VidensLaboratorium.2. - En virksomhedsindsats for match 2 med effekt

Transkript

1 VidensLaboratorium.2 - En virksomhedsindsats for match 2 med effekt September 2012

2 V i d e n slaboratorium. 2 En virksomhedsindsats for match 2 med effekt På vej mod mere viden og bedre effekter Udfordringen Landets kommuner anvender i stadig stigende omfang virksomhedsrettede tilbud i aktiveringsindsatsen overfor borgere i matchgruppe 2. Virksomhedsrettede tilbud etablerer kontakt mellem de ledige og virksomhederne, og ofte kan det være de netværk eller de erfaringer, den ledige opnår på virksomheden, der gør, at vedkommende opnår et stabilt fodfæste på arbejdsmarkedet. I takt med, at stadig flere borgere får et virksomhedsrettet tilbud, ligger der en central udfordring for kommunerne i at fastholde, at tilbuddene skal give effekt, således at en høj andel af tilbuddene resulterer i efterfølgende beskæftigelse eller uddannelse. Eller sagt på en anden måde; der ligger en udfordring i at fastholde fokus på kvaliteten i en tid, hvor kvantiteten stiger. Kommunerne ligger inde med omfattende erfaringer med indsatsen overfor ledige, der er relativt langt væk fra arbejdsmarkedet, og mange kommuner opnår særdeles positive resultater. Ofte forbliver dette en tavs viden internt i de enkelte kommuner, og nogle gange er de kommuner, der opnår gode resultater ikke fuldt bevidste om, hvad det er i deres indsatser, der virker. Det rejser et mere grundlæggende spørgsmål om anvendelsen af evidensbaseret viden i beskæftigelsesindsatsen. Kort sagt er der brug for at rette blikket mod det, der virker i virksomhedsindsatsen overfor borgere i matchgruppe 2. Der er brug for at synliggøre den akkumulerede, men tavse viden, jobcentrene har om, hvad der giver effekt. Dels skal den allerede eksisterende viden (fra forskere m.fl.) herom gøres mere brugbar. Dels skal der skabes mere evidensbaseret viden om, hvad der virker.

3 Generelt om VidensLaboratoriet Med det udgangspunkt har 11 kommuner siden begyndelsen af 2011 deltaget i VidensLaboratoriet. Her har KL inviteret en række kommuner med i en proces, der har to succeskriterier: For det første, at den eksisterende, evidensbaserede viden på området skal gøres mere anvendelig i den kommunale praksis. For det andet, at der skal skabes ny viden om, hvilke indsatser og metoder, der giver effekt. Laboratoriet er inddelt i tre spor, der har arbejdet med følgende temaer: 1. De ikke jobklare unge med psykiske problemer 2. En virksomhedsrettet indsats for match 2 med effekt 3. Brancheskift for ledige uden relevante faglige kompetencer I spor 2, der har arbejdet med temaet: En virksomhedsindsats for match 2 med effekt har Holstebro, Ringsted, Nyborg, Aalborg, Thisted, Vejle, Skanderborg og Varde deltaget. Center for Aktiv Beskæftigelsesindsats (CABI) og DISCUS har endvidere deltaget i laboratoriet og har bl.a. bidraget med referencer til eksisterende viden. Dette papir sammenfatter hovedpointerne fra de diskussioner, VidensLaboratorium.2 har haft på de tre afholdte møder. Det skal understreges, at sporet ikke har haft som ambition at fremlægge et samlet, evidensbaseret bud på, hvad der virker i kommunernes virksomhedsrettede indsats. Sigtet var derimod i udgangspunktet at gøre eksisterende viden mere brugbar, fremdrage eksempler på, hvad kommunerne gør, der virker, påpege områder, hvor der mangler viden samt hvor kommunerne evt. ville kunne arbejde videre med selv at skabe ny viden. Arbejdet i sporet har vist, at der allerede eksisterer en vis viden om, hvad der virker i virksomhedsindsatsen for match 2. Sporets arbejde har koncentreret sig om at synliggøre denne relevante viden og pege på effektive eksempler fra praksis. Samt at påpege områder, hvor der mangler viden. De fire temaer, VidensLaboratoriet.2 har fokuseret på, er: 1. Sammenhængende indsats og organisatorisk set up 2. Medarbejderkompetencer- og roller 3. Kontakten med virksomhederne 4. Koordineret indsats, herunder parallelle indsatser sideløbende med det virksomhedsrettede tilbud 3

4 Målgruppen Borgerne i matchgruppe 2 er definerede som indsatsklare. Dvs., at de ikke er parate til at tage et ordinært arbejde, så de kan være ude af beskæftigelsessystemet inden for de næste tre måneder, men derimod kan deltage i en beskæftigelsesindsats med aktive tilbud. Mere konkret er der således tale om en gruppe borgere, der ofte har en relativt kort, formel uddannelse samt en ustabil tilknytning til arbejdsmarkedet. Mange har endvidere en række problemer, som fx misbrugs-, helbreds- eller sociale problemer. Matchgruppe 2 udgøres ifølge jobindsats.dk af ca bruttoledige i maj Hvad er viden og evidens? Evidens Evidensbaseret viden kan i relation til beskæftigelsesindsatsen defineres som den bedste, tilgængelige, dokumenterede viden om indsatsers effekter. Beskæftigelsesindsatsen kan i forskellige grader basere sig på evidens om, hvad der virker. Ifølge direktør på Familie og Evidens Center, Bianca Albers, der holdt et oplæg i VidensLaboratoriet den 9. september 2011, kan man skelne mellem: Evidensbaseret praksis, som er en omfattende og stringent tilgang, hvor beslutninger træffes på basis af stærk, videnskabeligt dokumenteret viden om kausalitet mellem A og B. Der er en løbende opfølgning og et konsistent fokus på resultater og effekter. Evidensinformeret praksis, hvor beslutninger kvalificeres via den bedste tilgængelige viden fra forskellige kilder: Forskning, officielle rapporter fra interesseorganisationer, brugerundersøgelser etc. Viden integreres i den lokale konkrete kontekst, fx i form af drøftelse af ny viden på teammøder o.a. Resultatbaseret praksis er en systematisk tilgang til resultatbaseret opgaveløsning, hvor der løbende måles og følges op på resultater. Som i den evidensinformerede praksis integreres den bedst tilgængelige viden. Forskellen er, at der også integreres erfaringsbaseret eller forhandlet viden. Eksempler er resultatbaseret styring / performance management og virkningsevaluering. Der findes en række metoder og tilgange til at indføre evidensbaseret eller evidensinformeret praksis i indsatsen. Et godt eksempel er Håndbog i virkningsevaluering af New Insight og AAU. Denne håndbog anviser, hvordan man skridt for skridt kan implementere en resultatbaseret praksis i beskæftigelsesindsatsen. 4

5 Sammenhængende indsats og organisatorisk set up De deltagende kommuner fokuserer generelt på, at den virksomhedsrettede indsats nødvendigvis må ses i en helhed, og der er gode erfaringer med systematisk at fokusere på sammenhængen i borgerens forløb, kontakten med virksomhederne og det organisatoriske set up. Endvidere er det meget vigtigt at arbejde med medarbejdernes roller og kompetencer gennem efteruddannelse og ledelse. Kommunerne organiserer sig forskelligt, men idealtypisk beskrives borgerens vej gennem forløbet ofte i faserne: Visitation Match Etablering af tilbud/aftale Påbegyndelse af tilbud Overgang til uddannelse eller beskæftigelse Kilde: DISCUS Visitation Når borgeren tager den første kontakt til jobcenteret, er det vigtigt, at visitationen er målrettet og fokuseret på udslusning til arbejdsmarkedet. Nogle jobcentre visiterer allerede ved allerførste samtale til et tilbud på eksempelvis et virksomhedscenter. Eksempler på eksisterende praksisviden Mange kommuner arbejder med at systematisere og optimere det møde, borgeren har med sagsbehandlere og jobkonsulenter. Et eksempel, der blev diskuteret på mødet i VidensLaboratoriet 25. oktober 2011, er Holstebro Kommune. Ved lediges nye henvendelser i jobcenteret i Holstebro visiteres borgeren med det samme til udførerafdelingen i Job- og Kompetencecenter Vest. Visitatoren giver borgeren en tid hos en såkaldt matchmaker i udførerafdelingen. Matchmaker en forestår herefter samtaler med borgeren af motiverende og afklarende karakter. Fokus er på at give den ledige ejerskab til de indsatser, der iværksættes. Til det formål har kommunen udviklet en samtalemanual, der har til formål at systematisere og effektivisere samtalerne. En jobplan lægges og en parallel, social indsats sættes i værk, hvis der er behov herfor. Afklaring skal finde sted på maksimalt ti dage, hvorefter borgeren overdrages til en såkaldt jobcoach ved en trekants-samtale. 5

6 Eksisterende viden I forbindelse med den landsdækkende virksomhedscenterkampagne, som Arbejdsmarkedsstyrelsen og de fire beskæftigelsesregioner iværksatte fra , er der foretaget en række vidensopsamlinger og evalueringer med DISCUS som evaluator. Forsøgene havde deltagelse af 16 jobcentre, 127 virksomheder og ca ikke-arbejdsmarkedsparate kontanthjælpsmodtagere. I publikationen Inspirationskatalog (2011) peges der på en række aspekter, der kan skabe en visitation med effekt: Visitationsvejen skal indeholde så få trin som muligt, den skal være mest muligt sammenhængende for borgeren og med så få overgange mellem enheder og medarbejdere som muligt. I de undersøgte jobcentre kan der indkredses to forskellige visitationsveje: Visitationen sker direkte under samtale med sagsbehandler og informeres om muligheder for virksomhedspraktik. Der visiteres direkte til jobkonsulent, der tager over ift. match. Visitationen møder først en central visitationsenhed og vedkommende informeres om muligheder for virksomhedspraktik. Herfra henvises til kort visitationsforløb. VidensLaboratoriets bud på områder, hvor der er behov for mere viden På dette område foreligger således en vis viden om effektiv indsats. Omvendt har denne karakter af casestudies og sammenligninger mellem et antal eksempler, hvilket derfor ikke placerer dem allerøverst i videnshierarkiet, hvor sikker, evidensbaseret viden ligger i toppen. Den optimale organisering vil være afhængig af den lokale kontekst, der arbejdes indenfor. Gennem virkningsevaluering eller kontrollerede forsøg kunne lokale målinger på, hvad vi antager virker, tilvejebringe en viden om hvorvidt vi tilrettelægger indsatsen mest muligt hensigtsmæssigt. 6

7 Match Det match, der laves mellem borgeren og virksomheden, er erfaringsmæssigt af stor betydning. Centralt heri er bl.a., at formålet står klart for både virksomheden og den ledige. Eksempler på eksisterende praksisviden I eksemplet Holstebro Kommune overleveres borgeren til en jobcoach efter et afklaringsforløb på maksimalt ti dage (se ovenfor). Jobcoachen har en udvidet jobkonsulentrolle med flere opgaver og en tættere relation til den ledige, end normalt. Jobcoachen er tovholder i en sagsstamme på typisk sager og har til opgave at sikre progression hos borgeren. For at sikre en hurtig reaktion, hvis borgeren skønnes at have behov for en parallel, understøttende indsats, tildeles jobcoachen myndighedsansvar. Jobcoachen fører coachende samtaler med den ledige mhp. at få borgeren til at tage et ansvar, og er ansvarlig for jobcenterets samarbejde med evt. mentorer. Eksisterende viden I publikationen Hvad virker i aktiveringsindsatsen? (2011), som New Insight A/S og Aalborg Universitet har udarbejdet for Beskæftigelsesregion Nordjylland, påpeges følgende elementer som centralen i forbindelse med etablering af det rette match: Formålet står klart for alle parter skal det føre til job, afklaring, introduktion til et nyt arbejdsområde eller noget fjerde? Der er lavet forventningsafstemning virksomhed, borger og jobcenter har afstemt forventningerne og klarlagt, hvad forløbet indeholder. Evalueringer af virksomhedscentrene påpeget matchningens betydning og konkretiseret det med en række eksempler på jobcentre, der arbejder systematisk hermed. I Inspirationskatalog (2011) nævnes følgende overvejelser: Målet med tilbuddet job, elevplads? Delmål fx arbejdstempo, mødestabilitet m.m. Den lediges ønsker branche, virksomhed osv. Mentor er der behov herfor? Det sociale liv kan borgeren indgå? Transport er det realistisk at borgeren kan komme frem? Parallelle indsatser fx behov for undervisning, behandling etc. Bevilling af fx arbejdstøj, buskort eller andet. Marselisborg har for Beskæftigelsesregion Hovedstaden & Sjælland udarbejdet en vidensopsamling, som ligeledes peger på formuleringen af mål og delmål som afgørende. Endvidere peger den på, at en detaljeret formulering af delmål gør en registrering af løbende progression mulig under tilbuddet. Hvis ikke kommunen har implementeret et værktøj til progressionsmåling kan jobplanen anvendes som aktivt procesredskab. Formulering af mål/delmål og op- 7

8 følgning mhp. progression er vigtige faktor i effektive virksomhedstilbud overfor borgere i match 2. VidensLaboratoriets bud på områder, hvor der er behov for mere viden Den eksisterende viden på området er overvejende baseret på nyttige erfaringsopsamlinger og gode eksempler. Der eksisterer ikke mere systematiske og evidensbaserede undersøgelser af, hvad det er i matchningsprocessen, der gør en forskel for hvem. Etablering og påbegyndelse af tilbud Personer i matchgruppe 2 er ofte karakteriseret ved en relativt begrænset erhvervserfaring og ofte også en mangelfuld viden om, hvad der forventes, når man indtræder på en ny arbejdsplads. Hvordan kommer jeg derhen? Skal jeg have madpakke med? Hvad gør jeg, hvis jeg bliver syg? Skal jeg hilse på kollegerne? Skal jeg afvente, at nogen sætter mig i gang med opgaver, eller skal jeg selv tage initiativ? Alle disse spørgsmål og mange flere kan synes banale for mange, men kan være uklare for personer med en løs tilknytning til arbejdsmarkedet. Forskellen på, om et tilbud bliver succesfuldt eller ej, kan derfor bestå i, hvordan jobcenteret understøtter den ledige i opstarten af tilbuddet. De usikkerheder, der kan være forbundet med at starte op i et tilbud, skal så vidt muligt fjernes. Hvis problemer opstår eller viser sig, kan hurtigt iværksatte, parallelle indsatser være afgørende for, om tilbuddet giver effekt. Det kan fx bestå i, at tilbuddet kombineres med alkoholafvænning, behandling af psykiske lidelser eller varetagelse af sociale/økonomiske problemer. 8

9 Eksempler på eksisterende praksisviden Thisted Kommunes Center for Afklaring og Beskæftigelse (CAB) arbejder fra foråret 2012 målrettet med virkningsevaluering af de tilbud, borgerne gives. Arbejdet tager udgangspunkt i den metode, der er beskrevet i Håndbog i virkningsevaluering, og CAB har i den forbindelse indledt et samarbejde med forfatterne bag håndbogen. Alle CAB-medarbejdere skal på tre kursusdage. I samarbejde med medarbejderne er der formuleret en programteori om, hvad der antages at virke i indsatsen, opstillet indikatorer herfor og indført målingsmetoder. Der er tilvejebragt et IT-baseret værktøj til registreringer. Formålet er at skabe en evidensbaseret viden om, hvad der virker i tilbuddene ( I gang igen, Aktivt tilbud til sygemeldte, Ungeforløb osv.), samt at følge op på, hvilken arbejdsmarkedsstatus borgerne har 3 og 6 måneder efter endt tilbud. Metoden giver således både mulighed for en produktudvikling af tilbuddene og en monitorering (i samarbejde med jobcenteret og ledelsen på beskæftigelsesområdet) af effekterne. Virkningsevaluering er også indføjet i Thisteds kontrakter med den anden aktør, Quick Care. I projektet Virksomhed i virksomheden kobles anden aktørs indsats med virkningsevaluering. Den viden, som den løbende virkningsevaluering af tilbuddet vil give, gør en justering og udvikling til tilbuddet mulig. Jobcenter Varde har gode erfaringer med et koncept for uddannelse af virksomhedsmentorer. Uddannelsen af mentorerne består af to moduler. På modul 1 er målet at foretage en forventningsafstemning med fokus på, hvad det indebærer at være mentor, hvordan man skal reagere i givne situationer osv. På modul 2 er målet at sætte mentorerne i stand til at håndtere mere udfordrende mellemmenneskelige relationer. Endvidere kårer Varde i samarbejde med det lokale beskæftigelsesråd årets tre bedste mentorer for at sætte fokus på området og åbne døre til virksomhederne. Endelig afholdes to årlige netværksmøder for virksomhedsme n- torerne. Varde foretager kvalitative evalueringer af mentorordningerne med gode resultater og overvejer kvantitative målemetoder. Eksisterende viden Tilbuddets holdbarhed afhænger i høj grad af forløbets opstart, de løbende justeringer undervejs samt et vellykket samarbejde mellem en evt. mentor og jobkonsulenten, ikke blot i begyndelsen, men i hele forløbet frem mod udslusning til job eller uddannelse. På baggrund af en kvalitativ undersøgelse har SFI endvidere i publikationen Veje til beskæftigelse (2010) påpeget nødvendigheden af bl.a. tæt opfølgning i tilbuddene til match 2. Nogle borgere har bedst af en håndfast tilgang, mens andre drager nytte af en mere tryghedsskabende tilgang fra jobcenterets side. Tæt opfølgning er under alle omstændigheder vigtig og skaber en vis forpligtelse til at møde op i tilbuddet samt grundlag for mere refleksion over fremskridt/udvikling. 9

10 Evalueringerne af Virksomhedscenterkampagnen , som DISCUS stod for, peger på, at nogle jobcentre har gode erfaringer med følgende: Tryghed hos borgeren er centralt, fx ved trinvis overgang. Jobkonsulentens overlevering til mentor skal være grundig, og relativt hyppig opfølgning kan være afgørende i opstarten. Realisme i timetallet, mødetid og arbejdsopgaver i opstarten er vigtigt efterfølgende kan de evt. justeres, hvilket jobkonsulenten og mentoren har et hovedansvar for i dialog med virksomheden. Det kan også give den ledige oplevelsen af progression. Jobkonsulenten skal løbende klæde mentoren på til håndteringen af barrierer og u d- fordringer hos den ledige. Dette kan give en læring hos mentoren, så vedkommende bliver i stand til at fokusere rigtigt. Jobkonsulenten skal handle hurtigt ved forkert match, så motivationen hos den ledige ikke skades. Slutmålet om selvforsørgelse italesættes løbende. Overgang til uddannelse eller beskæftigelse Sidste skridt er afslutningen på tilbuddet og forhåbentlig overgangen til selvforsørgelse. Eksisterende viden På dette område er den evidensbaserede viden om, hvad der virker, forholdsvist sparsom. Fra evalueringen af virksomhedscenterkampagnen fremhæves dog følgende erfaringer: Hvis der ikke er et job eller en uddannelse klar umiddelbart efter endt tilbud kan det være en god investering at forlænge tilbuddet, så motivationen holdes ved lige og så evt. fremskridt ikke tabes på gulvet. I forlængelsen kan jobsøgning osv. intensiveres. For unge kan det være en fordel, hvis jobkonsulenten deltager i samtale med studievejleder og fx yder efterværn. Ved overgang fra fx løntilskud til job kan efterværn og opfølgning være en god investering. VidensLaboratoriets bud på områder, hvor der er behov for mere viden Den eksisterende viden på dette område er begrænset. Det vides ikke, om fx efterværn har en sikker positiv effekt, eller om andre tiltag eksempelvis samarbejdsaftaler med uddannelsesinstitutioner er virksomme. Der mangler generelt evidensbaseret viden om, hvad der giver effekt i overgangen fra tilbud til uddannelse/beskæftigelse. 10

11 Fælles sprog fælles tilgang Der er brug for, at de forskellige enheder, som har kontakt til borgerne og virksomhederne, opnår en fælles tilgang. Eksempelvis konsensus om, hvad god visitationspraksis består i. Eksempler på eksisterende praksisviden Vejle Kommune har i en periode arbejdet med performance management i beskæftigelsesin d- satsen med udgangspunkt i en opstillet forandringsteori. Tankemodellen bag denne tilgang er grundlæggende rationel altså funderet på en forventning om, at a fører til b. I arbejdet med mennesker har den tilgang sine begrænsninger hvilket man er meget bevidste om i Vejle. Men metoden øger indsatsens fokus på effekt og bidrager til at skabe et fælles sprog og en fælles forståelse blandt medarbejderne om, hvordan tilgangen er. Det tager tid at implementere år men kan give en ny kultur, et paradigmeskifte i indsatsen. Fokus på borgerens agenthed i eget liv. I praksis giver sagsbehandleren borgeren en score i forhold til en række opstillede delmål og mål, som er udkrystalliseret i målbare indikatorer. De bliver undervejs enige om, hvad det er, de arbejder med. Borgeren kommer til orde og det giver tryghed for borgeren, at det er styret af scoringen. Trappemodellen i metoden er et godt udgangspunkt. Performance management har professionaliseret indsatsen og bevirker også, at jobcenteret er skarpere på bestilling af opgaven og på at dokumentere, hvad der virker og ikke virker. Eksisterende viden I de jobcentre, hvor der ikke er fælles fodslag om tilgangen og en forholdsvist ensartet opfattelse af målgruppen, er der risiko for, at de forskellige elementer/led i indsatsen trækker i forskellige retninger. Eksempelvis ved, at ét team opdyrker en mængde virksomhedspraktikpladser i virksomhedscentre, som står tomme, da sagsbehandlerne i andre led i indsatsen ikke visiterer deres borgere til tilbuddene fordi de har en helt anden opfattelse af målgruppens behov og parathed ift. tilbud. 11

12 CABI har i publikationen Strategi til samarbejde med virksomhederne (2012) peget på behovet for fælles tilgang inden for: Arbejdsdelingen i jobcenteret: For at sikre, at virksomhedsindsatsen ikke falder ned mellem stolene kan en fokusering af rollerne medvirke til, at indsatsen professionaliseres. Fx således at der opnås fælles forståelse af, at virksomhedskonsulenterne foret a- ger opsøgende arbejde, mens jobkonsulenterne laver udplaceringerne af borgerne. Sagsflowet: Skabelsen af en bevidsthed om den ønskede retning i sagsflowet kan være en central opgave i skabelsen af en fælles tilgang. Det vil sige en vurdering af, hvilke tilbud der med behørig skelen til borgerens behov, den skræddersyede indsats samt generel viden om effekter er bedre end andre og derfor prioriteres højere. Kulturen: Det er en vedvarende udfordring at sikre en fælles forståelse af, hvornår en borger fx er klart til et givent tilbud. Det kan tilvejebringes ved, at ledelsen melder klart ud, at man altid skal gå efter den lille arbejdsmarkedsparathed eller ved at facilitere en fortløbende dialog mellem sagsbehandlere og jobkonsulenter om emnet. Intern kommunikation: Skal ovenstående tiltag lykkes, er kommunikationen på de interne linjer afgørende, hvilket bl.a. kan understøttes i teamorganiseringen, de fælles samtaler eller gennem fælles procedurer for overlevering af sager. Medarbejderkompetencer og roller Mødet mellem borgeren og den kommunale medarbejder er afgørende. De tre nøglepersoner Sagsbehandleren Jobkonsulenten Mentoren I praksis udfylder medarbejderne en lang række funktioner og roller, herunder som sælger, menneskekender, samarbejdspartner osv. Nogle jobcentre arbejder systematisk med læring og kompetenceudvikling af medarbejderne, samt med rolle- og ansvarsfordelingen mellem dem. 12

13 Eksempler på eksisterende praksisviden I VidensLaboratoriet har Holstebro Kommune fortalt om erfaringerne med at videreudvikle medarbejdernes kompetencer. Konkret er der udviklet tre roller: matchmaker, jobcoach og mentor (se også afsnit 4.2). Matchmakeren er organisatorisk placeret i udførerafdelingen og forestår samtaler af vejledende eller motiverende karakter. Pgl. udarbejder jobplanen sammen med borgeren og har således brug for kvalifikationer indenfor vejledning og coaching samt viden om uddannelsesområdet. Holstebro har udviklet en samtalemanual, som understøtter vejledningen og skaber systematik og fælles tilgang. Jobcoach er betegnelsen for en udvidet jobkonsulentfunktion. Pgl. har en tættere relation til den ledige end ellers, og har fået myndighedsansvar således at fx parallelle indsatser hurtigt kan sættes i værk. Jobcoachen er tovholder i sine ca sager og sikrer progression. Er endvidere ansvarlig for samarbejdet med mentoren. Mentorerne gennemgår en mentoruddannelse i tre niveauer, således at samspillet med jobcoachen optimeres og mentoren klædes på til at løfte udfordringer med borgerne i målgruppen. For at sikre dette deltager jobcoachen i uddannelsesaktiviteterne for mentorerne. Eksisterende viden Beskæftigelsesindsatsen i en kommune er afhængig af, at de medarbejdere, der møder virksomhederne og borgerne, er kvalificerede til opgaven. CABI peger på, at kompetenceudvikling ikke kun finder sted i det formelle uddannelsessystem, men udspiller sig på en række platforme i egen organisation. Det kan fx være på værdiseminarer, hvor de bærende værdier i indsatsen drøftes på tværs af faggru p- per, workshops om, hvornår det bør vurderes, at en borger er arbejdsmarkedsparat, træningsøvelser i rundbordssamtaler osv. 13

14 VidensLaboratoriets bud på områder, hvor der er behov for mere viden VidensLaboratoriet lægger vægt på, at systematisk arbejde med medarbejdernes kompetenceudvikling og organisatorisk læring i beskæftigelsesindsatsen er vigtig for en virksom indsats, men til gengæld er det ikke baseret på sikker, dokumenteret viden herom. Kan uformel kompetenceudvikling i egen organisation fx være lige så effektiv, som kompetenceudviklingen i det formelle uddannelsessystem. Den konkrete strategi for kompetenceudvikling er et anliggende for den enkelte kommune og den skal altid tænkes i sammenhæng med den konkrete organisatoriske og personalemæssige kontekst, samt de ressourcer, der er til rådighed. Kontakten med virksomheden Kontakten med virksomhederne er et afgørende element i den virksomhedsrettede indsats for matchgruppe 2. Uden et frugtbart samspil med virksomhederne bliver det vanskeligt at finde relevante virksomhedsrettede tilbud til borgerne i matchgruppe 2. Eksisterende viden Generelt er det relativt sparsomt med egentlig evidensbaseret viden om, hvad der er virksomt i kontakten mellem jobcentrene og virksomhederne. Der findes imidlertid nogle erfaringso p- samlinger og en ny måling om virksomhedernes vurdering af jobcentrenes indsats. CABI påpeger, at der er to punkter, der skal afklares for at samarbejdet med virksomheden bærer frugt: At opnå enighed med virksomheden om formålet med samarbejdet: Er det at skaffe borgeren i job? Eller er det afklarende - således, at der skal opstilles delmål? Hvem gør hvad, hvis der opstår problemer? At give klar besked om den ledige: Det er vigtigt at være ærlig omkring evt. problemer og begrænsninger hos borgeren. Læg kortene på bordet, så der kan tages stilling til fx skånehensyn og så arbejdsgiveren ikke føler sig ført bag lyset. Arbejdsmarkedsstyrelsen har i 2011 fået Slotsholm til at gennemføre en måling af virksomhedernes tilfredshed med jobcentrenes virksomhedsopsøgende arbejde. Heraf ses bl.a. følgende: Generelt er flertallet af virksomhederne tilfredse med jobcentrenes service. Og de større virksomheder er mere tilfredse, end de mindre. Offentlige virksomheder er lidt mere tilfredse, end de private. To ud af tre virksomheder mener, at de lediges jobchancer forbedres ved tilbud om løntilskud eller virksomhedspraktik. Over halvdelen af virksomhederne mener, at tilbuddene til borgere med nedsat a r- bejdsevne har stor betydning for mulighederne for fastholdelse. Tre fjerdedele ønsker at kommunikationen skal foregå digitalt. 14

15 Eksempler på eksisterende praksisviden Kommunerne i VidensLaboratoriet påpeger, at følgende elementer er vigtige i kontakten med virksomhederne: At lette virksomheden for administrativt bøvl, holde ord, sikre et godt match, lave netværk, afstemme forventninger, være ærlig om borgernes muligheder og begrænsninger, arbejde strategisk med virksomhedskontakten, så det ikke er tilfældig dag-til-dag-indsats, sikre, at virksomheden har én kontperson i kommunen, tydeliggøre formålet med kontakten at det fx handler om at få en person i arbejde og ikke om, at virksomheden får en aktiveringsperson. Koordineret indsats, herunder parallelle indsatser sideløbende med det virkso m- hedsrettede tilbud Indsatsklare ledige kan have en række sammensatte problemer af bl.a. helbredsmæssig, social, økonomisk og/eller misbrugsmæssig art. Skal disse problemer løses inden borgeren kan komme i et virksomhedsrettet tilbud og evt. beskæftigelse? Eller forholder det sig omvendt, således at borgeren netop skal have et virksomhedsrettet tilbud og evt. i beskæftigelse, hvorefter problemerne vil løse sig? Mange kommuner har gode erfaringer med at kombinere virksomhedsrettede tilbud med indsatser iværksat parallelt hermed. Eller med andre ord, at borgerne gøres parate til arbejdsmarkedet på arbejdsmarkedet i kombinationsforløb. Eksempler på eksisterende praksisviden Kommunerne i VidensLaboratoriet påpeger dels, at behovet for evt. parallelindsatser bør finde sted så tidligt i forløbet, som muligt, dels at det kræver hurtig reaktion, dels at parallelindsatser betinger en omfattende koordinering på tværs af sektorer. Hvis en kontanthjælpsmodtager i virksomhedspraktik eksempelvis viser sig at have et misbrugsproblem, der kræver en sideløbende indsats, involverer det kolleger og institutioner fra andre forvaltninger fx misbrugscentre eller andet. Nogle kommuner har oprettet sundhedsteams, som har lægekonsulenter, ergoterapeuter, ps y- kologer o.a. tilknyttet. 15

16 Holstebro Kommune har gode erfaringer med den ovenfor omtalte model, hvor jobcoachen har fået uddelegeret et myndighedsansvar. Det sikrer, at jobcoachen hurtigt kan reagere, hvis der opstår problematikker, idet jobcoachen selv har kompetencen til at bevilge og sætte understøttende foranstaltninger i værk uden at skulle spørge en myndig sagsbehandler. Eksisterende viden Der foreligger pt. ikke forskning i, hvad der specifikt virker i parallelindsatser for indsatsklare ledige. I perioden august 2011 til juni 2012 har Beskæftigelsesregion Hovedstaden & Sjælland imidlertid bevilget fem kommuner regional støtte til at udvikle parallelindsatsen for kontanthjælpsmodtagere i match 2 og 3. Sigtet er at afprøve og udvikle modeller og erfaringerne evalueres til nytte for andre kommuner. Projektet har allerede på nuværende tidspunkt resulteret i et læringskatalog og munder ud i en større erfaringsopsamling i løbet af sommeren Læs mere her: ge%20maalgrupper/indsatsenfor%20kontanthjaelpsmodtagere/udviklingsprojekter%20start. aspx Blandt læringspunkterne i det foreløbige læringskatalog er: Koordineringen kræver accept blandt de involverede parter af behovet for samarbejdet og af at forskellige fagligheder går tæt på hinanden. Involvering af medarbejderne kan bidrage til fælles holdning og opfattelse af borgerne (jf. også afsnittet ovenfor om fælles tilgang). Videndeling på tværs af forvaltninger er et nødvendigt redskab. Klarhed i aftaler, målgrupper og procedurer for visitationen er vigtigere mellem parte r- ne, end avancerede visitationsværktøjer. Ledelsesmæssig forankring og fokus en forudsætning. 16

17 VidensLaboratoriets bud på områder, hvor der er behov for mere viden Den erfaringsbaserede viden på området er således relativt sparsom. Forsøgsprojekter er igangsat med henblik på udvikling og erfaringsopsamling, men der er brug for mere evidensbaseret viden om: Hvilke elementer en effektiv parallelindsats består af Hvilke forudsætninger myndighedsmæssigt, kompetencemæssigt, organisatorisk osv. der skal være til stede for at sikre effektfulde parallelle indsatser Hvilke modeller, der er hensigtsmæssige i koordineringen Hvorvidt forskellige målgrupper kræver forskellige tilgange Hvornår parallelle indsatser giver effekt Opsamling: Der er behov for mere evidensbaseret viden men der er også mulighed for selv at skabe viden Arbejdet i VidensLaboratoriet.2 viser, at der eksisterer en forholdsvis stor viden om virksomhedsindsatsen for match 2. Generelt er det imidlertid en viden, der ligger relativt lavt i videnshierarkiet, jf. Arbejdsmarkedsstyrelsens notat om videns- og evidensstrategi. Med det menes, at der eksisterer en vis mængde erfaringsopsamlinger, konsulentrapporter og eksempler på god praksis, mens egentlige effektstudier med stærk evidens savnes. Effektstudier om match 2 Svarer og Rosholm (2011) påviser eksempelvis stærk evidens for, at privat løntilskud har en høj beskæftigelseseffekt, samt at deltagelse i virksomhedspraktik generelt har en positiv effekt på afgangen til beskæftigelse, men rapporten skelner ikke mellem matchgrupper og koncentrerer sig om forsikrede ledige. Der er behov for viden om, hvordan effekterne af den virksomhedsrettede indsats ser ud for match 2 ud fra kvantitative effektstudier Indsatsen VidensLaboratoriet har bl.a. fokuseret på indsatsens organisatoriske set up, strategien, opfølgning osv. På flere af disse områder foreligger der både brugbare og erfaringsbaserede opsamlinger af praksisviden. Men der er også områder, hvor vidensniveauet er mangelfuldt. Herunder følgende: Der mangler viden om effekterne af og modeller for koordinerede, understøttende parallelindsatser Der eksisterer ikke megen viden om udslusningsprocessen fra tilbud til job/uddannelse, fx om efterværn har en sikker positiv effekt, eller om andre tiltag eksempelvis samarbejdsaftaler med uddannelsesinstitutioner er virksomme En øget viden om og udvikling af medarbejdernes rolle- og ansvarsfordeling vil kunne understøtte kommunerne i deres kompetenceudviklingsstrategier 17

18 Egen produktion af viden Et vigtigt sigte med VidensLaboratoriet har været at understøtte kommunernes egen produktion af viden om indsatsers effekter. Progressionsmålinger, virkningsevaluering osv. tages i anvendelse i stadig flere kommuner, men Der er behov for fortsat fokus på implementering af disse værktøjer Samt at opsamle erfaringer fra de kommuner, der har påbegyndt produktionen af viden Kilder Her nævnes relevante websteder, undersøgelser og rapporter til videre læsning. Websteder Rapporter, undersøgelser m.m. Arbejdsmarkedsstyrelsen Videns- og evidensstrategi på beskæftigelsesområdet, 2011 Beskæftigelsesregion Hovedstaden & Sjælland Gode resultater af den virksomhedsrettede aktivering råd og anbefalinger Marselisborg 2012 Beskæftigelsesregion Hovedstaden & Sjælland Læringskatalog for udviklingsprojekter medfinansieret af Beskæftigelsesregion Hovedstaden & Sjælland, 2012 CABI Strategi til samarbejde med virksomhederne det er vejen til gode løsninger for udsatte ledige Inspirationskatalog, CABI 2012 DISCUS Guide til god udslusning virksomhedspraktik som en progressiv proces frem mod job eller uddannelse 2011 DISCUS Inspirationskatalog omlægning af virksomhedsindsatsen for match 2 fra traditionel kommunal aktivering til virksomhedsindsats 2011 Michael Rosholm og Michael Svarer Effekter af virksomhedsrettet aktivering i den aktive arbejdsmarkedspolitik

19 New Insight A/S og AAU Håndbog i virkningsevaluering 2011 New Insight A/S og AAU Hvad virker i aktiveringsindsatsen? 2011 SFI Veje til beskæftigelse 2010 SFI Tættere på arbejdsmarkedet? Om effektmåling af beskæftigelsesindsatsen for ikkearbejdsmarkedsparate ledige 2011 Væksthuset Effektmåling hvordan måler man effekten af beskæftigelsesindsatsen? 2010 Kommende publikationer På vegne af Arbejdsmarkedsstyrelsen udfører SFI et litteraturstudie (et review) om effekter af virksomhedsrettede indsatser for udsatte ledige. Beskæftigelsesministeriet får udarbejdet en udredning af løntilskud og virksomhedspraktik. Den ene af tre undersøgelser har til opgave at sammenfatte den nyeste viden om effekter af virksomhedspraktik og løntilskud. Forventes offentliggjort i