Notat om potentiale ved centralisering af administrative opgaver

Transkript

1 Notat om potentiale ved centralisering af administrative opgaver Sammenfatning og anbefalinger Dette notat beskriver potentialet ved at optimere og centralisere en række opgaver i Vordingborg Kommune, samt hvordan disse ændringer gennemføres. Implement Consulting Groups analyse viser, at der kan indhentes et potentiale på mellem 5,9 og 8,7 mio. kroner ved at gennemføre de foreslåede ændringer. Potentialet realiseres imidlertid ikke alene gennem centralisering, men i lige så høj grad gennem standardisering af en række arbejdsgange og ved styrket brug af digitale løsninger. Gennemføres de foreslåede ændringer medfører det derved både en finansiel besparelse på administrative opgaver og en kvalitativ professionalisering af opgavevaretagelsen. Notatet gennemgår den samlede analyse, der ligger til grund for potentialevurderingen. Først præsenteres sammenfatning af analysen og de anbefalinger til ændringer, der baseres herpå. Herefter uddybes baggrunden for analysen, hvilket efterfølges af en opdateringen af Deloittes administrationsanalyse. Herefter gennemgås analysen mere indgående, opdelt på de fem områder økonomi, løn og personale, indkøb, stamdata og kommunikation. Fokus er på det besparelsespotentiale, der er beregnet ud fra interview, kvantitativ data og analyse. Der kommenteres løbende på vurdering af, hvor nem realisering og implementeringen antages at være baseret på lignende erfaringer samt på vurderingen af investeringsbehovet til f.eks. digitale løsninger, uddannelse, centralisering osv. Afslutningsvis angives vores forslag til, hvordan effektueringen af potentialet kan gennemføres. Som bilag til notatet findes de kvalitative og kvantitative data, der er indsamlet i forbindelse med analysen og som danner grundlag for beregningerne. Område Potentialevurdering (årlig besparelse) Investeringsbehov Økonomi 4,0-5,3 mio. kr. Engangsomkostninger Indkøb af app til håndtering af kvitteringer ved personligt udlæg (0,7 mio. kr.). Uddannelse af medarbejdere og ledere i ny proces for varemodtagelse og bogføring. Analyse og eventuelle genforhandlinger af købekortsordninger. Etablering af styringsark og databaser til styringsdata, der skal kobles til eksisterende OPUS løsning. Løn og personale 2,4-3,2 mio. kr. Løbende omkostninger Sandsynligvis investering i yderligere licenser til rekrutteringssystemet (ca kr.). Engangsomkostninger Investering i digitaliseringsblanketter og app til indberetning (ca. 0,5 mio. kr.). Indkøb 0,25-0,5 mio. kr. Løbende omkostninger Sandsynligvis investering i yderligere licenser til købesystem. Engangsomkostninger Browserløsning til decentrale adgang til købesystem (0,3 mio. kr.) Evt. app til bestilling (0,5 mio. kr.). Stamdata 0-0,7 mio. kr. Engangsomkostninger Uddannelse af medarbejdere i it Informationsmateriale Kommunikation Kvalitative potentialer (se 1

2 TOTAL beskrivelse) 6,65-9,7 mio. kr. Indledning og baggrund Vordingborg Kommune har ønsket at undersøge muligheden for at opnå effektiviseringsgevinster ved at centralisere en række opgaver, der i dag løses decentralt af enheder og virksomheder. Til at kvalificere beslutningsgrundlaget har kommunen bedt Implement Consulting Group om at beregne potentialer ved at centralisere udvalgte opgaver, samt de fordele og ulemper, der er ved at foretage en centralisering. Potentialeberegningen er baseret på kvantitative data, som understøttes og suppleres af en kvalitativ dataindsamling. Kvantitativt er der indledningsvist skabt overblik gennem data fra SIRKA og Danmark Statistik, der er anvendt til at foretage en opdatering af Deloitte administrationsanalyse fra Hovedparten af den kvantitative analyse er dog centreret omkring de data, som Vordingborg Kommune selv har bidraget med og som bl.a. trukket fra virk.dk, rekrutteringssystemet MPLY, økonomisystemet OPUS mv. Disse er herefter sammenstillet med benchmark data fra en række sammenlignelige kommuner, som Implement Consulting Group har samarbejdet med. Disse beregninger understøttes af kvalitative data, der er indsamlet gennem interviews med en række medarbejdere og ledere hos Vordingborg Kommune. Samlet giver det på trods af den korte periode for potentialeafdækningen et grundigt billede af potentialerne ved at centralisere administrative opgaver. Opdateret administrationsanalyse Som indledning til dataanalysen har Implement Consulting Group opdateret den administrationsanalyse, som Vordingborg Kommune fik foretaget af Deloitte i Det er sket gennem personale- og regnskabsmetoden på området for administrative udgifter og antal personaler. Analysen viser bl.a., at Vordingborg Kommune ligger marginalt højere på lønudgiften til administrativt ansatte, og at det primært er medarbejdere, der har en højere løn, sammenlignet med andre kommuner. Antallet af administrative medarbejdere pr. 100 indbyggere er steget noget siden 2012, men ligger fortsat indenfor intervallet for sammenligningskommuner. Endeligt ligger Vordingborg Kommune generelt lavt i antal medarbejdere pr. leder. Analysen giver et grundlag for analysen af administrationen i kommunen og viser, at tal for Vordingborg Kommunes administrationsområde ligger tæt på lignende tal fra sammenlignelige kommuner. Som ventet har den opdaterede administrationsanalyse dog ikke givet tilstrækkeligt grundlag til at pege på et mere specifikt effektiviseringspotentiale af administrationen. Derfor vil potentialeberegningen og forslag til centralisering og effektivisering primært tage udgangspunkt i de data, som Vordingborg Kommune selv har bidraget med. Resultaterne fra den opdaterede administrationsanalyse præsenteres nedenfor. En nøgletalsanalyse baseret på regnskabstallene for 2014 viser, at Vordingborg Kommunens udgifter til administration (konto 6) beregnet pr. 100 indbyggere ligger under niveauet for sammenligningskommunerne, mere specifikt med ca kr. pr. indbygger. Det er imidlertid vigtigt at være opmærksom på, at konto 6 ikke alene dækker udgifter til administrativt personale, men også naturbeskyttelse, turisme, byråd og bestyrelser, administrative ejendomme mm. Variation mellem kommunerne kan således være et udtryk for forskellig prioritering af turismeindsatser, geografiske forhold, forskellig bygningsmasse mm. Administrationsområdet kan i stedet belyses ved at undersøge antallet af administrativt personale og deres lønudgifter. Tal for lønomkostningerne (inkl. pensioner og tillæg) til administration pr. 100 indbyggere for april 2015 viser, at Vordingborg ligger marginalt højere end gennemsnittet i sammenligningskommunerne. Forskellen vurderer vi dog ikke er udslagsgivende for udgiften til administration. Beregnes gennemsnitslønningerne viser tallet, at det alene er for medarbejdere, at lønningerne er højere end sammenligningskommunerne. Cheflønningerne på det administrative område ligger 2

3 marginalt lavere hvilket udtrykker, at lønningerne på øvrige chefområder på visse fagområder ligger højere. Tallene viser derved, at Vordingborg Kommune har marginalt højere medarbejderlønninger i administrationen og at visse fagområder også har høje cheflønninger, når der sammenlignes med andre kommuner. Nøgletal Vordingborg Kommune Sammenligningskommuner Udgifter konto 6 pr. 100 indbyggere (2014) kr kr. Lønudgifter til administration pr. 100 indbyggere kr kr. Eksempler på gennemsnitslønninger Akademikere Kontorpersonale Chefer kr kr kr kr kr kr. Tal trukket fra Statistisk Information om det Regionale og Kommunale Arbejdsmarked (det tidligere FLD) og fra Danmark Statistiks Statistikbank, gældende fra april 2015 hvis ikke andet fremgår. Sammenligningskommuner er ligesom i Deloittes analyse Bornholm, Nyborg, Norddjurs, Guldborgssund, Ringsted, Odsherred, Kalundborg og Lolland Kommune. Beregnes antallet af administrative medarbejdere i Vordingborg Kommune pr. 100 indbyggere, ligger tallet på 1,26, hvilket er en stigning fra 2012, hvor niveau var 1,18. Tallet er samtidig højere end sammenligningskommunerne, som har fastholdt niveauet fra 2012 med 1,23. Sammenligningskommunerne spænder dog vidt; således ligger Bornholm Kommune lavest med 1,01, mens Nyborg Kommune ligger på 1,49. Vordingborg Kommune har imidlertid et lavere antal administrative medarbejdere indenfor myndighedsområdet end sammenligningskommunerne. Her har Vordingborg således 0,26 medarbejdere pr. 100 indbyggere, mens sammenligningskommunerne ligger på 0,28. Også her er variationen mellem kommunerne imidlertid stor og ligger således i spændet mellem 0,19 og 0,34. Andelen af medarbejdere pr. administrativt personale kan opgøres på forskellige måder. Vi har valgt det samlede antal personaler i forhold til antallet af ledere på samtlige fagområder. I Vordingborg kommune er der flere medarbejdere pr. leder end gennemsnittet i sammenligningskommuner. Sammenligningskommunerne dækker dog over et bredt interval, og således har 5 ud af 8 sammenligningskommuner flere medarbejdere pr. leder end Vordingborg. Andelen af medarbejdere pr. leder på det administrative område ligger på 10, hvilket svarer til gennemsnittet for sammenligningskommunerne, hvor variationen ligger i intervallet Nøgletal Vordingborg Kommune Sammenligningskommuner Antal administrative medarbejdere pr. 100 indbyggere Antal administrative personaler pr. 100 indbyggere på myndighedsområdet Antal personaler pr. ledelse generelt på tværs af samtlige personalegrupper 1,26 1,23 0,26 0,28 16,5 14,8 3

4 Antal administrative personaler pr. administrativ leder 10 10,5 Tal trukket fra Statistisk Information om det Regionale og Kommunale Arbejdsmarked (det tidligere FLD), gældende fra april Sammenligningskommuner er ligesom Deloittes analyse Bornholm, Nyborg, Norddjurs, Guldborgssund, Ringsted, Odsherred, Kalundborg og Lolland Kommune. Uddybet dataanalyse og potentialeberegninger I dette afsnit præsenteres analysen af de kvalitative og kvantitative data, som Vordingborg Kommune selv har indsamlet på det administrative område. Analysen er opdelt i fem områder: Økonomi, løn og personale, indkøb, stamdata og kommunikation. For hvert område præsenteres mere indgående de forudsætninger, der ligger til grund for potentialeberegningen og hvordan disse forventes indfriet samt hvilke investeringer eller konsekvenser, det vil have for organisationen. Gennemgående er potentialeberegningerne foretaget ud fra en antagelse om, at der er 1392 effektive arbejdstimer pr. år pr. medarbejder og at den gennemsnitlige årsløn inkl. overhead på tværs af faggrupper er kroner. Dette er baseret på tal fra sammenlignelige danske kommuner. Økonomi Interviews med medarbejdere viser, at varemodtagelsen er unødig besværlig, involverer mange medarbejdere og tager lang tid. Medarbejderne vurderer, at det skyldes, at alle decentrale enheder har deres egen proces for håndteringen af varemodtagelse, og at der ikke er udmeldt en standardproces for håndteringen. Fordi processen er forskellig afhængig af området, besværliggør det betalingen for det centrale led, hvilket øger tidsforbruget på opgaven. Når processen samtidig involverer mange medarbejdere gør det, at processen tager unødigt lang tid, forsinker betalingen af fakturaer og øger risikoen for fejl. Interview kunne ikke entydigt pege på udfordringer af væsentlig grad for budgetopfølgning og økonomistyring, men dog blev der peget på udfordringer med mange regneark, mange forskellige tal til analyse og styring og et manglende ejerskab ift. data og validering. På økonomiområdet er det primære potentiale derfor koncentreret omkring bogføring og de processer, der vedrører varemodtagelse, udlæg, købekort og e-faktura. Derudover finder vi et kvalitativt potentiale ved at centralisere udførelsen af projektregnskaber. Potentialet kan mere specifikt indhentes ved at: Indføre en risikobaseret tilgang til varemodtagelse og efterfølgende kontrol af betaling af fakturaer. Det kan f.eks. opnås ved at indføre en beløbsgrænse på 500 eller kroner, hvor alle fakturaer herunder betales automatisk, og hvor der kun udføres stikprøvetjek hver måned i forlængelse af ledelsestilsynet. Processen foreslås derudover centraliseret, så bogføring sker centralt, hvilket skaber en større volumen til at opnå kompetencer på området. Etablere en procedure for anvendelse af købekort, herunder begrænse personlige udlæg, f.eks. ved at indføre et princip om at alle køb skal foretages på købekort. Lette refundering af personlige udlæg ved at indføre en app til mobil enhed. Den håndterer dokumentation af udlæg og kortløsning, så bogføring kan ske automatisk i den centrale økonomifunktion. Definere tydeligt ejerskab for data og styringsmodel fra centralt hold, herunder definere arketyper for økonomistyring og tildeling af budget, f.eks. for skoler, institutioner, baseret på deres styringsmodel og tildelingspraksis (ressourcetildeling eller andet). I forlængelse heraf at styrke den eksisterende praksis for risikobaseret økonomistyring gennem opdateret kasseog regnskabsregulativ og budgethåndbog, for også at styrke ledelsestilsynet og værdien heraf. Ud over bedre styring og overblik er det primære potentiale decentralt, at der ikke skal laves skygge regnskaber, egne regneark osv. i forbindelse med budgetlægning, opfølgning og regnskab. Projektregnskaber flyttes til centralt niveau for at skabe overblik og sikre opfølgning på forbrug. 4

5 Område Beløbsgrænse for faktura og automatisk varemodtagelse Anvendelse af købekort Optimering af styringsmodel og risikobaseret økonomistyring Beskrivelse Hvis der indføres automatisk varemodtagelse for faktura på under 500 kr. viser benchmark en besparelse på 10 min. pr. faktura. Med faktura i 2014 er potentialet 1,5 mio. kr. Hvis der indføres automatisk varemodtagelse for faktura på under kr., opnås samme tidsbesparelse. Med faktura i 2014 er potentialet 2,3 mio. kr. Yderligere potentiale kan opnås ved at optimere varemodtagelse, så flere kan udføre varemodtage (uddelegeret ansvar), hvilket vil minimere antal involverede i processen. Dette anslås til en besparelse på 2 min. pr. faktura og med ca varemodtagelser i 2014 giver det et samlet potentiale på 1,0 mio. kr. Analyser og erfaringer fra lignende kommuner viser, at en fast procedure for brug af købekort og personlige udlæg skaber overblik over forbrugsmønstre, hvilket understøtter ledelsen ift. forbrugsrapporter. Det er således vigtigt, at købekortsordninger og kreditkort følger en ensrettet proces for alle områder, og at der aktivt tages stilling til at begrænse private udlæg betragteligt, så det kun opstår i særlige tilfælde. Det vil medføre at der årligt bortfalder ca papirbilag, hvilket giver en tidsbesparelse. Samlet estimeres styringstilpasning for administrationen af købekort og udlæg til mellem 0,5 og 1,0 miokr. på baggrund af benchmark data og antal kort og forbrugsmønstret i Vordingborg. Derudover opnås en kvalitativ gevinst, idet øget styring giver bedre ledelsesoverblik over, hvilke udgifter de enkelte enheder afholder. Analysen peger ikke entydigt på udfordringer, men det nævnes flere gange at processen tager tid, og at der er usikkerhed omkring datagenerering og brugen af data. Erfaringer og benchmark fra andre kommuner viser et mindre potentiale ved at optimere styringsmodellen ud fra arketyper for økonomistyringsbehov. Derudover viser det et potentiale ved opdatering og principfast håndtering af risikobaseret økonomistyring, der også understøtter styringsark til hver arketype, og hvor ledelsestilsynet integreres. Det sikrer bl.a. fokus på f.eks. fakturering og fravær. Potentialet er beregnet ud fra tidsforbruget i dag og sammenholdt med andre kommuner, herunder Slagelse, hvor der er lavet beregninger af effekten Potentialevurdering (mio. kr.) 2,5-3,3 0,5-1,0 mio. kr. Kvalitativ gevinst gennem bedre overblik over forbrug. 1 mio. kr. 5

6 Centralisering af projektregnskaber af ændret praksis. Potentialet anslås til ca.1 mio. kr. der primært indhentes decentralt ved at implementere styringsark baseret på ressourcetildelingsmodellen, centrale databaser og afvigelsesanalyse centralt. Decentrale enheder skal primært udfylde budgetopfølgning ved ledelsestilsyn. Udførelsen af projektregnskaber sker i dag decentralt. Fordi antallet af projekter er lille, er det svært at opnå en volumen til at fastholde og opbygge kompetencer til opgaven. Det medfører mange fejl i regnskaberne, hvilket skal rettes centralt. Derfor foreslås en centralisering af projektregnskaber (i 2014 ca stk.), således at der sikres større kvalitet i udførslen. Det primære potentiale er kvalitativt i form af bedre overblik, styring og regnskabsproces, men der kan opnås en mindre økonomisk besparelse som følge af mindre tidsforbrug på opgaven. Kvalitativ forbedring gennem færre fejl samt lille reduceret tidsforbrug. Løn og personale På personaleområdet viser analysen, at der særligt på ansættelsesområdet og ved indberetning er potentiale for forbedringer, som både er kvalitative og finansielle. Potentialet kan indhentes gennem større standardisering af arbejdsgange ved ansættelse, ved at sammentænkte processen for ansættelse og at sætte i løn samt ved at effektuere det potentiale, der allerede er opnået ved indførsel af rekrutteringssystemet MPLY. Mere specifikt foreslås potentialet indfriet ved at: Indføre en standard for ansættelsesprocessen så rekrutteringssystemet anvendes til alle fastansættelser. I fastlæggelsen af standarden anbefales det at bruge rekrutteringssystemet til at systematisere indsamling af data fra ansøger f.eks. straffeattest, dokumentation for kompetencer osv. Dette vil sikre færre tilbageløb i ansættelsesprocessen og lette lønberegning. Derudover anbefales det at centralisere processen efter at kandidaten er ansat, så det centrale led f.eks. opretter personalesag i ACADRE og forhandler med den faglige organisation. Endelig anbefales det at gennemføre besparelser på de allerede opnåede effektiviseringer som følge af indførelsen af rekrutteringssystemet MPLY. Indføre bedre processer for indberetning, herunder digitalisering af blanketter og digitale adgange til ferie og sygdomsindberetning (f.eks. gennem en løsning på app). Område Beskrivelse Potentialevurdering Standardiseret ansættelsesproces Indførelsen af MPLY systemet har allerede medført en optimering af ansættelsesprocessen svarende til ca. 10 timer pr. ansættelse. Baseret på det nuværende niveau for ansættelser giver det en besparelse på ca. 1 mio. kr. Yderligere potentiale kan opnås ved at gøre anvendelsen af MPLY obligatorisk ved alle fastansættelser. Med yderligere 165 ansættelser af fastansatte årligt, hvor der i dag ikke MPLY, og en besparelse på ca. 10 timer, giver det et potentiale på 0,5 mio. Ved at standardisere ansættelsesprocessen 1,5 1,9 mio. kr. 6

7 Standardiseret indberetningsproces med digital understøttelse opnås derudover færre tilbageløb mellem decentrale og centrale personalemedarbejdere og mellem øvrige enheder, herunder faglige organisationer, idet den nødvendige dokumentation er tilgængelig. Ved et niveau på ca ansættelser årligt viser benchmark data at tilbageløb kan reduceres med ca. 25 %, svarende til 0,2 mio. kr. Data viser, at der er stor forskel på praksis for indberetning. Det giver mange fejl, tilbageløb og unødigt stort tidsforbrug. Derfor foreslås etablering af digitale blanketter og digitale indberetningsmuligheder via enten PC eller app. Herudover anbefales en central styring af indberetning gennem månedsrapporter til ledere, hvilket gøres til en del af ledelsestilsynet, hvor data tjekkes ud fra risikobetragtning. Det vil medføre færre tilbageløb og registreringer samt færre hænder på opgaverne. Benchmark data viser, at der kan opnås en besparelse på gennemsnitligt 5 min. pr. indberetning, hvis der indføres digitale løsninger og en standardiseret proces. Med antagelse om at alle ansatte har 11 indberetninger pr. år (sygdom, barsel, ferie osv.), giver det et potentiale på 55 min. pr. ansat pr. år. Estimeret er der ansatte i kommunen, hvorfor potentialet anslås til 0,9 mio. kr. Endvidere viser bechmark med andre kommuner, at den centrale administration af indberetningerne gennem øget digitalisering kan reducere arbejdstiden, hvilket anslået giver en besparelse på 0,4 mio. kr. 0,9-1,3 mio. kr. Indkøb Kvalitative interviews med medarbejdere viser, at adgangen til indkøbssystemet begrænser mange decentrale medarbejdere i at anvende systemet. Det medfører, at Vordingborg kommune har et stort omfang af private udlæg, idet indkøbsaftaler ikke anvendes fuldt ud. Ud over at indkøbsaftalerne medfører en volumenrabat på indkøb, der ikke er estimeret i denne analyse, foreslås besparelser på indkøb indhentet primært ved at: Gøre adgang til indkøbssystemet decentralt, f.eks. gennem en browserløsning, der tilgås på PC eller ipad, eller ved at indføre en app på mobil enhed. Dette vil dels lette brugen af indkøbsordninger og dels minimere graden af papirfaktura og udlæg. Indføre procedure for obligatorisk anvendelse af indkøbssystem ved alle indkøb, der kan håndteres herindenfor, således at indkøb standardiseres og gevinsten realiseres. Område Beskrivelse Potentialevurdering Bedre adgang til bestilling i indkøbssystemet Obligatorisk anvendelse af Ved at øge adgangen til systemet viser analyse og benchmark data, at faktura og udlæg kan reduceres med op imod 50 %. Dette er af erfaring den bedste måde at øge brugen af indkøbssystemet på sammenlignet med f.eks. alene tættere central styring af området. En øget anvendelse af indkøbssystemet koblet med en styrket procedure estimeres ud fra 0,25-0,5 mio. kr. 7

8 indkøbssystem benchmark at give en besparelse på 10 min. pr. faktura i administration, scanning og bogføring. Med en årlig volumen på ca faktura estimeres potentialet til mellem 0,5 og 0,7 mio. kr. Stamdata Det er i dag en udfordring at håndtere særligt organisationsændringer i stamdata, som ofte har mange tilbageløb og gennemføres behæftet med fejl. Dette sker på trods af, at der allerede er etableret en proces for stamdataændringer, men at den ikke anvendes eller forstås af medarbejderne. Både kvalitative og kvantitative data viser, at potentialet er mindre økonomisk set men viser at det samtidig er vores vurdering, at potentialet let kan gennemføres og at det har stor betydning og vil blive oplevet som værdifuldt i organisationen. Potentialet foreslås indhentet primært ved at sikre, at den allerede eksisterende proces for stamdataændringer fortsat er den mest optimale og herefter implementere processen. Anvendelsen af standardprocessen kan styrkes ved to forhold; dels at understøtte processen ved at indføre drejebøger over de forskellige trin og tydeliggøre proces for brugerne/bestiller, dels at indføre en tovholderfunktion (én indgang), der koordinerer større organisationsændringer i stamdata; f.eks. placeret hos Team Support og Brugerstyring, der allerede har en koordinerende funktion på stamdataområdet. Det er vanskeligt at estimere et gennemsnitligt tidsforbrug på organisationsændringer i stamdata, da ændringerne størrelse varierer betragteligt, ligesom det centrale led får meget forskellige grader af information og dermed grundlag for at gennemføre ændringerne. Potentialevurderingen er derfor primært vurderet ud fra benchmark data fra sammenlignelige kommuner. Område Beskrivelse Potentialevurdering Proces for organisationsændringer Forankring af stamdataændringer ved organisationsændringer Etablering af drejebøger for gennemførsel af organisationsændring, både på system- og datasiden. Vordingborg har allerede en proces, men denne følges ofte ikke og er ikke klart kommunikeret til medarbejderne. Sammenlignet med andre kommuner er er processen dog nogenlunde klar, og det anbefales derfor at reimplementere processen, samt eventuelt redesigne de procestrin, der er uklare. Kvalitativt vil det give de decentrale enheder en styrket oplevelse af professionel gennemførelse og en højere kvalitet og færre tilbageløb mellem bestiller og udfører. Finansielt vil det give kortere gennemløbstid fra bestilling til udførelse og færre tilbageløb. Med ca. 500 ændringer i stamdata, herunder 4 større organisationsændringer, er reduktionen i gennemløbstid benchmarket til ca. et halvt årsværk, hvilket primært er placeret decentralt ift. opfølgning, blanketter mv. Ud fra benchmark er besparelsen estimeret til 0-0,25 mio. kr. Ved at sikre forankringen af drejebøger og dialog med decentrale led i én funktion med navngiven konsulent opnås en betydelig sikkerhed i gennemførelsen af ændringen. Højere kvalitet ved kortere proces og øget styring. 0-0,25 mio. kr. Højere kvalitet gennem én indgang. 0-0,4 mio. kr. 8

9 Det vil primært medføre en kvalitativ effekt i form af større tryghed hos bestiller og mindre forvirring og dobbeltarbejde i organisationen. Grundet få data, er det svært at estimere potentialet, men erfaringer fra andre kommuner tyder på, at en tovholderfuntion reducerer dobbeltarbejde med 10 % svarende til 0-0,4 mio. kr. Kommunikation På baggrund af vores analyse finder vi ikke, at der kan gennemføres større besparelser på kommunikationen. Til gengæld forventer vi, at ændringer i praksis vil medføre en kraftig forbedring i oplevet kvalitet og en større gennemslagskraft i Vordingborg Kommunes budskaber. Der er i dag ikke formuleret en kommunikationsstrategi for Vordingborg Kommunes kommunikationsindsats. Konsulenterne bruger derfor primært 2030 planen, der anvendes til at forsøge at prioritere indsatsen for teamet og for de decentrale indsatser. Disse bliver derfor ofte fragmenteret og stritter i mange retninger. Derudover viser interview data, at dialogen i dag er uformel omkring presse mv., også i forhold til differentiering mellem kommunikationsformer. Det betyder, at der er mange lokale løsninger, hvilket giver en oplevelse af at skulle begynde forfra hver gang projekter igangsættes på et område. Derfor er oplevelsen centralt, at tiden ikke nødvendigvis bruges rigtigt, mens man decentralt ikke føler at man kommunikerer det rigtige klart og tydeligt, men mere kommunikerer efter hvad er umiddelbart er tilgængeligt og dukker op. Potentialet indhentes primært ved: Udarbejdelse af central kommunikationsstrategi, der skal understøtte decentrale projekter og udviklingstiltag. Fokus skal være på at understøtte de decentrale funktioner med svar på hvorfor, hvordan og hvad man kan gøre og bør gøre i forhold til kommunikation. Central beslutning om, hvilke kommunikationskanaler Vordingborg Kommune anvender og hvilke, der kan anvendes til hvilke formål. I dag kommunikeres på mail, intranet osv. og derudover er der begrænset adgang til bl.a. Intranet. Område Beskrivelse Potentialevurdering Kommunikationsstrategi Kommunikationskanaler til alle Udarbejdelse af central kommunikationsstrategi vil mindske indtrykket af ukoordineret brug medier og budskaber i kommunen. Strategien skal indeholde konkrete forslag til, hvordan der kommunikeres, til hvem og hvad. Den skal også indeholde beskrivelse af krav og governance ift. presse osv. Strategien skal ejes centralt (og opdateres hvert år), men anvendes decentralt i de enkelte enheder. Der foreslås udarbejdet et kommissorium og nedsat en central gruppe, der skal genemgå platforme og disses kommunikationsbudskaber med henblik på at sikre ensartet, hurtig og relevant information til alle medarbejdere. Det vil undgå situationer på f.eks. stormøder, hvor mange ikke kender Det kvalitative potentiale er mindre dobbeltarbejde decentralt samt lettere mulighed for at kommunikere udvalgte budskaber. Central kommunikationsafdeling fremstår professionel og med tydelige mål. Det understøtter brugen decentralt og efterspørgsel efter deres viden. Det sikrer ensartethed og bedre udvikling i kommunikationsbudskaber og - former. Kvalitativt potentiale i form af bedre information og mere sammenhængende information. 9

10 konteksten, fordi de ikke har adgang til Intranet mv. Når medarbejderne mødes opleves informationen derved asymmetrisk, selvom oplægsholder eller arrangør oplever, at der er kommunikeret klart og tydeligt. Forslag til proces for effektuering af potentiale Notatet har identificeret et potentiale på 6,65-9,7 mio. kr., som kan hentes ved at centralisere en række administrative funktioner, standardisere udvalgte arbejdsgange og ved styrket brug af digitale løsninger. Implement Consulting Groups erfaring viser imidlertid, at skal det lykkes at skabe reelle forbedringer og dermed muliggøre indhentning af potentialet, skal det ske gennem en involverende proces, der er bredt forankret i Vordingborg Kommune. Vi foreslår, at potentialet effektueres gennem et program i fire faser. I perioden oktober til december 2015 udarbejdes en programplan, og der designes nye processer indenfor de fem områder økonomi, løn og personale, indkøb, stamdata og kommunikation. De nye processer, der skal resultere i potentialet, skal testes og beregningerne i dette notat skal valideres. Derudover skal der gennemføres implementering og gevinstrealisering af de ændrede processer og centralisering. I tilrettelæggelsen af programmet vægter vi en bred involvering af medarbejdere i forberedelse og design, hvilket betyder, at medarbejdere mobiliseres på alle fem områder samtidigt i de to første faser. Dette er for at sikre synergi mellem de detaljerede løsningsforslag til nye processer og strukturer, herunder ikke mindst samtænkning af it-understøttelse. Mere specifikt indeholder de fire faser: 1. Forberedelsesfase I forberedelsesfasen skal formålet og visionen med potentialeindhentningen formuleres. Det skal sikre ejerskab blandt medarbejderne samt skabe et klart formål og retning for det efterfølgende arbejde og skabe grundlag for en detaljeret planlægning af det samlede program. I forberedelsesfasen gennemgås dataanalysen, der danner baggrund for dette notat, og det besluttes endeligt, hvilke processer, der omfattes af programmet. Herefter detailplanlægges de enkelte projektspor, og der opstilles gevinstkort for de udvalgte processer. 2. Designfase I designfasen vil de ændrede processer og centralisering blive optimeret med udgangspunkt i best practice for de udvalgte processer. Der skabes en kobling mellem incitamentsstrukturer, de enkelte processer og den samlede organisering i Vordingborg Kommune hvilket sikrer, at de gensidigt understøtter hinanden. I afslutningen af fasen bliver den endelige organisering og procesoptimering godkendt af styregruppen, hvilket danner grundlag for bemanding af test af processerne samt detailplanlægning af den efterfølgende idriftsættelse. 3. Idriftsættelse Bølge 1 For at sikre opbakning fra organisationen, og at man i programmet løbende kan tilpasse processen og materialet omkring idriftsættelse af de optimerede processer, sker dette i to tempi. En indledende idriftsættelse, hvor de første optimerede processer idriftsættes samt indlede monitorering og opfølgning på gevinster. 4. Idriftsættelse Bølge 2 På baggrund af erfaringerne fra det første rul af idriftsatte processer tilpasses proces og materiale, hvis behovet er der, samt idriftsættelse af de sidste processer samt monitorering og opfølgning på programmets samlede gevinster. Test og validering 10

11 I forhold til test og validering af nye processer og potentialer har Implement Consulting Group gode erfaringer med, at dette sker løbende i programmet for at sikre en maksimal opmærksomhed på gevinstrealisering og for hurtigt at kunne gennemføre korrigerende handlinger i processerne. Potentialerne opdateres og valideres ved hvert faseskift og anvendes derfor som gate for de efterfølgende aktiviteter i programmet. Dette sikrer maksimalt fokus på realisering af gevinsterne i hele programmet. Her vil styregruppen mødes og drøfte igangsætning af de næste faser, og hvilke krav der er til planlægning og opfølgning. Vores forslag til design af programmet for potentialerealisering af centralisering og optimering af processer er illustreret på nedenstående figur. Figur 1: Overblik over design til potentialerealisering 11

12 Bilag 1: Kvantitative data fra Vordingborg Kommune Nedenfor præsenteres det kvantitative data fra Vordingborg Kommune, der ligger til grund for analysen og potentialeberegningen. Data er tilsendt af Vordingborg Kommune på baggrund af en high level opgaveliste, der er udarbejdet i samarbejde mellem Vordingborg Kommune og Implement Consulting Group. Listen er udviklet for at sikre, at der er taget højde for opgavetyper bredt i kommunen med potentiale for centralisering eller optimering. Opgavelisten er herefter kvalificeret yderligere efter gennemførsel af kvalitative interviews og ved første runde dataanalyse. Grundet begrænset tidsramme dækker data det bedste bud og er et skønnet estimat over tidsforbrug, antal mv. Økonomi Beskrivelse Tal Kommentar Antal projektregnskaber (2014) E-fakturaer og kreditnotaer inkl. indkøbsordrebundne samt borgerrelaterede ydelser (bogførte og slettede) (2014) stk Dækker behandlede bilag i OPUS. I dette tal vurderes det at ca (4%) bilag udgør borgerrelaterede ydelser (med bevilling) Udgiftsbilag/"papirfakturaer" ekskl. borgerrelaterede ydelser (bogførte og slettede) (2014) Dækker behandlede bilag i OPUS. Antal e-faktura under 500 kr Inkl. ydelser med bevilling ca. 4% Antal e-faktura mellem kr Inkl. ydelser med bevilling ca. 4% Antal e-faktura over kr Inkl. ydelser med bevilling ca. 4% Personale og HR Beskrivelse Tal Kommentar Antal ansættelser (inkl. månedslønnede og tidsbegrænsede) Antal ansættelser der potentielt har været rekruttering eller annoncering på Rekrutteringer gennem MPLY rekrutteringssystem Dækker perioden juni 2014 til maj Dækker perioden juni 2014 til maj Dækker perioden 23. marts til 23. juni Annoncering på ofir.dk (2014) Under 200 stillinger Gennemsnitligt antal ansøgere pr. stilling (2014) 37 Antal refusioner indberettet til virk.dk Barsel: 423 Dækker perioden juni 2014 til maj 2015 Paragraf 56:

13 Barselsgener: 245 Sygdom: Total: Tidsforbrug på refusioner (2012) 1,1 årsværk Estimeret at måling af tidsforbrug fortsat er gældende. Tidsforbrug på at udarbejde stillingsopslag og annoncering 1 Tidsforbrug pr. jobopslag i timer. Antaget 5 kandidater til samtale og 5 medlemmer i ansættelsesudvalget. Tidsforbrug på kvittering for modtagelse, arkivering, distribuering mv. Tidsforbrug på gennemlæsning af ansøgninger samt udvælgelse til samtale 0 (nuværende system) 5 (før system) 15 (nuværende system) 20 (før system) Tidsforbrug pr. jobopslag i timer. Antaget 5 kandidater til samtale og 5 medlemmer i ansættelsesudvalget. Tidsforbrug pr. jobopslag i timer. Antaget 5 kandidater til samtale og 5 medlemmer i ansættelsesudvalget. Tidsforbrug på indkaldelse til samtale 0,5 Tidsforbrug pr. jobopslag i timer. Antaget 5 kandidater til samtale og 5 medlemmer i ansættelsesudvalget. Tidsforbrug på samtale og afgørelse 27,5 Tidsforbrug pr. jobopslag i timer. Antaget 5 kandidater til samtale og 5 medlemmer i ansættelsesudvalget. Tidsforbrug på at ringe med afslag og valgt kandidat Tidsforbrug på lønforhandling, personalesag, indstilling til ansættelse, indhente attester og beviser, IToprettelse mv. 0,5 Tidsforbrug pr. jobopslag i timer. Antaget 5 kandidater til samtale og 5 medlemmer i ansættelsesudvalget. 2 Tidsforbrug pr. jobopslag i timer. Antaget 5 kandidater til samtale og 5 medlemmer i ansættelsesudvalget. Indkøb Beskrivelse Tal Kommentar Antal købekort (Firstcard) 25 Mastercard løsning fra Nordea, opstartet ultimo 2013, og hovedsageligt til direktion og øvrige chefter samt enkelte medarbejdere. Antal fakturaer fra købekort (Firstcard) (2014) 100 Leveres som e-faktura Antal personlige udlæg (2014)

14 IT Beskrivelse Tal Kommentar Andel ændringer i stamdata, der løses i Økonomi og personale (team support og brugerstyring) Andel ændringer i stamdata, der løses i IT Tilgange, afgange, ændringer for personer (2014) Bestillinger, RFC og serviceanmodninger gennem serviceportalen (2014) Tilbageløb efter rettelser i stamdata Tidsforbrug på tilgang, afgang og ændringer for personer samt bestillinger mv. gennem serviceportalen Årsværk brugt til brugeradministration til stamdata Årsværk brugt til bestillinger, RFC og serviceanmodninger gennem serviceportalen Årsværk i Team Support og brugerstyring beskæftiget med stamdataændringer Antal årsværk til oprettelse af anlægsprojekter (psp-elementer) Antal årsværk decentralt eller økonomikonsulenter Oprettelser af stamdata som er profitcenter, omkostningssteder, pspelementer og arter (2014) 85 % 15 % pct. 7 min pr. opgave 0,2 årsværk centralt 0,5-1 årsværk decentralt 1,5 årsværk 2 årsværk Stamdataændringer, herunder support og dialog med virksomheder Ca. 37 timer årligt, dvs. 0,019 årsværk 0,15 årsværk Ca. 450 Ændringer af stamdata (2014) Ca

15 Bilag 1: Data fra interviews Tabellen viser noter fra kvalitative interviews, der blev gennemført den 26. juni 2015 med medarbejdere fra henholdsvis HR, Økonomi, IT og Kommunikation i Vordingborg Kommune. Interviewene omhandlede potentielle forbedringsområder i den kommunale administration og temaerne for interviews var forinden fastlagt med ledelsen i kommunen og udformet som en bruttoliste. Noterne er udtryk for en kombination af medarbejdernes input såvel som konsulentens forslag til løsninger på udfordringerne. Løn og personale processer Potentialeområde for forbedring Baggrund: Hvorfor taler vi om denne udfordring og hvad opleves som udfordringen? Analyse: Hvad er hovedårsagen til denne udfordring Anbefalinger: Hvad kunne være en løsning? Rekruttering styring og standarder Se ansættelse nedenfor. Ansættelse dokumentation (herunder fra eksterne parter) og tilbageløb, kontakt til faglig organisation Store udfordringer med at udfylde skemaer decentralt til brug for forhandling med faglige org. De har svært ved at holde styr på overenskomster, forhåndsaftaler osv. Det giver usmidig ansættelsesproces, hvor der mangler information og hvor der er mange tilbageløb mellem centrale og decentrale lønmedarbejdere mht. at få nye medarbejdere sat i løn. Centralisering af ansættelsesproces. Indberette medarbejder decentralt (via rekrutteringssystem), hvorefter central lønenhed overtager opgaven, bl.a. ift. forhandling med faglig organisation. Dokumentation kommer ofte meget sent, hvilket kunne løses med en rekrutteringsproces, der hænger sammen med den efterfølgende ansættelse. Indberetning digitale indberetninger og praksis versus retningslinjer Mange decentrale indberetter ikke til tiden, og det giver udfordringer med f.eks. refusion. Styring af processer skal styrkes. I daginstitutioner indberetter den administrative enhed via et skema, hvor der hver mandag indmeldes fra institutionerne, så Indberetning sker til adm. enhed, hvilket foregår manuelt på lister, hvor personalet skriver på og så skanner lederen listen og sender mandag morgen til lønkontoret. Fordi indberetningen kun sker én Der skal indføres en fælles praksis på området. F.eks. at medarbejdere ringer og melder sig syg og ledere indberetter hver dag. Det virker på f.eks. SOSU området, mens indberetning på ældreområdet sker via skema og vagtplan, hvor der skannes og andre hentes (én gang om ugen). 15

16 administrationen kan indberette til løn. For døgnområdet er processen mere smidig, fordi de er på vagtplan og derfor skal dække med vikar, hvis der er sygdom. Mange små virksomheder arbejder ikke med ordentlig indberetning, og de mister refusion, fordi processen ikke er fastlagt. På vagtplanområdet er der fint styr på indberetning, og på skolerne skal teams selv dække for sygdom, hvilket klares via normeringen. Der kan opstå dobbeltarbejde, hvis en administrativ enhed er inde over inden indberetningen sendes ind til central Løn. gang om ugen giver det udfordringer for lønkontoret ift. refusion og lønkørsel. Lærerne har ikke adgang til det administrative miljø, og kan derfor ikke indberette, fordi der på skolerne ikke er adgang til det administrative netværk. Refusion f.eks. sygedagpenge og barsel Medarbejderne kan ikke se egne refusioner, hvilket resulterer i mange henvendelser til lønkontoret. For Løn og personale er det altafgørende, at refusioner kommer ind til tiden. Refusion indberettes hver dag af lønkontoret. Processen kræver meget koordinering. Barsel konteres direkte på centralkontoen. Dette kan ikke overføres til alm. sygdom. Venter på UBDK og eget ydelseskontor. Kunne man kigge på mere smidige arbejdsgange, hvor der ikke er så mange involveret? Man kunne overveje, hvor opgaven med at følge op på refusion skal placeres. Der er dobbeltarbejde i dag, med den tekniske del centralt og beløb/timer decentralt. Decentralt skal fokus være på indberetning og fokus centralt skal være på korrekt refusion og information via ledelsestilsyn for beløb og periode. Man bør ikke tjekke refusioner decentralt, og det skal arbejdsgange afspejle. Sætte i løn og Lønindberetning Lønændringer Se ansættelse (specifikt er dokumentation og indplaceringsskema vigtigt). Der kan til tider opstå en mindre udfordring med medarbejdere, der sættes ned i tid. Dette bliver ofte til en løndebitorsag, hvilket medfører udgifter, men omfanget er beskedent. Der bør fastlægges en arbejdsgang for at sætte i løn, som samtænkes med ansættelse. Opstramning af proces for nedsat tid og indberetning. 16

17 Lønkontrol ledelsesinformation, omfang af kontrol Indberetning af planlagt fravær Meget uens kontrol. Der kontrolleres nogen gange før og nogen gange efter lønkørsel. Se også refusion ift. ledelseskontrol anbefaling. Administrativt personale indberetter selv. Processen er den samme som for sygdom, så udfordringen er ligeledes her, at processen er meget uens på tværs af de decentrale enheder. Mange steder indberettes der ikke ferie, og det er en stor udfordring for det centrale lønkontor. Central løn bruger meget tid på lister osv. ift. ferie og afholdt ferie. Derudover opryddes for mange leder, så deres budget stemmer. På daginstitutioner koster det ressourcer at følge op og lave tilsynsrapporter til lederne. Stor opgave, men ansvaret er lederens. Decentralt: OPUS giver mulighed for at tjekke løn inden lønkørsel via lønkladde og herved styrke egenkontrollen. Kontrollen bør være før kørsel og med stikprøver på risikoelementer. Kontrollen skal ligge på indberetningsdelen. Centralt: De faste kørsler kan stikprøvekontrolleres i løn (også via lønkladden på ny oprettede løn). Der skal laves praksis for ledere der understreger, at det er deres ansvar at ferie indberettes og konteres og medarbejdere trækkes i løn. De administrative medarbejdere bruger meget tid på at supportere lederne ift. information om ferie og hvem der afholder/indberetter ferie. Der skal strammes op på ledelsestilsynet, og der bør kun udsendes lister til ledere. I dag er der dobbeltarbejde, idet der både følges op decentralt og centralt. 17

18 Økonomi & regnskab Potentialeområde for forbedring Baggrund: Hvorfor taler vi om denne udfordring og hvad opleves som udfordringen? Analyse: Hvad er hovedårsagen til denne udfordring Anbefalinger: Hvad kunne være en løsning? Budgetlægning centrale beregninger vs. Enheder/virksomheders egne regneark Meget central proces og meget lille opgave for decentrale enheder med omkontering og udkontering. Ikke de store udfordringer. Budgetopfølgning form, brug af arketyper, risikobaseret Ældreområdet er samlet i fagsekretariat, hvor budget gennemgås med enheder og hvor der aftales handlinger. For bo og naboskab er opfølgningen decentral, og der kontrolleres samlet for hele området. På skolerne samler økonomikonsulent opfølgningen og kigger på tværs. Det er en udfordring at opgaven for økonomikonsulenterne er meget uens for fagområderne. Det er udbredt med decentrale regneark, men de er ikke forstyrrende for opfølgningen. Mange fagområder kommer fremover til at bruge fælles opfølgningssystem (når OPUS forventet regnskab rulles ud efter test i skoler). Det vil dog ikke være relevant for alle institutioner. Måske kunne fagsekretariat have en rolle i at samle opfølgning for alle og rapportere i forventet regnskab i OPUS. Fagsekretariat kunne i samarbejde central Økonomi fastlægge en praksis for budgetrapporter og hvordan styringsark skal se ud for hvert område, herunder aftale risikoelementer der skal følges op på. Kontoplan rådgivning og oprettelse Virksomheden bestiller oprettelse og sender til økonomikonsulent. Herefter oprettes efter dialog om brugen vs. styringsbehov. Denne proces er god og smidig. Prognoser og demografimodeller Statsrefusioner Projektregnskaber Opgaven er i dag decentral, og der Der er for lille volumen til at opgaven ligger Denne opgave bør centraliseres, så der 18

19 afleveres meget til revisionen, som dels er fejlbehæftet og dels afleveres for sent, hvilket medfører rykkere fra ministeriet. decentralt. oparbejdes specialistkompetencer på området, da der er behov for stor faglighed. Opfølgningen skal ske i samarbejde med virksomheden. Oprettelsen af projektet skal som minimum ske centralt. Ledelsestilsyn Mange ledere får ikke gennemført tilsynet. De har uddelegeret opgaven til administrative medarbejdere. Det opleves som en udfordring at gennemskue, hvilke kontroller der er de væsentlige og hvilke der kan undgås. Uens proces for tilsynet på områderne. Uklare principper for tilsyn. En del af tilsynet omkring stikprøver kunne godt gennemføres centralt, og så kunne selve tilsynet på budgetter ligge decentralt. Der bør være fokus på risikoelementer, f.eks. hvis man har købt noget, der er relevant for driften, om man har brugt indkøbsaftaler mv. Afstemning E-fakturaer praksis, omfang af fejl fra leverandør Bestillingen forgår med mange tilbageløb, men kan ikke ændres, da brugerdialogen er vigtig. Lærerne kan f.eks. ikke få adgang til indkøbssystemet. Indkøbsordninger med kort giver mange faktura, fordi det er små køb hver gang. Begrænset brug pga. adgange af indkøbsportal samt usmidig adgang til portalen. Bedre adgange til indkøbssystemet decentralt. Beløbsgrænser for faktura der automatisk betales (f.eks. 500 kr.) Kunne overveje principper for minimums indkøb på købekort (f.eks. 2 ugentlige indkøb og ikke indkøb hver dag). Ved brug af købekort får man ikke info om, hvem der har købt varen, så faktura skal parres med bon efterfølgende. Denne afleveres af medarbejder til adm. Papirfakturaer praksis, omfang af fejl fra leverandør Personlige udlæg afleveres til adm. medarbejder, der skanner bon og laver udlæg i OPUS. Mange udlæg der skal begrænses. Det er specielt på skoleområdet og mange forsøg har været igangsat. De er ikke gode til at bruge indkøbskort. Man kunne overveje at indføre princip om at alle udlæg skal være på købekort. 19

20 Man kunne også overveje en app, der kan håndtere udlæg og kortløsninger f.eks. Aqubiz. Borgernære ydelser refusion for udgifter Praksis for varemodtagelse og kontering Kopi af bilagsindbakken sendes (skannes) til institutioner ift. varemodtagelse og efterfølgende betales faktura. Varemodtagelsen er kendetegnet ved at have mange hænder ind over både centralt og decentralt. Beløbsgrænser for faktura der automatisk betales (f.eks. 500 kr.) Stikprøvekontrol efter at faktura er betalt. På skoleområdet og AC sendes faktura ud til lærerne, så de kan kvittere for varemodtagelse. Herefter betales. På ældreområdet sendes følgeseddel til administrativ enhed, der efterfølgende betaler faktura. Der er ingen udfordring med konteringen for den nødvendige information er til stede. Der kunne håndteres langt flere faktura, hvis varemodtagelse var mere smidig. Opkrævning (debitor) Fagsekretær på ældreområdet laver opkrævning for alle institutioner. Der er udfordringer med opkrævning i bo og naboskab, hvor de ofte har få regninger og derved ikke opnår kritisk masse til at få kompetencer til håndteringen. Der kan også opleves udfordringer for skoler, hvor volumen af opgaven heller ikke er tilstrækkelig stor. Opgaven ligger mange steder og kunne med fordel samles i større klumper pr. område f.eks. Samle opkrævningsopgaven på få hænder enten centralt, eller i mindre adm. servicecentre for hvert fagområde. Specifikt bør Bo og Naboskaber selv stå for opkrævning til andre kommuner, så det ikke skal forbi fagsekretær. Evt. kunne de sende listen med opkrævninger for andre kommuner til fagsekretær, der herudfra laver faktura. Mellemkommunale afregninger 20

21 It processer Potentialeområde for forbedring Baggrund: Hvorfor taler vi om denne udfordring og hvad opleves som udfordringen? Analyse: Hvad er hovedårsagen til denne udfordring? Anbefalinger Hvad kunne være en løsning? Stamdata styring af tilgange, afgange og ændringer for personer samt organisationsændring Der er igangsat et IDM projekt, som digitaliserer processen. Automatisk oprettelse fra lønsystem, hvor der sendes til leder om rettigheder. Fase 2 er automatisk oprettelse i fagsystemer. Ikke alle fagsystemer er lige parate til automatisering. Navneændringer medfører store omkostninger og vi skal blive bedre til at minimere dette. Få styr på organisationsændringer og hvad det betyder for systemadgang, f.eks. gennem indførsel af en tovholderfunktion og drejebog. Drejebog for navneændringer. Synliggøre ressourcetræk og økonomi ved ændring. Projektet hænger sammen med løsning til single-sign-on, hvor der er købt løsning og som udrulles trinvist. Organisationsændringer indeholder ofte mange fejl, specifikt ved opsplitning af afdelinger og lignende. Også navneændring er en udfordring. Digitalisering af standard processer (bestilling og udlevering af pc, telefon osv.) Bestillingskatalog ligger på intranet, og bestillingen går direkte videre til bestillingssystemet (PoB). Udfordringen er at opdrage brugerne til at anvende de digitale bestillinger og ikke bruge telefon osv. Styrket brug af de digitale løsninger og analyse af brugernes behov på serviceportalen. IT-support Fejlmeldinger kommer i stor grad stadig på mail. Standard adgangsflade kan være serviceportalen, hvor der er adgang til nyheder og vejledninger. Megen kontakt med bruger for at finde ud af, hvad fejlen reelt er dette vurderes ikke at kunne undgås. Længere åbningstid i Servicedesk (f.eks. nattevagter) specielt for ældrepleje og psykiatri. First line support visiterer telefon og mail de straks afklarer ca % af telefonopkald. 21