Kursus i projektarbejde

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Kursus i projektarbejde"

Transkript

1 Kursus i projektarbejde Den 20. januar 2015 Kompendium Gentofte Hovedbibliotek Ahlmanns Allé Hellerup Undervisere: Karen Myhre Jensen, Amalie Ørum Hansen,

2 Overblik Denne side giver et overblik over kompendiets 5 projektværktøjer: Projektbeskrivelse: Et værktøj, der hjælper i det enkelte projekt med at udarbejde projektets målbeskrivelse og giver overblik over organisering. Milepælsplan: Et værktøj, der hjælper i det enkelte projekt med at dele projektet op i mindre og mere håndterbare bidder, samt fungerer som styrings- og delegeringsværktøj for projektlederen. Milepælsplanen er en del af projektbeskrivelsen. Formidling og NABC: Et værktøj, der hjælper i det enkelte projekt med at gøre formidlingen klar og målrettet. Projektevaluering: Et værktøj, der afslutningsvis hjælper i det enkelte projekt med at evaluere proces, resultater og de anvendte projektværktøjer. Kommissorium: Et værktøj, der kan fungere som erstatning for en egentlig projektbeskrivelse i tilfælde, hvor projektet har få involverede og et begrænset omfang.

3 Projektbeskrivelse En projektbeskrivelse er oftest knyttet til bibliotekets mission og vision. Projektbeskrivelsen er et dynamisk dokument, som tjener flere formål, alt efter hvilken af projektets faser man befinder sig i. Projektbeskrivelsen består af følgende elementer: 1. Målbeskrivelse a. Formål b. Leverancer c. Succeskriterier 2. Organisering 3. Milepælsplan Se skabelon side 5 til 7. Den første projektbeskrivelse er en overordnet skitsering af projektidéen, derfor er alle elementer i projektbeskrivelsen typisk ikke beskrevet på dette tidspunkt. På baggrund af den første projektbeskrivelse er det muligt for bibliotekets ledelse at tage stilling til, om projektidéen skal udmøntes i et projekt. Når projektidéen er godkendt af ledelsen udformes den endelige projektbeskrivelse dels i projektgruppen og dels i løbende dialog med projektejeren. Denne skal indeholde en detaljeret beskrivelse af projektets mål (formål, leverancer og succeskriterier), organisering og medarbejderressourcer/økonomi. Den endelige projektbeskrivelse kan betragtes som projektlederens kontrakt med projektejeren og ledelsen. 1. Målbeskrivelse Målbeskrivelsen skal indeholde følgende målhierarki: definition af projektets formål, projektets leverancer og projektets succeskriterier. Det er vigtigt, at der en sammenhæng mellem formål, leverancer og succeskriterier. Formål Formålet skal fortælle, hvorfor vi gør det. Formålet formuleres i forhold til den nytte og værdi projektet forventes at tilføre organisationen og i forhold til det eller de behov, der er for etablering af projektet. Leverancer Hvilke konkrete og specifikke leverancer skal der til, for at projektet kan gennemføres. Hvad skal vi levere for at realisere formålet? En leverance er en afgrænset opgave, som afsluttes ved en milepæl. Et eksempel herpå kan være, at leverancen er en invitation, og milepælen er den dato, hvor invitationen udsendes.

4 For at komme fra formål til leverancer i målhierarkiet kan man nedad i hierarkiet spørge hvordan, og opad i hierarkiet hvorfor. Hvordan Formål Leverancer Hvorfor Eksempel: I forbindelse med et projekt: Synliggørelse af e-resurser kunne en del af formålet være at få flere brugere på betalingsbelagte e-resurser, dvs. hvorfor laves projektet? fordi der skal rekrutteres flere brugere til e-resurserne (bl.a.). Hvis man ønsker at finde ud af, hvordan formålet kan realiseres spørges, hvordan kommer der flere brugere af de betalingsbelagte e-resurser? Svaret kunne være, ved at informere om e-resurserne. Første leverance er altså information om e- resurser til potentielle brugere. Fortsætter man med at spørge vil leverancen blive mere detaljeret, og man kan opdele den i et antal delleverancer, dvs. hvordan vil man informere de potentielle brugere om e-resurserne? Via blogs, arrangementer, foldere osv. Succeskriterier Succeskriterier er indikatorer på, hvornår formålet er opfyldt. Et succeskriterium er kendetegnet ved at være SMART: o S : specifikt o M : målbart o A : accepteret af projektforum, projektejer, projektleder og projektgruppe o R : realistisk o T : tidsfastsat Eksempel på succeskriterier: I forbindelse med et projekt om synliggørelse af e-resurser kunne succeskriterierne være: At ved udgangen 2009 skal brugen af de betalingsbelagte elektroniske materialer stige med 25 %. Der skal derudover i 2009 være afholdt 1 temamøde til sikring af den videre markedsføring af resurserne.

5 2. Organisering Projektejer Projektejeren er den, der har det endelige ansvar for at projektet lykkes, og vil oftest være medlem af bibliotekets ledelse. Projektejeren er som udgangspunkt den person, der ejer flest af projektets ressourcer. Ansvars og rolle fordelingen mellem projektejeren og projektlederen bør afklares inden projektet påbegyndes for at undgå unødige konflikter undervejs. Oftest har projektejeren følgende ansvar og rolle: Levere de overordnede beslutninger undervejs i projektforløbet Sikre en realistisk ressourcefordeling Levere synlig opbakning til projektet over for interne og eksterne interessenter Efterspørge delresultater undervejs i projektet Foretage konflikthåndtering når projektets interessenter kommer på tværs af andre interessenter i organisationen Styregruppe Det er ledelsen, der skal vurdere, om der skal nedsættes en styregruppe. En styregruppe kan betragtes som projektets bestyrelse, og dannes hvis ledelsen vurderer, at der er behov for at brede de strategiske beslutninger ud på flere personer. Dvs. hvis projektet er så komplekst, at det er nødvendigt at få flere perspektiver i spil. Hvis der er en projektejer, vil vedkommende altid være medlem af styregruppen. Projektlederen Projektlederen udpeges af bibliotekets ledelse. Projektlederen har ansvaret for at lede projektet og er samtidig oftest en aktiv deltager i projektgruppens arbejde. Typisk forventes projektlederen at varetage følgende opgaver: Ansvar for projektets fremdrift Ansvar for skabelse af overblik over opgavens indhold Sikring af projektets metode Kontakt til projektejer og andre væsentlige interessenter Skabelse af et godt klima i projektgruppen/motivere projektdeltagerne Ansvaret for at gribe ind hvis projektet udvikler sig anderledes end forventet Levering af faglig indsigt og arbejdskraft Projektgruppen Projektgruppen består af aktive deltagere, der bidrager til målopfyldelsen gennem deres leverancer. Det er den enkelte projektdeltagers ansvar og pligt at holde projektlederen orienteret mht. de enkelte leverancers fremdrift.

6 Interessenter Interessenter er personer eller institutioner, der af den ene eller anden grund kan have indflydelse på projektet, enten fordi de skal aftage leverancer fra projektet eller fordi de på en eller anden måde kan bidrage med viden, politisk indflydelse eller ressourcer. Interessenter er derfor personer som projektgruppen vælger at håndtere bevidst. Interessenterne er ikke en del af projektgruppen, og de kan identificeres ved at foretage en interessentanalyse. 3. Milepælsplan En milepæl opnås når en leverance i projektet er afsluttet. Ved at udarbejde en milepælsplan deles projektet op i mindre og mere håndterbare bidder. Se milepælsplanværktøj for fremgangsmåde og eksempler.

7 Projektbeskrivelse Projekt: Projektleder: Dato: Målbeskrivelse Formål: Leverancer: Succeskriterier:

8 Organisering Projektejer: Projektleder: Projektgruppe: Interessenter:

9 Milepælsplan Udfyld skabelon for milepælsplanværktøj

10 Milepælsplan Formål Ved at udarbejde en milepælsplan for projektet deles projektet op i mindre og mere håndterbare bidder. Formålet er bl.a. at sikre, at de leverancer og delleverancer, som skal nås i forløbet, er formuleret entydigt og kan kommunikeres til andre. At arbejde med milepæle vil sige at fokusere på leverancerne, frem for på midlerne. I udviklingsprojekter må midlerne ofte vælges undervejs, så milepælene naturligt udgør styringsplanen for arbejdet. Brug af en milepælsplan er derved et nyttigt styrings- og delegeringsmiddel for projektleder. Brug For at sikre kvalitet og accept af milepælsplanen skal den udarbejdes af projektgruppen i fællesskab. Dette sker f.eks. på en workshop i begyndelsen af planlægningsfasen. En god milepælsplan bruges til: At skabe fælles forståelse og accept af opgaverne blandt deltagerne i projektgruppen At skabe tempo og intensitet i projektet At skabe sammenhæng mellem formål og -leverancer, den enkeltes indsats og ansvar Opfølgning og styring, da det af milepælsplanen klart fremgår hvem, der gør hvad hvornår Fremgangsmåde Milepælsplanen udarbejdes som nævnt af projektgruppen. Der afsættes tid til udarbejdelse af milepælsplanen alt efter projektets omfang, lige fra ½ dag til flere dage. Det kan være en fordel, at projektdeltagerne er forberedte på planlægningsarbejdet f.eks. ved at have forberedt leverancer eller milepæle inden mødet. Planen udarbejdes på væggen ved hjælp af papkort eller post-it lapper. Er projektgruppen mindre end 8 deltagere, kan planen udarbejdes i én gruppe. Er projektet stort, kan det være en fordel at opdele i mindre grupper, der deler leverancerne mellem sig.

11 Milepælsplanlægningen udføres i følgende etaper: 1. Leverancer Projektet opdeles i leverancer jf. projektbeskrivelsen. Leverancer er afgrænsede opgaver, der tilsammen muliggør realiseringen af projektets formål. Hver enkelt leverance afsluttes ved en milepæl. 2. Milepæle Nu er hovedvejene, dvs. leverancerne, gennem projektforløbet etableret. Næste skridt er at bestemme de tilhørende milepæle og opdele vejen i mindre bidder delleverancer. Når milepælene er fastlagt, er disse velegnede til at styre efter. Nedbrydningen af leverancerne foregår ved at spørge "Hvordan?" jf. forklaring i projektbeskrivelsen. Eksempel: I forbindelse med et projekt om: Synliggørelse af e-resurser kunne en leverance være information om e-resurserne. Denne kan dernæst opdeles i et antal delleverancer, hvoraf en kunne være information om e-resurser. Milepælen til denne delleverance er, at der den x/x skal være skrevet x antal indlæg til bloggen, produceret en folder eller lign. Milepælen er med andre ord leverancens slutprodukt. Når alle milepæle er placeret på væggen, justeres milepælene tidsmæssigt i forhold til hinanden. Dvs. hvilke datoer (præcise eller estimerede) skal hvilke milepæle være nået, og hvad betyder det for milepæle i de øvrige leverancer? Desuden anføres, hvem der har ansvaret for, at de enkelte milepæle nås. 3. Afhængigheder og tidsmæssig rækkefølge Milepælene er nu umiddelbart placeret i den rigtige rækkefølge. Men der kan være afhængigheder på tværs af leverancerne, som medfører at milepælen for en leverance skal være nået, før milepælen for en anden leverance kan færdiggøres. Derfor skal afhængigheder afdækkes, så den rette sekvens kan etableres. 4. Faser og de vigtige beslutninger Når milepælene er defineret for de forskellige leverancer, er det muligt at trække nogle tidsmæssige grænser, hvor projektet skifter karakter eller passerer nogle store milepæle. Da projekter er behæftet med stor usikkerhed, kan det være hensigtsmæssigt at opdele projekter i faser, så det er muligt at stoppe op og vurdere, om det stadig er de rigtige mål, der forfølges. Det er i disse faseovergange, at bibliotekets ledelse eller projektejer hvis nødvendigt kan vurderer, om næste fase skal påbegyndes, eller om projektet skal stoppes og lukkes ned, og hvis projektet videreføres hvorvidt projektets retning skal korrigeres før næste fase sættes i gang.

12 5. Godkendelse Det er fornuftigt at få milepælsplanen godkendt af ledelsen eller projektejer, så der er enighed om, hvilke leverancer projektet skal indeholde. Når milepælsplanen er godkendt påbegyndes arbejdet med leverancerne. Hvis der i løbet af projektet sker ændringer i milepælsplanen, er det en god idé at disse godkendes af ledelsen eller projektejer. Udskydes en milepæl bør den oprindelige deadline fortsat fremgå, dvs. den nye deadline skrives ind i milepælsplanen og den gamle bibeholdes i parentes nedenunder. For at huske hvorfor deadline er udskudt, kan der eventuelt tilføjes en note indeholdende en kort forklaring. Både den oprindelige deadline og den eventuelle note kan være relevant, når projektet skal evalueres. 6. Handlinger Når milepælsplanen er udarbejdet, er det muligt at planlægge de handlinger, der skal opfylde de enkelte milepæle. Der er logik i denne rækkefølge først defineres hvad projektgruppen skal nå (leverancer og delleverancer), derefter vurderes hvordan dette kan gennemføres (handlinger). Handlingsplanen er ofte mere kortsigtet end milepælsplanen, fordi mange handlinger ikke kan defineres, før de forudgående milepæle er nået. Milepælsplanen rækker ofte gennem hele projektet, mens handlingsplanen udarbejdes for en leverance eller fase ad gangen eller rullende f.eks. to måneder frem. Eksempler på milepælsplaner Milepælsplaner kan med fordel udarbejdes i de gængse IT-planlægningsværktøjer. Her er vist nogle eksempler på milepælsplaner, som kan udarbejdes i Word og Excel. Eksempel 1 Enkel måde at opstille milepælsplan i et Word-dokument. Til venstre angives leverancen. Ud for leverancen noteres milepælene mod højre under de forskellige uger. Opfølgning foretages let under den enkelte uge, f.eks. på det ugentlige projektgruppemøde. Eksempel 2 Enkel måde at opstille milepælsplan i et Word-dokument. Milepælene er noteret under hinanden. Opfølgning foretages let ud for de enkelte datoer. Der sættes et flueben i okkolonnen, når milepælen er nået. Opstilles milepælsplanen i Excel, kan der sorteres ud fra datoer, leverancer eller ansvarlig. Eksempel 3 Svarer til eksempel 2, men her er tilføjet en kolonne til de ressourcemæssige og økonomiske omkostninger for milepælen. Dette gør det muligt at foretage økonomiopfølgning og optegne fremdriftskurver for resultat og økonomi.

13 Eksempel 4 Opstillingen svarer til eksempel 1, men detaljeringsgraden er større, idet det her er muligt at vise et tidsmæssigt forløb på flere måneder. Milepæle angives med numre, som så er beskrevet i en liste. Faldgruber og begrænsninger Milepælsplanen skal udarbejdes i projektgruppen for at skabe kvalitet og accept. En plan udarbejdet af projektlederen alene kan være forkert, og ingen føler sig forpligtet. Milepælene skal være målbare, ligesom detaljeringsniveauet af milepælsplanen skal afstemmes efter, hvor usikkert projektet er.

14 Milepælsplan eksempel 1 Projekt: Projektleder: Dato: Leverance Uge Uge Uge Uge

15 Milepælsplan eksempel 2 Projekt: Projektleder: Dato: Leverance/ Delleverance Milepæl Ansvar Deadline Ok

16 Milepælsplan eksempel 3 Projekt: Projektleder: Dato: Nr. Milepæl Deadline Omkostninger

17 Milepælsplan eksempel 4 Projekt: Projektleder: Dato: Leverance/ Delleverance Ugenummer og milepæl

18 Formidling af projektidé og projekt NABC & vandhul NABC-redskabet kan fungere som en ramme til præsentation af projektideen. Det er et formidlingsredskab. NABC kan med fordel anvendes: Internt: til at formulere projektet klart og tydeligt over for både ledelse, kolleger og projektteam. Man kan bruge det til at tydeliggøre selve projektideen og dermed i sammenhæng med generel intern markedsføring Eksternt: til at formulere projektindhold kort og koncist. Det er særligt anvendeligt fordi projektpræsentationen har et entydigt fokus på brugerens behov, ligesom et udtalt fokus på modtageren eksempelvis eksterne samarbejdspartneres behov, og dermed i sammenhæng med generel ekstern markedsføring. Redskabet er bygget op af en gennemgang af: 1. Hook 2. Kort beskrivelse af konceptet elevator pitch 3. NACB-strukturen 4. Skema til NABC-pitch

19 1. Hook Et pitch, der tager udgangspunkt i NABC-formen, har et hook. Hooket er den krog, der fanger modtagerens opmærksomhed der får modtageren til at sig: JA, fortæl JA, hvordan kan vi gøre det JA, hvorfor er jeg ikke kommet på den idé noget før osv. Det er en interessent overskrift. Det er den del af NABC, der tydeligst er rettet mod modtageren af pitchet. Før man gennemgår NABC ens punkter fastlægges det, hvem der er modtager. Eksempel på mulige modtagere Ledelse Bruger Projektidé Eksterne samarbejdspartnere Kollega 2. Elevatorpitch Ikke alle pitch skal være elevatorpitch. I begrebet elevatorpitch ligger der en tidsbegrænsning. Et elevator pitch er en præcis, omhyggelig planlagt og indøvet præsentation af dit projekt, som både din leder og din mor kan forstå og som kan leveres inden for den tid, det tager at tage en elevator; det vil sige omkring 2 min.

20 3. NABC NABC er en præsentationsform, der afklarer og fokuserer på følgende områder: Need: Behov, brugerens behov Approach: Tilgang, hvordan imødekommer vi brugeren behov Benefit: Udbytte, hvad får brugeren ud af dette (og evt. biblioteket) Competition: Konkurrence, hvem gør noget lignende og hvorfor er vores projektidé unik. NABC kan bruges både som skabelon til præsentation, når som helst i projektforløbet, men den kan med stor fordel bruges i udviklingsarbejdet i projekts refleksionsfase. Need I arbejdet med Need fokuserer man på at definerer projektpræsentationens måske to vigtigste komponenter, nemlig: Hvem er målgruppen? Her laves en grundig beskrivelse af målgruppe Hvad er brugerens behov? Her beskrives et eller flere væsentlige behov hos målgruppen, som imødekommes ved projektet Approach I arbejdet med Approach beskrives, hvorledes projektet imødekommer målgruppens Need. Hvilket tiltag sættes i værk for at dække Need. Lav en kort beskrivelse af hvad projektet går ud på Hvordan understøtter netop dette projekt målgruppens behov (som blev beskrevet under punktet Need)? Benefit I arbejdet med Benefit fokuseres der på følgende elementer: Hvordan får brugerne gavn af projektet? Hvad er effekten af projektet? Hvordan får vi gavn af projektet? Det er her stadig primært et brugerbehov, der fokuseres på. Men denne del af pitchet kan også rumme et udbytte som organisationen/biblioteket/partnere får ved projektet. Det kunne eksempelvis være et øget antal transaktionelle ydelser.

21 Competition I arbejdet med Competition vendes blikket også ud af organisationen. Man sammenligner her projektet med andre lignende projekter, både projekter i organisationen men også andre projekter og tiltag i og uden for biblioteksbranchen. En beskrivelse af hvilke fordele forslaget har i forhold til eventuelt andre lignende projekter (f.eks. økonomi, nemt at gennemføre, særlig ekspertise bibliotekerne besidder etc.)? Hvem gør det samme? Hvorfor kan vi gøre det bedre, og hvad er projektet unikke karakter? Skal vi arbejde sammen med nogen? Er der risici, som projektet skal tage højde for? Øv dit pitch Man kan med stor fordel øve sit pitch på kolleger eller projektgruppe, og man kan bede dem lytte til pitchet fra definerede positioner. Skal I pitche projektet for ledelsen, så bed dem lytte som om de var ledelsen. Man kan også tildele andre konstruktive lyttepositioner eksempelvis målgruppen eller dele lytterne op i to grupper: en gruppe, der lytter efter udfordringer og eventuelle riscici i projektet, og en gruppe, der lytter til det der virker, er spændende og som de gerne vil høre mere om. På den måde kan man sammen med kolleger og projektgruppe gøre sin formidling af projektideen endnu skarpere.

22 4. Skema til NABC MODTAGER: HOOK: NEED: Målgruppe: Målgruppens behov: APPROACH: BENEFIT: COMPETITION:

23 Projektevaluering Dette værktøj skal anvendes i forbindelse med evaluering af projekter. Evalueringen kan foretages efter behov på forskellige tidspunkter i projektforløbet, men det vil være fornuftig som minimum at foretage en evaluering i forbindelse med afslutning af projektet. Ved evalueringen skal der være fokus på både proces og resultater, samt de anvendte projektværktøjer. Fremgangsmåde Forud for hver evaluering udfylder den enkelte deltager vedlagte skema, der bruges som input til evalueringsmødet. Som projektleder skal man forud for evalueringsmødet overveje: Hvad er det specifikke formål med evalueringen (herunder også: Hvem skal bruge den og til hvad) Hvem skal deltage Hvad skal der sættes fokus på Brug nedenstående forslag i overvejelserne og husk at sende en klar dagsorden til samtlige deltagere, hvor det kort beskrives, hvad der skal ske på evalueringsmødet, hvem der deltager, og hvad den enkelte skal forberede. Dette er vigtigt, så evalueringsmødet bliver konstruktivt og udbytterigt. Det er projektlederen, der er ansvarlig for evalueringen og for at sikre dokumentation efterfølgende. Det vedlagte skema kan også anvendes i forbindelse med dokumentationen skemaet udfyldes af projektlederen således at det afspejler hovedkonklusionerne på evalueringsmødet. Som supplement kan projektlederen endvidere uddybe med personlige kommentarer og vurderinger som afrunding på hvert spørgsmål i skemaet. Som en del af evalueringen skal projektlederen også kort gøre status over, hvorvidt projektet har været en succes i forhold til de opstillede succeskriterier. Denne status vedlægges ovennævnte evalueringsskema. Formål med evalueringsmøde: At få afsluttet projektet på en god og fair måde for alle At alle bliver hørt om processen At trække så megen læring ud af projektet som overhovedet muligt At den enkelte får mulighed for at få feedback At dokumentere særlige, opnåede erfaringer, så andre projekter kan trække på disse

24 At der bliver fulgt op på projektets succeskriterier, og taget stilling til om projektet har været en succes Hvem kan deltage i evalueringen: Projektdeltagerne Projektlederen Projektejeren Væsentlige interessenter Evt. de personer, der skal overtage projektet (i drift eller i næste projektfase) Hvilke opmærksomhedspunkter kan der fokuseres på ved evalueringen? 1. Starten på projektet Blev projektet sat ordentligt på skinner? Var de formelle ting på plads (projektbeskrivelsen, milepælsplanen etc.)? Var de rigtige personer involveret fra begyndelsen? Var der god og tilstrækkelig, fremadrettet energi i projektet? Så det ud til at projektet kunne overholde den aftalte økonomi? 2. Projektets liv Fulgte projektet (milepæls)planen (hvordan, hvorfor/hvorfor ikke)? Hvordan fungerede de anvendte projektværktøjer i forhold til projektet? Blev der leveret de aftalte timer til projektet? Hvordan fungerede samarbejdsrelationerne i projektet? Var det muligt at opretholde et tilstrækkeligt, fremadrettet energiniveau i projektet (var der begejstring, gik alle efter samme mål, var der fælles fodslag, hvorfor/hvorfor ikke, hvad kunne man have gjort)? Hvordan fungerede projektets økonomistyring? Ændrede væsentlige forhold sig i projektet undervejs (f.eks. udskiftning af deltagere, projektleder, projektejer, leverandører etc. hvorfor/hvorfor ikke, hvad kunne I have gjort anderledes)? 3. Projektets formål og leverancer Indfriede projektet det oprindelige formål (fra projektbeskrivelsen)? Kom der nye leverancer til undervejs (hvorfor og hvordan blev det tacklet i projektet)? Var der nogle leverancer, der gled ud af projektet (hvorfor og hvordan blev det tacklet, var der noget som skulle have været gjort anderledes)?

25 4. Projektets succes Var projektet en succes: Løsnings- og resultatmæssigt (lavede vi en løsning/et resultat, der var udover det, man kunne forvente)? Leverance-mæssigt (opfyldte vi de planlagte leverancer)? Økonomisk (gjorde vi det effektivt og indenfor budgettet)? Tidsmæssigt (overholdt vi tidsplanen)? Samarbejdsmæssigt (skabte vi et godt samarbejdsklima)? Metodemæssigt (brugte vi de vedtagne metoder og udviklede projektværktøjer)? Implementeringsmæssigt (har vi sikret at projektets resultater kom/kommer i brug)? 5. Projektets afslutning Blev gruppen afviklet på en god måde? Blev tingene overdraget fornuftigt? Var/er brugerne tilfredse? Er der nogle hængepartier (hvem skal sørge for at de bliver håndteret)? Hvordan gik denne evaluering (kom I hele vejen omkring, blev alle hørt, skete det på en respektfuld og værdig måde, blev det gjort så de relevante ting blev diskuteret)?

26 Forberedelse til evalueringsmødet for projekt: Navn: Alle, der deltager i evalueringen, udfylder nedenstående skema forud for evalueringsmødet. Når du besvarer de 6 spørgsmål, kan du eventuelt lade dig inspirere af de fem opstillede opmærksomhedspunkter: Starten på projektet; Projektets liv; Projektets mål; Projektets succes og Projektets afslutning. Spørgsmålene under de fem opmærksomhedspunkter er til inspiration og med til at sikrer, at evalueringen kommer rundt om hele projektet både hvad angår proces og resultater. Husk også at sætte fokus på de områder, som projektlederen har bedt om. Har du evt. andre punkter, som du ønsker at diskutere, så hav dem med som ekstra punkter til sidst på mødet. Det er vigtigt at du har forberedt dig inden mødet for at sikre et så godt og konstruktivt møde som muligt. 1. Hvad fungerede godt og hvorfor? 2. Hvad fungerede mindre godt og hvorfor? 3. Hvad har været de vigtigste situationer, der har skabt bevægelse i projektet?

27 4. Hvad har vi gjort i de situationer, som har muliggjort, at vi har bevæget os fremad i projektet? 5. Er der noget, vi vil gøre anderledes næste gang? 6. Hvordan formidler vi den læring, der er opstået i projektet til resten af organisationen? Her tænkes både på konkret produkt rettede erfaringer og processuelle erfaringer. Projektlederen dokumenterer jeres hovedkonklusioner i et lignende skema.

28 KOMMISSORIUM Et kommissorium er et redskab til at sikre frem drift og styring af et projekt. Det fungerer som en projektbeskrivelse og kontrakt. I tilfælde af meget små projekter eller korterevarende arbejdsopgaver, kan det vælges frem for projektbeskrivelsen. Kommissoriets elementer: Baggrund: Her redegøres kort for projektet tilblivelse. Skitsere eksempelvis forarbejdet og forløbet frem til nedsættelse af en projektgruppe. Formål: Her redegøres kort for projektets formål. Det beskrives, hvorfor vi gør det. Den værdi, som projektet skal tilf øre organisationen eller målgruppens behov beskrives ogs å kort her. Forudsætninger: Her redegøres kort for forudsætnin ger for gennemførelsen af projektet. Hvis der er flere forskellige parter involver et, kan en forudsætning eksempelvis være, at den nuværende funktionalitet ikk e må påv irkes under arbejdet. Det kan også være at projektet er afhængigt at bevilling af midler til gennemførelse. Dette angives også her. Projektleverencer: Her redegøres kort for de leverancer, som en projektgruppen forventes at levere til den an svarlige gruppe. Som i projek tbeskrivelsens leveranc er angives de med dato og beskriv else af leverance. Her angives også datoer for eventuelle møder mellem projektejer/styregruppe og projektleder/projektgruppe. Strategisk relevans: Her redegøres kort for projektets strategiske relevans. Organisation og ressourcer: Her redegøres kort for, hvem der er i projektgruppen, hvem de skal stå til ansvar for: projektejer, proj ektleder og projektdelt agere. Det angives også, om der er afsat ressourcer til arbejdet ekse mpelvis i form a f timerefus ion eller om eventuelle udgifter i forbinde lse med møder og transport refunderes. Eventuelle forventninger om mødehyppighed eller særlig aflægning af referater kan også angives her.

29 SKEMA TIL KOMMISSORIUM Baggrund Formål Forudsætninger Projektleverencer Strategisk relevans Organisering og ressourcer

Værktøj 2 - Milepælsplan

Værktøj 2 - Milepælsplan Værktøj 2 - Milepælsplan Formål Ved at udarbejde en milepælsplan for projektet deles projektet op i mindre og mere håndterbare bidder. Formålet er bl.a. at sikre, at de leverancer og delleverancer, som

Læs mere

Værktøj 1 Projektbeskrivelse

Værktøj 1 Projektbeskrivelse Værktøj 1 Projektbeskrivelse En projektbeskrivelse er oftest knyttet til bibliotekets mission og vision. Projektbeskrivelsen er et dynamisk dokument, som tjener flere formål, alt efter hvilken af projektets

Læs mere

Formål. Brug. Fremgangsmåde

Formål. Brug. Fremgangsmåde Værktøj 5.1 Milepælsplanen Formål Ved at udarbejde en milepælsplan for projektet, deles projektet op i mindre og mere håndterbare bidder. Formålet er bl.a. at sikre, at de mellem- og slutresultater, som

Læs mere

Kursus i projektarbejde. Gentofte Hovedbibliotek Den 24. januar 2012

Kursus i projektarbejde. Gentofte Hovedbibliotek Den 24. januar 2012 Kursus i projektarbejde Gentofte Hovedbibliotek Den 24. januar 2012 Amalie Jeanne Formål med kurset Formålet med kurset er, at deltagerne bliver klædt på til at: Arbejde projektorienteret i det daglige

Læs mere

Kursus i projektarbejde - opstartskursus til deltagerne i de faglige Udviklingsfora. Gentofte Hovedbibliotek Den 10. februar 2011

Kursus i projektarbejde - opstartskursus til deltagerne i de faglige Udviklingsfora. Gentofte Hovedbibliotek Den 10. februar 2011 Kursus i projektarbejde - opstartskursus til deltagerne i de faglige Udviklingsfora Gentofte Hovedbibliotek Den 10. februar 2011 Amalie Jeanne Formål med kurset Formålet med kurset er, at deltagerne bliver

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Brænd igennem med dit budskab

Brænd igennem med dit budskab Brænd igennem med dit budskab - et redskabskursus i formidling og kommunikation Gentofte Hovedbibliotek Den 27. april 2011 Amalie Jeanne Formål med kurset Formålet med kurset er, at deltagerne bliver klædt

Læs mere

Projektarbejde på biblioteket. Den 25. november 2010 Dag 2

Projektarbejde på biblioteket. Den 25. november 2010 Dag 2 Projektarbejde på biblioteket Den 25. november 2010 Dag 2 Program dag 2: 08.45-09.00: Kaffe og morgenbrød 09.00-10.30: Opsamling fra dag 1 Hvordan laver man en milepælsplan? 10.30-10.45: Pause 10:45-11.15:

Læs mere

Formidling der brænder igennem

Formidling der brænder igennem Formidling der brænder igennem 3. møde, hvordan brænder man igennem med sit budskab? Gentofte Hovedbibliotek Den 7. juni 2012 Fokus for dagen Formidling af et budskab til en specifik målgruppe, varetagelse

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser BibDok En til at dokumentere effekt af bibliotekets er Guide til BibDok BibDok understøtter en systematisk refleksiv praksis. Det er derfor væsentligt, at I følger guiden trin for trin. 1. Sammenhæng mellem

Læs mere

Dagens program. Digital formidling - med udgangspunkt i Ting. Proces og output. Projektbeskrivelserne. Walk the Talk - Formål

Dagens program. Digital formidling - med udgangspunkt i Ting. Proces og output. Projektbeskrivelserne. Walk the Talk - Formål Digital formidling - med udgangspunkt i Ting Den 22. april 2010 2. møde i det faglige udviklingsforum Dagens program Kl. 9 Velkomst og morgensang Kl. 9.15 Projekterne Kl. 10 Definition af Digital strategi

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Bibliotekerne som læringsrum. 2. møde den 5. maj 2010 Gentofte Hovedbibliotek

Bibliotekerne som læringsrum. 2. møde den 5. maj 2010 Gentofte Hovedbibliotek Bibliotekerne som læringsrum 2. møde den 5. maj 2010 Gentofte Hovedbibliotek Dagens program Kl.8:45-9:00: Kaffe og rundstykker med ost Kl.9:00-10:00: Oplæg og gruppearbejde Kl.10:00-12:00: Oplæg v. arkitekt,

Læs mere

Bedre fødevare forsyning. Supermarkede r ombygget

Bedre fødevare forsyning. Supermarkede r ombygget Eksempel på milepælsplanlægning Projektledelse bygger på målstyring. Det er ofte det eneste projektlederen har at holde fast i det eller de mål som skal realiseres. Projektledelse uden mål er en illusion.

Læs mere

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret?

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret? Tjekliste for udarbejdelse af minikampagner. Tjeklisten er en skabelon for implementering af FlexRegnskab på et lokalt rådgivningscenter. Tjeklisten er opbygget som et skema med tre kolonner: 1. Planlægningsprocessen.

Læs mere

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom.

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. 2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. Værktøj 4.1 Formål Interessentanalyse Interessentanalysens formål

Læs mere

De Unge og Kulturen med udgangspunkt i Kulturaftalen i Hovedstadsområdet

De Unge og Kulturen med udgangspunkt i Kulturaftalen i Hovedstadsområdet De Unge og Kulturen med udgangspunkt i Kulturaftalen i Hovedstadsområdet 3. møde i fagligt udviklingsforløb Tirsdag den 5. april 2011 Program Kl. 08.45-09.00: Ankomst, morgenbrød og kaffe Kl. 09.00-09.45:

Læs mere

Få styr på din projektopgave

Få styr på din projektopgave KURSUS Projektleder modul 1: Få styr på din projektopgave Projektarbejdsformen er uhyre kreativ og effektiv, men det forudsætter at projektleder og projektdeltagere ved, hvordan man skal styre og agere

Læs mere

Bibliotekerne som læringsrum. 3. møde den 9. juni 2010 Gentofte Hovedbibliotek

Bibliotekerne som læringsrum. 3. møde den 9. juni 2010 Gentofte Hovedbibliotek Bibliotekerne som læringsrum 3. møde den 9. juni 2010 Gentofte Hovedbibliotek Dagens program Kl.8.45-9.00: Kl.9.00-10.00: Kl.10.00-11.15: Kl.11.15-12.00: Kl.12.00-13.00: Kl.13.00-13:45: Kl.13.45-14:30:

Læs mere

M U S. Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide

M U S. Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide Indhold HVORFOR MUS?....................... 4 STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING............... 4 HVAD ER MUS?....................... 5 RAMMER FOR SAMTALEN 5 LØN

Læs mere

[Skriv projektets navn]

[Skriv projektets navn] 1.1 Projektafslutningsrapport [Skriv projektets navn] [Skriv dato] Indhold 1 STAMDATA...2 2 FORRETNINGENS FORMÅL MED PROJEKTET...2 3 AFGRÆNSNING...2 4 MÅL OG SUCCESKRITERIER...2 5 ØKONOMISKE HOVEDTAL OG

Læs mere

Projektmodel OS2. Projektmodel OS2, version A Side 1

Projektmodel OS2. Projektmodel OS2, version A Side 1 Projektmodel OS2 Projektmodel OS2, version A Side 1 Indhold: Indledning... 3 Hvad er et projekt?... 3 OS2 projektmodel... 3 Organisering af projekter... 4 Faser i projektets liv... 7 Idé-fasen... 8 Planlægnings-fasen...

Læs mere

Projektplan Syddjurs Smart Community

Projektplan Syddjurs Smart Community Projektplan Syddjurs Smart Community Dokument: Projektplan Version: 1.1 Udgivelsesdato: 9. marts 2016 Udarbejdet af: MC Kontrolleret af: JT Godkendt af: MC Indhold 1 Indledning... 3 1.1 Projektets titel...

Læs mere

PROJEKTAFSLUTNINGSRAPPORT

PROJEKTAFSLUTNINGSRAPPORT AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø PROJEKTAFSLUTNINGSRAPPORT [SKRIV PROJEKTETS NAVN] Revisionshistorik Revisionsdato Version Ændringer Forfatter 1 Indhold 1 Stamdata... 2 2 Forretningens

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

At arbejde med projekter 5. semester

At arbejde med projekter 5. semester At arbejde med projekter 5. semester Efteråret 2017 1 1. Indledning Et projekt forstås som en tidsafgrænset opgave, der har det formål, at der skal skabes en forandring (Andersen 2005: 7) Indledning På

Læs mere

Ressourcen: Projektstyring

Ressourcen: Projektstyring Ressourcen: Projektstyring Indhold Denne ressource giver konkrete redskaber til at lede et projekt, stort eller lille. Redskaber, der kan gøre planlægningsprocessen overskuelig og konstruktiv, og som hjælper

Læs mere

Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS

Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS fremtiden starter her... Gode råd om... Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS INDHOLD Hvad er MUS 3 Fordele ved at holde MUS 4 De fire trin 5 Forberedelse 6 Gennemførelse 7 Opfølgning 10 Evaluering 10

Læs mere

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse

Læs mere

MUS. Vejledning til dig som leder

MUS. Vejledning til dig som leder MUS Vejledning til dig som leder Den årlige MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling bruges kort sagt til at skabe tid og rum for din medarbejder til at være "enebarn". Et stykke tid, hvor man i modsætning til

Læs mere

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV 2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?

Læs mere

SMITTE_modellen. SMTTE-modellen er aktivitetsbetonet og har således fodfæste i praksis.

SMITTE_modellen. SMTTE-modellen er aktivitetsbetonet og har således fodfæste i praksis. SMITTE_modellen Inden for de seneste år er der i stigende grad kommet fokus på vigtigheden af at kvalitetssikre det pædagogiske arbejde i de danske dagtilbud. Kvalitetssikringen kan foregå på mange måder,

Læs mere

Markedsføringsplan værktøj

Markedsføringsplan værktøj Markedsføringsplan værktøj Ud fra nedenstående spørgsmål og skemaer kan I trin for trin gøre jeres markedsføring mere overskuelig for jer selv og jeres projektgruppe. 1. Trin I har sammen med jeres projektgruppe

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

Målhierarki, interessentanalyse og milepælsoversigt - Udarbejdet ud fra Rosenmeiers skabeloner 2009

Målhierarki, interessentanalyse og milepælsoversigt - Udarbejdet ud fra Rosenmeiers skabeloner 2009 Målhierarki, interessentanalyse og milepælsoversigt - Udarbejdet ud fra Rosenmeiers skabeloner 2009 Trin 1; Formål Drøft og beskriv formål (nyttemål) med en handleplan for jeres valgte udviklingsområde

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Medarbejder-Udviklings-Samtale KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen 1 Medarbejder-Udviklings-Samtale Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en mulighed for, at du kan drøfte din nuværende

Læs mere

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne

Læs mere

Vejledning til ansøgning i Videncenter for. Velfærdsledelse. 1. Titel. 2. Ansøgt beløb. 3. Hovedansøger 17/03/11. Videncenter for.

Vejledning til ansøgning i Videncenter for. Velfærdsledelse. 1. Titel. 2. Ansøgt beløb. 3. Hovedansøger 17/03/11. Videncenter for. Vejledning til ansøgning i Videncenter for Velfærdsledelse Dette er en vejledning til udfyldelse af ansøgningsskemaet. For yderligere information henvises til www.velfaerdsledelse.dk. Mulige ansøgere opfordres

Læs mere

FOKUS. Projekthåndbog. Hjælp til selvhjælp for projektledere, styregrupper og projektdeltagere i Gladsaxe Kommune

FOKUS. Projekthåndbog. Hjælp til selvhjælp for projektledere, styregrupper og projektdeltagere i Gladsaxe Kommune FOKUS Projekthåndbog Hjælp til selvhjælp for projektledere, styregrupper og projektdeltagere i Gladsaxe Kommune Maj 2017 Indhold Introduktion til projektarbejdet side 3 En fælles projektmodel i Gladsaxe

Læs mere

Sådan oversætter du centrale budskaber

Sådan oversætter du centrale budskaber Sådan oversætter du centrale budskaber Dette er et værktøj for dig, som Vil blive bedre til at kommunikere overordnede budskaber til dine medarbejdere, så de giver mening for dem Har brug for en simpel

Læs mere

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER INDLEDNING VEJLEDNINGENS FORMÅL I 2014 nedsatte Københavns Kommunes direktørkreds Københavns Kommunes IT-projektråd med topledere fra offentlige og private organisationer.

Læs mere

Medindflydelse på egne arbejdsopgaver

Medindflydelse på egne arbejdsopgaver Medindflydelse på egne arbejdsopgaver har I den gode idé? Få økonomisk støtte til projekter i kommunerne I kan søge om 30.000 til 70.000 kr. Hvad kan I søge støtte til? Alle typer af kommunale arbejdspladser

Læs mere

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er:

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: 1. Kvalitetsmodellens formål Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: at sikre implementering af et kvalitetssystem i alle

Læs mere

Udarbejdet af: Hospitalsdirektionen/Oversygeplejerskegruppen Dato: 28/11-14 Tilrettet af Sygeplejefagligt strategisk udvalg

Udarbejdet af: Hospitalsdirektionen/Oversygeplejerskegruppen Dato: 28/11-14 Tilrettet af Sygeplejefagligt strategisk udvalg Projektbeskrivelse Udarbejdet af: Hospitalsdirektionen/Oversygeplejerskegruppen Dato: 28/11-14 Tilrettet af Sygeplejefagligt strategisk udvalg 1. Projektets titel Strategi for sygeplejen Indsatsområde:

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen Fakta om medarbejderudviklingssamtalen 2 Fakta om MUS FORORD Denne lille guide om medarbejderudviklingssamtalen er en af fem foldere der tilsammen dækker en større del af HRområdet. Folderne er tænkt,

Læs mere

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med Velkommen til Akademifaget Projektstyring - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering i samarbejde med PRINCE2 is a registered trade mark of the Cabinet Office 1 Prince2 læsegrupper 2 Projektfaser

Læs mere

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV 2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?

Læs mere

PARTNERINGAFTALE FOR VEDLIGEHOLD AF KOMMUNALE VEJE

PARTNERINGAFTALE FOR VEDLIGEHOLD AF KOMMUNALE VEJE SVENDBORG KOMMUNE, TRAFIK OG INFRASTRUKTUR PARTNERINGAFTALE FOR VEDLIGEHOLD AF KOMMUNALE VEJE Udbud September 2016 1. Aftalens baggrund og overordnede formål Partneringaftalens formål er at skabe de bedst

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Vision og sigtepunkter for arbejdet i LBR i Frederikssund Kommune

Vision og sigtepunkter for arbejdet i LBR i Frederikssund Kommune Vision og sigtepunkter for arbejdet i LBR i Frederikssund Kommune Opsamling på LBR-seminar den 6. september 2010 mploy a/s www.mploy.dk Gothersgade 103, 3. sal 1123 København K Tlf: 32979787 Email: mploy@mploy.dk

Læs mere

Projektkommissorium DEFINITIONSFASEN

Projektkommissorium DEFINITIONSFASEN Projektkommissorium 20. april 201 Der skal udfyldes projektkommissorium for særligt definerede projekter der gennemføres i PS. Kommissoriet udfyldes løbende i takt med at projektet bevæger sig gennem den

Læs mere

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn? Møder, møder, møder Du kan sikkert nikke genkendende til, at en betragtelig del af din arbejdstid bruges på forskellige møder.

Læs mere

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør)

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør) STAMDATA Besvarelse Projektnavn Kunde Leverandør Udfyldt af (kunde/leverandør) Udfyldt af (navn + rolle) RESULTATER UNDERVEJS Punktets relevans I meget høj I høj Hverken eller I mindre Slet ikke (1-5)

Læs mere

Skole med vilje En højtpræsterende og skabende skole

Skole med vilje En højtpræsterende og skabende skole Skole med vilje En højtpræsterende og skabende skole SMTTE-Modellen SMTTE - modellen har sit udgangspunkt i Pædagogisk Center i Kristiansand i Norge, og er i Danmark bl.a. beskrevet af Frode Boye Andersen

Læs mere

Plan T inviterer til overleveringsmødet og mødet afholdes på elevens skole umiddelbart efter Plan T- opholdet.

Plan T inviterer til overleveringsmødet og mødet afholdes på elevens skole umiddelbart efter Plan T- opholdet. Overleveringsmøde Vi oplever at elever, der har været på Plan T, kan have svært ved at vende hjem og bl.a. holde fast i gode læringsvaner, fortsætte arbejdet med nye læsestrategier, implementere it-redskaber

Læs mere

At arbejde med projekter - modul 10

At arbejde med projekter - modul 10 At arbejde med projekter - modul 10 Forår 2013 1 1. Indledning Et projekt forstås som en tidsafgrænset opgave, der har det formål, at der skal skabes en forandring (Andersen 2005: 7) Indledning På modul

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

Det strategiske mål i centrum

Det strategiske mål i centrum Drejebog for Dynamisk Strategirådgivning Baseret på erfaringer fra 2009 & 2010 Det strategiske mål i centrum Fokus på omverdenen Strategisk kompetencekort Visuelle handlingsplaner INDHOLD 1. Rådgivningsforløb

Læs mere

Få succés med projekter og projektledelse

Få succés med projekter og projektledelse Få succés med projekter og projektledelse Mikkel Lundstrøm, Unik Consult www.unikconsult.dk ml@unikconsult.dk +(45) 2163 1872 9. oktober 2014 Få succes med projekter og projektledelse 1 Introduktion til

Læs mere

Bilag 1 Tidsplan Version 0.9 05-05-2014 0

Bilag 1 Tidsplan Version 0.9 05-05-2014 0 Bilag 1 Tidsplan Version 0.9 05-05-2014 0 Indhold 1 VEJLEDNING TIL TILBUDSGIVER... 2 2 INDLEDNING... 3 2.1 ETAPER I UDVIKLINGSPROJEKTET... 3 2.1.1 ETAPE I - AFKLARING... 3 2.1.2 ETAPE II ANALYSE, DESIGN,

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

EVALUERING. Intern evaluering. Eksempler på meget overordnede målsætninger: Hvilke parametre skal vi evaluere på og hvordan?

EVALUERING. Intern evaluering. Eksempler på meget overordnede målsætninger: Hvilke parametre skal vi evaluere på og hvordan? EVALUERING Eksempler på meget overordnede målsætninger: Hvilke parametre skal vi evaluere på og hvordan? Hvilke målsætninger er der for eventen på hvilke områder? Er målsætningerne prioriteret i forhold

Læs mere

Projektkatalog (Project Dossier) - Vejledning

Projektkatalog (Project Dossier) - Vejledning Projektkatalog (Project Dossier) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. HVAD ER PROJEKTKATALOGET (PROJECT DOSSIER)?... 1 2. FORMÅLET MED PROJEKTKATALOGET... 1 3. HVEM MODTAGER PROJEKTKATALOGET?... 1 4. UDARBEJDELSE

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Hvad har vi lært? Hvad har vi lært? PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE. Tirsdag: Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Er det en god idé?

Hvad har vi lært? Hvad har vi lært? PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE. Tirsdag: Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Er det en god idé? Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Er det en god idé? Hvad har vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse

Læs mere

Mål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune

Mål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune Mål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune 2017 MÅL- OG EFFEKTAFTALER DIALOGMØDER MÅLOPFØLGNING Forord Mål- og effektstyring er et vigtigt styringsredskab, som har til formål at: Skabe den størst

Læs mere

De grønne pigespejdere 1170/2011

De grønne pigespejdere 1170/2011 ProjektGuide 2 De grønne pigespejderes projektorganisation En projektgruppe er enten tilknyttet en styregruppe, et team eller hovedbestyrelsen. Alle projektgrupper arbejder ud fra et kommissorium, som

Læs mere

Et kunstprojekt i praksis

Et kunstprojekt i praksis 1 Et kunstprojekt i praksis Organisation, proces og ansvarsfordeling Om roller og ansvar Statens Kunstfond Statens Kunstfond er tilskudsyder og indgår i styregruppen for kunstprojektet. Statens Kunstfond

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

Visuel Ledelse i udviklingsprojekter

Visuel Ledelse i udviklingsprojekter Visuel Ledelse 23. nov. 10 Visuel Ledelse i udviklingsprojekter Visuel planlægning og styring af udviklingsprojekter Visuelle midler Lean i udviklingsafdelingen Lean i mødekulturen Etablering af fælles

Læs mere

BUSINESS CASE I AP PENSION 7. JUNI 2013

BUSINESS CASE I AP PENSION 7. JUNI 2013 1 BUSINESS CASE I AP PENSION 7. JUNI 2013 OM AP PENSION Etableret i 1919 Fokus på livs- og pensionsforsikring Kundeejet, selvstændig og uafhængig 240 medarbejdere Aktiver ca. 85 mia. kr. i 2012 Indbetalinger

Læs mere

EVENTS MED PULS FÆLLESSKAB. En Quick-guide til foreningsevents

EVENTS MED PULS FÆLLESSKAB. En Quick-guide til foreningsevents EVENTS MED PULS OG FÆLLESSKAB En Quick-guide til foreningsevents KOM I GANG MED FORENINGSEVENTS! Hvad er en foreningsevent? En foreningsevent kan være et enkeltstående arrangement tilpasset én eller flere

Læs mere

Anja Stepien Projektplan IVA, 30.9.2013 Det erhvervsrelaterede projekt

Anja Stepien Projektplan IVA, 30.9.2013 Det erhvervsrelaterede projekt Projektplan Formelle data Studerende: Anja Stepien a09anst@stud.iva.dk og a09stni@stud.iva.dk Projektstedet: Holstebro Bibliotek, Kirkestræde 11, 7500 Holstebro Kontaktpersoner: Vita Debel vita.debel@holstebro.dk

Læs mere

MindLab. Institution MindLab. Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder. Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion

MindLab. Institution MindLab. Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder. Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion MindLab Institution MindLab Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion Kort om MindLab MindLab er en udviklingsenhed, der har

Læs mere

Mødeledelse der gør en forskel - lær at tilrettelægge og afholde effektive møder. Gentofte Hovedbibliotek Den 17. november 2011

Mødeledelse der gør en forskel - lær at tilrettelægge og afholde effektive møder. Gentofte Hovedbibliotek Den 17. november 2011 Mødeledelse der gør en forskel - lær at tilrettelægge og afholde effektive møder Gentofte Hovedbibliotek Den 17. november 2011 Amalie Jeanne Formål med kurset Formålet med kurset er, at deltagerne bliver

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

LEDELSE PÅ TVÆRS I EKSTERNT STØTTEDE UDVIKLINGSPROJEKTER

LEDELSE PÅ TVÆRS I EKSTERNT STØTTEDE UDVIKLINGSPROJEKTER LEDELSE PÅ TVÆRS I EKSTERNT STØTTEDE UDVIKLINGSPROJEKTER Træd i karakter som projektejer/styregruppedeltager Artiklen opstiller en række ansvarsområder, der er vigtige at være sig bevidst i styregruppearbejde

Læs mere

Implementering af samtaleredskabet Spillerum. Et inspirationskatalog til ledere i dagtilbud

Implementering af samtaleredskabet Spillerum. Et inspirationskatalog til ledere i dagtilbud Implementering af samtaleredskabet Spillerum Et inspirationskatalog til ledere i dagtilbud Indholdsfortegnelse 1. Indledning 1 1.1 Hvad er inspirationskataloget for ledere 1 1.2 Kort om Spillerum 2 2.

Læs mere

7. Referencer til andre værktøjer. 8. Sammenhæng med internationale standarder. 9. Referencer til Projektledelse Teori og praksis. 10.

7. Referencer til andre værktøjer. 8. Sammenhæng med internationale standarder. 9. Referencer til Projektledelse Teori og praksis. 10. Projektlederens værktøj 7. Referencer til andre værktøjer Nr. Navn Sammenhæng med Kritisk sti (CPM) 4.3.3 Tidsplan Udarbejdelse af tidsplan er forudsætningen for at kritisk sti kan findes 4.4.2 Successiv

Læs mere

Skabelon til dokumentation af resultater i de sociale helhedsplaner en vejledning

Skabelon til dokumentation af resultater i de sociale helhedsplaner en vejledning Skabelon til dokumentation af resultater i de sociale helhedsplaner en vejledning Om skabelonen... 1 Sådan udfyldes skabelonen.. 6 Referencer og inspiration til videre læsning... 11 Skabelon til dokumentation

Læs mere

Forberedelse og gennemførsel af MUS Sådan får du MUS med kvalitet, mening og effekt

Forberedelse og gennemførsel af MUS Sådan får du MUS med kvalitet, mening og effekt Forberedelse og gennemførsel af MUS Sådan får du MUS med kvalitet, mening og effekt For at du som leder kan komme godt i gang med årets MUS-runde, får du her en guide til processen. Uanset om du har stor

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog

Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog - Guide til projektlederen 2012 Indhold Begrebsafklaringer... 2 Projekt... 2 Projektgruppe... 2 Projektleder... 2 Følgegruppe... 2 Styregruppe... 2

Læs mere

(Bilaget ligger på i pdfformat og word-format.)

(Bilaget ligger på  i pdfformat og word-format.) BILAG 7 DEN AGILE METODE OG SAMARBEJDSORGANISATION (Bilaget ligger på http://silkeborgkommune.dk/erhverv/udbud/varer-og-tjenesteydelser i pdfformat og word-format.) Skemaer udfyldes af Tilbudsgiver. Besvarelsen

Læs mere

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste:

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson og ansvarlig for at der

Læs mere

Evaluering af projekt Bygherredialog om bæredygtig byudvikling. Projektdeltagere fra Malmø stad og Københavns Kommune har bidraget til evalueringen.

Evaluering af projekt Bygherredialog om bæredygtig byudvikling. Projektdeltagere fra Malmø stad og Københavns Kommune har bidraget til evalueringen. Evaluering af projekt Bygherredialog om bæredygtig byudvikling Projektdeltagere fra Malmø stad og Københavns Kommune har bidraget til evalueringen. Projektet er gennemført indenfor den afsatte tid med

Læs mere

Metaevaluering af interne projektevalueringer fra Kunststyrelsen. Popkomm 2007 MIDEM 2008 Storbritannien 2007

Metaevaluering af interne projektevalueringer fra Kunststyrelsen. Popkomm 2007 MIDEM 2008 Storbritannien 2007 Metaevaluering af interne projektevalueringer fra Kunststyrelsen Metaevaluering af interne projektevalueringer fra Kunststyrelsen Metaevaluering af interne projektevalueringer fra Kunststyrelsen Danmarks

Læs mere

SCKK Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut SCKK Temamøde, d. 7. november, kl. 13-16 på Århus Købmandsskole

SCKK Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut SCKK Temamøde, d. 7. november, kl. 13-16 på Århus Købmandsskole Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut SCKK Temamøde, d. 7. november, kl. 13-16 på Århus Købmandsskole Introduktion til KVIK Modellen Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

Succes med tværfaglig sundhedsrådgivning

Succes med tværfaglig sundhedsrådgivning Succes med tværfaglig sundhedsrådgivning Gode råd og inspiration til landmænd, dyrlæger og fagkonsulenter Fælles spilleregler Afstemte forventninger Fokus på sundhed og velfærd i besætningen Udnyt alle

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

1. Tidsplan og deadlines... 2

1. Tidsplan og deadlines... 2 Oktober 2016 Vejledning Processen fra invitation til aftaleforhandling til aftaleindgåelse Projekter som medio oktober 2016 har fået invitation til aftaleforhandlinger om en investering fra Innovationsfonden,

Læs mere

Inspiration til den gode mentor/mentee relation.

Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson Mentee er ansvarlig for

Læs mere

SPREDNINGS GUIDEN GØR DET NEMT AT DELE OG GENBRUGE INNOVATION

SPREDNINGS GUIDEN GØR DET NEMT AT DELE OG GENBRUGE INNOVATION SPREDNINGS GUIDEN GØR DET NEMT AT DELE OG GENBRUGE INNOVATION SPREDNINGSGUIDEN 2016 Publikationen kan frit refereres med tydelig kildeangivelse COI Center for Offentlig Innovation Købmagergade 22 1150

Læs mere