Positionering eller effektivisering via lean i den kommunale sektor? Professor Jan Stentoft Arlbjørn, Ph.D.

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Positionering eller effektivisering via lean i den kommunale sektor? Professor Jan Stentoft Arlbjørn, Ph.D."

Transkript

1 Positionering eller effektivisering via lean i den kommunale sektor? Professor Jan Stentoft Arlbjørn, Ph.D. Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse, Syddansk Universitet Engstien Kolding jar@sam.sdu.dk Feltkode ændret og Professor Per Vagn Freytag, Ph.D. Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse, Syddansk Universitet Engstien Kolding pvf@sam.sdu.dk Feltkode ændret Forskningsbaseret artikel. 1

2 1. Introduktion Produktivitetstiltag i såvel privat som offentligt regi har altid været genstand for stor opmærksomhed. Det centrale analyseobjekt har været, hvordan man kan maksimere output af en given mængde input-ressourcer i form af kapital og intellektuel og fysisk arbejdskraft? I en industriel produktionsmæssig kontekst har man siden industrialiseringen og med Taylors (1911) pionerarbejde haft en lang tradition for kontinuerligt at fokusere på produktivitetsfremmende aktiviteter. Gennem tiden er der udviklet en række forskellige ledelsesparadigmer eller ledelsesfilosofier. Det er eksempelvis Total Quality Management (TQM) (Deming, 1982), værdikædeanalyse (Porter, 1985), Time-Based Management (TBM) (Stalk, 1988), World Class Manufacturing (Schonberger, 1986),, Just-In-Time (JIT) (Shingo, 1992), Business Process Re-engineering (BPR) (Hammer og Champy, 1993), Demand Flow Technology (DFT) (Costanza, 1996), Quick Response Manufacturing (QRM) (Suri, 1998) og Agile Manufacturing (Gunasekaran, 2001). I en industriel kontekst har man således over en lang årrække haft tradition for at fokusere på produktivitet. Dette er gennem den seneste årrække også kommet på dagsordenen for den offentlige sektor, der bl.a. kommer til udtryk gennem New Public Management (Pollitt og Bouckaert, 2000 med afsæt i Hood, 1991). I Danmark er der sket en liberalisering af DSB, Post Danmark og dele af sygehusvæsenet. Der er gennemført en markant øget måling af medarbejderes produktivitet i den offentlige sektor. Der tænkes f.eks. på tidsregistrering af social- og sundhedshjælpers pleje og omsorg af ældre, sygeplejerskers arbejde og store dele af arbejdet inden for undervisningssektoren. Den offentlige sektor har således været under en produktivitetskur, hvor benchmarket øjensynligt har været den private sektor. Spørgsmålet er imidlertid, om dette benchmark til den private sektor er meningsfyldt? Den stigende praksis med måling inden for den offentlige sektor gør det muligt at opbygge sammenligningsgrundlag for produktivitet mellem den private og offentlige sektor. Det er nye såkaldte benchmarks, som skærper opmærksomheden på forvaltningen af offentlige midler. Får vi nok ud af de penge, der betales i skat og afgifter? Men kan der uden videre foretages en sammenligning af den private og offentlige sektor? Arbejdes der efter de samme mål? Er ledelsesstrukturen ens? Senest har lean-begrebet fået en renæssance, idet det lean første gang blev introduceret i en management-kontekst i 1988 (Krafcik, 1988). Lean handler om at fokusere på og eliminere spild i såvel fysiske som administrative processer. Der udvikles til stadighed et antal nye eller modificerede bud på, hvordan forskellige ledelsesopgaver kan og bør tackles. Lean er ingen undtagelse. Det er et af de nyeste skud på stammen af produktivitetskoncepter, som har set dagens lys inden for de seneste årtier. Ind imellem er spørgsmålet om den reelle nyhedsgrad af en given teori eller koncept blevet stillet! Det er blevet hævdet, at nye teorier og koncepter synes af komme frem i dagens lys, når den kommercielle værdi af en teori eller et koncept er ved at klinge ud. Det er da heller ingen hemmelighed, at en del ledelsesteori og -koncepter især lever i kraft af deres evne til at blive solgt som konsulentydelser. Konsulenter har således en forståelig interesse i til stadighed at lancere nye services, som kan sælges! Men hvad er det, som gør, at virksomhederne køber de nye konsulentkoncepter? Såvel private som offentlige virksomheder lever i dynamiske omgivelser, hvor der til stadighed stilles nye krav og udvikles nye løsninger. Dette gør bl.a., at de løsninger, som virksomheden kan tilbyde, og den måde, som virksomheden har valgt at organisere sig på, ikke til stadighed vil være hensigtsmæssige. I takt med at det ydre pres ændrer sig, og der åbner sig nye markedsmuligheder, vil der blive søgt nye ydelser, der kan tilbydes markedet, og efter nye effektive måder at organisere sig på. 2

3 Langt de fleste ledelsesteorier er udviklet med udgangspunkt i en specifik situation og er således et bud på løsningen af de opgaver og problemer, som udfolder sig i den specifikke situation. Når teorierne og koncepterne herefter søges overført til andre virksomheder, hvor situationen er anderledes, vil dette uvægerligt være en proces, som kan gennemføres med større eller mindre succes. I mange situationer vil der med andre ord være behov for at forholde sig eksplicit til forudsætningerne for at anvende en given teori og et givent koncept og gennemføre de nødvendige justeringer for at sikre, at problemløsningsmodellen stemmer overens med problemets karakter. Imidlertid er det ikke altid, at der ofres ret meget opmærksomhed omkring de specifikke forudsætninger, der skal være til stede, før det kan tages for givet, at en teori eller et koncept rummer et relevant bud på tilrettelæggelsen af bestemme arbejdsopgaver og løsningen af nogle bestemte problemer. Et klart eksempel på, hvordan,der i nogle tilfælde ses bort fra eventuelle forskelle fra konsulenters side i forhold til anvendelse af lean i administration og service, giver Eriksen et al. (2005, s. 27), som anfører, at: Vi tillader os derfor at tage for givet at levere administration og service er produktion, og det er her underordnet, om vi taler om patientforløb på et hospital, myndighedsafgørelser i en styrelse, administration af pensionsordninger, udsendelse af fakturaer, ejendomsservice eller andet. I alle tilfælde er der er input, en arbejdsproces og et output. Antagelsen er her, at lean ikke kun kan anvendes i private virksomheder, men også i offentlige virksomheder. Det afgørende er således ikke den specifikke kontekst i form af ejerforhold, stakeholders, ledelsessystemer, reglernes omfang og karakter, kundeforholdet, betalingsform m.v., men alene det forhold, at det er muligt at se det, som foregår i en organisation, som input, proces og output. Tænkende individer reduceres til en mekanisk størrelse, der kan optimeres ud fra en produktionsfunktion. Dette paradigme var specielt fremherskende for et halvt århundrede siden! Lean-begrebet synes i en dansk kontekst at være mirakelmidlet (Arlbjørn, 2007), men spørgsmålet er, om der ikke er sket en begrebsudvanding, så folk forholder sig forholdsvis tavse, når diskussionen virkelig går ind på, hvad lean reelt er: "Lean er blevet, hvad Panodil er for lægen. Den kan bruges på alt. Også hvis man ikke ved, hvad der skal gøres noget ved. Det skader i hvert fald ikke at prøve." (Ørholst, 2007) Men hvorfor hopper offentlige virksomheder nu med på vognen og er begyndt at tage lean i anvendelse? En væsentlig årsag synes at være den politiske ledelse af offentlige virksomheder. Igennem de seneste år, og meget tydeligt efter 2001, har ønsket været, at offentlige virksomheder skal dokumentere handlekraft og ledelse og være ansvarlige for at producere resultater, som kan gøres sammenlignelige med den private sektor. I 2000 udkom en rapport om betydningen af at kunne sammenligne resultater i den offentlige sektor (Finansministeriet, 2000). Som led i den offentlige sektors modernisering har Finansministeriet peget på behovet for effektivisering af administrationen ved at foreslå at overføre ressourcer (=stillinger) fra administration til borgernærservice (Finansministeriet, 2006). På det konkrete plan er der igennem de seneste år sket en række tiltag, som har været med til at sætte fokus på ressourceforbruget og produktiviteten i den offentlige sektor. Udfordringerne og de centrale virkemidler kan sammenfattes til: - Hvordan forbedres produktivitet og kvalitet, uden det koster penge? - Virkemidler: Kvalitetsmålinger. - Hvordan identificeres ambitionsniveauet for resultatkrav? - Virkemidler: Resultatkontrakter. 3

4 - Hvordan skabes vedvarende pres for fornyelse? - Virkemidler: Puljer & besparelser. Med ovenstående er der samlet set skabt et behov for at agere hos lederne i den offentlige sektor. Offentlige ledere skal således vise, at de er i gang med at skabe bedre resultater. Produktivitetsforøgelse synes i denne sammenhæng helt uomgængelig. Kravene om handling og ansvarlighed gør imidlertid også, at ledelserne skal vise, at man er på vej. Ikke alle ændringer og produktivitetsforøgelser kommer med det samme. Derfor handler det også om at sende klare signaler til interessenterne, især til den politiske ledelse. Ligesom når man benchmarker 30 virksomheder, så vil der altid være 10 i den bedste gruppe, 10 i midtergruppen og 10 i den dårligste gruppe. Her bliver spørgsmålet om effektiv kommunikation og positionering en væsentlig ledelsesopgave. I takt med at benchmarkingbølgen er ebbet ud, har lean vundet frem som et universelt virkemiddel. Behovet for at positionere sig i forhold til den politiske ledelse består fortsat, og evnen til at anvende og gøre nytte af lean kan være et led heri. Set med politiske briller afspejler en offentlig virksomhed en enhed til løsningen af nogle opgaver, som borgeren har ret til. Indsigt i, hvor produktiv den offentlige virksomhed er i sit tilbud til borgerne, består i tilbuddets /ydelsens enkelte bestanddele og kommunikation herom. Kommunikation omkring ydelsen vil skabe en position (=et billede) hos interessenterne. Det er således også en væsentlig ledelsesopgave at positionere sig i forhold til interessenterne. I en periode med pres for øget produktivitet består opgaven både i at opnå en reel produktivitetsforøgelse og i at få fortalt den politiske ledelse, at der arbejdes med at øge produktiviteten. 2. Afgrænsning, forskningsspørgsmål og motivering Den offentlige sektor omfatter mange forskellige delsektorer. At give et samlet overblik over, hvor der ses på, om lean anvendes og kan anvendes, og hvilke eventuelle konsekvenser dette har, vil vanskeligt kunne gives. I det følgende ses der på den kommunale sektor som et eksempel på en af sektorerne inden for det offentlige. Hvorvidt tilsvarende konsekvenser af lean vil kunne optræde inden for andre dele af den offentlige sektor, overlader vi til den enkelte læser til at bedømme på baggrund af sin indsigt. Artiklen har til formål at besvare følgende tre forskningsspørgsmål: 1. Hvad forstås ved lean i den kommunale sektor? 2. Hvordan arbejdes der med lean i den kommunale sektor? 3. Kan lean overføres fra en produktionskontekst til den kommunale sektor, og hvad er konsekvenserne heraf? Når disse spørgsmål tages op, er der flere årsager hertil. For det første er det hensigten at diskutere, om det giver mening at overføre lean til det offentlige! Dette kræver også en dybere refleksion over, om lean kan anvendes i sin nuværende karakter, eller om det er nødvendigt, at der foretages en ændring af begrebet og af det reelle indhold. Hvis der sker væsentlige ændringer af indholdet, kan det skabe forvirring og føre til misforståelser om, hvad lean reelt kan anvendes til. I sidste ende rører dette også ved, hvordan en succesfuld implementering 4

5 kan finde sted. Hvis det er uklart, hvad der ligger i begrebet, kan det føre til en mislykket implementering og dermed i sidste ende til at spild af skattekroner. Et andet væsentligt spørgsmål, der skal ses nærmere på i det efterfølgende, omhandler bevæggrundene til at anvende lean i det offentlige, herunder de konsekvenser det kan have. Ethvert koncept har sine styrker og svagheder. Et afgørende spørgsmål er, hvor bevidst man er i den kommunale sektor om disse styrker og svagheder? Endelig er det også spørgsmålet, om lean i sig selv er blevet et uomtvisteligt mantra, som kan overføres under alle omstændigheder? Når lean søges indført, kan hensigten være positionering i forhold centrale interessenter. Staw og Epstein (2000) konkluderer på baggrund af en undersøgelse af implementering af ledelsesbegreber, at de reelt ikke har tilført virksomhederne nogen økonomisk effekt, idet de opnåede besparelser hovedsageligt gik til finansiering af de konsulenter, der var med i implementeringen af ledelsesbegreberne, og til forøgede honorarer til de ledere, der stod bag implementeringerne. Hvis dette også er tilfældet for offentlige virksomheder, rejser det på samfundsplan i høj grad spørgsmålet om, hvad der reelt kan gøres for at skabe produktivitet i offentlige virksomheder? For den enkelte offentlige virksomhed betyder det, at fokus ikke i særlig grad bør ligge på skabelse af produktivitet via lean, men snarere på hvordan virksomheden bedst muligt via en bevidst kommunikationsstrategi kan positionere sig og herunder i sin diskurs med omgivelserne kan betjene sig af et lean-vokabularium! 3. Metode Artiklen er baseret på analyser af to identiske spørgeskemaundersøgelser, der er distribueret til henholdsvis landets 98 kommunaldirektører samt til en stikprøve af danske produktionsvirksomheder. Spørgeskemaundersøgelsen til kommunaldirektørerne er gennemført ved fremsendelse af spørgsmål med brev incl. svarkuvert. Det fremgår ikke af besvarelserne, hvem der har udfyldt spørgeskemaet. Produktionsvirksomhederne er identificeret via Columbus IT s kundedatabase og denne respondentgruppe modtog et brev pr. , der forklarede om undersøgelsen, og som indeholdt et link til en internetadresse, hvor respondenterne kunne udfylde spørgeskemaet elektronisk. Der er opnået en høj svarprocent fra kommunerne. 45 kommuner ud af 98 (46%) har returneret et udfyldt skema. Opfordring til at deltage i undersøgelsen blev fremsendt elektronisk til producenter, hvoraf 82 (6%) har besvaret. Det fremgår ikke af svarene, om besvarelsen alene er foretaget af én respondent fra den enkelte virksomhed, eller om der har været flere om at vurdere spørgsmålene. Det kan ikke udelukkes, at nogle svar alene er synspunkter fra den enkelte respondent, og dermed ikke repræsenterer virksomhedens generelle opfattelse. Det kan heller ikke udelukkes, at respondenterne har opfattet spørgsmålene forskelligt. 4. Teoretisk referenceramme 5

6 4.1 Lean-begrebet Lean-begrebet finder sin første anvendelse i den akademiske litteratur i 1988 i et bidrag af Krafcik (1988). Begrebet slår for alvor igennem med bogen The Machine That Changed The World fra 1990 af Womack, Jones og Roos (1990). Begrebet er udviklet gennem et internationalt forskningsprojekt benævnt "International Motor Vehicle Program" (IMVP), der blev gennemført på Massachusetts Institute of Technology (MIT) i USA i sidste halvdel af 1980 erne. Hovedkonklusionen på IMVP-projektet var, at Toyota var langt mere effektiv end de vestlige bilfabrikker, idet Toyota anvendte et bestemt system, hvor fokus i alle sammenhænge var på at minimere spild. Lean kan opfattes som en sammenblanding af JIT-elementer og teknikker og værktøjer fra TQM (Arlbjørn, 2007 og Arlbjørn et al., 2008, s. 47). Schniederjans (1993, s. 5) beskriver JIT med en slående lighed til det, der i dag kaldes for lean ud fra følgende 8 principper: 1) En ordrebaseret produktionsplanlægning skal tilstræbes, 2) En ensartet produktion skal tilstræbes, 3) Eliminer spild, 4) Kontinuerlige forbedringer af produktflowet, 5) Perfektion i produktkvaliteten, 6) Respekt af medarbejderne, 7) Eliminering af tilfældigheder og 8) Anlæggelse af et langsigtet perspektiv. I litteraturen er det sparsomt med bidrag, der kommer med reelle definitioner af, hvad lean er. Tættest kommer vi hos Womack, Jones og Roos (1990, s. 13), der skriver følgende om lean: "Lean production is Lean because it uses less of everything compared with mass production - half the human effort in the factory, half the manufacturing space, half the investment in tools, half the engineering hours to develop a new product in half the time." Lean har fokus på spild. Ordet lean kan oversættes til slank og trimmet. Lean indebærer, at virksomheden stræber efter at skære overflødigt fedt væk i gentagne processer inden for produktion og administrative processer. Den bagvedliggende produktionsfilosofi i lean er oprindeligt udviklet på grundlag af studier af Fords fabrikker i Detroit, foretaget af Eiji Toyoda, grundlæggeren af Toyota, og hans chefingeniør Taiichi Ohno før anden verdenskrig. Masseproduktion egnede sig imidlertid ikke til det japanske marked grundet en mindre efterspørgsel og grundet knaphed på materialer og kapital. Man søgte derfor en metode, hvorpå masseproduktionsparadigmet fra Ford kunne tilpasses japanske forhold. Ideen hertil blev skabt i 1929 under et besøg på en af Fords fabrikker, og den udgør grundlaget i JITprincippet, som er omdrejningspunktet for det, der kaldes for Toyotas produktionssystem (TPS). TPS-systemet består, ifølge Cusumano (1994), af små JIT-produktionsserier, minimale lagre for igangværende arbejde, geografisk koncentration af montage og produktion af dele, manuel træk af varer ved brug af kan-ban kort, produktionsudjævning, hurtig opstilling, rationalisering af maskiner, standardisering af arbejde, udstyr der automatisk finder fejl, arbejdere med multiple færdigheder, stor brug af underleverandørarbejde, selektiv brug af automation, kontinuerlige inkrementelle procesforbedringer. Frederick W. Taylor grundlagde Scientific Management, der er en metode til planlægning af produktion i industrisamfundet. Man søgte at finde den mest optimale måde at producere på gennem tids- og bevægelsesstudier af konkrete arbejdsgange med det formål at fjerne unødvendige fysiske bevægelser. Taylor (1911) har defineret fire principper for videnskabelig ledelse: 1. Erstat tommelfingerregler med metoder baseret på videnskabelig ledelse. 6

7 2. Foretag på videnskabelig vis udvælgelse, træning og udvikling af hver medarbejder i stedet for passivt at lade dem træne sig selv. 3. Samarbejd med medarbejderne for at sikre, at de videnskabelige metoder følges. 4. Del arbejdet nogenlunde ligeligt mellem ledere og medarbejdere således, at lederne anvender videnskabelige principper til at planlægge arbejdet og til at sikre, at medarbejderne faktisk udfører arbejdet. Scientific Management er senere blevet benævnt Fordisme, fordi det er tæt beslægtet med den produktionsform, der blev anvendt af Henry Ford. DNA-koden, dvs. den tavse viden, bag TPS-systemet har Spear og Bowen (1999) sammenfattet i fire regler, der vejleder design, drift og forbedring af alle aktiviteter, forbindelser, samt operationsrækkefølgen for hvert produkt og for hver serviceydelse: 1. Alt arbejde skal specificeres nøjagtigt, hvad angår dets indhold, sekvens, timing og output. 2. Enhver kundeleverandørrelation skal være direkte, og der skal være en entydig ja eller nej-kommunikationsform i forbindelse med forespørgsler og svar. 3. Operationsrækkefølgen for hvert produkt og serviceydelse skal være simpel og direkte. 4. Enhver forbedring skal udføres i overensstemmelse med den videnskabelige metode, under overvågning af en underviser, og skal gennemføres helt ned i organisationens mindste led. På baggrund af bl.a. ovenstående er det flere steder hævdet, at lean kan hæmme kreativitet, innovation og ligefrem være en stress-fremkalder. Det skal naturligvis ses i lyset af, hvilken grad af kreativitet, innovation og stress-tærskel der konkret er tale om. Forudsætninger for et lean-miljø er således (James-Morre og Gibbons, 1997; Cooney, 2002 og Arlbjørn et al. 2008, s. 53): 1. Produktion af standardvarer/ydelser. 2. Høj volumen (ikke masseproduktion, men produktion kan finde sted i små serier, dog med højt totalvolumen). 3. Relativ lang produktlivscyklus. For at skabe en større klarhed, inddeler Arlbjørn et al. (2008, s. 55) lean-begrebet i tre niveauer: 1) Grundtanke, 2) Principper og 3) Værktøjer/teknikker, som vist i tabel 1. Tabel 1: Lean i tre niveauer Niveau Grundtanke Principper Indhold At reducere spild 1. Specificer, hvad der skaber værdi, og hvad der ikke skaber værdi, set fra kundens synsvinkel og ikke fra den enkelte 7

8 virksomheds, funktions eller afdelings perspektiv. 2. Identificer alle de nødvendige trin til at designe, bestille og producere produktet på tværs af hele værdistrømmen med det formål at identificere ikke-værdiskabende arbejde. 3. Foretag de handlinger, som skaber værdi i materialeflowet, uden forstyrrelser, tilbageløb, kødannelser og spild. 4. Producer kun, hvad der trækkes fra kunden. 5. Stræb mod perfektion gennem en kontinuerlig fjernelse af successive lag af spild, som ikke er afdækket (dvs. løbende forbedringer, Kaizen). Værktøjer/teknikker Eksempelvis: Kortlægning af arbejdsgange og -processer, Anvendelse af kan-ban kort, Pull-produktion/Træk-produktion, Målstyring, Fokus på reduktion af omstillingstid (SMED), Taktstyring, Løbende forbedringer (Kaizen), 5S, Gruppelayout, Total Preventive Maintenance, Flaskehalsstyring og Informationstavler. Grundtanken i lean handler om at eliminere spild. Ohno (1988) har defineret syv grundlæggende former for spild, også kaldet for muda, til overproduktion, for megen ventetid, unødvendig transport, overbearbejdelse, for store lagre, unødvendige bevægelser og for mange fejl. Womack og Jones (1996) inddeler lean i 5 principper, som vist i tabel 1. Disse principper er funderet i en JIT-filosofi. Det tredje niveau i tabel 1 kaldes for et værktøjs- /teknikniveau. Her findes over hundrede forskellige værktøjer, der tidligere er udviklet under overskrifter som statistisk proceskontrol, Kaizen, TQM, JIT etc. 4.2 Kommunikationsstrategi og positionering For at opnå den bedst mulige kommunikationsindsats kræves, ifølge den integrerede kommunikationsteori, en helhedsorienteret kommunikationsindsats (Pickton og Broderick, 2001). Det betyder, at der skal skabes en sammenhængende og konsistent kommunikationsindsats såvel i den interne som den eksterne kommunikation. Sendes der således uklare eller modstridende signaler i forhold til forskellige interessenter, risikerer virksomhedsledelsen at fremstå som utroværdig med en tvetydig dagsorden. Det kan være et uheldigt udgangspunkt, hvis hensigten er at gennemføre større interne forandringsprojekter såsom indførelse af lean i en offentlig virksomhed. En succesfuld implementering af lean står og falder ikke mindst med, at interessenterne, foruden information om lean, også reelt inddrages, og at det sker på en hensigtsmæssig måde, så interessenterne arbejder ud fra samme dagsorden (Ehrenberg, 2000). Fra politisk hold er modernisering og effektivisering af den offentlige sektor blevet sat på dagsordenen. Processen rummer nogle indholds- og kommunikationsmæssige aspekter, som ikke kan ses uafhængigt af hinanden. For det første drejer moderniseringen og effektiviseringen sig om, at der skal ske en ændring af den opgavehåndtering, som finder sted i det offentlige med henblik på at sikre en mere effektiv anvendelse af ressourcerne. For det andet handler modernisering og effektivisering også om den måde, der kommunikeres om det offentliges opgavehåndtering på. Lean er i det foregående blevet beskrevet som det koncept, 8

9 som eventuelt vil kunne anvendes til at nå frem til produktivitetsmæssige forbedringer i det offentlige. Alle virksomheder kan siges at indtage en bestemt placering i bevidstheden hos borgerne i et samfund. Placeringen i bevidstheden afspejler nogle bestemte holdninger og egenskaber, som tillægges virksomhederne. Den kommunale sektor har en bestemt position i bevidstheden hos interessenterne. Overordnet set tilhører den kommunale sektor kategorien af offentlige virksomheder og adskiller sig dermed fra kategorien af private virksomheder. Generelt set vil offentlige og private virksomheder imidlertid have en række lighedspunkter. De eksisterer begge med henblik på at løse bestemte opgaver og har kun har en begrænset mængde ressourcer til rådighed. Men samtidigt vil offentlige og private virksomheder også adskille sig fra hinanden. Eksempelvis vil offentlige virksomheder i reglen være skattefinansierede, hvorimod private virksomheder vil generere deres eksistensgrundlag via salg af produkter og services. Interessenternes positionering af virksomhederne vil være baseret på faktiske og oplevede forskelle og ligheder mellem private og offentlige virksomheder. Skal det lykkes at ændre positioneringen af offentlige virksomheders placering i interessenternes bevidsthed, skal der ske en ændring af oplevelsen af egenskaber og styrkerne ved de offentlige virksomheder. I en privat virksomhed sker ændringen i positioneringen via en ændring i marketing-mixet. Dette finder sted gennem et ændret produkt-mix, kommunikation, distribution eller pris. Konkret sker ændring af marketing-mixet i forhold til det udvalgte målmarked og segmenterne, som der satses på. Et afgørende skridt for den kommunale sektor består således i at beskrive målgruppen. Målgruppen kan generelt beskrives som alle borgerne i kommunen, og konkurrenterne er alle virksomheder, som leverer tilsvarende ydelser som kommunen. Skal den kommunale sektor således søge at ryste en opfattelse af en lidt støvet organisation af sig, kan det ses som et spørgsmål om mere grundlæggende at arbejde med positioneringen af kommunerne i borgernes bevidsthed. En måde at ændre positioneringen på vil være at efterligne billedet af private virksomheder som produktive og dynamiske (= moderne)! En ikke urealistisk tankegang al den stund, at mange af bestræbelserne i moderniseringens bølge består i at introducere mere marked i det offentlige! Produktet skal således leve op til samme høje standarder som private virksomheder eksempelvis skal offentlig rengøring være lige så effektiv som privat rengøring. Prisen for at producere i det offentlige må ikke overstige prisen i det private. Den kommunale skoletandpleje skal eksempelvis kunne levere samme ydelser til samme priser som private tandlæger. Den kommunale forvaltningskommunikation skal være lige så målrettet og effektiv som den private virksomheds. Teknisk forvaltningsinformation om byggereglementer skal eksempelvis kunne tåle en sammenligning i hastighed og gennemskuelighed i forhold til private arkitekt- og ingeniørfirmaer. Den kommunale sektor skal på tilsvarende måde som den private sektor evne at imødekomme særlige ønsker eller ønsket om tilkøb af ydelser. Den kommunale gartnerafdeling skal eksempelvis kunne reagere hurtigt og målrettet i forhold til pensionisters ønske om ændringer i renholdelse af private villahaver eller om tilkøb af ydelser. Den kommunale sektor skal, med andre ord, for alvor, via lean, ikke kun opnå en effektivisering og en modernisering, men også en ændring i positioneringen af den kommunale sektor. Det forudsætter for det første, at lean kan føre til en reel ændring i den kommunale aktivitetshåndtering og for det andet, at dette kommunikeres ud til borgerne på en integreret kommunikationsstrategi (se figur 1). 9

10 Figur 1: Succesfuld lean og integreret kommunikation Integreret kommunikationsstrategi Ja Nej Ja 1. Produktivitetsforbedring i den kommunale sektor og ændret positionering af sektoren 2. Produktivitetsforbedring i den kommunale sektor og uændret positionering af sektoren Anvendelse af Lean Nej 3. Mislykket produktivitetsforbedring i den kommunale sektor, men ændret positionering af sektoren 4. Mislykket produktivitetsforbedring i den kommunale sektor og ændret positionering af sektoren En forudsætning for, at der reelt sker et skifte i opfattelsen af den kommunale sektor, er således, at lean, eventuelt i en tilpasset form, kan føre til øget produktivitet i sektoren, og at dette samtidigt kommunikeres via en integreret kommunikationsstrategi. På den anden side kan der spørges, om lean ikke alene kan indføres som en form for ekspertstrategi? Et er således, at lean ser ud til at have medført en række produktivitetsforbedringer for private produktionsvirksomheder. Noget andet er, om det er tilstrækkeligt, at kun ledelse og ansatte i den kommunale sektor inddrages i processen? Brugerne af offentlige ydelser er i høj grad med til at skabe det billede, som danner sig af den offentlige virksomhed. Spørgsmålet er, om det er hensigtsmæssigt at foretage ændringerne i den offentlige sektor uden på en eller anden måde at inddrage brugerne i processen? En risiko, den kommunale sektor løber, er, at sektoren støder ind det klassiske problem med, at teknisk kvalitet (kvalitet set fra ekspertens synsvinkel) og oplevet kvalitet (kvalitet set fra borgerens synsvinkel) ikke altid stemmer overens. Er der således en vis risiko for, at oplevelserne af kvalitet er forskellig, vil det være hensigtsmæssig at overveje, hvordan brugerne kan inddrages for at sikre en højere effektivitet og en oplevelse af en moderne organisation set fra brugernes synsvinkel. Hertil kommer, at indsigt i, hvordan borgerne generelt, og ikke kun specifikke brugergrupper, ser den kommunale sektor, i sig selv er en forudsætning for en helhedsorienteret og målrettet kommunikationsindsats, idet helhedsorienteret opfattelse af kommunikation i sit afsæt antager, at kommunikation kun kan være effektiv, når der er helhed og udgangspunkt i forskellige interessenters situation og opfattelse. I figur 1 peges der imidlertid også på det forhold, at kommunikation i sig selv ikke kan løse problemet med manglende effektivitet og en umoderne administration. Sker der ingen reel ændring i produktiviteten i den kommunale sektor, vil det være umuligt at fastholde en ændret positionering som funktion af en ændret kommunikationsstrategi. Det er udslagsgivende for en ændret positionering, at virksomheden skiller sig ud på nogle kriterier, som ses relevante, distinkte og troværdige (Kotler og Keller, 2007, s. 260). At en kommune således søger at positionere sig på at have mange flotte kunstudsmykninger i kommunens bygninger, opleves ikke nødvendigvis som relevante indikatorer for at være en moderne organisation. En personalepolitik med høj fastholdelse af medarbejdere ses heller ikke nødvendigvis som en distinktion ved organisationen, som kan 10

11 gennemføre effektiv og hurtig sagsbehandling. Og endelig er det næppe nok, at en kommune er på forkant på it-området, hvis ikke borgerne kan forbinde det med et forsøg på en positionering som en moderne kommune. Den enkelte kommune er med andre ord nødt til at arbejde bevidst i kommunikationsstrategien med sin positionering i forhold til forskellige interessenter. 5. Analyse Den kommunale sektor består af 98 kommuner og havde i ansatte og kommunale udgifter på over 286 mia. kr. Overordnet set er der således tale om en sektor, hvor det på papiret forekommer relevant at se nærmere på mulighederne for produktivitetsforbedringer. Spørgsmålet er, som vi indledningsvis var inde på, om det er hensigtsmæssigt at søge at overføre lean til den kommunale sektor? Og hvordan kan dette eventuelt ske på en hensigtsmæssig måde? Lean er i det foregående blevet beskrevet som en filosofi, nogle principper og værktøjer. I den efterfølgende gennemgang ses der på, hvordan lean opfattes i den kommunale sektor set i forhold til i produktionsvirksomheder. Gennemgangen ser på forskelle i opfattelse mht. filosofi og principper, værktøjer og i implementeringen imellem kommuner og private produktionsvirksomheder Forskelle i opfattelsen af lean-filosofien og principperne Indledningsvis fremgår det af den gennemførte undersøgelse, at 32 ud af de 45 kommuner, som har deltaget i undersøgelsen, arbejder med lean. 58% af kommunerne mener ikke, der er en klar og entydig opfattelse af, hvad lean er. Hvad angår private produktionsvirksomheder, som mener, der ikke eksisterer en klar opfattelse af lean, så ligger procenten på 15. Dette kan hænge sammen med, at kommunerne ikke i samme omfang som private produktionsvirksomheder har erfaringer med at arbejde med lean. Som det fremgår af figur 2, er der også tale om to forskellige måder at opfatte lean på, når udgangspunktet er spørgsmålet om, hvorfor lean er igangsat i kommuner og i produktionsvirksomheder. 11

12 Figur 2: Hvorfor er lean igangsat? Andre årsager Det har været et krav fra vores kunder Det er blevet foreslået af konsulenter Kommuner Producenter Fordi det har ledelsen besluttet? For at udvikle organisationen? Primært for at reducere omkostninger (øge produktiviteten) 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% Flere svarmuligheder tilladt Kommunerne anfører således i overvejende grad, at formålet med at indføre lean er at udvikle organisationen. Et lidt mindre antal af kommunerne anfører, at formålet er at øge produktiviteten. Eftersom lean i sin grundtanke handler om at øge produktiviteten, kan det undre, at udviklingen af organisationen nævnes som den væsentligste bevæggrund i kommunerne. En risiko, som kommunen løber, er, at der derved kan opstå signalforvirring hos forskellige stakeholders. Medarbejderne vil blive overraskede, hvis formålet senere viser sig ikke at være udvikling af organisationen, men alene en produktivitetsforøgelse. Det kan hævdes, at produktivitetsforøgelse også handler om at udvikle organisationen, men organisationsudvikling er en metie, der tager tid, hvorfor produktivitetsudvikling ikke lige er det første, man vil regne som indtægt. En sådan fejlagtig etikettering af et projekt kan føre til modstand i organisationen, og dermed risikerer ledelsen at spille et kort af hånden for reelt at høste nogle af de fordele, som lean efter bogen skulle kunne give. Politikkerne vil sandsynligvis, måske afledt af stramme budgetter, være interesserede i øget produktivitet. De vil måske også undre sig over, at dette finder sted under overskriften organisationsudvikling. En række af kommunerne har imidlertid søgt at afdække, hvilke alternativer til lean der findes. Herigennem gives der indirekte også en vurdering af, hvad der forstås ved lean, idet forudsætningen for at være et alternativ må være, at alternativet principielt kan løse samme opgave som lean. 19 ud af 45 kommuner har undersøgt alternativer til lean. Som alternativer nævnes der: Traditionel arbejdsgangsanalyse. 12

13 Lærende organisation. Almindelig organisationsudvikling og arbejdspladstilrettelæggelse. Benchmarking, trivselstiltag, traditionel effektivisering. En samlet palet af traditionelle organisationsudviklingstiltag. Det er her værd at bemærke, at produktivitetsforøgelse kun kommer ind i mere begrænset omfang i besvarelserne, og at lean ses som alternativ til eksempelvis traditionel arbejdsgangsanalyse og den lærende organisation. Det rejser spørgsmålet, om kommunerne reelt har forstået selve kernen i lean-filosofien? Også på spørgsmålet om, hvorfor man ikke har valgt at se nærmere på, hvad lean er, og om lean er relevant, giver anledning til refleksion. 16 ud af 45 har ikke undersøgt alternativer til lean, fordi: Vi havde kort tid til at beslutte, om vi ville deltage i et pilotprojekt støttet af Kommunernes Landsforening (KL). Lean virker oplagt til vores behov. Ønsket var at afprøve lean som metode. Det er lean, der er brug for. Vi bruger arbejdsgangsanalyse udviklet af KL. Lean er kun en del af vores metoder. Kommunen er i løbende udvikling, og da vi ikke kom i betragtning til de 4 leanprojekter, som KL og Væksthuset for Ledelse udbød i 2006, besluttede vi at arbejde videre med lean-tankerne i et kommunalt netværk. En mulig begrundelse for at anvende lean uden at foretage et funderet valg afspejler en holdning, som kan beskrives som: det gælder om at være med på vognen, når den kører! Hvorvidt dette er et godt udgangspunkt for gennemførelse af forandringsprojekter som lean, kan diskuteres. Har man en hammer til rådighed, er det jo langt fra givet, at alle opgaver består i at slå søm i! At lean i en række tilfælde er blevet valgt uden nærmere refleksion, kan måske skyldes hvem, der har valgt at gennemføre lean-projekterne. Undersøgelsen peger på, at især en stor del af produktionsvirksomhederne ikke har svaret på spørgsmålet om initiering. Dette kan måske hænge sammen med, at der åbenlyst er tale om et ledelsesinitiativ, eller det måske er uklart, hvor i ledelsen (bestyrelse/direktion) initiativet kommer fra. I kommunerne ses leanprojekterne derimod tydeligvis som ledelsesinitiativer. Om det er fordi, det er et ledelsesinitiativ, at der ikke stilles spørgsmålstegn ved, om lean er en gangbar ide, kan der ikke siges noget om på baggrund af vores undersøgelse. Men den mulige sammenhæng er værd at huske. Figur 3: Hvem har igangsat lean? 13

14 Ikke besvaret Andre Ejer (kun producenter) Kommuner Producent Team-leder Afdelingsleder Den administrerende direktør/kommunaldirektøren/den øverste ledelse Det, som undersøgelsen kan give svar på, er, i hvilken udstrækning respondenterne mener lean kan overføres fra en produktionskontekst til den kommunale sektor. Enkelte af respondenterne har svaret, at man ikke bruger hele lean-konceptet, eftersom sproget ikke passer kommunens kultur Forskellige i opfattelsen af lean-værktøjerne Lean består af en række principper, som kan siges at udgøre grundstammen i konkretiseringen af lean-filosofien. Nedenstående figur 4 viser respondenternes opfattelse af, hvad der forstås ved lean. Respondenterne kunne foretage flere afkrydsninger. Data er opgjort som procenter blandt dem, der har besvaret. Der er blandt kommuner stor enighed om, at lean handler om: Kortlægning af arbejdsgange og processer (95,5%). Fokus på at fjerne spild (95,5%). Løbende forbedringer (Kaizen) (88,9%). Informationstavler (42,2%). Ses der på de tre principper, som såvel den kommunale sektor og producenterne er enige om at nævne oftest som det centrale, nemlig kortlægning af arbejdsgange, fokus på spild og løbende forbedringer, så er der god overensstemmelse i opfattelsen af, hvad lean er. Der er dog tydeligt niveauforskelle i den betydning, som sektorerne tillægger de tre principper. Figur 4: Leans bestanddele 14

15 Informationstavler Flaskehalsstyring Total Preventive Maintenance (forebyggende vedligehold) Gruppelayout 5S Løbende forbedringer (kaizen) Taktstyring Fokus på reduktion af omstillingstid (SMED) Kommuner Producenter Målstyring Pull-produktion / Træk produktion Anvendelse af kan-ban kort Indførsel af Just-in-time Kortlægning af arbejdsgange og-processer Fokus på at fjerne spild 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Af særlig betydning er imidlertid, at producenterne også fremhæver følgende principper som centrale i lean: 5S. SMED. Målstyring. Pull-produktion. Forklaringen på dette kan være, at SMED og pull-produktion mere er produktionstekniske forhold, hvorimod målstyring og 5S som værktøj kan finde anvendelse alle steder. Det er overraskende, at så få producenter markerer JIT, Kan-ban og taktstyring. Derimod er det ikke overraskende, at relativt få markeringer finder sted her hos kommuner, idet disse elementer er af produktionsteknisk karakter Implementering af lean Lean-projekterne i kommunerne kan det, al den stund de generelt set er kommet senere i gang end produktionsvirksomheder, være vanskeligt at sige, hvorvidt de er succesfyldt implementeret eller ej. Ser vi imidlertid først på, hvad respondenterne ser som lean-projekter, som de mener rent faktisk er implementeret, tegner der sig følgende billede: 5S (vi er midt i implementering, dvs. ikke nået til værdistrømsanalyse og tavlemøder). 15

16 Kaizen, 5S, værdistrømsanalyser. Vi har arbejdet med spild, værdistrømsanalyser og kaizen-events med henblik på at optimere arbejdsgange. Bl.a. ny organisering i social og sundhed opdelt efter miljø. Effektivisering af arbejdsgange (optimering af flow). Konkrete lean metoder, generelt kundefokus og fokus på inddragende processer til løbende forbedring. Arbejdsgangsanalyse udviklet af KL. Analyse af arbejdsgange i en byggesagsafdeling, kulturafdeling m.fl. Omlagte arbejdsgange, styringstavler og reoler, ændret organisering og fysiske arbejdspladser. Tilrettelæggelse af arbejdsgangene nævnes hyppigt, samtidigt med at det er forholdsvis begrænset, hvor lang man er nået. Samtidigt synes det mere uklart eller usikkert, hvad effekten af lean-projekterne i kommunerne er sammenlignet med de private produktionsvirksomheder, jf. figur 5. Figur 5: Har implementeringen af lean haft nogen dokumenteret effekt? Ikke besvaret Ved ikke Kommuner Producenter Nej Ja 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% Forskellene i den dokumenterede effekt mellem producenterne og kommunerne kan dog skyldes, at lean i højere grad ses som noget nyt i den kommunale sektor sammenlignet med den private sektor. 16

17 Figur 6: Er der noget nyt i lean? Ikke besvaret' Ved ikke Kommuner Producenter Nej Ja 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Fakta er imidlertid, at en langt større del af de kommunale respondenter (tæt ved 70%) opfatter lean som noget nyt, hvorimod kun omkring 25% af respondenterne blandt de private produktionsvirksomheder ser lean som noget nyt jf. figur 6. I forlængelse heraf kan det dog undre, at den kommunale sektor ser færre barrierer for indførelsen af lean end private produktionsvirksomheder. De største barrierer er jf. figur 5: 1) kravet om stor kulturændring, 2) manglende uddannelse og træning og 3) at fastholde de nye arbejdsmetoder. 17

18 Figur 7: Barrierer for indførelse af lean Det kræver en stor kulturændring Lean har ikke passet til os Mellemledelsem har ikke bakket det op Ledelsen har ikke bakket det op Ledelsen har ikke kommunikeret tydelige hvorfor det er/var nødvendigt Medarbejdere har ikke været involveret tilstrækkeligt Det har givet stress og frustration hos dem, der direkte berøres af Lean Kommuner Producenter At fastholde de nye arbejdsmåder Manglende uddannelse og træning i Lean At forstå hvorfor der skal/skulle arbejdes med det Manglende forståelse for hvad Lean er hos dem, der skal implementerer Lean Manglende forståelse for hvad Lean er hos dem, der kom med ideen 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Undersøgelsen viser nogle forskelle i opfattelsen af lean i kommunale organisationer og private produktionsvirksomheder. Kommunerne ser lean som nyt, men dog som nyttigt for at øge produktiviteten i sektoren. Skal lean imidlertid implementeres succesfuldt, kan der stilles spørgsmålstegn ved, om der ikke kræves nøjere overvejelser om relevansen af lean, dens tilpasning og implementering og kommunikation (Evald og Freytag, 2008, s ). 6. Konklusion Meget af det arbejde, der foregår i den kommunale sektor, er efter forfatternes opfattelse ikke lean, men tiltag for at øge produktiviteten. Analyser af arbejdsgange og på spild er ikke i sig selv ikke nok for at sige, man arbejder med lean. Nok er disse to værktøjer helt centrale i lean, men en central ide om, at alle tiltag for at forbedre produktiviteten skal ses i lyset af betydningen, at borgerne indgår, er imidlertid ikke eksplicit i kommunernes tiltag. Så længe borgerne ikke mere eksplicit inddrages i overvejelserne om produktivitetsforøgelse, så mangler kommunernes bestræbelser på at øge produktiviteten krumtappen. Lean kan dermed i højere siges at blive brugt som etiket til at positionere/legitimere kommuners arbejde for at blive mere produktive. Når private virksomheder, som ofte fremhæves som produktive, kan opnå en øget produktivitet igennem lean, så må kommunerne jo også kunne opnå disse fordele! Hvem vil ikke gerne være med på vognen, når det gælder anvendelse af moderne ledelseskoncepter, som kan give klare gevinster? Imidlertid synes kommunerne tydeligvis at overse, at lean er udviklet med et bestemt formål for øje og i en bestemt kontekst. For det første er lean udviklet med det formål at øge produktiviteten, når der er tale om kontinuerlig produktion af fysisk produktion. En væsentlig del af den offentlige produktion har imidlertid ikke karakter af kontinuerlig produktion. Hertil kommer, at en meget væsentlig del af den 18

19 offentlige produktion består af services. Karakteristisk for services er, at de i reglen produceres i samspil med kunden/borgeren. For det andet er lean udviklet i en anden kontekst, nemlig i en japansk produktionsvirksomhed, hvor de ultimative målepunkter er velafklarede i form af klare mål om indtjening, markedsandel og markedspositionering. I kommunerne er dagsordenen i langt højere grad politisk med skiftende prioriteringer. De nævnte punkter viser nogle klare brudflader mellem lean s anvendelse i produktionsvirksomheder og den kommunale sektor, som der tydeligvis ikke er søgt taget højde for i implementeringen. Skal der sikres en højere grad af succes ved indførelse af lean, vil det være af afgørende betydning, at politikerne og den kommunale ledelse overvejer, hvad lean kan anvendes til, og hvad det ikke kan i den kommunale sektor. Nedenstående spørgsmål opfattes som værende centrale i en proces, hvor lean bringes i spil i den kommunale sektor, og som ledelsen i et samspil med berørte parter bør investere den nødvendige tid på at behandle. Den politiske ledelse i kommunerne Hvad er det reelt, man søger at opnå ved hjælp af lean? I hvilken udstrækning rummer lean den filosofi, de principper og de værktøjer, som der er behov for at øge produktiviteten i den kommunale sektor? Hvis lean bringes i anvendelse, i hvilken udstrækning skal der kommunikeres omkring lean, og hvordan kan lean bevidst anvendes i en kommunikationsstrategi med henblik på at ændre positioneringen som mindre effektiv og umoderne organisation? Den daglige ledelse af den kommunale administration Hvem vurderer og sikrer relevansen og anvendeligheden af lean som led i øget produktivitet i den kommunale sektor? Hvem sikrer en kommunal bevidsthed om egen rolle i den kommunale virksomhedskommunikation med forskellige interessenter og mulighederne for via lean at opnå en ændret positionering af kommunen i interessenternes bevidsthed? De ansatte i den kommunale administration Hvem sikrer, de ansatte bliver fortrolige med indholdet af lean og opnår den nødvendige indsigt i de begrænsninger og muligheder, som lean rummer (uddannelse i fordele/ulemper, muligheder og begrænsninger)! Hvem gør ledelsen af den kommunale administration opmærksom på dette! Hvem sikrer, at den ansatte bliver bevidst om, hvordan lean kan anvendes til at ændre positioneringen af den kommunale organisation via lean og dermed medvirke til dette i det daglige samspil med borgerne, hvis dette reelt er målet! Borgerne og herunder brugerne af de kommunale ydelser Hvem opfanger krav og ønsker om kommunale ydelser og sikrer, det modsvarer det, det der kaldes for lean? Hvem skal være opmærksom på ændringerne i den kommunale service og give feedback til styrker og svagheder i produktion og leverancen af de kommunale ydelser! 19

20 Skal lean anvendes i den kommunale sektor, stiller dette således en række krav til en sammenhængende og bevidst håndtering af lean. Samtidigt rejser dette også spørgsmålet om leans relevans i den kommunale sektor i det hele taget, idet formål og kontekst er anderledes end i den private sektor. Hvor velegnet lean i det hele taget er til at blive taget i anvendelse i den kommunale sektor, kan således betvivles, og som et minimum må der foretages en eksplicit tilpasning af lean. En sådan tilpasning rummer betydelige udfordringer i forhold til den kommunale selvforståelse. Kan eksempelvis borgere umiddelbart forstås som kunder, eller kræver det at indføre kundebegrebet i den kommunale sektor ikke en ændret håndtering af borgerne? Vil lean ikke også skulle tilpasses for at være en relevant tilgang til analyse og forøgelse af kommunernes produktivitet? Hvilke ændringer i leans bestanddele vil det være nødvendigt at foretage for, at lean også kan håndtere individualiserede serviceydelser, der produceres med uregelmæssige mellemrum? 7. Referencer Arlbjørn, J.S., Nørby, M. (ed.), Norlyk, B., Wiborg, C. og Holm, N. (2008) Lean uden grænser? - Lean i offentlige og private virksomheder, Academica, Århus. Arlbjørn, J.S. (2007), "LykkEAN-PILLEN? et upopulært spørgsmål til et populært ledelsesbegreb", Logistik Horisont, Vol. 33 No. 2, pp Cooney, R. (2002), "Is "lean" a universal production system? Batch production in the automotive industry", International Journal of Operations & Production Management, Vol. 22 No. 10, pp Costanza, J.R. (1996) The Quantum Leap In Speed-To-Market, John R. Costanza Institute of Technology, Inc. Cusumano, M.A. (1994), The limits of Lean, Sloan Management Review, Vol. 35 No. 4, pp Deming, W.E. (1982) Out of the Crisis, Cambridge, Mass. Center for Advanced Engineering Study, Massachusetts Institute of Technology Ehrenberg, A. (2000) Persuasion: tacit suggestions versus full-frontal advocacy, International Journal of Advertising, Vol. 19 No. 3, pp Eriksen, M., T. Fischer og L. Mønsted (2005) God lean ledelse i administration og service, København, Børsens Forlag. Evald, M.R. og Freytag, P.V. (2007) Forandring gennem styring og markedstænkning, Børsens Forlag, København. Evald, M.R. og Freytag, P. V. (2008) Moderne ledelsesværktøjer som løftestang for øget offentlig effektivitet eller endnu et eksempel på konceptet one size fits all?, Effektivisering, Børsen Ledelseshåndbøger, Købehavn. 20

21 Finansministeriet (2000) Benchmarking i den offentlige sektor nogle metoder og erfaringer, Finansministeriet, København. Finansministeriet (2007) Fremgang, fornyelse og velfærd, Finansministeriet, København. Gunasekaran, A. (ed.) (2001) Agile Manufacturing: The 21st Century Competitive Strategy, Elsevier Science, Oxford. Hammer, M. og Champy, J. (1993) Reengineering the Corporation a Manifesto for Business Revolution, Nicholas Brealey Publishing, London. Hood, C. (1991), A Public Management for All Seasons?", Public Administration, Vol. 69 No. 1, pp James-Moore, S.M. og Gibbons, A. (1997), "Is lean manufacture universally relevant? An investigative methodology, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 17 No. 9, pp Kotler, P. og Keller, K. (2007) Marketing Management, Prentice Hall, Englewood Cliffs. Krafcik, J. F. (1988), Triumph of the Lean Production System, Sloan Management Review, Vol. 30 No. 1, pp Mehri, D. (2006), "The Darker Side of Lean: An Insider s Perspective on the Realities of the Toyota Production System", Academy of Management Perspectives, Vol. 20 No. 2, pp Nakajima, S. (1988) Introduction to Total Productive Maintenance (TPM), Productivity Press, Cambridge, MA. Ohno, T. (1988) Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Productivity Press, New York. Pickton, D. og A. Broderick (2001) Integrated marketing communication, Englewood Cliffs, Prentice Hall Pollitt, C. og Bouckaert, G. (2000) Public Management Reform: A Comparative Analysis, Oxford University Press, Oxford. Porter, M.E. (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Prees, New York. Rentzhog, O. (2000) Proces-orientering: Et grundlag for moderne virksomhedstyring, Studentlitteratur, Lund. Schniederjans, M.J. (1993) Topics In Just-In-Time Management, Allyn and bacon, Boston. Schonberger, R.J. (1982) Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons in Simplicity, The Free Press, New York. 21

En kur til den kommunale sektor hensigtsmæssigt?

En kur til den kommunale sektor hensigtsmæssigt? En kur til den kommunale sektor hensigtsmæssigt? Af: professor Jan Stentoft Arlbjørn, professor Per Vagn Freytag & adjunkt Majbritt Rostgaard Evald Institut for Entrepenørskab og Relationsledelse Syddansk

Læs mere

Positionering eller effektivisering via lean i den kommunale sektor?

Positionering eller effektivisering via lean i den kommunale sektor? Positionering eller effektivisering via lean i den kommunale sektor? Af Professor Jan Stentoft Arlbjørn og Per Vagn Freytag Resumé I tidens løb er der udviklet en lang række ledelsesfilosofier, som har

Læs mere

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Lean Konceptet 18. sep. 08 Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Hvad og hvorfor Lean? - Hvad er Lean og hvad kan det bruges til? Agenda Hvad er Lean? Hvorfor Lean? Hvad er konsekvenserne for medarbejderne?

Læs mere

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus:

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus: Om Lean Per Langaa Jensen, DTU Lidt historie Begrebet er formuleret i USA I 80 erne Forskningsprogram om automobilindustriens fremtid Sammenfatter erfaringer fra Japansk bilindustri specielt Toyota Toyota

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

Når lean rykker ind på kontorerne...

Når lean rykker ind på kontorerne... Ledelsens Dag 2006 Når lean rykker ind på kontorerne... 11.25-12.40 7. november 2006 Mikkel Eriksen, me@valcon.dk, 20 10 76 37 Valcon 2 Lean er på alles læber i disse år Tre ud af fem industrivirksomheder

Læs mere

Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management

Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Lean ideen service og administration Manager Bo Nielsen Lean i service og administration Lean er oprindeligt

Læs mere

Adobe full screen = Crtl + L

Adobe full screen = Crtl + L Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver virksomheden

Læs mere

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation VSM - Fase 0 Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group Uddannelse i Lean Implement Consulting Group Information om uddannelsen Målgruppe Uddannelsen henvender sig til interne Lean konsulenter, ledere, projektledere og specialister, der skal i gang med eller

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Erhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 5.1

Erhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 5.1 Erhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 5.1 Konkurrenceparametre Leveringssikkerhed Virksomhedens fokus i forhold til produktionsfunktionen. Leveringssikkerhed betyder, at ordren leveres

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Lean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat

Lean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Marts 2007 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Lean i danske kommuner

Lean i danske kommuner Lean i danske kommuner Udviklingen i forståelse og anvendelse i perioden 2008 til 2010 Jan Stentoft Arlbjørn Per Vagn Freytag Henning de Haas Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse Syddansk Universitet

Læs mere

Lean filosofien og administrative Lean-værktøjer

Lean filosofien og administrative Lean-værktøjer Lean filosofien og administrative Lean-værktøjer Hvad er Lean? Lean er en produktions- og ledelsesfilosofi, der oprindeligt stammer fra den japanske bilindustri (Toyota). Lean produktion er trimmet produktion.

Læs mere

DI s indledende bemærkninger til Produktivitetskommissionens

DI s indledende bemærkninger til Produktivitetskommissionens September 2012 DI s indledende bemærkninger til Produktivitetskommissionens arbejde Vigtigt initiativ Erhvervslivets produktivitetspanel Løbende indspil fra erhvervslivet DI mener, at nedsættelsen af Produktivitetskommissionen

Læs mere

DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst

DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst DI s produktivitetsundersøgelse 2011 Produktivitet for vækst DI, Produktivitet April 2011 DI s undersøgelse 288 respondenter blandt DI s medlemmer har deltaget i denne undersøgelse om produktivitet og

Læs mere

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed 1 Hvorfor er Lean interessant for danske kommuner? Den kommunale virkelighed

Læs mere

af integrationsrådenes høringsret og økonomiske midler

af integrationsrådenes høringsret og økonomiske midler UNDERSØGELSE af integrationsrådenes høringsret og økonomiske midler Rådet for Etniske Minoriteter Marts 2004 BAGGRUND FOR UNDERSØGELSEN Rådet for Etniske Minoriteter afholdt den 3. maj 2003 en konference

Læs mere

Status på udbredelsen af Lean

Status på udbredelsen af Lean Indledning Væksthus for ledelse har i 2007 gennemført projektet Effektivisering i Fællesskab, hvor fire kommuner har arbejdet med indførelsen af Lean på kommunale serviceområder. Erfaringerne fra disse

Læs mere

Af Lena Brogaard, ph.d.-stipendiat ved Roskilde Universitet, og Ole Bech Lykkebo, chefkonsulent ved Center for Offentlig Innovation

Af Lena Brogaard, ph.d.-stipendiat ved Roskilde Universitet, og Ole Bech Lykkebo, chefkonsulent ved Center for Offentlig Innovation Hvilken værdi skaber offentlige-private innovationspartnerskaber? Af Lena Brogaard, ph.d.-stipendiat ved Roskilde Universitet, og Ole Bech Lykkebo, chefkonsulent ved Center for Offentlig Innovation Udgangspunkterne

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme LEANREJSEN - Kundeværdi og værdistrømme Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT!

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! Formålet med Lean Få styr på planlægningen Reducere spild Sikre flow og undgå flaskehalse Reducere overflødige processer Få løbende forbedringer At være på forkant Formål

Læs mere

Undersøgelse af Lean i danske kommuner 2006

Undersøgelse af Lean i danske kommuner 2006 Undersøgelse af Lean i danske kommuner 2006 Thomas Bøhm Christiansen, Implement A/S Michael Møller, Perspektivgruppen Søren Sønderby, KL s konsulentvirksomhed Sammendrag Kommunerne ser ud til at tage Lean

Læs mere

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Direktionen har vedtaget at igangsætte et pilotprojekt i Faaborg-Midtfyn kommune indenfor lean. Lean indføres for at sikre en ensartet værdiskabende og resultatskabende metode

Læs mere

ANVENDELSE AF LEAN I PRAKSIS

ANVENDELSE AF LEAN I PRAKSIS ANVENDELSE AF LEAN I PRAKSIS Et øjebliksbillede af hvordan Lean anvendes i danske virksomheder 2016 Introduktion Igennem snart 3 årtier har Lean været anvendt som optimeringsværktøj i danske virksomheder

Læs mere

Lean Konsulent Lean kursus med certificering

Lean Konsulent Lean kursus med certificering info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Center for lean Landets bedste lean kurser Lean Konsulent Lean kursus med certificering Modul 1 Om uddannelsen Uddannelsen består udover de 11 kursusdage

Læs mere

Spørgeskemaundersøgelsen i forbindelse med den offentlige høring

Spørgeskemaundersøgelsen i forbindelse med den offentlige høring RESUMÉ Spørgeskemaundersøgelsen i forbindelse med den offentlige høring Fra april til juli 2015 gennemførte Europa-Kommissionen en åben offentlig høring om fugledirektivet og habitatdirektivet. Høringen

Læs mere

DI s Produktivitetsundersøgelse 2008 Intelligent produktivitet

DI s Produktivitetsundersøgelse 2008 Intelligent produktivitet DI s Produktivitetsundersøgelse 2008 Intelligent produktivitet Udgivet af DI, april 2008 Redaktion Chefkonsulent Henrik Valentin Jensen DI s produktivitetsundersøgelse '08 Strategisk vigtigt for virksomhederne

Læs mere

Erhvervslivet imod tvungen adskillelse af revision og rådgivning

Erhvervslivet imod tvungen adskillelse af revision og rådgivning Erhvervslivet imod tvungen adskillelse af revision og rådgivning Det diskuteres i øjeblikket at ændre reglerne for revisorer for at skabe en større adskillelse imellem revisor og kunder. Et forslag er

Læs mere

Facilities Management 2013 Survey: Aktiviteter og forventninger

Facilities Management 2013 Survey: Aktiviteter og forventninger Facilities Management 2013 Survey: Aktiviteter og forventninger FM forbedrer produktiviteten for kernevirksomheden Produktiviteten skal forbedres hører vi fra alle sider. Produktivitet er produktionen

Læs mere

BILAG til vejledning af IKV. Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort

BILAG til vejledning af IKV. Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort BILAG til vejledning af IKV Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Nedenfor ses oversigt over vejledende svar

Læs mere

VSM Forberedelse til værdistrømsanalyse Fase 0

VSM Forberedelse til værdistrømsanalyse Fase 0 Værdistrømsanalysen (Value Stream Mapping - VSM) er den første aktivitet i fasen Konvertering i virksomhedens leanrejse. I fasen Konvertering ændres varestrømmen, arbejdspladsernes og maskinernes placering,

Læs mere

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015 Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean Værktøjskassen Afhandling HD (R) Forfatter: Lene Johannsen Vejleder: Bent Høgsted Dato: 1. december 2010 Værktøjskassen Begreber: Gemba Gemba betyder

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2014-12-17 SAS Standardarbejde i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Ledelsens Vejledning - 2014-12-17 side 1 af 8 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden VSA Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer

Læs mere

Brugerundersøgelse Virksomheder og Jord Marts, Natur og Miljø Teknik og Miljø Århus Kommune

Brugerundersøgelse Virksomheder og Jord Marts, Natur og Miljø Teknik og Miljø Århus Kommune Brugerundersøgelse Virksomheder og Jord Marts, 2009 Natur og Miljø Teknik og Miljø Århus Kommune FORMÅL Natur og Miljø Teknik og Miljø Århus Kommune De overordnede formål med brugerundersøgelsen: 1. at

Læs mere

Lean i Administration og service

Lean i Administration og service Lean i Administration og service Akademiuddannelse med certificering Forstå Lean Bliv klædt på som Lean forandringsagent At implementere Lean Vedvarende succes Udbytterig uddannelse med sideløbende forbedringsprojekt

Læs mere

Til kamp for øget produktivitet

Til kamp for øget produktivitet 14. marts 2012 Til kamp for øget produktivitet Produktivitet. 83 procent af de små og mellemstore virksomheder i Region Midtjylland har fokus på, at forbedret produktivitet kan øge deres indtjening. I

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Offentlig Økonomistyring

Offentlig Økonomistyring Offentlig Økonomistyring Artikel trykt i Offentlig Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

Effektiviseringsstrategi

Effektiviseringsstrategi Allerød Kommune Effektiviseringsstrategi 2017-20 Maj 2016 1 Indledning Med afsæt i Allerød Kommunes vision Fælles udvikling i Balance, præsenteres hermed kommunens effektiviseringsstrategi. Fælles - ved

Læs mere

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet

Læs mere

Nyhedsbrev om Lean. 3. Udgave November 2015. Skanderborg Kommunes Lean rejse. Skanderborg Kommunes formål med Lean rejsen

Nyhedsbrev om Lean. 3. Udgave November 2015. Skanderborg Kommunes Lean rejse. Skanderborg Kommunes formål med Lean rejsen howbiz.dk Tlf. 31 10 9000 info@howbiz.dk Nyhedsbrev om Lean 3. Udgave November 2015 Skanderborg Kommunes Lean rejse Den 8. oktober var Center for Lean igen inviteret ud til virksomhedsbesøg, denne gang

Læs mere

Produktion i Danmark. Robotter i global kamp

Produktion i Danmark. Robotter i global kamp Produktion i Danmark Robotter i global kamp Titel: Robotter i global kamp Udarbejdet af: Teknologisk Institut Analyse og Erhvervsfremme Gregersensvej 1 2630 Taastrup August 2015 Forfattere: Stig Yding

Læs mere

Virker knowledge management?

Virker knowledge management? Virker knowledge management? Virker knowledge management? Januar 2006 af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet 1. Indledning Gammel vin på nye flasker? Med jævne mellemrum dukker

Læs mere

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort VEJLEDNING til faglærere Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort INDLEDNING Denne vejledning er målrettet faglærere og omhandler retningslinjer for merit og afkortning

Læs mere

Titel: "LEAN - en diskussion af rammebetingelser. Erland Hejn Nielsen

Titel: LEAN - en diskussion af rammebetingelser. Erland Hejn Nielsen Dias 1 Titel: "LEAN - en diskussion af rammebetingelser. Erland Hejn Nielsen LEAN er i dag et meget fremherskende koncept indenfor logistikstyringen i mange danske virksomheder, såvel indenfor produktions-

Læs mere

ARBEJD MERE EFFEKTIVT, ØG MEDARBEJDERNES TRIVSEL OG KUNDERNES TILFREDSHED

ARBEJD MERE EFFEKTIVT, ØG MEDARBEJDERNES TRIVSEL OG KUNDERNES TILFREDSHED LEAN MANAGER FINANS ARBEJD MERE EFFEKTIVT, ØG MEDARBEJDERNES TRIVSEL OG KUNDERNES TILFREDSHED Finansielle virksomheder har færre ressourcer til at løse stadigt flere udfordringer. De skal leve op til

Læs mere

Ledelseskvaliteten kan den måles

Ledelseskvaliteten kan den måles 9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent

Læs mere

Efter et årti med BIM i Danmark: Hvor langt er vi?

Efter et årti med BIM i Danmark: Hvor langt er vi? Efter et årti med BIM i Danmark: Hvor langt er vi? Selv efter et årti er BIM stadiget af byggebranchens helt store buzzwords - og et begreb som enhver materialeproducent skal forholde sig til. Hvor peger

Læs mere

Den årlige undersøgelse af gevinstrealisering i Danmark, 2015

Den årlige undersøgelse af gevinstrealisering i Danmark, 2015 Den årlige undersøgelse af gevinstrealisering i Danmark, 2015 Undersøgelsen er gennemført i samarbejde med Dansk IT Publiceret 2. november 2015 Indholdsfortegnelse 3 Om denne undersøgelse 4 Konklusion

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909

Læs mere

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Hvorfor overveje at indføre innovation? Når vi i Danmark ikke kan konkurrere med udlandet på lønomkostningerne, må vi

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces Side 1 af 12 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4 Sammenhæng til

Læs mere

NY TEKNOLOGI STJÆLER IKKE VORES JOB

NY TEKNOLOGI STJÆLER IKKE VORES JOB NY TEKNOLOGI STJÆLER IKKE VORES JOB ØKONOMISK ANALYSE 10. juli 2017 Ny teknologi stjæler ikke vores job Mere end halvdelen af de virksomheder, der arbejder målrettet med implementering af ny teknologi,

Læs mere

EA3 eller EA Cube rammeværktøjet fremstilles visuelt som en 3-dimensionel terning:

EA3 eller EA Cube rammeværktøjet fremstilles visuelt som en 3-dimensionel terning: Introduktion til EA3 Mit navn er Marc de Oliveira. Jeg er systemanalytiker og datalog fra Københavns Universitet og denne artikel hører til min artikelserie, Forsimpling (som også er et podcast), hvor

Læs mere

Reduktion af arbejdskapitalen

Reduktion af arbejdskapitalen Leanrejsen 03. maj. 11 Leanrejsen Formål med lean Reduktion af arbejdskapitalen (Lagre + kredit til kunder - kredit fra leverandører) 2 1 Formål med lager Lager bruges til at sikre leveringer ved skift

Læs mere

Facilities Management 2015 Survey. Fokus på strategi forbedrer resultaterne

Facilities Management 2015 Survey. Fokus på strategi forbedrer resultaterne Facilities Management 2015 Survey Fokus på strategi forbedrer resultaterne FM2015 Survey viser, at FM har bevæget sig op i den strategiske helikopter og at hele organisationen vinder, når FM forøger sit

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Den digitale byggeplads. Et BABEL projekt i samarbejde med Bygge og anlægsbranchens Udviklingsfond

Den digitale byggeplads. Et BABEL projekt i samarbejde med Bygge og anlægsbranchens Udviklingsfond Den digitale byggeplads Et BABEL projekt i samarbejde med Bygge og anlægsbranchens Udviklingsfond Hvilke fordele kan man drage af en digital byggeplads? Og hvordan kommer man selv i gang med digitale løsninger

Læs mere

SYDDANSK UNIVERSITET VELKOMMEN TIL SYDDANSK UNIVERSITET! Prodekan for Forskning, Det Samfundsvidenskabelige Fakultet Professor Nina Dietz Legind

SYDDANSK UNIVERSITET VELKOMMEN TIL SYDDANSK UNIVERSITET! Prodekan for Forskning, Det Samfundsvidenskabelige Fakultet Professor Nina Dietz Legind T r a n s p o r t e n s I n n o v a t i o n s d a g 1 5 SYDDANSK UNIVERSITET VELKOMMEN TIL SYDDANSK UNIVERSITET! Prodekan for Forskning, Det Samfundsvidenskabelige Fakultet Professor Nina Dietz Legind

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard 1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de

Læs mere

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses.

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses. I en kort artikel på næste side beretter vi om Elin, der er borgerkonsulent i Visitationen i Aarhus Kommune. Tidligere var Elins titel visitator. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvad forandringen

Læs mere

Beskæftigelsesundersøgelse for PBA i international handel og markedsføring. Årgang 2009-2011 pr. 1. februar 2012

Beskæftigelsesundersøgelse for PBA i international handel og markedsføring. Årgang 2009-2011 pr. 1. februar 2012 Beskæftigelsesundersøgelse for PBA i international handel og markedsføring Årgang 2009-2011 pr. 1. februar 2012 Udarbejdet af Gitte Damgaard, Erhvervsakademi Aarhus, April 2012 Indholdsfortegnelse 1. Indledning...

Læs mere

Tids- og metodestudier. Jan Pedersen. Jan Pedersen 2013. Redaktion: Forlaget Solhøj. Sats: Forlaget Solhøj. 1. udgave, 1.

Tids- og metodestudier. Jan Pedersen. Jan Pedersen 2013. Redaktion: Forlaget Solhøj. Sats: Forlaget Solhøj. 1. udgave, 1. Tids- og metodestudier Jan Pedersen Jan Pedersen 2013 Redaktion: Forlaget Solhøj Sats: Forlaget Solhøj 1. udgave, 1. oplag 2013 ISBN 978-87-995626-5-7 Udgivet på: Saxo.com FORORD: Denne bog er udviklet

Læs mere

Lean Six Sigma i service

Lean Six Sigma i service Hvorfor du både bør anvende og i procesoptimering i servicevirksomheder Lene Tolstrup Christensen & Rune Josefsen, Kvalitor København 2007 Introduktion Vi kender alle historierne om store internationale

Læs mere

LEAN support i produktionen

LEAN support i produktionen LEAN support i produktionen Modul 1 Grundlæggende LEAN og præsentation af værktøjer De 8 spildtyper Virksomhedsbesøg Modul 2 LEAN kulturen Visualisering ved brug af tavler VSM Online Afprøve VSM som hjemmeopgave

Læs mere

Seksuel chikane på arbejdspladsen. En undersøgelse af oplevelser med seksuel chikane i arbejdslivet blandt STEM-ansatte

Seksuel chikane på arbejdspladsen. En undersøgelse af oplevelser med seksuel chikane i arbejdslivet blandt STEM-ansatte Seksuel chikane på arbejdspladsen En undersøgelse af oplevelser med seksuel chikane i arbejdslivet blandt STEM-ansatte Juni 2018 Seksuel chikane på arbejdspladsen Resumé Inden for STEM (Science, Technology,

Læs mere

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort VEJLEDNING til faglærere Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort INDLEDNING Denne vejledning er målrettet faglærere og omhandler retningslinjer for merit og afkortning

Læs mere

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø Krise og arbejdsmiljø Ledernes syn på finanskrisen og dens for det psykiske arbejdsmiljø Ledernes Hovedorganisation juli 2009 1 Indledning Den nuværende finanskrise har på kort tid og med stort kraft ramt

Læs mere

Skab likviditet og resultater med lean Aktuel viden om produktivitet og lean

Skab likviditet og resultater med lean Aktuel viden om produktivitet og lean Skab likviditet og resultater med lean Aktuel viden om produktivitet og lean Produktivitet DI, marts 2009 1 DI s undersøgelse 435 ledende medarbejdere fra medlemmer af DI har deltaget i en undersøgelse

Læs mere

Analyse af byggeriet som forretning

Analyse af byggeriet som forretning Jakob Orbesen, konsulent jaor@di.dk, 2132 0321 OKTOBER 2017 Analyse af byggeriet som forretning Byggeriet er overordnet en fornuftig forretning, som i forhold til overskudsgrad og afkastet af investeret

Læs mere

IOI-HA tilfredshedsundersøgelse for første halvår, 2016

IOI-HA tilfredshedsundersøgelse for første halvår, 2016 Rapport IOI-HA tilfredshedsundersøgelse for første halvår, 2016 Udført for Sundheds- og Ældreministeriet Projektnr.: T212020 Side 1 af 13 02-10-2016 DELTA Dansk Elektronik, Lys & Akustik Teknisk-Audiologisk

Læs mere

Værdibaseret ledelse og samarbejde OUH s nye personalepolitik er værdibaseret få en kort introduktion til værdibaseret arbejde i praksis

Værdibaseret ledelse og samarbejde OUH s nye personalepolitik er værdibaseret få en kort introduktion til værdibaseret arbejde i praksis Odense Universitetshospital Svendborg Sygehus Værdibaseret ledelse og samarbejde OUH s nye personalepolitik er værdibaseret få en kort introduktion til værdibaseret arbejde i praksis Indledning Side Indhold:

Læs mere

Lean Six Sigma Black Belt

Lean Six Sigma Black Belt Lean Six Sigma Black Belt Six Sigma Lean Black Belt Master Class Teknologisk Institut tilbyder nu uddannelse til Lean Six Sigma Black Belt på Danmarks eneste Master Class uddannelse, der kombinerer Lean

Læs mere

Ansøgningsskema til DI s produktivitetspris 2015

Ansøgningsskema til DI s produktivitetspris 2015 Ansøgningsskema til DI s produktivitetspris 2015 Ansøgningsskemaet er bygget op omkring fem kriterier, der skal underbygge ansøgningen med forskellige vinkler på den indsats, din virksomhed har gennemført.

Læs mere

Pårørendetilfredshedsundersøgelse Skovhus Privathospital 2015

Pårørendetilfredshedsundersøgelse Skovhus Privathospital 2015 Pårørendetilfredshedsundersøgelse Skovhus Privathospital 5 Nærværende pårørendeundersøgelse er fra året 5. Der er lavet pårørendeundersøgelser på Skovhus Privathospital siden. I disse undersøgelser bliver

Læs mere

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION Marts 215 VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION AF CHEFKONSULENT HANNE MERETE LASSEN HAML@DI.DK Mange danske virksomheder arbejder med innovation for at styrke deres konkurrenceevne og indtjening.

Læs mere

Oplæg til workshop om funktionsudbud og tildeling

Oplæg til workshop om funktionsudbud og tildeling Oplæg til workshop om funktionsudbud og tildeling Victoria Concepts Husk figurer 14. april 2015 Victoria Concepts Tel +45 30 28 06 56 Skovbovænget 141 Email: fon@victoria.dk 2750 Ballerup Indhold 1 Indledning...

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

Efter et årti med BIM i Danmark: Hvor langt er vi kommet?

Efter et årti med BIM i Danmark: Hvor langt er vi kommet? Efter et årti med BIM i Danmark: Hvor langt er vi kommet? Selv efter et årti er BIM stadig et af byggebranchens helt store buzzwords - og et begreb som enhver materialeproducent skal forholde sig til.

Læs mere

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Ledelsens vejledning. DI-version

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Ledelsens vejledning. DI-version DI-version 2014-05-26 TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse Ledelsens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-5-3 - TPM - Ledelsens Vejledning - 2014-05-2626 side 1 af 6 Instruktion

Læs mere

Et dannelsesmæssigt perspektiv fra VIOLprojektet. v. Sissel Kondrup, RUC

Et dannelsesmæssigt perspektiv fra VIOLprojektet. v. Sissel Kondrup, RUC Et dannelsesmæssigt perspektiv fra VIOLprojektet v. Sissel Kondrup, RUC Forskningsinteresse: Hvad indebærer det at være velfærdsteknologisk dannet? Hvad betyder velfærdsteknologier i praktiseringen af

Læs mere

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om

Læs mere

Hvad gør man på landets hospitaler for at forbedre kommunikation med patienterne?

Hvad gør man på landets hospitaler for at forbedre kommunikation med patienterne? Ny viden om praksis Hvad gør man på landets hospitaler for at forbedre kommunikation med patienterne? Her kan du læse resultatet af den landsdækkende spørgeskemaundersøgelse, der er gennemført som del

Læs mere

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang DI s innovationsundersøgelse 211 Stilstand er tilbagegang DI, Innovation November 211 1 DI s innovationsundersøgelse 211 Undersøgelsen bygger på fire temaer, og viser dele af virksomhedernes arbejde med

Læs mere

FAS Flow i Administration og Service

FAS Flow i Administration og Service DI-version 2015-08-25 FAS Flow i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-3-2 - FAS - Ledelsens Vejledning - 2015-08-25 side 1 af 9 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle

Læs mere

DI s innovationsundersøgelse 2012 Innovation skal ledes

DI s innovationsundersøgelse 2012 Innovation skal ledes DI s innovationsundersøgelse 12 Innovation skal ledes DI, Ledelsesudvikling og Produktivitet April 13 1 Fakta om undersøgelsen Deltagerne har svaret på et spørgeskema, der blev udsendt elektronisk og besvaret

Læs mere

Oversættelse af Lean i Favrskov Kommunes Tandpleje

Oversættelse af Lean i Favrskov Kommunes Tandpleje Oversættelse af Lean i Favrskov Kommunes Tandpleje Christoffer Bidstrup Speciale Kandidatuddannelsen i Politik & Administration Aalborg Universitet 1 Skolen for Statskundskab Standardtitelblad til seminaropgaver,

Læs mere