlag/enheder, og hvor de er placeret. Derefter ønsker vi at se på hvorledes Danske Bank er organiseret, da vi har en formodning om at organisationen og beslutningsgrundlaget fortages fra meget centralt hold, imens salget er decentralt organiseret. Slutteligt ønsker vi at vurdere om branchens succeskriterier har medvirket til at, Danske bank har fortaget justeringer i organisationen. Samt hvorvidt den organisatoriske opbygning er gearet til at tilpasse sig succeskriterierne som markedet efterspørger. 42 / 120

44 4.1 Danske Bank's udvikling fra 1990 til i dag Danske Bank har igennem de seneste år været igennem en enorm udvikling 19. Virksomheden er vokset markant via organisk vækst men især ved opkøb og fusioner. Vi vil derfor kommenterer de forskellige strukturændringer som er sket i Danske Bank 20, i perioden Danske bank i 1990'erne Udgangspunktet er 1990 hvor det daværende "Den Danske Bank" var en sammenslutning af de danske landmandsbanker. Dette år fusionerede banken med "Handelsbanken" og "Provinsbanken". I kapitel 3 så vi her at det var året for store fusioner, det samme var altså tilfældet for Danske Bank. De følgende år blev brugt på at integrere disse tre selskaber til én organisatorisk og økonomisk platform. En vigtig parameter for Danske Bank var ligeledes at få kreeret én fælles IT platform. Dette betød at banken nu havde et teknologisk forspring i forhold til konkurrenterne 21. Ved etableringen af Danske Kredit i 1994 tog Danske Bank et første skridt i retning af udvidelse af produktprogrammet. Banken blev dermed i stand til at tilbyde sine kunder realkreditprodukter i tillæg til et pengeinstituts traditionelle ydelser. I 1995 ændredes fokus fra blot at have med bank- og realkreditaktiviteter at gøre til at omfatte Liv og Pension. Dette ved at Danske Bank opkøbte Danica selskaberne (tidligere en del af Baltica Forsikring A/S), og blev dermed blandt Danmarks største selskaber inden for livs- og pensionsforsikringsprodukter. I 1997 ændrede Danske Bank sit strategiske fokus fra at have været en bank med Danmark som hjemmemarked til at have Norden som sit hjemmemarked. Derfor oprettedes filialer i Oslo, Stockholm og Helsinki. Derudover ved at opkøbe "Östgöta Enskilda Bank" i Sverige. Dermed kom denne bank ind i Danske bank familien. 19 Aktivitetsbaseret økonomistyring, Buch & Israelsen Jf Jf / 120

45 Som et led i den nordiske strategi købte Danske Bank børsmæglerselskaber i Norge, Sverige og Finland i 1998, og styrkede dermed sin situation på det nordiske marked. I 1999 opkøbte Danske Bank den norske "Fokus Bank", hvilket betød en yderligere styrkelse af den nordiske strategi. Den dag i dag er Fokus Bank stadig markedsført som "Fokus bank", i modsætning til de andre banker. Dette skyldes at Fokus Bank var et stærkt brand på det norske marked, og man ønskede derfor at køre banken videre som en selvstændig forretningsenhed var året, hvor Danske Bank frasolgte selskabet "Non-life insurance". Salget skete, i og med at Danske Bank ønskede at fokusere yderligere på sin kerneforretning, og som et led i at skære ikke kerneområder væk fra selskabet. Et andet argument kan være, at indtjeningen i "Non-life insurance" er knap så solid/pålidelig jf. diskussionen i kapitel Danske Bank i det nye årtusinde I år 2000 ændrede banken navn fra "Den danske Bank" til blot at hedde "Danske Bank". Ligeledes ændredes logoet til det vi kender i dag Danske Bank købte i år 2000 aktiemajoriteten i den polske "St. Stanislaus Polish- Canadian Bank S.A". Denne bank ændrede navn til Danske Bank Polska S.A. Året efter fusionerede Danske Bank koncernen med danske Real Danmark ("BG Bank" og "Realkredit Danmark"). BG Bank er den dag i dag en selvstændig enhed, og skal ses som en selvstændig SBU 22. Samtidig kom også Realkredit Danmark ind under Danske Bank koncernen, da denne var en del af Real Danmark. Dermed sikrede Danske Bank sig den største danske udbyder af realkredit lån, som jo implicit lægger tæt op på traditionel bankvirksomhed. I forbindelse med fusionen med Realkredit Danmark overgik Danske Banks egen realkreditselskab "Danske Kredit" hertil. 22 I Danske Banks publikationer omtales blandt andet BG Bank som en selvstændig forretningsenhed (SBU). Jævnfør gennemgangen hos Lægaard & Vest (2005, pp ) mener vi dog, at der skal stilles spørgsmål ved, hvorvidt dette er tilfældet. Vi har dog valgt at anvende Danske Banks terminologi trods denne teoretiske problemstilling. 44 / 120

46 2001 blev året hvor Danske Bank solgte selskaberne "Forenede Factors" til det hollandske selskab NCM Holding NV. NCM overtog alle aktiviteter og medarbejdere. Salget blev til en virkelighed for igen at skærpe bankens fokus omkring kerneforretningen. Med samme grund blev BG Bank International SA. i Luxembourg også skilt fra. Derudover blev en række mindre selskaber også udskilt i årene efter. Med Norden som udgangspunkt købte Danske Bank i starten af 2005 to banker beliggende i henholdsvis Nordirland og Irland, "Northern Bank" og "National Irish Bank". Med erhvervelsen af disse, tog Danske Bank koncernen det første skridt i retning af at etablere banker i detailledet i udvalgte europæiske banker. Ved købet af "Northern Bank" blev Danske Bank koncernen markedsleder i Nordirland, i kraft af at banken havde/ har en markedsandel på 20 %, inden for private og erhvervskunder. "National Irish Bank" var derimod en mindre spiller på det irske marked med en markedsandel på 4%. Dette selskab havde specialiseret sig i betjening af formuende privatpersoner og større virksomheder. Danske Bank ønsker fremadrettet at udvikle denne bank igennem oprettelse af flere lokale filialer. Figur 4.1 illustrere hvorledes Danske Bank koncernen har udvidet med sine brands Bemærk at Danske Bank DK har filialer i detailledet i London, Hamburg, Luxembourg og New York. 45 / 120

47 Figur 4.1: Landeaktivitet/ brands Bank Ban Kilde: Egen tilvirkning Udvikling i nøgletal Danske Bank har som sagt ekspanderet markant igennem opkøb og fusioner i tidsperioden fra 1990 frem til i dag (2006). Derfor er det selvfølgelig også interessant at se nærmere på hvordan udviklingen i nøgletallene er gået. Vi har valgt at se dels på udviklingen i medarbejderstaben samt udviklingen i omsætning og resultat 24. I 1994 omfattede medarbejderstaben ca. 12 t. medarbejdere i hele Danske Bank koncernen. Dette antal var stødt faldende i de fire følgende år, grundet omstruktureringer i organisationen, jf. fusionen i I 1999 steg antallet i kraft af købet af Fokus banken med ca yderligere. I år 2000 steg antallet af medarbejder med 35% grundet fusionen med BG bank og RD til knap 19 t. medarbejdere. De 24 Udviklingen i nøgletal er baseret fra 1994 og til i dag. 46 / 120

48 efterfølgende år faldt antallet af ansatte på grund af omstruktureringer og øget teknologisk fremskridt 25. I 2005 steg antallet af medarbejdere til over 19 t. personer, dette som et led i overtagelsen af medarbejdere fra Irland og Nordirland til filialnettet derovre. Figur 4.2: Udvikling i antal ansatte Antal Periode Kilde: DB årsrapporter fra Kendetegnende for perioden er at Danske bank har formået at omstrukturere og ressourcetilpasse medarbejderstaben årene efter overtagelse/ fusioner af nye enheder. Dette bekræfter vores teori om at Danske Bank har udviklet en platform som kan kopieres og implementeres ved tilkomne enheder i koncernen. Mere herom senere. Som det ses af figur 4.3 er omsætningen øget markant fra knap 10,4 mia. kr. i 1994 til 34,9 mia. kr. i Denne tredobling skyldes blandt andet nogle af de forhold som kan tilskrives til industriperspektivet i kapitel 3. Derudover er den opnåede stigning også en reaktion afledt af opkøb og fusioner. Den markanteste stigning ses i år 2001 hvor omsætningen øges med 39 % efter fusionen med BG bank og Realkredit Danmark. Bemærkelsesværdigt er det især også at årets resultat før skat er steget fra 1,1 mia. i 1994 til 17,8 mia. i Forholdet er ganske betragteligt i og med at omsætningen "kun" er tredoblet. Det skal dog bemærkes at markedet generelt har været fordelagtigt 25 En stor årsag er den fremherskende anvendelse af Homebanking 47 / 120

49 i den senere periode, inden for de største finansielle virksomheder jf. den generelt faldende rente. Yderligere skal det også bemærkes at kursudviklingen har været markant, hvilket har medvirket til at omsætning i kursgevinster er steget fra -224 mio. kr. i 1990 til 6,5 mia. kr. i Figur 4.3: Omsætningsfordeling/ resultat Mia kr Total omsætning Renter Gebyrer Kursgev/tab Øvrige indt Forsikring Åretsresultat før skat År Kilde: DB årsrapporter fra Den markante stigning i resultatet skal derudover også ses i forhold udviklingen i hensættelser til tab på debitorer. Som nævnt i kapitel 3 har der været en nedadgående kurve i disse hensættelser. I 1994 blev der hensat 1,9 mia. hertil, hvorimod der i 2005 blev tilbageført nogle af tidligere års hensættelser, så hensættelsen endte som en indtægt på 1 mia. kr. Følgende graf illustrere sammenhængen imellem det stigende resultat og faldet i hensættelse til debitorer. Bemærk dog stigningen i år 2000 da BG Bank og Realkredit Danmark kom ind i koncernen. Figur 4.4: Resultat vs. hensættelser 20,0 15,0 Mia. 10,0 5,0 0,0-5, Periode Åretsresultat før skat Hensættelser til tab Kilde: DB årsrapporter fra 48 / 120

50 Vi har nu gennemgået hvorledes Danske Bank har udviklet sig igennem de seneste år. Vi finder det derfor nærliggende at se på hvor stor banken egentlig er ved at se på forskellige nøgletal sammenlignet med andre banker i Danmark. Vi har valgt at illustrere bankernes aktiviteter ved at se på fordelingen imellem den arbejdende kapital og hvor stor en andel af Danmarks samlede indlån/ udlån bankerne udgør. Derudover via en sammenligning af bankernes balancesummer 26. Bemærk at balancesummerne er baseret på det enkelte bankers rene pengeinstitutvirksomhed og ikke dets samlede koncern. Den arbejdende kapital er defineret som summen af indlån, egenkapital, udstedte obligationer og efterstillede kapitalindskud. Her er det tydeligt at se at Danske banks arbejdende kapital er klart større end nummer 2. Danske Bank har over tre gange så meget aktivitet som Nordea. Derudover viser grafen også at Danske Banks arbejdende kapital udgør over halvdelen af Danmarks samlede arbejdende kapital inden for finansiel virksomhed. Figur 4.5: Arbejdende kapital Danske Bank Nordea Bank Jyske Bank FIH Sydbank Spar Nord Nykredit Bank Arbejdernes Landsbank Forstædernes Bank Andre Kilde finansrådet: /destoerstepengeinstitutter/ Hvad angår mængden af indlån, lægger Danske Bank også klart i spidsen med hele 486 mia. kr. Til sammenligning har Nordea "kun" 212 mia. kr. i deres samlede indlån. 49 / 120

51 Altså mere end det dobbelte. Danske Bank har på dette område 47% af hele markedet (1.034 mia. kr.) og må helt klart regnes for værende markedsleder. Figur 4.6: Oversigt over den samlede danske indlånsaktivitet Danske Bank Nordea Bank Jyske Bank FIH Sydbank Spar Nord Nykredit Bank Arbejdernes Landsbank Forstædernes Bank Andre Kilde finansrådet: /destoerstepengeinstitutter/ Indlånene anvendes til dels at finansiere udlånende, derudover kan banker også finansiere deres udlån ved lån på interbankmarkedet. Jf. seneste tal fra Danske Banks factbook 2005, opnår Danske bank en meget høj kreditværdighed hos de toneangivende kreditvuderingsbureauer (Moody's, Standard & Poor's, Fitch Ratings Service) Danskernes samlede udlån udgør mia. kr. i 2004, heraf havde Danske Bank 47% af disse. Samme andel som ved danskernes indlån, dette er nok en reaktion af at forbrugerne typisk anvender samme bank til både udlån og indlån. For at sammenligne med Nordea Bank har Danske bank markant flere udlån end indlån. Vi mener at dette i høj grad skyldes Danske Banks høje kreditværdighed, hvormed de på grund af deres position nemmere kan skaffe sig adgang til billigere kapital. 26 Undersøgelsen stammer fra Finansrådet og er udfærdiget på baggrund af seneste opgørelse fra / 120

52 Figur 4.7: Oversigt over den samlede danske udlånsaktivitet Danske Bank Nordea Bank Jyske Bank FIH Sydbank Spar Nord Nykredit Bank Arbejdernes Landsbank Forstædernes Bank Andre Kilde finansrådet: /destoerstepengeinstitutter/ Vi har nu set på hvor stor en aktivitet Danske Bank har i forhold til konkurrenterne. Og det har vist sig at de har en meget solid position som markedsleder. Ud fra graferne viser det sig faktisk at ligegyldigt hvor mange fusioner der kunne finde sted blandt konkurrenterne vil de ikke være i stand til at komme op på siden af Danske Bank. Dette ses også tydeligt i sammenligning af bankernes balancesummer. Danske Banks balancesum udgjorde i mia. kr. som til sammenligning med Nordea udgjorde 470. mia. kr. altså knap det tredobbelte. Det skal dog nævnes at vi i understående graf kun taler balancesum inden for bankvirksomhed i Danmark, det vil sige at eksempelvis Nordea's dominans i Sverige ikke tæller med, ej hellere Danske Banks udenlandske aktiviteter. Figur 4.8: Danske bankers balancesummer Danske Bank Nordea Bank Jyske Bank FIH Sydbank Spar Nord Nykredit Bank Arbejdernes Landsbank Forstædernes Bank Andre Kilde finansrådet: /destoerstepengeinstitutter/ 51 / 120

53 4.2 Danske Bank's organisatoriske opbygning Danske Banks forretningsområder Som vi har set er Danske Bank den største spiller på det danske marked inden for den finansielle branche. Vi ønsker derfor at se hvorledes de har organiseret denne koncern. Danske bank har i hovedtræk seks forretningsområder 27 : Bankaktiviteter, der har fokus på at sælge og rådgive såvel private personer som erhvervskunder. Ydelserne sælges gennem filialnettet lokalt. Danske Capital, varetager kapitalforvaltning for private personer, investeringsforeninger, fonde mv. Ydelserne varetages primært fra centralt hold. Realkreditprodukter; udbyder realkeditprodukter til private og erhverv. Disse ydelser formidles typisk gennem filialnettet. Danske Markets, handler med aktier, valuta rente- og afledte finansielle instrumenter. Dette forretningsområde udbyder ligeledes Corporate finance ydelser. Ydelserne formidles enten fra centralt hold, eller igennem finanscentrene. Liv & Pension, udbyder pensions-, sundheds- og livsforsikringsprodukter. Disse formidles ligeledes typisk igennem organisationens filialnettet, eller fra centralt hold. Ejendomshandel, beskæftiger sig med salg/formidling af ejendomme, igennem særskilt filialnet. Som vi tidligere så har Danske Bank langt fra kun aktiviteter i Danmark. Bilag 11.1 illustrerer hvilke aktiviteter udbydes i de pågældende lande 28. Det ses tydeligt at indsatsen primært er rettet imod de nordiske lande, som jo også af Danske bank anses som værende hjemmemarkedet. Dog ses det at Danske Bank i kraft af sine opkøb er godt på vej til at udbyde hele forretningsstrukturen i Irland. 27 Aktivitetsbaseret økonomistyring, Buch & Israelsen (2003) 28 Bemærk at på grund af frasalg af "Danske Securities" i 2002, udbydes denne ydelse ikke længere i Danmark. Danske Bank Publikation "Factsheet" 52 / 120

54 4.2.2 Danske Banks organisation Vi har nu set på hvilke forretningsenheder Danske Bank besidder, det vil derfor være på sin plads at diskutere selskabets organisatoriske opbygning. Organisationsstrukturen er opbygget på baggrund af den i Lægaard & Vest (2005) nævnte Divisions-organisation. Det betyder at der er etableret selvstændige forretningsenheder, hvor koncernledelsen tager de overordnede beslutninger. Dette bekræfter ligeledes vor teori om at beslutningsprocessen forstås fra centralt hold, imens salget af ydelserne kommer decentralt fra. Jf. organisationsdiagrammet ses det at øverst i hierarkiet befinder bestyrelsen sig, som traditionelt 29. Bestyrelsen er naturligvis en professionelt ansat og lønnet bestyrelse i henhold Danske Banks størrelse. Lige herunder er der tilknyttet to stabsfunktioner, bestyrelsessekretariatet og revisionsafdelingen. Disse har til formål at vejlede bestyrelsen i de overordnede retningslinier. Under bestyrelsen er den overordnede direktion (bestående af den ordførende direktør og den viceordførende direktør.) Beliggende under direktionen forefindes den såkaldte eksekutivkomité. I denne komité sidder alle direktørerne for de understående SBU'er og underafdelinger, og ligeledes er de to direktører i direktionsledelsen også repræsenteret her. Eksekutivkomitéen er den forretningsmæssige ledelse, hvor de tværorganisatoriske beslutninger bliver taget. Til eksekutivkomitéen er der tilknyttet en stabsfunktion/ sekretariatet. Herefter følger de selvstændige forretningsenheder, som dels er interne funktioner og deciderede salgskanaler. Af salgskanaler finder vi: Danske Markets Danske Bank, DK Danske Bank, SE BG Bank Fokus Bank Northern Bank 29 Jf. Lægaard og Vest (2005, p.444) kendetegnes denne post som "den nye bestyrelse" 53 / 120

55 National Irish Bank Derudover finder vi også de selvstændige afdelinger som fungere som shared service centrer, for organisationen, altså interne afdelinger, det er: Kredit og Markedsrisici o Denne afdeling administrere Danske Banks fælles interesser for kreditvurdering og risici, tværorganisatorisk. Koncern service center o Er den administrative afdeling som varetager opbygning og vedligeholdelse af koncernens filialer og finanscentre. Koncernøkonomi o Varetager konsolidering, budgettering og rapportering, på koncernniveau. Kommunikation o Denne afdeling varetager driften af IT platformen samt den interne og eksterne kommunikation. Personaleudvikling o Denne afdelings funktion er hele HR delen, samt rekruttering og coaching. International forretningsudvikling o Forretningsudviklingsafdelingen har med den samlede udvikling inden for udvikling af de forskellige forretningsområder. 54 / 120

56 Figur 4.9: Danske Bank koncernens organisationsdiagram Kilde: Ovenstående organisationsdiagram er taget fra Danske Banks egne publikationer, og afspejler efter vor opfattelse en kombination af støttefunktioner (for eksempel Koncernøkonomi), salgskanaler (eksempelvis BG Bank) og produktleverandører (blandt andet Danica Pension). I organisationsdiagrammet har vi yderligere indtegnet de vigtigste datterselskaber. Disse figurerer ikke i direkte linie, som en del af selskabsstrukturen i Danske bank koncernen. Vi har i opgaven fravalgt at gå ind i diskussionen af hvorvidt de forskellige underafdelinger under Eksekutivkomitéen kan identificeres som individuelle SBU'er da dette emne vil åbne op for en del nye diskussioner og analyser, eksempelvis ved Business Domain modellen. Dog har vi klarlagt at de interne supportfunktioner, som eksempelvis koncernøkonomi ikke kan karaktiseres som selvstændige SBU'er. Jf. Lægaard & Vest må retningen ikke være mod den interne organisationsstruktur. 55 / 120

57 4.3 Succeskriteriernes opfyldelse Vi har nu set på udviklingen i Danske Bank siden strukturændringerne virkelig startede og vil derfor lave koblingen over til succeskriterierne. Indledningsvist vil der i understående afsnit blive anvendt begrebet "platform" derfor finder vi det på sin plads at gennemgå, hvad begrebet indeholder. Én platform definerer vi som et fundament for forretningsområders udspring. Det der er kendetegnet for en platform er at man har standardiserede processer som man arbejder ud fra, via fælles værktøjskasse, værdier og politikker. Eksempelvis har Maersk muliggjort dette ved at skabe en meget stærk virksomhedskultur hvormed der er skabt medarbejdere der er forholdsvis identiske, i tanke, ord og handling. Dette er også hvad Danske Bank i en vis grad forsøger, ved at have udarbejdet en platform som har standardiseret processer og værktøjer, hvilket giver dem en konkurrencemæssig fordel ved etablering på nye markeder. Dette uddybes nærmere i kapitel 7. Vi ønsker nu at lave koblingen over til de succeskriterier som markedet efterspørger. Det vil være en besværlig eller umulig opgave at bevise at Danske Bank har organiseret sig på baggrund af succeskriterierne, dog mener vi at der er sammenhænge. Hvis vi tager Danske Banks vision og mission med ind i billedet som lyder 30 : Vores vision: En platform - exceptionelle brands Vi vil skabe en unik bankmodel, der kan bruges på alle de markeder, vi bevæger os ind på. Det gør os til en bank, der er særligt god til at drive retailvirksomhed på tværs af landegrænser og brands. Og til en bank, som bredt kan høste erfaring og få inspiration, så vi hele tiden forbedrer og udvikler det, vi tilbyder vores kunder. Vores mission: Den bedste lokale finansielle partner / 120

58 På det strategiske niveau hvor "de store" beslutninger fastlægges finder vi succeskriterierne omkring den brede vifte af ydelser, fastlæggelse af selskabets brands og IT teknologien. At Danske Bank har tilrettet sin organisation og strategi ses i kraft af den organisatoriske opbygning og visionen omkring at have én platform hvorfra de forskellige ydelser skal udspringe fra. Branding strategien lægger eksplicit i visionen om at have "exceptionelle" brands. Succeskriteriet omkring IT platform og sikkerhed, lægges der også meget vægt på, vi finder således en særskilt afdeling på lige fod med SBU'erne i organisationen. Derudover lægger det også inde i visionen om det at have én platform, dermed udtrykker Danske Bank at denne skal være et fundament i udviklingen, og ekspansionen af koncernen. Visionen og missionen bekræfter ligeledes vores formodning om at beslutningsgrundlaget er at finde højt i organisationen, imens det er lokalt at selskabets salg og virke findes. Dette tillader vi os at konkludere på baggrund af den organisatoriske opbygning og ved den valgte vision og mission. Vi mener ikke at succeskriterierne findes på det taktiske mellemniveau, som igen bekræfter vor påstand om at de ændrede konkurrencemæssige forhold effektueres enten højt eller lavt i hierarkiet. Og dette er præcis Danske Banks strategi! På det operationelle niveau finder vi jf. missionen, succeskriterierne omkring kvalitativ rådgivning herunder en god sælgerstab. Disse har Danske Bank også tilpasset sig via den aktive mission om at have de bedste decentrale lokalafdelinger. Umiddelbart virker det som om, at Danske Bank har tilrettet deres vision og mission til en opfyldelse af succeskriterierne kan ske. For at starte med visionen mener vi at denne har dels en række gode værdier men dels også nogle som kunne opstrammes. Visionen er 2 delt, ved først at have indbygget nærmest et slogan som så bliver uddybet. Jf. Lægaard & Vest (2005, p215), er der forskellige succeskriterier til en god vision. Først og fremmest skal visionen være forståelig, vi mener at det står klart at hvad Danske Bank vil, altså skabe en model som skal kunne anvendes på alle markeder, på tværs af landegrænser og brands. Dog kun på de markeder som Danske Bank ønsker at bevæge sig ind på. Udsyn er den næste forudsætning, som er fremtidsperspektivet i visionen. Dette punkt er efter vores holdning ikke direkte 57 / 120

59 indbygget i visionen, der er ikke decideret fremtidsudsigt andet end ekspansion, som efter hvor mening ikke kun kan være fremtidsudsigten. Tredje punkt måler på spændevidden, altså hvor bred visionen er i forhold til forandringer i branchen og markedet. Forbehold for forandringer lægges der ikke stor vægt på i visionen, men er mere anlagt på, at bankens model er så specialiseret, at der ikke er forhold/forandringer som kan vælte deres unikke model. Dog ønsker skriver de i nederste linie at de hele tiden ønsker at forbedre og udvikle deres produkter. Er visionen unik? Efter vor mening forsøger den i hvert fald at blive unik i kraft af deres udviklede bankmodel. Det unikke vi finder i visionen er at man ønsker at skabe "exceptionelle brands" på baggrund af samme platform, jf. tidligere diskussion af begrebet platform. Man må sige at det er unikt at kunne lave så specielle forretningsområder på baggrund af en tankegang, men er det muligt? Det ultimative er at Danske bank især er specielt gode til at drive retailvirksomhed, det er især ledernes holdning der her kommer til udtryk ved at bankens speciale er at være specialister i detailledet. Dette leder hen til sidste punkt som omhandler hvorvidt visionen er handlekraftig, hvorved bankens kernekompetencer kommer til udtryk. Som vi ser visionen er de tre vigtigste kernekompetencer som er indeholdt, én platform, exceptionelle brands og detailledet. Slutteligt kan man diskutere hvorvidt det er en anvendelig vision. Styrken ved den er at den er kort, hvis man ser på selve visionen uden at medtage forklaringen. Forklaringen derimod er ikke speciel mål fast, dette ses eksempelvis ved at de ønsker at anvende deres unikke bankmodel på de markeder som de ønsker at bevæge sig ind på. Det er netop her i sidste del som den bliver uspecifik, for vi savner en lidt yderligere specifik tilgang til hvor de ønsker at bevæge sig geografisk hen. Derudover er er fremtidsudsigterne for strukturelle ændringer ikke i høj grad tilpassede, eksempelvis set i forhold til den teknologiske udvikling, ej heller for kundernes efterspørgsel. De lægger især også højere vægt på at forbedre deres produkter overfor kunderne, i stedet for at vende den om og se på efterspørgselen. Det er jo ikke sikkert at den ellers så unikke model er eviggyldig, hvis ikke man lytter til tendenserne i markedet. 58 / 120

60 I forrige afsnit diskuterede vi vision som er på virksomheds- / koncernniveau går vi videre til at missionen som er forretningsområdeniveauet. Danske Bank ønsker at blive den bedste lokale finansielle partner, inden for sine individuelle forretningsområder. Når man ser vision overfor missionen mener vi at der ved første øjekast er en del uoverensstemmelser. Vi ser i første omgang i visionen at man ved hjælp af en "topstyret" og skræddersyet model som er uundvigelig fra ledelsens synspunkt skal på det operationelle niveau i missionen være den bedste lokale partner. Hvorledes harmonere det? Strategien er derfor at have en så unik model som medvirker til at de lokale finanscentre har et stort råderum inden for en naturligvis fastsat ramme. Fungere dette setup så i praksis. Ja efter vores viden og holdning må det indtil videre ses som værende en succes, trods konflikten imellem den overordnede styrede strategi og de lokale afdelinger. Dette har nok i høj grad også noget at gøre med medarbejderne i lokalafdelingerne, da bankens succeskriterium i høj grad er kompetente medarbejdere som har en føling med tendenserne lokalt. Vi ser altså en bank som på det lokale plan ikke medvirker til at kunderne føler at de går ind i en mastodont af et milliard-genererende imperium. Man kan sige at de lokale finanscentrerer eksempelvis via sponsorater og andre støttende sager markedsfører sig som en lille lokal bank, samtidig med image skabende reklamer som vi kender fra TV, der kommer fra koncernniveau. Opsummeret er vor holdning at det kan/ til dels er lykkedes for Danske Bank at udvikle én model/ platform, som kan anvendes lokalt både i Storkøbenhavn og i Harboøre. Ganske unikt. 4.4 Delkonklusion Vi har i dette kapitel set på Danske Banks udvikling igennem tiderne. Banken har især på grund af massive opkøb styrket sin position på det nordiske marked, og ved fusioner. Vi har set at de har tilrettet deres organisation således, at man nærliggende kan ekspandere yderligere ved blot at tilføje en ny afdeling til som en særskilt forretningsenhed. Dermed mener vi at kunne konkludere at organisationen, virker til at være gearet/opbygget til en fortsat ekspansion. Det vil sige at der på det strategiske plan ikke umiddelbart vil være barrierer som kan forhindre en tilføjelse af yderligere forretningsenheder. 59 / 120

61 Vi har yderligere set på at Danske Banks vision og mission virker tilrettet til de ændrede konkurrencemæssige forhold. Dermed mener vi også at succeskriterierne kan opfyldes både i henhold til den organisatoriske opbygning men også til den valgte strategi. Det er naturligvis ikke kun på det strategiske niveau at Danske Bank skal kunne fungere som et "Plug and Play" selskab. Når vi ser længere ned i hierarkiet melder spørgsmålet sig, hvordan disse forskellige enheder styres, og økonomien heraf. Vi ved at selskabet er ændret til at udbyde mange forskellige ydelser inden for den finansielle verden. Dette har Danske Bank flere forskellige grunde til, dels på grund af at det er en god forretning, men ligeledes har de åbnet døren for krydssalg, selskaberne imellem. Et eksempel herpå er som vi så i kapitel 3, at valget imellem realkreditinstitutter oftest ender op med det som ens bankrådgiver anbefaler én, eller ens ejendomsmægler. Men hvordan styres økonomien af disse forskellige enheder? Vi kan jf. organisationsdiagrammet se at koncernøkonomi er en selvstændig enhed, som samler de økonomiske tråde. Vi har set at Danske Bank gennem tiderne har lagt meget vægt på det eksterne regnskab, som har været anvendt som det økonomiske pejlemærke. Men for et stort selskab som Danske Bank er det ikke tilstrækkeligt kun at anvende dette, ved opgørelse af forretningsenhederne individuelle generering af overskud. Danske Bank skal kunne finde sammenhænge selskaberne imellem, således at de kan opgøre profitabiliteten på kunder og produkter individuelt og tværorganisatorisk. Det yderligere incitament er grundet i fokusen på de store børsnoterede selskabers kursudvikling, som ønsker information om forretningsområdernes generering af overskud, jf. Pjetursson (2003). Svaret på disse interne og eksterne krav gjorde at en implementering af ABC kunne være en mulig løsning for Danske Bank. Vi vil derfor i de 2 næste kapitler gennemgå værktøjet ABC, for at analysere om det har været en value-driver for Danske Bank. 60 / 120

62 5 ABC og Danske Bank Del I Som vi gennemgik i forrige kapitel, har Danske Bank valgt en aktiv strategi som svar på de ændrede konkurrencemæssige vilkår inden for den finansielle sektor. Banken havde således i 1995 udvidet sit forretningsområde til også at omfatte forsikring og realkredit. Med fusionen med BG Bank / Realkredit Danmark i 2001 styrkede Danske Bank sin position inden på bank- og realkreditområdet i Danmark, samtidig med at banken har gennemført etableringer / opkøb i udlandet, primært Norden. Samtidig har Danske Bank valgt en organisatorisk opbygning, hvor en række funktioner er harmoniserede gennem hele koncernen. Disse funktioner omfattede i første omgang produktudvikling og den informationsteknologiske platform. Koncernplatformen er siden blevet udvidet til nu også at inkludere økonomi, kredit, personaleudvikling og kommunikation. Banken har på den anden side decentraliseret kundekontakten, hvilket blandt andet er kommet til udtryk gennem oprettelsen af de regionale Finanscentre og opretholdelsen af BG navnet oven på fusionen med BG Bank / Realkredit Danmark. Kombinationen af det udvidede produktsortiment og harmoniseringen af en række koncernovergribende funktioner øger efter vor opfattelse kravene til økonomistyringen for at sikre en retvisende fordeling af de indirekte omkostninger. Grundlaget for den interne økonomistyring hos Danske Bank har tidligere været det eksterne regnskab, men banken valgte på et relativt tidligt tidspunkt i processen at overgå til et aktivitetsbaseret omkostningsprincip (ABC). Vor hypotese er således, at dette princip har været en naturligt løsning givet bankens valgte organisatoriske struktur. Vi vil i dette og det følgende kapitel diskutere den aktivitetsbaserede lønsomhedsanalyse. Dette kapitel er helliget en mere teoretisk gennemgang af ABC, specielt med fokus på de overvejelser, som en virksomhed i vore øjne må gøre sig i forbindelse med implementering af dette omkostningsprincip. Vi vil blandt andet kort gennemgå forudsætningerne for ABC, herunder de omkostningsmæssige forskelle mellem en produktionsvirksomhed og finansiel virksomhed. Diskussionen vil 61 / 120

63 samtidig indeholde en gennemgang af udvalgte kritikpunkter, der har været rejst i forbindelse med dette omkostningsprincip. ABC er som bekendt pensum i fagene Økonomistyring 1 og 2, hvorfor vi her vil koncentrere os om de aspekter, som kun til dels er blevet gennemgået. Kapitel 6 gennemgår, hvordan Danske Bank har indført ABC, herunder hvordan banken har taget stilling til en række af de i dette kapitel anført problemstillinger. 5.1 Forudsætningerne for ABC Grundtanken i det aktivitetsbaserede omkostningsprincip er, at virksomhedens omkostninger forårsages af dens aktiviteter, hvorfor en forståelse og/eller styring af disse aktiviteter er nøglen til forståelse/styring af virksomhedens omkostninger. De interessante omkostninger i den forbindelse er indirekte omkostninger og/eller omkostninger, der afholdes af en virksomheds støttefunktioner. Modsat de direkte omkostninger eksisterer der for disse omkostningskategorier typisk ikke nogen proportional sammenhæng mellem disse omkostninger og produktionen. Sådanne omkostninger tenderer på kort sigt at være forholdsvis uafhængige af variationer i produktioner, hvorfor de ofte er blevet anset for værende faste. Sammenlignet med en traditionel fuldfordelingsmetode adskiller ABC ved primært gennem anvendelsen af ikke-volumen afhængige omkostningsdrivere, der fastlægges baseret på årsags-virkningssammenhænge. ABC sigter således mod at undgå de vilkårligheder, der kan forekomme i forbindelse med valg af fordelingsnøgle ved en traditionel fordelingsmetode. ABC vedrører som nævnt fordelingen af indirekte omkostninger eller omkostninger knyttet til støttefunktioner. Anvendelsen af dette omkostningsprincip giver således for alvor mening for virksomheder, hvor disse omkostninger udgør en stor andel af den samlede omkostningsbase. Videre forudsætter ABC reelt, at omkostningsobjekterne (eksempelvis produkter, produktionsserier eller kunder) belaster de indirekte omkostninger i forskellig grad. Gennem anvendelsen af ikke-volumen afhængige drivere giver ABC mulighed for at afdække en mere reel omkostningsbelastning af 62 / 120

64 forskellige produkter eller kunder (typisk standard versus tilpasset), hvilket er en afgørende forskel i forhold til et traditionelt princip. Hvad angår anvendelsen af ABC på tværs af brancher, adskiller den finansielle industri sig fra en traditionel produktionssektor ved en markant lavere andel af direkte omkostninger. Serviceindustrien, herunder finansielle virksomheder, er på den baggrund oplagte kandidater til anvendelsen af ABC, jf. Kaplan & Cooper (1998). 5.2 Principperne bag ABC-lønsomhedsanalysen Den aktivitetsbaserede profitabilitetsanalyse er en videreudvikling af det aktivitetshierarki, som blev lanceret af Cooper (1990). Ved at inddele virksomhedens (produktions) aktiviteter i et hierarki imødekom Cooper (1990) en stor del af den kritik, der var rettet mod den første version af ABC. Aktivitetshierarkiet indeholdt i sin oprindelige udgave fire niveauer (se figur 5.1), men er siden hen blevet udvidet til fem niveauer, jf. Kaplan & Cooper (1998, p89). Efter vor mening kan antallet af niveauer fastsættes individuelt alt afhængig af den konkrete virksomhedssituation. Virksomhedens aktiviteter rubriceres i henhold til det opstillede hierarki, og de tilhørende omkostninger henføres til de respektive niveauer i hierarkiet. Aktiviteter med tilhørende omkostninger, der eksempelvis relaterer sig til produktionsserierne, henføres til produktionsserieniveauet, mens aktiviteter med samhørende omkostninger, som knytter sig til virksomheden, allokeres til det virksomheds understøttende niveau. Omkostningsallokeringen foretages for enheds, serie og produktniveauets vedkommende ved anvendelse af de tre velkendte omkostningsdrivere (transaktion, varighed og intensitet), mens omkostninger på virksomhedsniveauet generelt ikke fordeles som følge af den manglende årsagsvirkningssammenhæng. 63 / 120

65 Figur 5.1: Produktionsaktivitetshierarkiet med eksempler på tilhørende aktiviteter Kilde: Cooper (1990, p12) samt Cooper & Kaplan (1991, p132) Totalomkostningen for den enkelte produktenhed kan jf. Cooper (1990, p10) beregnes ved at fordele serie og produktomkostningerne (produktomkostningerne divideres med antallet af produktserier, som adderes til serieomkostningerne, der divideres med antallet af produktenheder), idet omkostningerne på virksomhedsniveauet som nævnt ikke fordeles. Cooper & Kaplan (1991, p132) advarer imidlertid mod denne fremgangsmåde, eftersom den bryder med den for ABC så afgørende årsagsvirknings-sammenhæng og dermed fejlagtigt leder til det indtryk, at omkostningerne varierer med antallet af produktenheder. Aktivitetshierarkiet giver virksomheden et langt mere reelt billede af omkostningerne ved at producere én produktenhed, én serie af produktet og selve produktet og dermed et bedre grundlag for kommercielle og forretningsmæssige beslutninger, jf. Cooper (1990, pp11-12) og Cooper & Kaplan (1991, p132). Med denne information kan virksomheden i langt højere grad analysere og beregne de økonomiske konsekvenser 64 / 120

66 af ændringer i produktsammensætningen. Ligeledes kan aktivitetshierarkiet med de tilhørende omkostninger animere produktudviklere til at anvende færre og mere fælles dele ved produktudvikling og optimere fremstillingsprocessen ved at reducere behovet for produktunderstøttende omkostninger. Endelig kan virksomheden med aktivitetshierarkiet få vigtige oplysninger om omkostningerne ved at vedligeholde/opretholde et givet produktprogram og dermed input til prisovervejelser eller produktion af visse produkter hos en tredje part. Cooper (1990) s oprindelige aktivitetshierarki omhandler omkostningerne ved at producere og opretholde et produkt / produktprogram i bred forstand, hvilket vil sige direkte og indirekte produktionsomkostninger samt omkostninger til produktionsstøttefunktioner (det såkaldte cost-to-produce princip). Cooper & Kaplan (1988, p100) fastslog på et tidligt tidspunkt nødvendigheden af også at analysere udgifterne til salg, marketing og administration i en aktivitetsbaseret sammenhæng, og Kaplan & Cooper (1998, p89) har opstillet et hierarki over virksomhedens (salgs)aktiviteter 31. Kaplan & Coopers (1998) s hierarki indeholder fem niveauer, men kan efter vor opfattelse indskrænkes eller udvides afhængig af den specifikke virksomhedssituation. Hierarkiet med eksempler på tilhørende aktiviteter er gengivet i figur 5.2. Her inddeles virksomhedens (salgs)aktiviteter i overensstemmelse med det opstillede hierarki, og de tilknyttede omkostninger allokeres til de enkelte niveauer i hierarkiet. Aktiviteter med relaterede omkostninger, der for eksempel knytter sig til fakturalinierne, henføres til enhedsniveauet, medens aktiviteter med tilhørende omkostninger, som relaterer sig til salgskanalerne, allokeres til det salgskanalunderstøttende niveau. Allokeringen af enheds, serie, ordre, kunde og salgskanalomkostninger sker igen ved brug af de tre omkostningsdrivere, hvorimod omkostningerne relateret til virksomhedsniveauet ikke henføres eller fordeles Disse udgifter omfatter posterne salg, marketing, distribution og administration svarende til termen Selling, General and Administrative Expenses, der i resultatsopgørelsen for en typisk amerikansk virksomhed er den næste udgiftsblok efter Cost of Goods Sold. Interessen for disse udgifter skyldes, at de for mange virksomheders vedkommende udgør en meget stor del af de samlede omkostninger. 65 / 120

67 Hierarkiet over (salgs)aktiviteter fokuserer på omkostningerne ved at betjene og servicere en kunde samt opretholde et salgsapparat i bred forstand, hvilket vil sige direkte og indirekte salgsomkostninger samt omkostninger til salgsstøttefunktioner (det såkaldte cost to serve princip). Udover produktions og salgshierarkiet opstiller Kaplan & Cooper (1998, p261) et aktivitetshierarki på geografisk placering af de enkelte enheder, hvilket vi dog ikke vil gennemgå i denne sammenhæng. Figur 5.2: Salgsaktivitetshierarkiet med eksempler på tilhørende aktiviteter Kilde: Kaplan & Cooper (1998, p89) og egen tilvirkning 32 Serie-relaterede omkostninger er normalt at finde i produktionsaktivitetshierarkiet, men kan også forekommer i salgsaktivitetshierarkiet, idet det omfang den pågældende serie fremstilles specielt til en given kunde. 66 / 120

68 Kunde og produktlønsomhedsanalysen sammenkobles ofte med en inddeling af kapacitetsomkostningerne i en udnyttet og uudnyttet del ved anvendelse omkostningsfordelingsnøgler baseret på budgetterede eller standard omkostninger, jf. Kaplan & Cooper (1992, p3) 33. Ved at isolere uudnyttede kapacitetsomkostninger undgår virksomheden, at ændringer i aktivitetsniveauet påvirker omkostningsfordelingsnøglerne og dermed giver det (fejlagtige) indtryk, at udførelsen af en specifik aktivitet (eksempelvis håndtering af en kundefaktura) er blevet dyrere eller billigere. Denne opdeling identificerer ligeledes en eventuel uoverensstemmelse mellem det aktuelle aktivitetsniveau og størrelsen af produktions eller salgsapparatet og giver derved virksomheden mulighed for at gennemføre kapacitetsmæssige justeringer på en kvalificeret måde. På grundlag af aktivitetshierarkierne for henholdsvis produktion og salg samt opdelingen i udnyttede og uudnyttede kapacitetsomkostninger kan kunde og produktprofitabilitetsanalysen opstilles og præsenteres. Israelsen (2004, pp ) vælger en todimensional opstilling, hvor både kunde og produktdimensionen præsenteres i samme diagram. For virksomheder med et begrænset antal kunder/salgskanaler og produkter/produktlinier er en sådan præsentation efter vor opfattelse at foretrække, eftersom den samler alle informationer i et diagram uden at gøre det for uoverskueligt. I en (mere realistisk) situation med et større antal kunder/salgskanaler og produkter/produktlinier foretrækker vi en éndimensional opstilling med kunde og produktlønsomheden præsenteret i hver sit diagram, jf. Cooper & Kaplan (1999, pp ), der er gengivet i bilaget. Hvad angår kundeprofitabiliteten, henføres enhed, serie og ordrerelaterede udgifter knyttet til kundesalget direkte til den enkelte kunde. Derfra trækkes kunde understøttende udgifter forbundet med individuelle kunder, og profitabiliteten af den respektive kunde kan beregnes. Ved at summere lønsomheden af alle kunder inden for en given salgskanal opnås bidraget for den pågældende salgskanal. Subtraheres de salgskanal-understøttende udgifter herfra, fås profitabiliteten af den konkrete kanal. Summeres på tværs af samtlige salgskanaler, opnås den samlede kundelønsomhed i 33 Opdelingen er ikke nødvendig for genereringen af kunde og produkt- lønsomhedsanalysen, og ifølge Buhk & Israelsen (2003, pp ) og Buhk & Israelsen (2004, p61) foretager ingen danske virksomheder denne opdeling i deres anvendelse af ABC. 67 / 120

69 yderste søjle af diagrammet, jf. bilag Trækkes derfra den ikke-kunde og ikkesalgskanalrelaterede udgifter såsom produkt- og produktlinie-understøttende udgifter, omkostninger til uudnyttet kapacitet samt fabriks- og virksomheds-understøttende udgifter, fås lønsomheden for den samlede virksomhed. Tilsvarende med hensyn til produktlønsomheden henføres enheds, serie og produktunderstøttende udgifter til de respektive produkter, og produktprofitabiliteten kan herefter beregnes. Produktlinielønsomheden findes ved fra summen af profitabiliteten af de enkelte produkter inden for en bestemt produktlinie at fratrække de produktlineunderstøttende udgifter samt omkostningen til en eventuel uudnyttet kapacitet inden for den enkelte produktlinie. Ved at addere alle produktlinielønsomheder på tværs fås den samlede produkt og produktlinieprofitabilitet i sidste kolonne af diagrammet (Bilag 11.2). Subtraheres fra dette tal ikke-produkt og ikke-produktlinierelaterede udgifter, hvilket her vil sige kunderelaterede udgifter, omkostninger til uudnyttet kapacitet samt fabriks og virksomheds-understøttende udgifter, fås den totale lønsomhed for hele virksomheden. Sammenfattende er alle omkostninger, der i henhold til det aktivitetsbaserede princip kan henføres eller spores til et omkostningsobjekt såsom et produkt, et varemærke, en kunde, en produktionsenhed eller salgskanal, i princippet kontrollable eller influerede af beslutninger vedrørende dette omkostningsobjekt, jf. Cooper & Kaplan (1999, p350). Omkostningernes sporbarhed samt årsags-virkningssammenhængen er fastholdt, eftersom ingen arbitrær eller ikke-kausal omkostningsallokering anvendes. 5.3 Kritiske punkter ved ABC Den danske regnskabstradition er meget fokuseret på omkostningernes variabilitet og reversibilitet, og fra dansk side er ABC i modsætning til bidragsanalysen blevet kritiseret for ikke at tage hensyn til disse begreber, jf. Israelsen (1994, pp21-24) og Buhk & Israelsen (2004, pp46-47). Identificerer man ved brug af en aktivitetsbaseret kundelønsomhedsanalyse eksempelvis en tabsgivende salgskanal, skulle man umiddelbart tro, at en eliminering af denne salgskanal ville resultere i en forøgelse af 68 / 120

70 virksomhedens indtjening svarende til det pågældende tab. Dette er imidlertid ikke altid tilfældet faktisk kan slutresultatet af en sådan disposition være en reduktion af virksomhedens samlede indtjening. Kaplan & Cooper (1998, p80) tilslutter sig dette synspunkt og fremhæver selv, at det aktivitetsbaserede omkostningsprincip identificerer sammenhængen mellem genererede indtægter og forbrugte ressourcer, men i princippet ikke giver information om relationen mellem ændringer i anvendte ressourcer og ændringer i udbudte ressourcer. Beslutninger udelukkende baseret på anvendelsen af ressourcer kan være problematisk, eftersom der ingen sikkerhed er for en tilpasning af de udbudte ressourcer til et nyt fremtidig niveau af efterspurgte ressourcer. Kaplan & Cooper (1998, p99) og Cooper & Kaplan (1999, p350) opfordrer på den baggrund virksomheden til at analysere konsekvenserne for de udbudte ressourcer, før en sådan beslutning træffes. Ligeledes fremhæver Cooper og Kaplan ved adskillige lejligheder, at informationen fra en ABC model er såkaldt opmærksomheds rettende (attention directing), idet den danner grundlag for specialstudier, som nærmere fastlægger implikationerne for indtægter og udbudte ressourcer af en given beslutning. En ABC-model giver med andre ord virksomheden en kvalificeret idé om, hvor den skal rette opmærksomheden efter uprofitable kunder eller produkter, og reducerer dermed dimensionaliteten i søgeproblemet. Omvendt har vi meget svært ved at forestille os en virksomhedsleder træffe beslutning om eliminering af produkter eller afslutning af kundeforhold alene baseret på en bidragsanalyse, selv om bidragsanalysen giver et korrekt billede af de økonomiske konsekvenser af en sådan disposition. Beslutninger vedrørende produkter og kunder er efter vor opfattelse af central betydning for virksomheder og bør derfor kun træffes efter forudgående grundige analyser af alle relevante aspekter. ABC-modellens manglende opfyldelse af kravet om variabilitet og reversibilitet er efter vor mening ikke af afgørende betydning. Et andet aspekt det aktivitetsbaserede omkostningsprincip er den tidsmæssige dimension og således, med hvilken horisont ABC-modellen kan/skal anvendes. Dette 69 / 120

71 aspekt er nært beslægtet med reversibiliteten, men vi har alligevel valgt at behandle det separat. Som sagt henføres og fordeles omkostninger under det aktivitetsbaserede princip uden skelen til omkostningernes reversibilitet, altså den tidshorisont, hvormed den pågældende omkostning kan elimineres. Spørgsmålet er derfor om, en ABCmodel kan anvendes til løsning af problemstillinger med forskellig tidsmæssig udstrækning. Kaplan & Cooper (1998, p134) anfører selv, at ABC kun i ringe omgang kan anvendes til løsning af meget kortsigtede problemstillinger, eftersom alle beslutningsvariable på kort sigt ikke kan varieres. Forfatterne peger i en sådan situation på TOC (Theory of Constraints) en omkostningsmodel, hvor kun omkostninger til materialer er variable. Dette forslag løser naturligvis problemet på helt kort sigt, men hvilket værktøj skal anvendes på lidt længere sigt, hvor flere omkostninger er variable (men ikke alle). Israelsen (2004, p187) foreslår at løse det tidsmæssige problem ved opstilling af tre lønsomhedsdiagrammer ét for løsning af kortsigtede problemstillinger, ét til løsning af mellemlange problemer og ét til løsning af langsigtede problematikker. Omfanget af omkostningshenføringen sker afhængig af tidshorisonten, således at kun variable omkostninger (direkte løn og materialer) henføres ved den kortsigtede model, variable omkostninger og reversible kapacitetsomkostninger henføres under den mellemlange model, og samtlige omkostninger henføres ved den langsigtede model. Israelsen (2004) s forslag virker i vore øjne besnærende efter identifikation af problemets tidsmæssige dimension vælges den behørige model, og problemet kan løses/diskuteres i sin rette sammenhæng. Vi er imidlertid særdeles skeptiske over for, hvorvidt dette løsningsforslag i en praktisk sammenhæng er hensigtsmæssigt. For det første indebærer Israelsen (2004) s forslag udarbejdelse og cirkulation af tre forskellige modeller vedrørende den samme problemstilling, hvilket øger risikoen for manglende forståelse af modellerne og fejldispositioner. Forståelse og anvendelse af lønsomhedsanalyser kræver en høj grad af økonomisk indsigt, og såfremt brugerne dertil skal differentiere mellem tre varianter, bidrager dette ikke til at skabe overblik og klarhed. 70 / 120

72 Dertil kommer, at en virksomhed består af forskellige afdelinger, hvis medarbejdere har forskellige og ikke altid kongruente målsætninger og mål. Ved at anvende Israelsen (2004) s metode er der efter vor opfattelse en reel risiko for, at lønsomhedsanalysen i første omgang gøres til en diskussion om, hvilken tidsmæssig horisont en utilstrækkelig indtjening på en kunde eller et produkt har. En sådan diskussion er selv sagt uproblematisk, såfremt der mellem de involverede parter er enighed om problemstillingens tidshorisont, men hvad gør man, hvis dette ikke er tilfældet. Et tredje problem opstår, såfremt de tre modeller ikke giver samme konklusion med hensyn til løsning af en konkret problemstilling. Den kortsigtede model kan for eksempel indikere en økonomisk gevinst af en given disposition eksempelvis accept af en specialordre i en situation med ledig produktionskapacitet som, hvis den bliver en del af virksomhedens normale handlemåde, vil resultere i et tab på sigt. Dispositioner med det sigte at løse temporære problemstillinger skaber præcedens internt som eksternt. Den sælger, der én gang har fået lov til at acceptere en ikkenormal ordre, vil sandsynligvis også få lov næste gang en lignende situation dukker op. Ligeledes vil den kunde, der én gang har fået en specialpris, ved næste prisforhandling møde op med den forventning at kunne gentage succesen. Her er det vor erfaring, at hyppig anvendelse af kortsigtede løsninger retter virksomhedens fokus mod opfyldelse af kortsigtede mål, desværre ofte på bekostning af mere langsigtede målsætninger. Lønsomhedsanalyser er nærmest per definition et langsigtet eller strategisk værktøj, hvorfor samtlige omkostninger efter vor opfattelse bør henføres og fordeles. Såfremt dette værktøj ikke kan anvendes til løsning af en konkret kortsigtet problemstilling, har virksomheden altid mulighed for at foretage en specialanalyse. Den tidsmæssige dimension er nært relateret til det tredje aspekt nemlig inddelingen af omkostningerne i henholdsvis variabel og faste omkostninger. Det aktivitetsbaserede omkostningsprincip opererer slet ikke med denne omkostningsinddeling. Ingen omkostning anses af natur for værende fast, eftersom 71 / 120

73 den principielt er udtryk for en bagvedliggende beslutning truffet på et eller andet tidspunkt, jf. Kaplan (1990, pp4-5). Alle omkostninger er på langt sigt variable, og opdelingen i variable (hvis forbrug virksomheden kan påvirke) og faste (hvis forbrug virksomheden ikke kan påvirke) er ifølge Cooper & Kaplan (1988, pp25-26) reelt et udtryk for, at virksomheden ikke har forstået, hvilke faktorer der driver omkostningerne. Ligeledes er beslutningen om at udbyde et produkt at betragte for virksomheden som en langsigtsforpligtelse til at producere, markedsføre og vedligeholde det pågældende produkt, hvorfor de dertil relaterede omkostninger svært lader sig opdele i kategorier som variable og faste. ABC accepterer kun at behandle en given omkostning som fast, såfremt Enhedsreglen (The Rule of One, Kaplan & Cooper (1998, p183)) ikke gælder. Enhedsreglen siger, at såfremt en afdeling eller ressourcekategori beskæftiger mere end én ressourceenhed, må udbudet af disse ressourcer være bestemt af efterspørgslen efter ydelser fra denne afdeling eller ressourcekategori. Afdelinger med kun én beskæftiget person er selv i mindre virksomheder yderst sjældne, og det typiske eksempel på en fast omkostning er således den administrerende direktør eller receptionisten i en virksomheden. Udgiften til disse funktioner fordeles under ABC derfor ikke. Det aktivitetsbaserede princip foretager egentlig ikke nogen omkostningsopdeling hverken afhængig af tid eller art, idet alle omkostninger med ganske få undtagelser anses for variable eller beslutningsrelevante. Man kan i litteraturen støde på begreberne fleksible og committede omkostninger, se blandt andet Kaplan & Cooper (1998, p121). Fleksible omkostninger dækker over omkostninger, der varierer direkte med virksomhedens aktivitetsniveau og ikke kræver en ledelsesbeslutning om at tilpasse disse til at ændret aktivitetsniveau. Kendetegnende for fleksible ressourcer er ligeledes, at de erhverves og forbruges i takt med udøvelsen af virksomhedens aktiviteter. Fleksible omkostninger er således at sidestille med traditionelle variable omkostninger så som direkte løn og materialer. Hvad angår de committede omkostninger, må virksomheden derimod erhverve disse ressourcer, før et forbrug kan finde sted. Typiske eksempler herpå er bygninger, maskiner og funktionærer. Udgiften til sådanne ressourcer er uafhængig af 72 / 120

74 virksomhedens aktivitetsniveau, og det kræver en ledelsesmæssig beslutning at tilpasse denne ressource til en eventuel ændring i aktivitetsniveauet. Committede omkostninger bliver variable, når efterspørgslen efter de pågældende ressourcer ændres som følge af et ændret aktivitetsniveau, og ledelsen tilpasser disse ressourcer til det ændret aktivitetsniveau, jf. Kaplan & Cooper (1998, p121). 5.4 Delkonklusion Vi har i dette kapitel gennemgået de mere teoretiske aspekter i forbindelse med implementering og anvendelse af den aktivitetsbaserede lønsomhedsanalyse. Vi har blandt andet diskuteret, hvorfor ABC specielt er relevant for finansielle virksomheder i kraft af deres høje andel af indirekte omkostninger. Denne relevans accentueres efter vor mening ved en organisationsstruktur, hvor støttefunktioner i høj grad er centraliserede og således giver anledning til en omkostningsfordeling på tværs af organisationen. I en sådan situation vil ABC efter vor mening være et naturligt valg for omkostningsfordelingsprincip for Danske Bank. Videre kræver implementering af ABC stillingtagen til en lang række forhold, herunder blandt andet antallet af hierarkier, antallet af aktiviteter og hvilke drivere, som man ønsker at benytte. Retningsgivende for disse valg er i vore øjne formålet med indførelsen af ABC. Ønsker man et meget operativ-orienteret system med mulighed for analyse af de enkelte processer og arbejdsgange og en høj detaljeringsgrad i omkostningsfastsættelsen, eller søger man et mere overordnet værktøj til brug for analyse af mere strategisk-orienterede forhold. Ud over formålet spiller de med implementering og vedligeholdelse af økonomisystemet forbundne omkostninger en stor rolle for detaljeringsgraden. Formålet med ABC spiller også en rolle i beslutningen, hvorvidt man skal opdele den udbudte kapacitet i en anvendt og ikke-anvendt del. Opdelingen giver mulighed i højere grad at benytte økonomistyringssystemet til fastlæggelse af den udbudte kapacitet og i budgetteringsformål. Ligeledes kan opdelingen bidrage til at identificere områder / aktiviteter med et rationaliseringspotentiale. Videre vil 73 / 120

75 opdelingen efter vor opfattelse kunne give nyttig information i forbindelse med dimensionering af Homebanking system, hvor driftssikkerhed jo er en succesfaktor. Viden om disse teoretiske aspekter er naturligvis nyttig, men hvilken rolle spiller de ved en konkret implementering af ABC? Hvordan har Danske Bank i det hele taget valgt at implementere ABC, og hvilke overvejelser har banken gjort sig i den forbindelse? Disse spørgsmål vil blive analyseret og diskuteret i det følgende kapitel. 74 / 120

76 6 ABC og Danske Bank Del II I forrige kapitel anskuede vi ABC fra en teoretisk vinkel, specifikt vedr. finansielle virksomheder. Vi fandt frem til, at ABC som omkostningsallokeringstankegang er et glimrende værktøj for finansielle virksomheder i kraft af deres forholdsvis mange indirekte omkostninger, som kan være svære at allokere. Derudover fandt vi ud af, at såfremt støttefunktionerne i organisationen er centraliseret, vil dette medvirke til, at omkostningsallokeringen også bør/skal ske tværorganisatorisk, for blandt andet at dække aktionærer og andre interessenters informationsefterspørgsel. Ovenstående er overlappet til denne anden del med ABC. Vi vil i dette kapitel forsøge at sætte Danske Bank ind i teorien som gennemgået i forrige kapitel. Dette ved først at se på Danske Bank's indledende tanker/motivation omkring at optage ABC som værktøj, for derefter at på operationelt niveau at gå ned i implementerings detaljerne, i den grad som materialerne tillader. Forudsætningerne for implementeringen blev kort gennemgået i slutningen af kapitel 4, hvor vi fandt ud af at Danske Bank havde tilrettet sin strategi og organisation på baggrund af de ændrede eksterne succesfaktorer. Vi vil derfor gå skridtet videre for at beskæftige os med hypotesen ved at se, om Danske Bank har anvendt sin viden omkring de eksterne konkurrencemæssige forhold i implementeringen af ABC. Specifikt ønsker vi derudover at se på, hvorvidt de ændrede konkurrencemæssige forhold har påvirket beslutningsprocessen med hensyn til valg af metode og omkostningsallokeringen. Afslutningsvis ønsker vi i dette kapitel at konkludere, hvorvidt ABC har medvirket til, at de eksterne konkurrencemæssige forhold er ændret til deciderede kernekompetencer for Danske Bank, hvilket lægger op til kapitel 7 omkring diskussionen af, hvorvidt ABC har været en value-driver, inden for forskellige punkter med fokus rettet på Danske Bank's fremtidsudsigter. 75 / 120

77 6.1 Danske Bank's motivationsfaktorer for en ABC implementering Vi har tidligere belyst Danske Bank's indgangsvinkel til ABC, som efter vor mening skyldes de strukturændringer (kapitel 3) i tillæg til de ændringer som Danske Bank har ført ud i livet (kapitel 4). Sidst de organisatoriske og strategiske ændringer som er kommet som en reaktion på Danske Banks ændrede fokus. Vi vil i dette afsnit gennemgå de specifikke forretningsmæssige ønsker, som indførelsen af ABC har motiveret til. Udgangspunktet for denne gennemgang vil være de bevæggrunde for implementeringen af dette omkostningsprincip som diskuteres/beskrives senere i dette kapitel under afsnittet med implementeringen. De vil være baseret på Friis et al. (2002) og Pjetursson (2003) samt bankens egne oplysninger (gennem kort telefoninterview). Pjetursson (2003, p32) fremhæver en øget gennemsigtighed og fairness i prisfastsættelsen af interne ydelser som et bærende argument for indførelsen af ABC. Videre motiverer Pjetursson (2003, p31) implementeringen af ABC med kravet om at kunne præsentere en retvisende rapportering for bankens enkelte forretningsområder. Endelig nævner Friis et al. (2002, p357) effektivisering af arbejdsgange og forretningsprocesser som et argument for anvendelsen af ABC, om end betydningen heraf nedtones. De nævnte motiver vil i det følgende blive diskuteret Forbedret prisfastsættelse Ønsket om en forbedret prisfastsættelse på de enkelte produkter har traditionelt været et tungtvejende motiv bag en virksomheds indførelse af ABC, jf. Buhk & Israelsen (2004). Specielt anvendelsen af ikke-volumen afhængige omkostningsobjekter giver virksomheden et bedre billede af omkostningerne ved at fremstille og udbyde de enkelte produkter og dermed foretage en mere hensigtsmæssige prisfastsættelse. Navnlig for finansielle virksomheder med deres store andel af indirekte omkostninger er de ikke-volumen afhængige omkostningsobjekter af vigtighed for at kunne danne sig et bedre indtryk af omkostningsbelastningen af forskellige produkter, jf. diskussionen i kapitel 5. Ved gennemgangen af prisfastsættelsen i en ABC- 76 / 120

78 sammenhæng drejer det sig imidlertid i hovedreglen om priserne på slutprodukter og ikke interne produkter eller serviceydelser. Vi har på den baggrund vanskeligt ved umiddelbart at forstå ræsonnementet tilvejebringe gennemsigtighed og fairness i den interne prissætning af ydelser bag implementering af ABC hos Danske Bank. En mere gennemsigtig og reel prisfastsættelse af interne ydelser per se vil efter vor opfattelse kun have betydning for omkostningsfordelingen mellem enheder/afdelinger, men ikke for niveauet. Omkostningsniveauet kan påvirkes i det omfang, at de enkelte enheder eller afdelinger selv får mulighed for at fastlægge deres forbrug af interne ydelser og dermed den dertil knyttede omkostningsbelastning, jf. Kaplan & Cooper (1998, p121). Vi antager derfor, at Danske Bank i tillæg til den øgede gennemsigtighed ved fastlæggelse af priser for interne ydelser, har givet de enkelte enheder eller afdelinger mulighed for selv af påvirke forbruget af disse ydelser og derigennem at påvirke det samlede omkostningsniveau. Desuden anser vi det for usandsynligt, at de mere reelle priser på interne serviceydelser ikke har givet anledning til en ændret prissætning på bankens eksterne produkter og ydelser. En mere fair prisfastsættelse af interne ydelser vil typisk bidrage til en større forståelse af de samlede omkostninger ved at fremstille og udbyde et konkret produkt eller en specifik produktgruppe og dermed den derfra genererede indtjening. Såfremt indtjeningen på et produkt måtte vise sig at være utilstrækkelig, kan denne viden fungere som inspirationskilde over muligheder indsatsområder, herunder en justering af salgsprisen. Vi har forsøgt at indlede en diskussion med Danske Bank angående motiverne for implementeringen af ABC, dog uden held. Vi vurderer imidlertid, at den øgede gennemsigtighed i prissætningen af interne ydelser har givet anledning til justeringer af priserne for visse af bankens eksterne produkter og ydelser. Mere om sidste antagelse under sidste del af dette kapitel. 77 / 120

79 6.1.2 Forbedret ledelsesrapportering Det andet incitament for implementering af ABC er ønsket om en forbedret ekstern rapportering til aktionærer og øvrige interessenter. Ifølge Pjetursson (2003, pp30-31) har de seneste års fokus på virksomheders evne til at generere overskud og værditilvækst for aktionærerne resulteret i et ønske om eksternt at kunne præsentere regnskaber for bankens enkelte forretningsområder. Som børsnoteret virksomhed er Danske Bank underlagt rapporteringskravene fra Københavns Fondsbørs, og fra 1. januar 2005 indebar dette, at banken skulle aflægge regnskab i henhold til IFRS. Årsregnskabsloven, IAS og IFRS stiller alle krav om segmentoplysninger 34 som led i aflæggelsen af årsregnskabet, dog uden konkret at angive definitionen af et segment. Fedders & Steffensen (2004, p255) anbefaler således, at virksomheden ved tilvejebringelse af disse segmentoplysninger tager udgangspunkt i det interne rapporteringssystem. Det interne rapporteringssystem kan som bekendt opstilles på flere måder, ligesom der findes flere principper for fordelingen af de indirekte omkostninger. Årsregnskabsloven, IAS eller IFRS stiller ikke krav om anvendelse af et specifikt internt omkostningsfordelingsprincip ud over, at det i relation til den eksterne rapportering skal være retvisende. Danske Bank har valgt at anvende ABC, hvilket forekommer yderst naturligt givet den høje andel af indirekte omkostninger, jf. vor diskussion i kapitel 5. Det interne regnskab er typisk opstillet efter nogle naturlige afgrænsninger (eksempelvis kunder, markeder, produkter eller forretningsområder) og er derfor i reglen mere anvendeligt i en styringsmæssig sammenhæng end det eksterne regnskab, der følger virksomhedens juridiske struktur. Kvaliteten af den interne regnskab forøges i jo højere grad årsags-virkningssammenhæng ligger til grund for omkostningsfordelingen. 34 Årsregnskabslovens krav om segmentoplysninger gælder klasse D virksomheder og i reduceret omfang klasse C virksomheder. Kravene til segmentoplysninger under IAS og IFRS er skærpede sammenlignet med Årsregnskabslovens krav, jf. Regnskabshåndbogen 2005 (pp ). 78 / 120

80 Netop ved at indføre en rapportering, hvor fordelingen af omkostninger i højere grad bygger på årsags-virkningssammenhænge, kan Danske Bank fået et værdifuldt og strategisk styringsværktøj. Dette værktøj kan give et mere reelt billede af indtjening og kapitalbinding inden for de enkelte områder/segmenter og kan dermed tjene som inspiration for yderligere undersøgelser med det endelige formål at forbedre den økonomiske performance, jævnfør gennemgangen i kapitel 5. Muligheden for at identificere indtjeningsmæssige stærke og svage områder vurderer vi at være den reelle motivation for Danske Bank til at implementere ABC. Den strategiske rækkevidde af dette rapporteringsværktøj kombineret med direktionens og bestyrelsens/aktionærernes præferencer for fortsat indtjeningsvækst vil efter vor opfattelse have betydelige konsekvenser for Danske Banks vilje til at generere værditilvækst til aktionærerne (shareholder value). Danske Banks fokusering på den strategiske del af ABC indebærer blandt andet, at man ikke behøver den største præcision og detaljeringsgrad i afbildningen af de enkelte aktiviteter og arbejdsprocesser, jf. Kaplan & Cooper (1998). Ligeledes har virksomheden i denne situation ikke behov for at opdele den udbudte kapacitet i en udnyttet og uudnyttet del. Dette kan således forklare, hvorfor banken i implementeringen af ABC har tillagt identifikation og optimering af uhensigtsmæssige processer en mindre vægt samt ikke gennemført en opdeling af den udbudte kapacitet, jf. Friis et al. (2002, p357) Forbedrede arbejdsprocesser Den tredje bevæggrund for indførelse og anvendelse af ABC optimering af uhensigtsmæssige eller omkostningstunge arbejdsprocesser. Opdelingen af virksomheden i en række aktiviteter, vil en henføring af omkostninger til disse aktiviteter samt den efterfølgende fordeling på en række objekter ved hjælp af kausale drivere giver virksomheden et solidt billede af omkostningerne, herunder gennemløbstiden af de enkelte processer. 79 / 120

81 Et sådant værktøj kan bidrage til kortlægning af arbejdsprocesser, der er meget omkostningstunge eller har en høj gennemløbstid, og dermed fungere som inspiration for yderligere studier med henblik på iværksætte en optimering/effektivisering af disse processer. En opdeling af kapaciteten i en udnyttet (efterspurgt) del og en uudnyttet del giver samtidig virksomheden et mere reelt billede af den ledige kapacitet i specifikke arbejdsprocesser. Kaplan & Norton (1998, pp ) diskuterer leveringsprocesser og gennemløbstider (målt ved Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE)) inden for serviceindustrien og konkluderer, at korte leveringstider sammenlignet med fremstillingsindustrien er er særligt relevante. Kunderne har ikke samme tolerance over for at vente på levering af en serviceydelse. Leveringstiden for finansielle ydelser har i Danmark navnlig været diskuteret på pensionsområdet, hvor pensionsselskaberne er blevet klandret en meget lang sagsbehandling selv i rutinemæssige spørgsmål. Kundernes ønske om korte leveringstider har det seneste fået Danica Pension til at indføre maksimale sagsbehandlingstider med økonomisk kompensation til kunden i tilfælde af overskridelse 35. En kort leveringstid inden for serviceindustrien er efter vor vurdering en afgørende konkurrenceparameter. Derfor mener vi at dette punkt også har medvirket til at ABC kom på tale. Friis et al. (2002) anfører, at optimering og effektivisering af arbejdsprocesser ikke har været den primære motivation bag indførelsen af ABC hos Danske Bank. Beslutningen om ikke at opdele bankens kapacitet i en udnyttet og uudnyttet del ligger tydelig i forlængelse af dette ønske. Vi har imidlertid vanskeligt ved at godtage, at banken ikke har valgt at benytte deres ABC-værktøjer i procesoptimeringsøjemed, når den nu engang har implementeret dette omkostningsprincip. Sammenlagt anser vi, at motivationen for implementering af ABC primært har været ønsket om en forbedret ledelsesrapportering og dermed mulighederne for reelt at identificere indtjeningssvage og stærke områder. Ved hjælp en denne identifikation / 120

82 og efterfølgende supplerende undersøgelser/studier kan ressourcerne fordeles hensigtsmæssigt til fordel for bankens samlede indtjening. Sekundært vurderes motivationen overfor prissætning af eksterne ydelser og bankens interne arbejdsprocesser. 6.2 Implementeringen Vi har i de overstående afsnit set på selve baggrunden for Danske Banks ABC implementering, på baggrund af dels offentliggjorte publikationer og egne antagelser. Disse problemstillinger søgte Jesper Ovesen, daværende direktør i koncernøkonomi at påbegynde en løsning af. Dette ved at opstarte et pilotprojekt i november måned Hidtil havde koncernøkonomi været nødsaget til at fordele restomkostninger fra støttefunktionerne ud til forretningsområderne ved hjælp af forskellige fordelingsnøgler. Herved var der som tidligere nævnt ikke årsagsvirkningssammenhænge, og man ønskede derfor en mere fair fordeling som fulgte aktiviteterne i koncernen Fase 1 - pilotprojektet Pilotprojektet, som var første trin i ABC implementeringen, involverede dels interne medarbejdere og dels eksterne konsulenter. Der var fem eksterne folk fra konsulentfirmaet Ementor og fra revisionsfirmaet Ernst & Young 36. Af interne folk var der involveret tre medarbejdere fra koncernøkonomi og tre medarbejdere fra forretnings-procesudvikling. Derved tilsikrede Danske Bank at få flere aspekter ved en bred trup. Pilotprojektets varighed var fem måneder og blev gennemført i Trade Finance afdelingen. Udgangspunktet for dette var at afdelingen har få og let identificerbare produkter og et validt datamateriale jf. Pjetursson (2002, p33). Hovedformålene for pilotprojektet var uddebitering herunder beregning af kostpriser for dermed at skabe lønsomhed for afdelingens produkter. Derudover var det at skabe/ 36 Jf. Boel Kristensen 81 / 120

83 udvikle en model for ABC-projektforløbet, jf. Friis et al. (2002). Derudover var delmålet at skabe en model for operationelt at optimere processerne. Projektet anses som værende en succes og udfaldet af undersøgelsen resulterede i udarbejdelse af: en drejebog, med et meget højt detaljeringsniveau som dokumenterede og beskrev hvorledes det videre arbejde skulle gennemføres. templates til at sikre interne sammenhænge (processer). Dette bekræfter vor tidligere påstand om platformstankegangen. Man må jo også huske på, at med den størrelse som Danske Bank har, er det specielt vigtigt at kunne overskue virksomhedens flow og sammenhænge. en prisliste for de behandlede ressourceområder, jf. diskussionen i kapitel 5 (principperne bag ABC) materiale til brug for intern udbredelse af viden omkring ABC i organisationen. Internt i organisationen kunne man derfor undgå at medarbejderne ikke ville frygte de mulige kommende ændringer i organisationen. Disse resultater/værktøjer var afstemte med de hovedformål som var opsat for pilotprojektets begyndelse. Efter denne periode besluttedes det at det videre arbejde med ABC kun skulle forstå af interne medarbejdere og Ementor. Den måde som Danske Bank valgte at indtræde i implementeringsfasen på, virker umiddelbart som en holdbar indgangsvinkel. Det begrunder vi med at man i stedet for at gå lige på og hårdt har brugt en del ressourcer på at klarlægge processen for det videre forløb. Det som vi specielt hæfter os ved er at fremgangsmåden ved at velinformere internt i koncernen. Dette synliggøre Danske Bank's vision og mission med hensyn til at fra centralt hold at styre processerne, imens man ønsker at lade beslutningerne spredes i organisationen. Ydermere afdækker klarlægning af de præcise formål og arbejdet i den begyndende fase, at uklarheder og modstand for berørte medarbejdere udjævnes gennem et højt 82 / 120

84 informationsniveauet jf. Kaplan & Cooper (1998). Derfor blev der blandt andet også afholdt et kick-off arrangement for at sprede kendskabet til detaljeringsgraden medarbejderne imellem Fase 2 - At skabe en "ABC vision" Næste step i implementeringsfasen var at skabe fælles standarder for uddebiteringsprincipper for hele koncernen. Bemærk at vi på dette tidspunkt befinder os i slutningen af år 2000 og man stod på tærskelen til overtagelsen af BG Bank og Realkredit Danmark. Dette medførte, at man ville fastlægge en klar strategi fra ledelsens side. Derudover ville man ændre fokus en smule fra blot at anvende ABC til korrekt opgørelse af intern afregningspriser til at analysere andre forhold, som værktøjet i virkeligheden er tiltænkt, hvilket bekræfter vore påstande i afsnittet om Danske Banks oprindelige motivationsfaktorer for at påtænke ABC. Visionen lyder jf. Danske Bank's hjemmeside: Visionen: Understøtte og synliggøre værdiskabelse på tværs af koncernen Gennem: - at opbygge en ABC-model, som understøtter lønsomhedsanalyser på tværs af organisationen. Ved: - at opbygge en aktivitetsbaseret "end-to-end" økonomistyringsmodel, som belyser lønsomheden for: Kunder Produkter Processer Afdelinger/ forretningsområder - at beregnemodellerne automatisk og maksimalt på månedsbasis - at gennemføre uddebitering automatisk Den nyformulerede vision/ handlingsplan 37 lægger som sagt klart mere i tråd med den af Kaplan & Cooper (1998) diskuterede tankegang, hvorfra fokuset indledningsvist 83 / 120

85 ses på baggrund af kunder og produkter, som omtalt i kapitel 5. Vi mener at denne nye men i høj grad ændrede vinkel er en direkte afledet reaktion på de i kapitel 3 strukturændringer i markedet. Derudover qua ændringerne i Danske Bank internt. Dette skal især ses i relation til prisfastsættelsen som førhen ikke i tilstrækkelig grad var veldokumenteret jf. Pjetursson (2003, p34). Som et led i den nye vision blev det fastlagt at ABC-projektet skulle forløbe i en todelt implementeringsfase, hvor man valgte først at introducere ABC i stabs og ressourceområderne (hvor koncernomkostningerne er placeret). Derefter for at implementere i forretningsområderne som vi i kapitel 4 omtaler som salgskanalerne og forretningsområderne. Det bemærkelsesmæssige ved dette valg er, at de vender praksis mod visionen, forstået som at man griber tilgangen bagvendt an. Ved først at se på den interne allokering af koncernomkostninger hvorefter man kigger på produkter og kunder. Disse hænger uløseligt sammen, i hvert fald er man nødt til at kende de interne afregningspriser før man kan gå dybere ind i lønsomheden pr produkt og kunde. Men ikke nødvendigvis den anden vej rundt Fase 3: ABC-modelvalg herunder klarlægning af mulige fejl I forbindelse med Danske Banks metodiske tilgang til ABC-implementeringen måtte de gøre sig nogle tanker i forbindelse med valg og opbygning af model. For det første i relation til tankegangen om at gå fra teori til praksis. De måtte gøre sig klart at modellen netop kun er en model, altså som Friis et al. (2002, p362) kalder et "forsimplet billede" af en bagvedliggende økonomisk virkelighed. Dermed måtte projektgruppen gøre sig klart at de ikke kunne skabe et fuldstændigt præcist billede af Danske Banks økonomiske sammenhænge, dette også i tråd med Kaplan & Cooper (1998). Dermed at skabe det mest mulige korrekte billede af de økonomiske virkeligheder. Dette var selvfølgelig en begrænsning i og med at prisen for udvikling hænger sammen med detaljeringsgrundlaget og præcisionen. Eksempelvis i kraft af at medarbejderne er forskelligt lønnet og har forskellige effektivitet. Derfor måtte de 37 Jf. vores diskussion i afgrænsningen, forholder vi os ikke kritisk til deres ordvalg, om hvorvidt man 84 / 120

86 også allerede i den indledende fase gå på kompromiser ved eksempelvis at fortage andre valg af cost drivere. Så de måtte veje korrektheden/specifikationsgraden op mod ressourcerne som det kostede at udvikle ABC. Kompromiserne effektueredes i kraft af de fejlmarginaler som ABC opgørelsen havde. De arbejdede ud fra tre mulige fejlkilder: Specifikationsfejl Aggregeringsfejl Målefejl Specifikationsfejl kan opstå når cost driverne ikke på tilstrækkeligt korrekt måde afspejler trækket på cost pools ressourcerne. Normalt ved ABC i produktionsvirksomheder vil man referere til den uudnyttede ressourcetræk der eksempelvis er ved serieskift (omtalt i kapitel 5). For en servicevirksomhed som Danske Bank vil dette eksempelvis være overgangen fra en rådgivningsopgave til en anden. Der vil eksempelvis være et slip som ikke direkte kan allokeres til den ene eller anden kunde. Aggregeringsfejl er de før omtalte gennemsnitsbetragtninger ved allokeringer, når man ikke præcist med ret kan fordele. Friis et al. (2002 p363) definere forskellen på specifikationsfejl og aggregeringsfejl ved, at den første opstår ved at anvende en ikke korrekt årsags- virkningssammenhæng. Aggregeringsfejl opstår, når omkostningerne ikke er allokeret korrekt. Den sidst mulige fejl er deciderede målefejl (tastefejl, opsætningsmæssige fejl mv.), disse fremkommer typisk på baggrund af at systemerne ikke i tilstrækkelig grad er i stand til at levere valide data, eller simple fejl. Denne fejlmulighed har Danske Bank mulighed for at ændre i kraft af, at man finder frem til fejlene og retter dem, eller ved hjælp af bedre IT systemer. Den teknologiske udvikling har vi allerede tidligere set i afhandlingen som værende i stærk forandring siden år 2001, hvor vi pt. befinder os i opgaven. kan tale vision om et værktøj. 85 / 120

87 Med forbehold eller i hvert fald kendskab til mulige fejlkilder i opgørelserne opstillede ABC-projektgruppen tre forskellige mulige ABC varianter, disse blev valgt som et værktøj som inspiration til valg af cost drivere. Det er disse tre modeller som ses illustreret i figur 6.2. De tre modeller vil her blive gennemgået: "Aktivitetsfokuseret ABC" (A). Det kendetegnende, for denne model er at det er den mest detaljerede vinkel. Denne model giver illustrere et billede af det valgte områdes aktiviteter og processer. Ved denne model har man fulgt ud udviklet operationel ABM som er skridtet efter ABC, hvor man opnår det store overblik. "Procesfokuseret ABC" (B). Denne model giver et billede af Danske Bank's processer, altså på procesniveau. Det kan være produktkalkulationer for enheder. Danske Bank benyttede specielt denne model til interne afregningspriser. Denne omtales i ABC terminologien som strategisk ABM (søgning efter potentiale i markedet). "Quick and dirty ABC" (C) er lønsomhedsanalyser ofte på segmentniveau. Det behøves nødvendigvis ikke at være for alt men som navnet antyder er det ofte enkeltstående analyser. Detaljeringsniveauet er klart det laveste til sammenligning med de to andre, da det oftest er en grovere segmentering der er anvendt. Ved denne model er rigtigheden også lavest da som vi så af mulige fejl før (aggregeringsfejl) er bestående hovedsagligt af gennemsnitsberegninger. I tråd med dette er det også kendetegnende ved denne, at det er klart den mest hurtige model til opgørelser. Bemærk at ovenstående er lidt en tolkning af Danske Bank's operationalisering af ABC. Det essentielle er altså at de tre udarbejde modeller kun skal ses som inspirationskilder, og ikke som lov, for Danske Bank. Vi mener at det er sådan som Friis et al. (2002, p364) skal tolkes, ellers vil denne metode konflikte grundigt med andre kendte teorier. Grundlæggende mener Friis et al. (2002) at man ikke skal gå længere ned i detaljeringsgrundlag end at de marginale omkostninger dækkes af de marginale indtægter. Derfor bør man jf. figur 6.2 altid afveje præcision mod 86 / 120

88 måleomkostningerne, ved at lægge sin model fast i optimalpunktet, uafhængigt af hvilken model som man vælger. Det var dog svært for Danske Bank som det er for andre at afveje præcision imod omkostningerne ved det. Da det ikke i starten er overskueligt at se, hvilke økonomiske udgifter og indtægter som hver model vil have. Figur 6.1: Illustration af præcision vs. måleomkostninger Kilde: Friis et al. (2002) På baggrund af disse antagelser og erfaringer som projektgruppen havde erfaret udarbejdede de en overordnet ABC-model, denne ses i figur 6.2. Det essentielle i denne model er at Danske Bank har søgt at opbygge den således at vedligeholdelsesarbejdet i den vil være minimalt. Det samme gør sig gældende for automatiseringen som er i fokus, da de mener at data til brug for ABC allokeringerne skal fremkomme mere eller mindre automatisk. Det skal bemærkes at overstående figur er statisk, grafens udvikling kan ændre sig markant. Eksempelvis vil måleomkostningerne alt andet lige være høje i starten af en implementering, hvilket vil betyde at omkostningerne vil gå ned, og præcisionen vil være forholdsmæssig uændret. 87 / 120

89 Figur 6.2: Danske Bank's ABC model Omkostningsanalysen Procesanalysen Cost-object analysen General Ledger Ressource cost pools Ressource driver Activity Cost Pools Proces nedbrudt til aktiviteter Cost driver Activity driver Cost object Modtagelse, registrering og forhåndsregistrering Regnskabskonti Cost transfer trace key Personaleomkostninger IT- omkostninger Activity cost pool Activity cost pool Activity cost pool Indledende rådgivning Registrering og læsning Afvikling Kundens erfaring/ kompetence Kvaliteten af dokumenterne Antal dokumenter + kvalitet af dokumenter Modtagerlandet Vægtning af kundeerfaring og antal Antal dok. + øko. størrelse Vægtning af modtagerland og antal Produkt A Produkt B Aktiviteter Kilde: Friis et al. (2002, p366) Projektforløbet som illustreres af pilene er nederst i modellen, er de tre første faser i den egentlige ABC implementering. Øverst starter man på omkostningsniveau hvor man i hierarkiet ser på kontoniveau (art). Dernæst bevæger figuren sig ned på procesniveau/ analysen hvor processerne bliver nedbrudt til aktiviteter. Sidste step i 88 / 120

90 projektforløbet er cost-object-analysen, som defineres som datafangstanalysen, altså hvor dataene er allokeret hen til de forskellige produkter. Den specifikke gennemgang af modellen findes i fase 5 ved proces og omkostningsanalysen Fase 4 Organisering af ABC-projektet Danske Bank valgte at implementere modellen i 1-2 afdelinger af gangen, med det klare formål at frembringe hurtige resultater i stedet for at fortage en fuld implementering i hele koncernen med det samme. Dermed koncentrerede projektgruppen implementeringen ved en varighed på ca. 5-8 uger pr. afdeling, afhængigt af de forskellige afdelingers størrelse og kompleksitet. Projektgruppen estimerede, at alle afdelinger inden for 2-3 år ville indgå i koncernens samlede ABC oversigt. Projektgruppen valgte at intensivere implementeringen ved at lade 3-6 medarbejdere fra projektgruppen være med, derudover involverede projektgruppen 1-2 medarbejdere fra de pågældende afdelinger. For ABC-projektgruppen var det ligeledes essentielt, at udbredelsen til ABC var kendt af hele koncernen, derfor skulle der tilvejebringes en uddannelse af de nøglemedarbejdere som skulle køre projektet videre i fremtiden. Projektgruppen ønskede at tilsikre at både det økonomiske og procesmæssige fokus blev understøttet. Derfor blev projektgruppen rokeret rundt således at den var ligeligt fordelt imellem både økonomer og organisationsfolk. Dette for at tilsikre helheden og for at dække flere kompetencer. Som før nævnt var ABC-projektet budgetteret til at være på en længde af 2-3 år, som jo er et forholdsvist langt perspektiv. Derfor ønskede man at accelerere processen ved at etablere to arbejdsgrupper, som organisatorisk var placeret ligeligt. Figur 6.3 illustrerer hvorledes Danske Bank valgte at organisere medlemmerne inden for ABCprojektet. De fire undergrupper blev valgt for at afdække en bred viden i koncernen. De to arbejdsgrupper som nævnt, derudover en IT-support afdeling og en vidensstyringgruppe. Som beskrevet før lægger ABC-modellen op til en række automatiserede processer, derfor blev IT supporterer naturligvis involveret. 89 / 120

91 Derudover kom vidensstyringsgruppen også med, da deres brede viden om sammenhænge i koncernen kunne bidrage positivt. Figur 6.3: ABC projekt-organisering Kilde: Friis et al. (2002, p370) Efter vor opfattelse har Danske Bank truffet en klog beslutning ved at involvere på tværs af organisationen, således at det ikke kun er økonomernes projekt. De opnår dermed en større tilgang til viden fra essentielle funktioner rundt om i koncernen. Samtidig bliver resultatet at flere får ejerskab omkring projektet, hvilket er et stort succeskriterium for projektet Fase 5: Proces og omkostningsanalysen Dette afsnit har vi valgt at opdele i tre hovedområder. De tre områder skal afspejle ABC-projektets proces, altså de i modellen indtegnede: Procesanalysen Omkostningsanalysen Costobjektanalysen Procesanalysen. I forbindelse med udarbejdelse af en procesanalyse indebærer dette forskellige udfordringer jf. Friis et al. (2002, p372). Disse var Danske Bank hellere ikke foruden. Fokuset i forbindelse med en procesanalyse i relation til ABC vil lægge 90 / 120

92 på procestider og deres gennemsnitstider. Eksempelvis hvor lang tid HR afdelingen er om at behandle ansøgning (screaning, korrepondance, samtaler og opfølgning mv.)? Hvordan estimerer man en gennemsnitstid når alle disse aktiviteter er indeholdt? Endnu større er problemet muligvis i forbindelse medarbejdernes oprigtighed, for analyserne blev jo blandt udarbejdet på baggrund af interviews. Vi må huske på at som vi så i kapitel 4 havde Danske Bank koncernen lige fusioneret med BG Bank og Realkredit Danmark, medarbejdernedgangen havde derfor været synlig i kraft af sammenfletning af afdelinger. Medarbejderne måtte derfor have et vist forbehold for projektgruppen, som jo ønskede at nedbryde koncernens samlede processer ned til aktiviteter jf. figur 6.2. ABC gruppen iværksatte derfor tre tiltag for at opbløde de massive tiltag som blev presset ned over afdelingerne. Det første tiltag, var at skabe mere kendskab til processerne i Trade Finance. Derudover interviewede man medarbejdere med god erfaring til analyserne. Vi mener dog at dette tiltag kan skævvride de faktiske opgørelser over procestiderne ved udelukkende at anvende erfarne medarbejdere. Det giver jo nok ikke det helt korrekte billede i og med at staben jo er blandet, - også erfaringsmæssigt. Det tredje punkt som man anvendte var at tjekke op med historisk data, derved kunne man bedre kontrollere udfaldet af tiderne, som man skulle være objektive overfor, i kraft af at de på en måde kunne anses som personlige informationer. Man kan godt sætte sig ind i problemstillingen, for hvem kan være tjent med at have en intern som ekstern konsulent til at stå med stopuret hver gang man rører en finger? Jf. Friis et al. (2002) lykkedes denne procesanalyse ganske glimrende trods de før omtalte indgangsbarriere til disse informationer, som jo ikke hovedsagligt ikke befinder sig i en database. Omkostningsanalysen. Det essentielle i omkostningsanalysen er at man jf. vores diskussion i kapitel 5 skal gå fra art til formål (aktivitet). Dette stillede i første omgang krav til Danske Bank's ERP system, hvorfra man jf. figur 6.2 skal gå fra Art til cost pools. Altså en samling af arter. 91 / 120

93 Udover de to som er vist i figur 6.2 (IT omkostninger og personaleomkostninger) har Danske Bank grupperet seks yderligere ressource cost pool's, jf. Pjetursson (2003, p41). Som er: Husleje mv. Markedsføring Kontorhold Bankdrift (bl.a. interne uddebiteringer mv.) Tjenesterejser Honorarer og salærer Denne opdeling er lavet på grundlag af en yderligere detaljeret i arts-kontoplan, dermed bør en allokering fra art til ressource cost pool være forholdsvis nem. Det næste step var jf. figur 6.3 at udarbejde ressource drivere (Consumption factors) til brug for at allokere ressourcer til aktiviteter Dette opgjorde man ved hjælp af templates som efter vor viden indeholder ansatte og tider mv. Desværre er der ingen templates som er offentligt publiceret, hvorfor vi finder det nytteløst at gå længere ned i denne diskussion. Costobjektanalyse. Sidste fase i den egentlige implementering jf. figur 6.3 var at gå fra costdrivere til cost objekter. Derfor måtte Trade Finance starte med at klarlægge afdelingens produktpallete som bestod af fem typer: import og eksport, remburs, inkasso og endelige garantier jf. Friis et al. (2002, p380). Disse fem produktkategorier var yderligere underopdelt i en række forskellige varianter. Via procesanalysen fandt man frem til en lang række faktorer, som betød at der var en meget stor forskel på tilsyneladende ens underprodukter. Eksempelvis viste opsplitningen af processerne i procesanalysen at der var forskel på gennemløbstiden ved remburs afhængigt af om Trade Finance via brev eller via Danske Banks Tele service. Da projektgruppen gennemgik processerne var udfaldet en bruttoliste på over 100 varianter, som skulle defineres som cost drivere. 92 / 120

94 Man afgrænsede sig dog fra at udarbejde disse cost drivere da man mente at det ville være en forholdsmæssig stor udgift i forhold til udfaldet. Derfor kombinerede man modellen med 80/20 reglen hvor man afdækkede de varianter som vægtede forholdsmæssige mest. Derved fandt man ud af at 82% af det samlede ressourceforbrug var udfaldet af blot fem varianter. Dermed kunne man systematisere de forskellige produkter og man måtte derfor opstille aktivitets drivere, som ses i figur 6.2. Kendetegnet for Trade Finance produkter var at de konkurrerer på et marked hvor konkurrencen er meget høj. Derfor argumenterer Friis et al. (2002, p381) for at ABC ikke fik det store udfald i prisen på produkterne, som efter vores synsvinkel ellers var et hovedformål jf. ABC-visionen. Dette hænger ikke specielt godt sammen med tankegangen. Vi vil dog give ham ret i at det er svært at påvirke prisen hvis denne nærmest er markedsdikteret. Man må dog sige er at de har langt bedre mulighed for at ændre på omkostningssammensætningen end priserne, og de vil derved få bedre mulighed for at opnå konkurrencemæssig fordele, ved at de som muligvis de eneste kender deres rentabilitet. Vi finder det ligeledes pudsigt at han til slut beskæftiger sig med de eksterne priser, som ellers ingen opmærksomhed får artiklen igennem. Dette kan bekræfte vores tidligere antagelser om at Danske Bank muligvis umiddelbart ikke viser et fokus mod de eksterne priser, men at det alligevel er det som lægger i baggrunden. Vores viden omkring Danske Banks implementering er meget lille, vi har kun en lille grad af kendskab til implementeringen i Trade Finance, men afsluttende i Friis et al. (2002) runder de af med at konkludere, at den nye ABC kalkulation viste store ændringer end de tidligere ikke på samme måde systematiske kalkuler. Hvilket bekræfter Danske Banks tidligere gennemgåede platforms tankegang. 93 / 120

95 6.3 Delkonklusion Vi har nu været igennem implementeringsfasen af ABC, som er søgt afspejlet ved hjælp af den litteratur som var tilgængelig. Detaljeringsgraden har ikke været dybdegravende, da det ikke har været muligt at finde litteraturen hertil. Diskussionen har derfor udelukkende været baseret på baggrund selve implementeringen, med motivationen for, og anvendte metodikker som har givet udfaldet. Vi er derfor ikke i stand til at konkludere på hvorvidt ABC har været et lønsomt initiativ på baggrund af regnskaber. Derfor vil det som omtalt i afgrænsningen ikke være muligt at opstille en direkte cost benefit analyse. Derimod har vi fundet ud af at ABC har været et værktøj som har medvirket til Danske Banks ekspansion. Her tænker vi specielt på de forhold som diskuteredes i kapitel 3 og 4, specielt i kraft af at Danske Bank har forsøgt og måske virkeliggjort et koncept som kan anvendes på nye markeder hvor de ønsker at indtræde. Dog mener vi have belæg for at konkludere, at implementeringsfasen ud ad til har virket som en succes. Hele ideen med først at udarbejde de indledende tanker på baggrund af et pilotprojekt mener vi har lagt et godt fundament for en videre succes. Det begrunder vi både ud fra en økonomisk vinkel (ressource) men også ud fra tanken om at teste på et afgrænset område, derved kan man ligeledes forsøge at begrænse risici, hvis projektet skulle slå fejl. Derudover mener vi også at hele forarbejdet umiddelbart virker dokumenteret, dette skyldes efter vor mening at man har valgt at organisere på baggrund af flere forretningsenheder, hvormed der i projektet er lagret flere kompetencer, men frem for alt spredes ejerskabet over organisationen. Som nævnt adskillelige gange er dette kapitel i høj grad baseret på Friis et al. (2002) og Pjetursson (2003). Efter vor mening lægger sidstnævnte meget tæt op af den først udgivende. Det vil i praksis sige at der ikke fra Danske Bank's side er kommet nye informationer siden februar 2002 hvor Friis et al. blev udgivet. Derfor kontaktede vi Danske Bank for at blive opdateret på status for ABC. Vi blev da venligt mødt af den ansvarlige for den "interne markedsplads", hun var siddende i koncernøkonomi og havde med de interne afregningspriser at gøre. Vores erfaring igennem samtalen var at man ikke kunne få præcise svar, da stort set alt materiale er internt og fortroligt. Iflg. hende (Boel Kristensen) var man lige nu på et stadie hvor man var ved at 94 / 120

96 filosofere over hvad man har opnået, og vigtigst af alt hvor man vil hen. På os virker det bemærkelsesværdigt at man nu efter 6-7 år ikke er noget længere mod operationel ABM. Men at de stadig skulle befinde sig på stadiet hvor man fordeler interne afregningspriser, som det vigtigste, finder vi meget besynderligt, da det som tidligere beskrevet er mange muligheder inden for ABC / ABM. Vores påstand er altså at man er noget længere end til blot at flytte omkostninger fra den ene "cigarkasse" til den anden, eller er de ikke og hvordan skal ABC da fungere som en value-driver? 95 / 120

97 7 Fremtidens Danske Bank Vi har i de foregående to kapitler analyseret og diskuteret implementering og anvendelsen af ABC i Danske Bank. Kapitel 5 gennemgik en række teoretiske og overordnede aspekter ved dette omkostningsprincip med hovedvægten på den aktivitetsbaserede lønsomhedsanalyse. Vi behandlede i kapitel 6 Danske Banks motivation for implementering af ABC samt, hvorledes banken var valgt at indføre dette omkostningsprincip. Kendetegnende for vor gennemgang i disse to kapitler har været, at vi gradvist har bevæget os mod kernen i afhandlingens problemstilling og været relativt fokuseret på mere operative aspekter ved implementering og anvendelsen af ABC. Vi agter i dette kapitel at tage den strategiske tråd op fra kapitel 4 og diskutere, hvordan ABC har ændret fremtidsperspektivet for Danske Bank gennem fortsat vækst og værdiskabelse for aktionærerne (shareholder value). Billedlig talt vil vi her forsøge at sammenflette de operative og implementeringsmæssige aspekter af ABC med bankens strategiske perspektiv. Vor hypotese er således, at ABC udgør et væsentligt element i Danske Banks koncernplatform, der ruster banken til fortsat ekspansion og generering af shareholder value. Kapitlet er disponeret således, at vi indledningsvis gennemgår planlagte udvidelser af den nuværende version af ABC i retning af Target Costing og Activity Based Management. Dernæst diskuteres, hvorvidt ABC og den fælles koncernplatform kan siges at være en kernekompetence for Danske Bank og dermed en kompetence, som banken kan anvende i andre sammenhænge. Endelig behandles mulighederne ved hjælp af ABC og kernekompetencer at sikre en fortsat værditilvækst for bankens aktionærer og dermed forme fremtidens Danske Bank. 7.1 Videreudvikling af ABC Ifølge Friis et al. (2002, p360) og Pjetursson (2003, p31) var den primære motivation med implementeringen af ABC hos Danske Bank en forbedret ledelsesrapportering gennem en mere retvisende fordeling af de indirekte omkostninger. Den første version 96 / 120

98 af ABC var i næste fase tiltænkt udbygget via Target Costing (TC) med Activity Based Management (ABM). Boel Kristensen anfører, at videreudviklingen af ABC i en periode har været indstillet således, at dette fortsat er bankens intension. Som diskuteret i kapitel 6 stiller vi os umiddelbart kritiske over for Boel Kristensens kommentar. Dels anser vi det for værende oplagt at anvende den opnåede viden om interne ydelsers omkostningsbelastning til at justere priserne på eksterne ydelser og/eller justere efterspørgslen og dermed udbuddet af interne serviceydelser. Dels vurderer vi Danica Pensions garanti for en maksimal sagsbehandlingstid som et udtryk for at koncernen på nuværende tidspunkt allerede arbejder med procesanalysedelen af ABC. Desuagtet ønsker vi i dette afsnit kort at diskutere de nævnte udviklingsperspektiver af ABC hos Danske Bank, hvor vi specifikt vil behandle TC og ABM. TC kan bedst betegnes som en udviklingsmetode, hvorved virksomheden under hensyntagen til kundernes ønsker/behov og omkostningerne gennem hele værdikæden udvikler produktet således, at virksomheden opnår den ønskede indtjening 38. Den grundlæggende tankegang bag TC er, at omkostningerne ved at fremstille og servicere et produkt for størstepartens vedkommende bestemmes i design- og udviklingsfasen, hvorfor omkostningsoptimering netop bør indledes i denne fase. Anvendelse af TC under produktudviklingsfasen stiller naturligvis store krav til styringen af denne proces, men såfremt virksomheden behersker denne disciplin, rummer TC efter vor opfattelse et betydeligt potentiale for omkostningsoptimering. For en finansiel virksomheds vedkommende vil der uden tvivl kunne spares omkostninger, hvis udviklingen af et produkt tilrettelægges på en sådan måde, at produktet kan anvendes i flere lande/afdelinger. Ud over lavere udviklingsomkostninger vil en sådan harmonisering også reducere udgifterne til produktets drift og vedligehold. Vi er ikke bekendt med litteratur om eller eksempler på servicevirksomheder, herunder finansielle virksomheder, der har anvendt TC i deres produktudvikling. 38 Ansari et al (1997, p11). 97 / 120

99 Desuagtet kan TC efter vor opfattelse rumme et vist potentiale, specielt inden for standardprodukter så som transaktionsbehandling og betalingsformidling. Derimod anser vi anvendelsen af TC inden for specialprodukter eksempelvis pensionsområder for mere tvivlsom. Således er pensions- og investeringsprodukter ofte tæt forbundet med national lovgivning, herunder skatteforhold, hvorfor anvendelse af samme produktet på tværs af landegrænser forekommer problematisk. Hvad angår ABM, opdeles denne traditionelt i to kategorier, jf. Kaplan & Cooper (1998, pp ). Operationel ABM omhandler virksomhedens muligheder for at optimere de enkelte arbejdsgange og forretningsgange ved blandt andet at koncentrere sig om uudnyttet kapacitet og ikke-værdiskabende aktiviteter, hvorimod strategisk ABM fokuserer på virksomhedens omkostninger og indtjening på forskellige kunder/kundesegmenter og produkter/produktsegmenter med det formål at tilvejebringe ledelsesinformation. Som anført ovenfor har Danske Banks anvendelse af ABC hidtil været centreret om ledelsesinformationen, hvorimod de mere operationelt orienterede aspekter ikke har indtaget en fremtrædende plads. Vi anser dette fokus for værende begrundelsen for, at Danske Bank med hensyn til detaljeringsgrad i deres version af ABC har valgt en mellemudgave samt undladt at medtage information om uudnyttet kapacitet og ikkeværdiskabende aktiviteter. Den høje detaljeringsgrad under den operationelle ABM sætter virksomheden i stand til at identificere uudnyttet kapacitet og ikke-værdiskabende aktiviteter og kan dermed danne baggrund for effektiviseringer og forenklinger af virksomhedens arbejdsgange og forretningsprocesser. Efter vor mening kan operationel ABM på den måde fungere som en indtjenings- og value-driver, specielt i situationer hvor en skarp konkurrence eller svag markedsudvikling ikke giver mulighed for en omsætningsgenereret vækst. Givet de senere år indtjeningspotentiale inden for den finansielle sektor finder vi det naturligt, at Danske Bank har prioriteret etableringen af den strategiske ABM og afventet implementeringen af operationel ABM. Såfremt den positive markedssituation måtte aftage, kunne vi umiddelbart forestille os en opprioritering af 98 / 120

100 de operationelle aspekter af ABM med henblik på at reducere bankens omkostninger og holde indtjeningsvæksten intakt. Sammenlagt forventer vi, at Danske Bank for fremtiden vil fortsætte anvendelsen af ABC inden for procesoptimering og prisfastsættelse af eksterne bankydelser, som vi vurderer allerede finder sted i dag. Desuden anser vi en fremtidig brug af TC til udvikling/forbedring af visse ydelser/produkter for værende sandsynlig. Endelig venter vi, at implementeringen af operationel ABM vil intensiveres, såfremt markedsperspektivet for finansielle ydelser reduceres. 7.2 Fælles koncernplatform en kernekompetence Som gennemgået i kapitel 4 har Danske Bank gennem de seneste år etableret en fælles platform for hovedparten af bankens datterselskaber og forretningsområder. Denne platform omfatter såvel fælles værktøjer (ABC er en væsentlig del heraf) på en række områder som en fælles tilgangsvinkel/anvendelse af disse værktøjer. Kombineret med en stærk virksomhedskultur bidrager denne platform efter vor opfattelse til Danske Banks konsistente fremtræden over for kunder og offentlighed. Spørgsmålet er nu, hvorvidt koncernplatformen og dermed ABC kan siges at definere en kernekompetence for Danske Bank og dermed en kompetence, som banken kan anvende i andre sammenhænge til at generere indtjening og værditilvækst for aktionærerne. Dette er rammen om den videre diskussion. Prahalad & Hamel definerer en virksomheds kernekompetence som en kombination af færdigheder, viden og teknologier, som gør det muligt at virksomheden at tilbyde en særlig fordel og værdi til kunderne jævnfør Lægaard & Vest (2005, p164). En kompetence skal ifølge Lægaard & Vest (2005, p169) opfylde tre krav for at være en kernekompetence 99 / 120

101 1. Kompetencen skal være unik for virksomheden, alternativt kun eksistere i et fåtal af andre virksomheder. 2. Kompetence skal være vanskeligt at efterligne eller reproducere. 3. Kompetence skal have værdi for kunden. Desuden stilles det ofte som et yderligere krav, at den pågældende kompetence for at udgøre en kernekompetence skal kunne overføres til nye produkter, markeder eller brancher 39. Den fælles koncernplatform er i den finansielle branche en forholdsvis nyskabelse. Princippet om en fælles platform kendes først og fremmest inden for fremstillingsindustrien, hvor navnlig automobilindustrien gennem anvendelse af en lang række fælles (men oftest ikke-synlige) komponenter har reduceret omkostningerne ved udvikling og fremstilling af nye biler. Idéen om en fælles platform synes også at vinde frem inden for vindmølleindustrien. Enkelte finansielle virksomheder (eksempelvis Ikano Finans og GE Money Bank) har os bekendt forsøgt at standardisere/effektivisere deres arbejdsprocesser med henblik på at tilbyde en hurtig levering og dermed opnå en konkurrencemæssig fordel over for pengeinstitutterne. Imidlertid har disse virksomheder et meget smalt produktprogram og/eller en beskeden markedsandel, hvorfor man i vore øjne ikke kan tale om nogen fælles platform. Vi vurderer på den baggrund, at den fælles platform er unik for Danske Bank. Hvad angår kompetencens efterlignelighed, eksisterer der efter vor opfattelse kun et fåtal, der ikke over tid kan reproduceres af andre. Det afgørende spørgsmål i den forbindelse er tiden og de dermed forbundne omkostninger. Udvikling og etablering af fælles tværgående systemer og retningslinier (IT, økonomi, personale, kommunikation etc.) er normalt en bekostelig affære, som kan dræne en virksomhed for værdifulde ressourcer. Et sådant arbejde består blandt andet i kortlægning af de 39 Om end sidstnævnte krav kan diskuteres, er det for os en naturlig følge af det første og tredje krav. En kompetence, som alle besidder, kan ikke være unik og dermed forbeholdt eller udviklet i en specifik branche. Såfremt en kompetence ikke har værdi for en kunde, vil virksomheden næppe gøre sig anstrengelser for at overføre den til nye sammenhænge. 100 / 120

102 eksisterende systemer/politikker med deres fordele/ulemper, definition og fastlæggelse af de fælles systemer/politikker og endelig implementeringen heraf. Alle tre elementer er tids og ressourcekrævende, hvilket alt andet lige gør udviklingen og etablering af en fælles platform svær at efterligne. Dertil kommer, at Danske Bank traditionelt har været centralt styret med stærk virksomhedskultur, hvilket i vore øjne har gjort det enklere at gennemføre et sådant projekt. Andre finansielle virksomheder ville af den grund sandsynligvis have haft vanskeligere ved at indføre en fælles koncernplatform. Vi anser derfor Danske Banks platform for værende vanskelig for andre at reproducere. Vedrørende kompetencens værdi for kunderne vil en fælles platform have en positiv effekt på omkostningerne, hvilket alt andet lige vil være til fordel for bankens kunder i form af konkurrencedygtige priser. Ud over reducerede omkostninger kan den fælles platform være til gavn for kunder, der efterspørger flere produktsegmenter (bank, pension, realkredit). Efterspørgsel af flere produktsegmenter sætter fokus på deres indbyrdes sammenhænge og de forudsætninger om de øvrige produkter, som anvendes ved vurdering af et andet produkt. Eksempelvis er der tæt sammenhæng mellem mulighed for pensionsindbetalinger, profilen på realkreditlån og indkomst- og formueforhold ved pensionering. En fælles platform med dertil hørende retningslinier og vurderingsværktøjer vil i højere grad muliggøre en konsistent rådgivning sammenholdt med en situation, hvor kunden kontakter separate udbydere af de respektive produktsegmenter. Kunder med en efterspørgsel af kun et produktsegment vil ikke i samme grad opleve en fordel af den fælles platform. Endelig giver den fælles platform Danske Bank mulighed for at flere segmenter eksempelvis Danske Bank og BG Bank og dermed tilfredsstille flere kundesegmenter. Uden denne platform ville det efter vor opfattelse have været forbundet med større omkostninger at opretholde to banker frem for én. Sammenlagt mener vi, at Danske Banks fælles platform skaber værdi for kunderne. 101 / 120

103 Set i et fremtidsperspektiv kunne man således forestille sig Danske Bank etablere flere brands for eksempel på det danske marked med det formål at tiltrække en bestemt type kunder. Etablering af et brand er imidlertid forbundet med store omkostninger til reklame og annoncering og er en langvarig proces, hvorfor mange virksomheder foretrækker at erhverve brandet gennem fusion eller opkøb. Som den dominerende aktør på det hjemlige vil et yderligere opkøb efter vor opfattelse blive kritisk vurderet af konkurrencemyndighederne, hvorfor denne option forekommer usikker. Desuden risikerer man ved etablering af endnu et brand en vis kannibalisering af eksisterende kunder, der reducerer den samlede kundetilgang. Sluttelig hvad angår kompetencens potentielle overførelse nye produkter, markedet eller brancher, har Danske Bank på det seneste erhvervet en bank i henholdsvis Irland og Nordirland, jævnfør gennemgangen i kapitel 4. Disse banker blev erhvervet i marts 2005 og vil i påsken 2006 efter godt 13 måneder være fuldt ud integrerede med Danske Banks systemer, jævnfør Årsregnskabet Integrationen kan endvidere ved selvsyn konstateres ved at sammenligne de to bankers hjemmeside ( og med Danske Banks ( hvor ligheden er slående. Tilsvarende har Danske Bank høstet almen anerkendelse for den hurtige og effektive integration af såvel Östgöta Enskilda Bank i 1997 som RealkreditDanmark i Angående en økonomisk vurdering af erhvervelsen af de to irske banker er det naturligvis umuligt på nuværende tidspunkt at afgive en sådan, al den stund integrationen lige er blevet afsluttet. Ifølge Danske Banks egne oplysninger udvikler de to banker indtil videre sig imidlertid en anelse bedre end prognosticeret ved akkvisitionen, ligesom integrationsomkostningerne forløber i henhold til budgettet, jævnfør Årsregnskabet (2005). De økonomiske resultater af erhvervelsen af Östgöta Enskilda Bank og Realkredit Danmark vurderes at have overgået forventningerne. Vi vurderer på dette grundlag, at den fælles koncernplatform kan overføres til andre markeder (senest demonstreret i Irland og Nordirland) og således opfylder det fjerde 40 Præsentation af Danske Banks årsregnskab for 2005, 9. februar 2006, / 120

104 krav for at udgøre en kernekompetence. Baseret på ovenstående analyse og diskussion mener vi at kunne fastslå, at den fælles platform og dermed ABC udgør en kernekompetence for Danske Bank. Danske Banks succes med overførsel af den fælles koncernplatform til Irland og Nordirland anskueliggør efter vor vurdering mulighederne i et sådant plug and play princip inden for kort tid kan er nyerhvervet bank køre på bankens platform med følgelig rationaliseringer og øget tid til kundearbejde. Irland og Nordirland oplever i disse år en pæn økonomisk vækst og aftagende spænding mellem de religiøse grupperinger, hvorfor det kan synes naturligt for Danske Bank at ekspandere netop på dette marked. Andre markeder i Nordeuropa kan rumme tilsvarende muligheder, og vi forventer derfor gentagelser af den irske succes for fremtiden. Danske Bank er således ikke etableret i de baltiske lande, ligesom man kun besidder én filial i Tyskland og Polen. Set ud fra en ressourcebaseret teori er fastlæggelsen af kernekompetencer af central betydning, eftersom virksomhedens interne ressourcer (udtrykt ved kernekompetencerne) påvirker værditilvæksten mere end eksempelvis brancheforhold og konjunkturer, jævnfør Lægaard & Vest (2005, p138). Vi anser på den baggrund Danske Banks fælles koncernplatform som en vigtig strategifaktor og valuedriver. Vi agter i det følgende nærmere at diskutere sammenhængen mellem værdiskabelsen til aktionærerne og koncernplatformen, herunder ABC. 7.3 Koncernplatform og shareholder value Set med aktionærbriller har danske finansielle virksomheder traditionelt været forholdsvis uinteressante og deres aktier ofte karakteriseret som tanteaktier. Typisk var virksomhedernes fokus balancens størrelse og antallet af filialer, herunder antallet af udenlandske filialer, frem for indtjeningsvækst og forretning af egenkapitalen. Dette fokus gav sig blandt andet udtryk i et meget lavt kurs/indre værdi forhold (K/IV), hvor aktier i danske pengeinstitutter over en bred kam handlede til en K/IV langt under én. 103 / 120

105 De senere års fokusering på shareholder value har for danske finansielle virksomheder afstedkommet en øget indsats med henblik på at generere overskud og sikre aktionærerne et konkurrencemæssigt afkast på deres aktiebesiddelser. Nedenstående figurer illustrerer udviklingen i Danske Banks K/IV. Figur 7.1: Udvikling i K/IV for Danske Bank 210% 190% 170% 150% 130% 110% 90% Periode Kilde: Trods den noget volatile udvikling i K/IV forholdet 41, er der en klar forbedrning af denne relation, hvilket udtrykker Danske Banks bedre formåen til at skabe værditilvækst for aktionærerne. Nedenstående figur gengiver afkastet ved investering i Danske Bank aktier siden 1999 henholdsvis med og uden geninvestering af udbetalte udbytter. 41 K/IV relationen er traditionelt volatil, al den stund aktiekursen (K) bestemmes dagligt på børsmarkedet, hvorimod den indre værdi (IV) fastlægges én gang årligt ved regnskabsaflæggelsen. 104 / 120

106 Figur 7.2: Afkastudvikling ved investering i Danske Bank aktier Kilde: Stigende aktiekurser og markedsværdi er naturligvis vigtige ingredienser i hele diskussionen om shareholder value, men dette begreb omfatter også andre vægtige aspekter. Ifølge Lægaard & Vest (2005, pp ) indbefatter shareholder value følgende fem hovedpunkter 1. Corporate Governance 2. Afkast af den investerede kapital 3. Optimal kapitalstruktur 4. Fusioner, frasalg og opkøb 5. Understøttende faktorer hvor vi her kort vil kommentere de enkelte punkter i relation til Danske Bank. Corporate Governance kan bedst oversættes ved selskabsledelse og omhandler generelt virksomhedens generelle tilrettelæggelse og udøvelse af ledelse. I Danmark har især Nørby-udvalget gjort sig overvejelser om Corporate Governance, hvilket har udmøntet sig en række anbefalinger til blandt andet bestyrelsens opgaver og ansvar samt virksomhedens strategi. Fællesnævneren for disse anbefalinger er efter vor opfattelse, at virksomhedens ledelse og bestyrelse bør arbejde for aktionærerne, hvilket i sin yderste konsekvens bedst opnås ved at gøre medarbejdere og ledelse til medejere af virksomheden. 105 / 120