60 % af alle problemer i ledelse kommer fra manglende kommunikation.

Transkript

1 Del Vidensbanken Styring af kommunikation (Project Communications Management) Det der kræves for at sikre, rettidig og hensigtsmæssig tilvejebringelse, indsamling, formidling, opbevaring og endegyldig fordeling af projektinformation. 60 % af alle problemer i ledelse kommer fra manglende kommunikation. Peter Drucker Hvis folk omkring dig ikke vil lytte til dig, så knæl for dem og bed om tilgivelse, thi skylden er din. Fjodor Dostojevskij, russisk forfatter Personligt tror jeg og det er min erfaring at Drucker tager fejl: Betydeligt flere end 60 % af problemerne i ledelse kan føres tilbage til manglende eller mangelfuld kommunikation. Vi skal her tænke på, at rigtig mange projekter ledes af projektledere, som er dygtige ingeniører, arkitekter, it-folk, biologer, læger eller andet altså folk med en teknisk-faglig uddannelse og erfaring. Disse mennesker er som oftest ikke oplært i kommunikation, der betragtes som noget man bare gør. Mange projektledere får derfor deres største udfordringer på netop dette område. Derfor er det også ekstremt vigtigt, at vores projekt kommer godt for start også rent kommunikationsmæssigt. Et vigtigt redskab til at opnå dette er at identificere projektets interessenter (på engelsk: stakeholders). Som der står i PMBOK Guiden: Identify stakeholders is the process of identifying all people and organizations impacted by the project, and documenting relevant information regarding their interests, involvement, and impact on project success. De personer og organisationer, der af en eller anden grund har interesse i projektet, kalder vi altså projektets interessenter. Utallige projekter er kørt i grøften, fordi projektledere ikke havde en klar opfattelse af, hvem der var projektets interessenter, og hvilke forventninger de havde til projektet.

2 Det er derfor en ualmindelig god idé at arbejde med interessentanalyser også fordi selve processen bibringer én en stor viden om projektet og forståelse for netop dette projekts natur. Allerede i fasen Før projektet besluttes udarbejdes en indledende interessentanalyse, der så udbygges i de følgende faser af projektet. Indledende interessentanalyse Input til udarbejdelse af interessentanalysen kommer bl.a. fra: Projektgodkendelsesdokumentet (Project Charter) Dokumenter i forbindelse med tilbudsfasen og andre dokumenter i fasen Før projektet besluttes Offentlige normer og standarder (f.eks. om miljø og sikkerhedsforhold) De involverede organisationers struktur og organisation Erfaringer fra tidligere projekter Brainstorming eller brainwriting er udmærkede metoder til brug i interessentanalysen. For at få idéer til hvem, der er projektets interessenter, kan følgende liste benyttes: Hvem har igangsat projektet?(hvem er opgavestilleren opdragsgiveren?) Hvem betaler for projektet?(hvem er projektets ejer?) Hvem må forventes at ville modarbejde projektet? Hvem skal bruge projektets resultat?(hvem er kunden?) Hvem skal vedligeholde projektets resultat? Hvem er med i projektet? Hvem leverer ressourcer (medarbejdere, ydelser, varer) til projektet? Hvem påvirkes af projektet? Hvem er bange for projektets resultat? Hvem går det ud over, hvis projektet går galt? Hvem konkurrerer med projektet? Det er vigtigt at understrege, at ovenstående liste på ingen måde er fuldstændig. Når det gælder afdækning af interessenterne, skal der tænkes bredt, politisk og nogen gange ret fantasifuldt. 191

3 Del Vidensbanken Alle skal gøres glade For en del år siden var jeg projektleder for et projekt, der gik ud på at automatisere et bryggeri. Det produkt, som projektet skulle levere, var et computerbaseret system med kontrolrum, hvorfra bryggeriarbejderne kunne styre processerne i bryggeriet. Vores samarbejdspartnere i projektet var brygmestre og rådgivende ingeniører ikke bryggeriarbejdere. Stor var min forbavselse derfor, da projektet nærmest gik i stå ved punktet: Godkendelse af skærmbilleder på computerne i kontrolrummet. Der blev brugt oceaner af tid på at diskutere disse skærmbilleder, farvevalg, hvor meget hvert billede skulle vise osv. Gruppe efter gruppe af bryggeriarbejdere blev forevist vore oplæg og skulle kommentere disse. Vi rettede og rettede lavede om og tilpassede i en uendelighed. Min også dengang noget begrænsede tålmodighed kom på en ekstra stor prøve, da en overlæge med speciale i øjensygdomme til sidst mødte op i hvid kittel medbringende lægesekretær med notatblok for at inspicere billederne nok engang. Atter blev der ændret: Denne farve var for skrap, denne var for urolig, disse farver passede ikke sammen osv. Til sidst var jeg nærmest desperat vi kom jo ikke ud af stedet. Hvorfor, spurgte jeg den rådgivende ingeniør, skal alle disse mennesker, som jo ikke har noget med projektet at gøre blande sig i disse ting og spilde vores tid? Jo, svarede han, det sidste projekt, vi lavede, gik fuldstændig galt. Vi gennemførte det uden at spørge brugerne. Alt gik godt og planmæssigt, tidsplan og budget holdt, men brugerne følte sig holdt uden for, og alle rammer blev sprængt, da vi kom til ibrugtagningsfasen. Der var strejker og utallige møder. Den dag i dag flere år efter færdiggørelsen omtales projektet negativt i organisationen. Yderligere et par tips til afdækning af interessenter: Lad dig aldrig påvirke af din personlige holdning til interessenten. Hvis du forbigår en oplagt interessent, fordi du ikke bryder dig om vedkommende, vender du denne person mod dig og dit projekt. Forestil dig, at du selv kunne bidrage til et andet projekt, men blev holdt udenfor, fordi den pågældende projektleder ikke ville have noget med dig at gøre. Hvordan ville det påvirke din holdning til projektet og projektlederen? Forbigå aldrig de interessenter, du ved, er modstandere af projektet gør tværtimod meget ud af dem. Jo bedre du kender dine modstandere og deres tanker jo bedre kan du flytte deres holdninger (læs Kierkegaard-citatet s. 187 igen!). 192 For hver interessent kan følgende punkter benyttes til klassificering: Interesseområde i projektet Størrelse af interessen i projektet (fra ligegyldigt til vital interesse) Fordele og ulemper ved projektet set fra interessentens synspunkt Forventninger til projektet Overordnet indstilling til projektet Motiver bag holdning til projektet Magt og indflydelse på projektet (Power) Aktivitetsniveau (passiv aktiv) i projektet

4 Legitimitet (er interessen for projektet legitim eller ej (og vil dermed måske foregå i det skjulte)) Forhold til de øvrige interessenter Adfærd (politisk, fair, ligefrem, åben, skjult dagsorden, bagtalende osv.) Vi kan også vælge at inddrage den model, der blev omtalt i forbindelse med gennemgangen af forandringsprojekter altså projekter der har en opgave i at ændre menneskelig holdning og adfærd (side 25f). På sin vej mod forandring gennemgår mennesket følgende faser: Opmærksomhed, hvor interessenten bliver opmærksom på, at der er en problemstilling (projektet), han må forholde sig til. Overtalelse, hvor interessenten forsøges overbevist. Beslutning, hvor interessenten beslutter sig (for/imod projektet). Kvalificering, hvor interessenten gør sig klar til forandringen (projektets resultat) og arbejder for den Bekræftelse, hvor interessenten søger bekræftelse på, at han har taget den rigtige beslutning (at støtte projektet), anbefaler til andre og videreudvikler De enkelte interessenter kan således vurderes på ovenstående skala, hvorved projektlederen også får et indtryk af, hvilke udfordringer der rent forandringsledelsesmæssigt er i projektet. Som vi i kapitel 1 gjorde en del ud af at vise, drejer projekter sig ikke kun om at frembringe materielle produkter (bygningsværker, it-systemer, farmaceutiske produkter osv.), men i høj grad og samtidig også om at påvirke mennesker, og det er her, forandringsledelsen kommer ind i billedet. Ovenstående analyser, der passende kan udføres ved hjælp af Brainstorming eller Brainwriting, kan så sammenfattes i figur 79 og 80. Det er her vigtigt, at projektlederen, eller hvem der nu udfører interessentanalysen, involverer andre i arbejdet, så analysen bliver så dækkende og korrekt som mulig, f.eks.: Erfarne ledere i organisationen Andre afdelinger i organisationen, f.eks. økonomi, indkøb osv. Interessenterne Erfarne projektledere med erfaring fra tilsvarende projekter Eksterne konsulenter og eksperter, interessegrupper m.m. 193

5 Del Vidensbanken De to grafiske fremstillinger giver et indledende billede af projektets interessenter. Figur 79 Interessekort 1 Figur 80 Interessekort 2 Interessentkort er en god og enkel metode til at skabe overblik over spektret af interessenter. På det givne tidspunkt (Vi er stadig i fasen: Før projektet besluttes) opdeler vi i de positive negative og i de passive aktive: De positive har en imødekommende holdning overfor projektet og ønsker det gennemført. Det er f.eks. opdragsgiver/kunde. De negative ønsker ikke projektet gennemført eller ønsker det udført af andre eller/og på en anden måde. Det er f.eks. konkurrenter eller folk, der generes af selve arbejdet med projektet (f.eks. de forretningsdrivende i en gade, hvor der skal nedgraves fjernvarmerør). De passive forventer vi ikke at høre noget fra med mindre, der sker noget ekstraordinært. De aktive vil blande sig og yde en indsats i forbindelse med projektet. Er de samtidig positive er det godt for projektet, og disse interessenter kan blive til stor hjælp. Er de negative og aktive, kan interessenterne volde problemer. 19 Med henvisning til interessentkort 2 kan vi opdele interessenterne i fire grupper:

6 1) Ressourcepersonerne. De er nødvendige for projektets gennemførelse, og de har stor indflydelse. Disse personer må nødvendigvis involveres allerede i fasen Før projektet besluttes i møder, arbejdsgrupper, Brainstorming m.m. Udover at bidrage fagligt til projektet har de også en vigtig funktion som ambassadører og meningsdannere. 2) Grå eminencer. De har stor indflydelse, men er ikke nødvendige for projektets gennemførelse. Hvis disse personer provokeres, vil de vågne op og gøre deres indflydelse gældende: Ergo skal de høres tages med på råd undervejs. Måske er den grå eminence chef for nogle personer, som er nødvendige for projektet (gidsler). 3) Eksterne interessenter. De har ikke indflydelse og er ikke nødvendige for projektet. Da de har en eller anden interesse i projektet, skal de dog orienteres. Dette kan f.eks. ske via nyhedsbreve. Under alle omstændigheder er det vigtigt, at projektet har et godt image. ) Gidsler. De har ikke indflydelse, men er nødvendige for projektets gennemførelse. Denne gruppe skal informeres tidligt i projektet således, at der ikke opstår usikkerhed og misforståelser. Fra en uventet kant Jeg husker tydeligt, at jeg kom ind i på kontoret, mens Jens, en af mine projektdeltagere, var ved at tale i telefon. Han sagde, idet han rakte røret frem mod mig: Her er en, der vil tale med dig. Godtroende tog jeg røret og præsenterede mig. Det viste sig at være Jens kone, der gerne ville vide, hvornår vi var færdige med projektet, for nu havde Jens stort set ikke set sine børn i seks uger. Hun havde i samme periode ikke været udenfor en dør om aftenen og i weekenden. Veninderne blev svigtet, tre gange havde hun sagt nej til bridge, hendes hår var ikke blevet ordnet, hendes mor troede, at der var noget galt i deres ægteskab, siden hun aldrig så hende, og det ville der også snart blive noget galt i deres ægteskab hvis ikke snart det kunne ikke blive ved med at gå, og jeg måtte da kunne forstå at osv. osv. Inden den famøse telefonsamtale havde jeg jo nok betragtet Jens kone som en (meget) ekstern interessent, men nu viste hun tænder og var på vej op i feltet Grå eminence, for hvis hun sagde stop ja, så ville Jens rejse hjem og projektet få alvorlige problemer. Udover de to måder at opdele interessenterne på er en egentlig prioritering efter vigtighed også et godt redskab. Dette kunne f.eks. gøres ved brug af symboler på de to interessentkort: Meget vigtig interessent Vigtig interessent 195

7 Del Vidensbanken Mindre vigtig interessent Ikke vigtig interessent Outputtet fra ovenstående kan, udover de grafiske interessentkort, være at oprette et egentligt interessentregister, hvor facts om interessenterne samles, suppleret med information om disses forventninger, magt, involvering m.m. jf. ovenstående. Herefter kan udarbejdes en egentlig strategi for håndtering af interessenterne. I dette arbejde er projektets kommunikationsplan helt vital, så den vender vi tilbage til i næste fase af projektet. Efter at have gennemgået interessentanalysen skal vi nu se på de dokumenter der beskriver projektet i fasen Før projektet besluttes. Som nævnt i afsnittet Sammenhæng og koordinering er det, der skal komme ud af fasen Før projektet besluttes, et dokument, som kan danne grundlag for Go/No Go beslutningen. Cooper kalder i sin Stage-Gate model denne Stage for: Build Business Case (side 7). Selve dokumentet har mange navne, bl.a. PID (Project Initial Dokument), Project Brief, Idéoplæg m.m.. Er kunden ekstern, vil dokumentet være et tilbud eller evt. et kontraktoplæg. En indholdsfortegnelse kunne være: Overordnet kravspecifikation. Beskrivelse af projektets produkt. Den opgave projektet skal løse. Herunder klarlæggelse af projektets godkendelseskriterier hvad skal være opnået for, at projektet er afsluttet? Hvis det er aktuelt, skal det også her beskrives, hvilke problemer/opgaver projektet ikke løser, forudsætninger og interfaces til andre systemer eller projekter. Business case. Cost/benefit analyse m.m. der viser, at projektet giver det ønskede økonomiske resultat. Evt. argumentation for at projektet passer i virksomhedens overordnede strategi samt sammenhæng med andre projekter eller programmer. Overordnet budget. Hvad koster det at udføre projektet målt i kroner og ressourcer (mandskab (timer), plads, udstyr m.m.) Overordnet tidsplan. Der også viser kundens, underleverandørers og øvrige samarbejdspartneres leverancer og forpligtelser. Projektorganisation. Valget af projektleder skulle gerne ligge fast. Ofte vil en kunde kræve at få navnet på projektlederen oplyst, inden kontrakten underskrives. Ved store kontrakter er det ikke usædvanligt, at såvel projektlederens som nøgleprojektmedarbejdernes CV er gives til kunden, inden denne skriver under. Indledende interessentanalyse. Projektets interessenter både de interne og de eksterne skal identificeres. Kender vi interessenterne? 196

8 Hvordan vil de påvirke vores muligheder for en succesfuld projektgennemførelse? Risikoanalyse. Hvilke risici er der ved udførelsen af projektet, og hvordan imødegås de? Husk forbehold, antagelser og forudsætninger. Kvalitetsplan. Kundens kvalitetsforventninger og hvordan kvaliteten sikres i projektet. Mange kunder kræver en kvalitetsplan, før kontrakten underskrives. Tilsagn fra underleverandører. Behovet for underleverandører skal være kortlagt, og det er nødvendigt, at vi har tilsagn fra de vigtigste. Som et eksempel på, hvordan et sådant beslutningsdokument kan se ud, bringer vi casen s Et indlysende råd til de, der skal udarbejde det dokument, der skal danne baggrund for beslutningen om, hvorvidt projektet skal påbegyndes eller ej, er: Vær ærlig og sørg for at alt er veldokumenteret. Lad ikke jeres egen holdning til projektet skinne igennem og sørg frem for alt for ikke at pynte på argumenterne for eller imod. Vær saglig! Under udarbejdelsen af dokumentet bør projektets ejer/sponsor holdes løbende orienteret, således at der ikke er overraskelser, når vedkommende får hele dokumentet at se første gang. Sponsor skal sikre, at dokumentet indeholder svar på de spørgsmål, som styregruppen/beslutningsgruppen må forventes at have. Ligeledes bør man under arbejdet med dokumentet sørge for uformelle kontakter til projektets vigtigste interessenter, således at disse føler sig informerede og således, at deres evt. modstand er kendt inden forelæggelsen for styregruppen/beslutningsgruppen. Væsentlige punkter, som bør diskuteres med interessenterne inden den formelle forelæggelse, er bl.a.: Er planen realistisk? Er der enighed om kravspecifikationen, og er dette dokumenteret på en form, så det til sin tid kan afgøres, om projektet har leveret det, det skulle? Indeholder projektet udelukkende gennemprøvet teknologi og procedurer? Hvis ikke, hvad har vi så gjort for at sikre, at projektet alligevel er gennemførligt (referencer, forprojekter m.m.)? 197

9 Del Vidensbanken SAP foranalyse En stor dansk virksomhed overvejede at udskifte sine IT-systemer med et totalt integreret ERP-system. En ekstern konsulentvirksomhed blev bedt om at analysere sagen. Da ERP-systemet SAP internationalt var meget udbredt indenfor virksomhedens forretningsområde, blev dette system valgt som udgangspunkt for analysen. Den eksterne konsulentvirksomhed konkluderede sin analyse i en rapport med følgende indhold: 1. Baggrund for analysen Her fortælles det, at formålet med analysen er at vurdere effekten af at anvende SAP i stedet for virksomhedens nuværende systemer, der primært er egenudviklede. 2. Sammenfatning af dækning af funktionelle behov med SAP Her konkluderes det, at indenfor tre af virksomhedens fem områder vil SAP funktionsmæssigt kunne dække 100 %. På de to resterende områder vil der være en del funktionalitet, der ikke dækkes af SAP. Endvidere er udregnet investering, nutidsværdi og tilbagebetalingstid for hvert af de fem områder, hvis SAP implementeres. 3. Dækning af funktionelle behov pr. område Her uddybes hvert af de fem områder. Disponeringen for hvert område er, som følger: Forretningsmæssige fordele Behov som ikke bliver løst Opmærksomhedspunkter Cost/benefit faktorer (investering, nutidsværdi, tilbagebetalingstid). Anbefaling af områder for implementering af SAP Her sammenfattes ovenstående i en anbefaling, der går ud på, at SAP med fordel kan implementeres i fire områder i virksomheden. Det understreges dog, at anbefalingen skal følges op af en nærmere analyse af en række forhold. Herefter følger en liste med risici, bl.a.: Der skal, som nævnt gennemføres nærmere analyser på en række områder En vis bekymring for om ledelsen vil kunne bakke tilstrækkeligt op om projektet i en organisation, hvor der er tradition for egenudviklede systemer Omkostningerne i forbindelse med interface og tilpasning til eksisterende systemer Virksomheden har erfaringsmæssigt haft vanskeligt ved at gennemføre større IT-projekter efter planerne Manglende tilførsel af kompetente ressourcer Der nævnes også i afsnittet en lang række projektforudsætninger, bl.a.: At programmerne i SAP implementeres i den rækkefølge, der er ideel og ikke nødvendigvis, som virksomheden ønsker At virksomheden tilpasser sine processer efter SAP s standardprocesser At virksomheden tester, implementerer systemerne og uddanner brugerne. At virksomheden selv er ansvarlig for forandringsledelsen, dvs. at organisationen forandres og medarbejderne begynder at arbejde, så det passer til det nye SAP-system 5. Systemarkitektur med og uden SAP I dette afsnit er der lister over, hvilke af virksomhedens nuværende IT-systemer der kan udgå til fordel for SAP, og hvilke SAP ikke kan erstatte. Såvel den nuværende som fremtidige systemarkitektur efter implementeringen i de anbefalede områder er tegnet. 6. Anbefaling af plan for implementering af SAP Her skitseres to implementeringsstrategier. En ideel og en alternativ baseret på virksomhedens allerede besluttede projekter. Selve tidsplanen er meget grov og strækker sig over fire år. Herudover er der en liste med anbefalinger til implementeringen, bl.a.: Der skal gennemføres detaljerede foranalyser på de enkelte områder, hvor der bl.a. inddrages erfaringer fra andre virksomheder og ønsket om procesoptimering Oprettelse af et SAP projektkontor, der sikrer fælles datamodel og fremtidig integration mellem SAP implementeringerne i de forskellige områder af virksomheden Valg af 1 2 leverandører med såvel stor SAP viden som stor viden om virksomhedens forretningsområde Oprettelse af et internt SAP kompetencecenter 198

10 SAP foranalyse (fortsat) 7. Økonomi På et oversigtsark er udregnet implementeringsomkostningerne indenfor hvert område. Omkostningerne er opdelt i: SAP licenser Konsulenter Interne ressourcer Tredjeparts software På et andet oversigtsark er udregnet implementeringsressourcerne indenfor hvert område, opgjort i mandedage og mandeår. Økonomien er sammenfattet i følgende skema: Mio. kr. Investering Nutidsværdi Tilbagebetalingstid Område 1 72,2 23,2 5 år Område 2 73,3 7,8 5 år Område 3 50,0 15,3 5 år Område 60,2 30,7 3 år Figur 81 Økonomisk oversigt for SAP ERP-projekt Det tilføjes, at der er anvendt en intern rentefod på 12 % p.a., og at antallet af år, der anvendes til beregningen af nutidsværdi, er 10 år, fordi dette forventes at være minimumslevetiden for en SAP installation. Det fremgår endvidere af afsnittet, at besparelserne ved indføring af det totale integrerede SAP system ligger i mindre vedligeholdsomkostninger og bortfald af egne udviklingsomkostninger. Indeholder budgettet samtlige omkostninger til gennemførelsen af projektet inkl. f.eks. kvalitetssikringsomkostninger. Og er det realistisk? Er det økonomiske udkomme af projektet realistisk beregnet? Er der foretaget en sensitivitetsanalyse, så vi kan se hvilken påvirkning, det har på projektet, at forudsætningerne ændres lidt? Er der udarbejdet en GAP-analyse, så vi kan se, om projektets forudsætninger er specielt optimistiske? Understøtter projektet firmaets strategiske mål? Tror ledelsen på, at projektet repræsenterer en god måde (den bedste måde) at bruge virksomhedens penge på? Har vi de fornødne ressourcer til at gennemføre projektet? Hvem skal være projektleder og kan vedkommende indfri forventningerne til projektet? Har vi tid til at gennemføre projektet, eller vil det gå ud over andre vigtige aktiviteter? Hvilke risici er der for os ved at gå ind i dette projekt? 199

11 Del Vidensbanken Efter sponsorens behandling af dokumentet forelægges det ledelsen, ofte kaldet styregruppen, der reelt kan reagere på en af følgende måder: Afvisning af projektet (No Go) Godkendelse af projektet (Go) Udsættelse af beslutningen (tiden er måske ikke moden) Bede om flere oplysninger, bede om oplæg til et forprojekt osv. Når et stort projekt første gang forelægges ledelsen til beslutning, må man forvente, at der stilles spørgsmål, og at alt ikke bare lige accepteres. Der kan være uklare ting i beslutningsdokumentet, eller spørgsmål som ikke er tænkt igennem. I begge tilfælde vil man skulle tilbage og bearbejde de ting, der er kommet op. I en del tilfælde kan ledelsen beslutte, at der skal indledes mere dybtgående undersøgelser for at finde ud af, om projektet er bæredygtigt eller ej. Undersøgelserne kan have karakter af et projekt i sig selv og kaldes ofte forprojekt, feasibility study eller lignende. I sin yderste konsekvens kan dette føre frem til, at hele projektet gennemføres efter en såkaldt iterativ projektmodel (se side 5), hvor gennemførelsen af en lille bid af projektet fører til, at vi er bedre rustede til at gennemføre en lidt større bid, der igen fører frem til osv. Hvis ledelsen godkender projektet, udfærdiges et dokument, som formelt godkender projektet. PMBOK Guiden kalder dette for et Project Charter. Er der tale om et leveranceforhold til en ekstern kunde, vil heri indgå en kontrakt med kunden om levering af projektet. Vi har ikke været dygtige nok til at styre flere store projekter, og en seks-otte projekter har kostet os virkelig dyrt, fordi vi ganske enkelt ikke har været gode nok til at skrive kontrakterne. Indehaver af IT-firma (anonymiseret af forfatteren) Leveranceprojekter til eksterne kunder vil som oftest være beskrevet i en kontrakt. Leverandøren afgiver et tilbud, og efter forhandlinger opnås enighed om en kontrakt. Kontrakten består typisk af et overordnet dokument med bilag, der specificerer, hvad der skal leveres. Forskellige organisationer har udarbejdet standardbetingelser/standardkontrakter, som med fordel kan anvendes som grundlag. 200

12 Oversigt: Standardbetingelser og -kontrakter Navn Udgiver Anvendelse AB92 (Almindelige Betingelser) NL 92 NLM 9 ECE 188 ECE 188A Boligministeriet (nu: Erhvervs- og byggestyrelsen) Et samarbejde mellem de nordiske lande. Udgivet 1992 af Dansk Industri. Et samarbejde mellem de nordiske lande. Udgivet 199 af Dansk Industri. De Forenede Nationers økonomiske Kommission for Europa (ECE) De Forenede Nationers økonomiske Kommission for Europa (ECE) Udfærdiget til brug i bygge- og anlægsvirksomhed og meget anvendt indenfor entrepriser. Mange standardkontrakter indenfor forskellige brancher tager udgangspunkt i AB92. Standardbetingelser for leverancer af maskiner og andet mekanisk, elektrisk og elektronisk udstyr Standardbetingelser for levering og montering af maskiner og andet mekanisk og elektrisk udstyr General Conditions for the Supply of Plant and Machinery for Export. General Conditions for the Supply of Plant and Machinery for Export and Imports. Conditions of contract for works of civil engineering construction Conditions of contract for electrical and mechanical works FIDIC (Fédération Internationale des Ingénieurs-Conseils) FIDIC (Fédération Internationale des Ingénieurs-Conseils) Byggeprojekter El og mekanik projekter K01 Staten Standardkontrakt for kortvarigt IT-projekt. Erstatter K18 K02 Staten Standardkontrakt for større IT-projekter. Erstatter K33 Figur 82 Standardbetingelser og kontrakter For en nærmere gennemgang af AB 92 og K01 se appendiks 2 201

13 Styring af kommunikation (Project Communications Management) Det der kræves for at sikre, rettidig og hensigtsmæssig tilvejebringelse, indsamling, formidling, opbevaring og endegyldig fordeling af projektinformation. I fasen Før projektet besluttes udarbejdede vi en indledende interessentanalyse for at få et overblik over de personer, der er involverede i projektet og deres roller i dette. Grunden til, at vi kaldte analysen indledende, er, at vi i denne fase ikke har set alle interessenterne endnu. Dem, vi har set, har måske ikke bekendt kulør, dvs. vist deres holdning/rolle. Faktisk skal interessentanalysen løbende opdateres gennem hele projektets levetid. Vi skal nu gå mere detaljeret ind i arbejdet med den meget vigtige interessentanalyse. Interessentanalysen Første dag jeg var der, så tog han mig ind i dette her bestyrelseslokale. Et temmelig mørkt palisanderklædt kammer inde i Ravnsborggade. Der var selvfølgelig tomt, og så sagde han: Kan De se, hvem der sidder der henne for enden af bordet? Så sagde jeg som sandt var, nej, det ku jeg ikke. Det var tidligt på dagen, og jeg var aldeles ikke beruset. Det gør fru Jensen. Det er hende, De skal arbejde for. Ikke for mig. Irma arbejder for fru Jensen. Aktionærerne og alt det dér, de har stukket penge i for mange, mange år siden. Glem dem! Det er ikke dem, der ejer det. Det er fru Jensen, der ejer firmaet. Jens Fisker om sin første dag i Irma og mødet med den legendariske direktør Børge Olsen Personligt kan jeg godt lide citatet og Børge Olsen. For det, han gjorde overfor den nye medarbejder, var at lave en lynhurtig interessentanalyse inkl. prioritering for den nytilkomne: Kunden er den vigtigste interessent! 267

14 Del Vidensbanken Projektets interessenter (eng.: stakeholders) defineres som de enkeltpersoner og organisationer, der er aktivt involveret i projektet, eller hvis interesser kan blive positivt eller negativt berørt som følge af projektets udførelse (processen) eller færdiggørelse (produktet). Interessenterne kan omvendt også påvirke projektet og dets resultater. I et stort og/eller komplekst projekt kan der være mange interessenter, og derfor er udarbejdelsen af en omhyggelig og udførlig interessentanalyse en meget vigtig ting, men også ganske omfattende. Inden vi går i gang med selve analysen, må det være på sin plads at se på, hvad vi i grunden skal bruge en interessentanalyse til. I det følgende er nævnt nogle eksempler: Først og fremmest benyttes interessentanalysen som et værktøj til hjælp for at finde projektets omfang og indhold. I afsnittet Styring af omfang og indhold så vi målhierarkiet, som ikke kan opstilles uden, at vi kender projektets væsentligste interessenter. Dernæst hjælper interessentanalysen med at afdække, hvem der skal involveres i projektet og hvordan. Interessentanalysen er således et hjælpeværktøj, når projektets organisation skal opstilles Styringen af kommunikationen i projektet sker også ved brug af interessentanalysen, hvem skal vide hvad og hvornår? Hvem skal vi lytte meget til? Hvem er knap så vigtige? Gemt i skrivebordsskuffen kan interessentanalysen også hjælpe projektlederen med at se, hvem der modarbejder projektet, og hun kan tage sine forholdsregler. Mere om dette i afsnittet om risikostyring. Arbejdet med interessentanalysen vil give projektlederen og projektmedarbejderne en stor viden om og forståelse for det spændingsfelt, som projektet skal gennemføres i. Denne viden vil, hvis den bliver brugt rigtigt, kunne spare megen tid og mange omkostninger i projektets levetid. Interessentanalysen hjælper os med andre ord til at finde ud af, hvordan interessenterne skal håndteres. 268 Trin 1 i interessentanalysen er at få udarbejdet så komplet som muligt en liste overe projektets interessenter. Metoden kan være Brainstorming eller Brainwriting, og til inspiration kan opstilles følgende spørgsmål: Hvem har igangsat projektet?(hvem er opgavestilleren/ opdragsgiveren?) Hvem betaler for projektet?(hvem er projektets ejer?) Hvem vil modarbejde projektet? Hvem er projektets samarbejdspartnere?

15 Hvem skal bruge projektets resultat?(hvem er kunden?) Hvem skal vedligeholde projektets resultat? Hvem skal med i projektet? Hvem er afhængig af projektet? Hvem leverer ressourcer (medarbejdere, ydelser, varer) til projektet? Hvem påvirkes af projektet?(generes, lider afsavn, får udbytte, må finde sig i ændringer) Hvem er bange for projektets resultat? Hvem går det ud over, hvis projektet går galt? Hvem konkurrerer med projektet? Når spørgsmålene besvares, skal vi forudsætte, at der er fuld udveksling af viden mellem projektet og interessenterne. Vi skal således ikke fjerne en interessent fra listen ud fra tankegangen: Hvad de ikke ved, har de ikke ondt af. Selvom en interessent måske er modstander af projektet og måske endda vil modarbejde det, skal denne med i analysen. Ved at besvare spørgsmålene og i øvrigt bruge en vis mængde kreativ tankegang, kan en liste over projektets interessenter opstilles. Den kan f.eks. indeholde følgende: Projektlederen, hver enkelt af projektmedarbejderne, hver enkelt af de afdelinger der afgiver medarbejdere til projektet, projektlederens kolleger i organisationen, hver enkelt af de eksterne samarbejdspartnere og underleverandører, brugerne (evt. flere personer/grupper), kunderne (evt. flere personer/grupper), projektlederens chef osv. En god metode til at få det hele med er at gennemgå firmaets organisationsdiagram afdeling for afdeling og aktivt tage stilling til, om projektet har interessenter dér. Man må heller ikke glemme de sovende interessenter, som kan vækkes, hvis de provokeres tilstrækkeligt. Eksempler er fagforeningerne, Arbejdstilsynet, Skat, miljøorganisationer, medierne m.m. Endelig er der personer eller organisationer, som slet ikke kommer med på listen over interessenter, men som alligevel af en eller anden grund blander sig i projektet og derved bliver interessenter. Det kunne f.eks. være en forsmået medarbejder, der meget mod sin vilje ikke kom med i projektet, men som nogle måneder senere skaber rav i organisationen ved at sprede det rygte, at projektet er på vej i afgrunden. Altså endnu en god grund til løbende at opdatere sin interessentanalyse. 269

16 Del Vidensbanken Interne interessenter I forbindelse med min forberedelse af et projektlederkursus til en institution, der primært financierer sit arbejde vha. af indsamlede midler, fonde m.m., fik jeg følgende svar på et af spørgsmålene i mit på forhånd udsendte spørgeskema: Vores projekter kæmper om de samme penge fra virksomheder og private, og derfor har vi projektledere i flere tilfælde groft sagt behandlet hinanden som konkurrenter frem for at udnytte styrken i, at vi arbejder for en fælles sag. Men da den enkelte projektleders ansættelse afhænger af overskuddet af projektet, har andres projekter kunnet virke som en trussel for den enkelte projektleder, idet målgruppen for projekterne er den samme. Casen viser, at vi også må tage de mere politiske briller på, når vi laver listen over interessenter. For at få et bedre overblik kan interessenterne opdeles i grupper, f.eks.: Interne (i projektets egen virksomhed) eller eksterne, nære eller fjerne osv. Vigtigst er det imidlertid, her i trin 1, at få alle væsentlige interessenter med og lad være med at være naiv! Selvom personer og organisationer udadtil signalerer, at de absolut ingen interesse har i projektet, så behøver det ikke være rigtigt. De kan være sovende. Trin 2 i interessentanalysen er at prioritere interessenterne, dvs. få klarlagt, hvem der er de vigtigste, og hvem vi ikke skal bruge så meget tid på. Her er det vigtigt at gøre sig klart, at billedet kan ændre sig i løbet af projektet og hurtigere, end man aner. Det gælder derfor for hele interessentanalysen, at den skal revideres løbende. Fangerne i Irak I foråret 200 begyndte der at dukke billeder op i den internationale presse. Billeder, der viste amerikanske soldaters ydmygelse og mishandling af irakiske fanger i et fængsel i Bagdad. Billederne vakte stor bestyrtelse og bevirkede, at projektet Krigen i Irak måtte prioritere store ressourcer på beroligelse af offentligheden, interne undersøgelser m.m. Affæren fik også betydning for den danske deltagelse i krigen, idet flere officerer blev hjemsendt og bebrejdet deres adfærd mod fangerne. Interessenten de irakiske fanger var pludselig flyttet voldsomt op på prioriteringslisten! Hvem i Forsvaret havde mon regnet med det, da projektet blev planlagt? 270

17 I den indledende interessentanalyse (side 191f) foretog vi en grov opdeling af interessenterne. Denne kan suppleres med en mere nuanceret opdeling, hvor vi kigger på henholdsvis: Interessenternes indflydelse på projektet Projektets indflydelse på interessenterne Vi kan f.eks. vælge en skala fra 1 5, hvor interessenternes indflydelse på projektet er: 1: Meget lille vi kan nøjes med at informere interessenten 2: Lille, men nødvendigt at vi hører interessenten 3: Betydelig, således at interessenten skal inddrages i beslutninger : Stor, så derfor er det vigtigt, hvad interessenten mener 5: Så stor, at interessenten har enevældig magt over projektet På den anden side kan projektets indflydelse på interessenterne vurderes som: 1: Lille og ubetydelig 2: Mindre 3: Moderat : Stor projektet påvirker interessenten, så det mærkes 5: Meget stor projektet ændrer interessentens dagligdag væsentligt I et koordinatsystem kan interessenterne så plottes ind, og vi får et overblik, der kan bruges til at prioritere interessenterne. Det er ikke helt let at prioritere interessenterne, men mens man vurderer, taler sammen, brainstormer osv. øges forståelsen i projektet for interessenterne og det er en vigtig proces. 271

18 Del Vidensbanken Børnefødselsdagen Kurt og Oda skulle arrangere en børnefødselsdag for deres 11 årige søn, Thomas. Oda var en meget omhyggelig dame, og da hun lige havde været på kursus i projektledelse, satte hun sig ned og lavede en interessentanalyse. Efter at have tænk tingene igennem og talt med både Kurt og Thomas kunne hun opskrive følgende liste over interessenterne: Thomas, det er ham, vi holder fødselsdagen for. Han vil have, vi skal i svømmehal og så bagefter hjem og spise burgere og is Kurt, der skal køre de 12 børn i svømmehal og tilbage igen Oda, der dækker bord og sørger for maden De 9 gæster, som ifølge Thomas ikke kræver særbehandling Agnethe, den 10. gæst, der har allergi, og derfor kun må få specielle madvarer Laila, den 11. gæst, der af religiøse grunde ikke må bade sammen med drengene De 11 gæsters forældre, som skal bringe og hente dem Svømmehallen SuperBrugsen, hvor Oda køber varerne til fødselsdagen Anne, Thomas frække lillesøster på fem år, som også skal med, men kun til spisning Oda plottede herefter interessenterne ind i koordinatsystemet: Da Oda kom til den sidste interessent, lillesøsteren Anne, standsede hun op. Umiddelbart var det svært at placere hende i skemaet: Hun ødelægger det hele, jeg vil ikke have den dumme unge med sagde Thomas. Denne udtalelse talte for én placering (Anne (1)). Oda tænkte lidt over det og sagde så: Ved du hvad, jeg køber en Bratz-dukke til hende, som hun kan pakke ud, mens du åbner dine pakker. Så er hun pacificeret. OK, sagde Thomas. Oda ændrede derefter Annes placering i diagrammet (Anne (2)) P R O J E K T E T S I N D F LY D E L S E P Å I N T E R E S S E N T E R N E 5 Thomas De 9 Anne (2) gæste r Superbrugsen Agnete/Laila Forældre Svømmehal Kur t/oda Anne (1) I N T E R E S - S E N T E R N E S I N D F LY D E L S E P Å P R O J E K T E T Figur 109 Prioritering af interessenterne 272

19 Børnefødselsdagen (fortsat) For hver af de ni interessenter satte Oda sig for at besvare hvert af ovenstående otte spørgsmål. I det følgende er givet to eksempler: Interessent: De 11 gæsters forældre Hvilket interesseområde har interessenten i forhold til projektet? Forældrene leverer gæster (børn) til fødselsdagen og henter dem igen. Hvad er interessentens mening om projektet lige nu, og hvad kunne den være (Worst case/best case)? Forældrene har sandsynligvis en positiv mening om projektet. Svømmehallen er en gennemprøvet fødselsdagsløsning, og der er en vis tillid til vores familie. Meningen kunne være negativ, som den var sidste år, da Emils direktørfar inviterede hele banden på go-cart race efterfulgt af stort tag-selvbord med is og kage. Hvad er interessentens succeskriterier for projektet? At deres egne børn har haft nogle gode timer uden at komme til skade og ødelægge deres fine tøj. Hvad vil interessenten sandsynligvis bidrage med og hvad kunne vi håbe/ frygte? Vi kan frygte, at forældrene forhindrer børnene i at komme, fordi de skal noget andet, og vi kan håbe børnene får lov, at forældrene hjælper dem med at købe gave og henter/bringer dem, hvis de da ikke cykler. Hvad kan projektet bruge interessenten til (Worst case/best case)? Opbakning, sikre at børnene husker festen og efterfølgende positiv omtale af festen. I værste fald at forældrene finder fejl ved festen og spreder det rygte, at Thomas fødselsdag ikke var vellykket. Hvad kan projektet gøre overfor interessenten (Worst case/best case)? Passe ungerne i fire timer og sørge for at de får mad. I bedste fald måske sørge for, at Peter, som forældrene følte var lidt udenfor, kommer ind i varmen. I værste fald at en af børnene beder om at komme hjem, inden festen er slut! Hvilke fordele har interessenten af projektet (Worst case/best case)? At der er lidt fred derhjemme, mens børnene er til fest. Hvilke ulemper har interessenten af projektet (Worst case/best case)? Evt. hente/bringe børn, udgifter til gave evt. udgifter til pænt tøj. Interessent: Oda Hvilket interesseområde har interessenten i forhold til projektet? Arrangør af det praktiske Hvad er interessentens mening om projektet lige nu, og hvad kunne den være (Worst case/best case)? Har nogenlunde styr på det og er derfor rimeligt positiv. Kunne være negativ, hvis Thomas havde ønsket et mere alternativt arrangement med endnu flere praktiske forberedelser. Kunne også være bedre Kurt kunne godt tage lidt mere ansvar, men har sagt, at han kun vil have med svømmehalsturen at gøre, intet andet. Hvad er interessentens succeskriterier for projektet? At Thomas siger og mener, at dagen var vellykket. At ingen kommer til skade (drukner!!), og at ingen ønsker at forlade festen før tid. At forældrene får at vide af børnene, at festen var vellykket, og der breder sig det indtryk i byen. Hvad vil interessenten sandsynligvis bidrage med, og hvad kunne vi håbe/ frygte? Oda arrangerer festen, dvs. sørger for indbydelser, indkøb, bestille tid i svømmehal, dække bord, lave mad osv. Vi kan håbe, at hun udfører opgaven med entusiasme og husker det hele. Vi kan frygte hun dummer sig. Hvad kan projektet bruge interessenten til (Worst case/best case)? Projektleder og ressourceperson. Hvad kan projektet gøre overfor interessenten (Worst case/best case)? Det er et ulønnet hverv, men Thomas glæde er belønningen. Hvilke fordele har interessenten af projektet (Worst case/best case)? At gøre sin søn glad. Hvilke ulemper har interessenten af projektet (Worst case/best case)? Arbejde, hun bliver træt, oprydning bagefter, det koster penge. 273

20 Del Vidensbanken Børnefødselsdagen (fortsat) Oda identificerer to mulige konflikter: 1) Hvis projektet (børnefødselsdagen) tager for store hensyn til Agnethe og hendes behov for speciel kost, kan det bevirke, at de andre gæster får noget mad, de ikke kan lide, hvilket igen kan medfører konflikter i forhold til forældrene. Oda beslutter derfor efter aftale med Agnethes mor, at Agnethe får en speciel menu og de andre børn lav-selv-burgere, is og kage. 2) Hvis projektet foranlediget af Lailas dilemma opdeler børnene i drenge og piger og lader dem svømme i hvert sit bassin (hvilket der faktisk er mulighed for i svømmehallen), så vil børnene ikke synes om det. Flere af dem er begyndt at kigge efter det modsatte køn, og en opdeling ville tage noget af fornøjelsen ved festen. Omvendt er det synd for Laila (og projektet risikerer at påkalde sig Lailas og hendes forældres vrede), hvis hun slet ikke skal med til fødselsdagen eller bare sidde og glo, mens de andre svømmer. I sin kvide ringer Oda hjem til Lailas forældre, hvor storesøsteren foreslår, at Laila bliver hjemme hos Oda og hjælper hende med forberedelserne til spisningen, mens de andre svømmer. Laila er hjælpsom og ganske ferm til at folde servietter i kunstfærdige mønstre, så hun er helt tilfreds med løsningen. Trin 3 er at identificere interessenternes interesseområder, deres bidrag til projektet, og det udbytte de forventer at få. Igen kan Brainwriting eller Brainstorming benyttes, idet der for hver af de vigtigste interessenter stilles en række spørgsmål: Hvilket interesseområde har interessenten i forhold til projektet? Hvad er interessentens mening om projektet lige nu, og hvad kunne den være (Worst case/best case)? Hvad er interessentens succeskriterier for projektet? Hvad vil interessenten sandsynligvis bidrage med, og hvad kan vi håbe/frygte? Hvad kan projektet bruge interessenten til (Worst case/best case)? Hvad kan projektet gøre overfor interessenten (Worst case/best case)? Hvilke fordele har interessenten af projektet (Worst case/best case)? Hvilke ulemper har interessenten af projektet (Worst case/best case)? Bemærk, at når vi ovenfor skriver projektet, mener vi både projektets forløb (processen) og projektets resultat (produktet). Som det fremgår af casen, skal vi tænke bredt i tid og perspektiv, når vi vurderer interessenternes interesseområder samt deres bidrag og udbytte til/af projektet. Det vigtige i analysen er ikke så meget konklusionerne i form af de ord, der skrives ned, men nok så meget processen frem til konklusionerne. Disse diskussioner og vurderinger giver pro 27