Vilkårene for Livslang Læring i Statslige Organisationer i Danmark

Transkript

1 Vilkårene for Livslang Læring i Statslige Organisationer i Danmark Politiken den 7. september Mette Dreyer, Tegning Janne Kofod Lassen og Ulla Moth-Lund KAPITEL Indledning og baggrund EU har i forbindelse med den europæiske beskæftigelsesstrategi defineret Livslang Læring som al målbevidst læringsaktivitet, som man løbende deltager i med henblik på at forbedre sin viden, sine færdigheder og sin kompetence 1. Det er ikke nok kun at fokusere på de unge studerende, men også at fokusere på fortsat udvikling og opdatering af det den enkelte har tilegnet sig uanset alder og livsstadie. 2 Denne undersøgelse handler om, hvorvidt lederne i de statslige organisationer har de fornødne strategiske redskaber til at implementere Bologna-processens tanker om Livslang Læring i organisationskulturen. Bologna-processens tanker bygger på at få vækst via viden og innovation, 1 Memorandum om livslang læring, Arbejdsdokument fra Kommissionens tjenestegrene, Bruxelles SEK (2000) Livslang Læring i en globaliseret verden, Janne Kofod Lassen, Ulla Moth-Lund og Lisbeth Bastholm, SEP

2 om konkurrence på verdensplan og frihed under ansvar (uddannelsesret bliver en uddannelsespligt). Vi vil tage vore eksempler fra to forskellige statslige organisationer, hvor vi har empirisk baggrund, nemlig et universitet og et ministerium. Konkurrencen for et universitet vil f.eks. være påvirkninger i form af udenlandske studerendes valg, af størst faglighed og gode sociale omgivelser, og tildeling af økonomiske ressourcer på baggrund af ansøgning. For et ministerium drejer det sig f.eks. om analysearbejde i forhold til mulig eksport af danske produkter til udlandet samt at tiltrække udenlandske virksomheder og investeringer til Danmark. I politiske sammenhænge bliver begrebet Livslang Læring nu brugt som løsningen på globaliseringens udfordringer. Den britiske premierminister Tony Blair mener, at løsningen er Uddannelse, uddannelse uddannelse og Anders Fogh Rasmussen støtter dette ved at sige: Danskerne må være parate til at uddanne sig hele livet. På sigt er manglende kompetencer en større udfordring end manglende arbejdspladser, fordi arbejdspladserne udvikler sig hele tiden, og der kræves højere grad af specialisering efterhånden som mindre kompetencekrævende arbejdsopgaver flyttes til lavindkomstlande eller overtages af teknologien. Undersøgelsen og problemstillinger Livslang Læring har gennem tiderne været et kendt begreb, der bl.a. via overenskomsterne berettigede til udvikling af den enkelte således, at der til stadighed blev bygget oven på allerede tilegnede kompetencer. Vi ser på begrebet ud fra de tanker, der er gjort i forbindelse med Bologna-processen og Lissabon-strategien. Det er en lidt anden tankegang end tidligere, da vækst skal forstås bredt for organisationen, og det er derfor vigtigt at tænke udvikling som et løft inde i organisationen og ikke ud af organisationen. Forudsætningerne til dette gives af Mikael R. Lindholm 3 når han skriver i Politiken den 2. april sektion side 13: Fremtiden er som opfundet til danskerne. Han beskriver, hvordan Danmark ligger på en af de første pladser i internationale opgørelser over forandringsparathed. Kvalitet af uddannelser og forskningen mangler stadig lidt til at komme fra 3. til 1. pladsen. Vi overhales kun af Singapore og USA. Medarbejderne vil gerne deltage også på det økonomiske område 4 - så opgaven for lederne vil være at koble kommunikationen af strategi og målsætning til individuel kompetence noget den enkelte via selvledelse har ansvaret for. Det danske uddannelsessystem er på nuværende tidspunkt gearet til den udfordring Livslang Læring giver i en globaliseret verden, men det er meget få af dem, som Livslang Læring er iværksat for, der rent faktisk kender tankerne bag Bologna-processens muligheder for vækst. 5 Vi mener, at vi endnu ikke har set den uddannelsesform, der støtter fremtidens tanker vedr. Livslang Læring fuldt ud. Der kræves f.eks. en langt mere fleksibel studiestruktur på kryds og tværs af det nuværende system. Det er vigtigt, at alle får bevidsthed på, at vækst for organisationerne og uddannelse for de ansatte hænger sammen i processen. Uddannelse har længe været et vigtigt element. Anthony Giddens skriver i sin bog Den 3. vej 6 : I et samfund, hvor arbejde er alfa og omega for individets selvforståelse og levestandard, er adgangen til arbejde en væsentlig forudsætning for at skabe en ordentlig tilværelse. Uddannelse er en anden (vor fremhævning) og ville også være det, selvom det ikke var så vigtigt for jobmulighederne, som det rent faktisk er. Vi taler i den forbindelse om forskellige arbejdsværdier (organisationskulturer) i forhold til tidligere og nu. Selvrealisering er blevet et vigtigt element i dagens Dan- 3 Redaktør i Huset Mandag Morgen 4 Ugebrevet A4, nr. 11, side 18 5 Se note 2. 6 Den tredje vej, Anthony Giddens, 1999, Hans Reitzels Forlag. 2

3 mark, og organisationskulturerne opfattes som mere fri i forhold til tidligere 7, med en langt større grad af selvledelse på alle niveauer, og derved større grad af muligheder. Bologna-processens 8 element Livslang Læring er interessant at studere på flere deltaljeringsniveauer: 1) i forhold til hele den globaliserede verden, 2) i forhold til ledelse og de statslige organisationer og 3) i forhold til den enkelte medarbejder 9, fordi det bliver et redskab til vækst og overlevelse for fremtidens samfund. Ved at studere alle 3 niveauer skabes et overblik over hvilke forhold, der i sidste ende påvirker medarbejderens muligheder for at imødegå fremtidens krav via Livslang Læring. Vi har valgt at give de 3 niveauer hver sin undersøgelse, der alle tager udgangspunkt i Livslang Læring. Dette er den 2. rapport. => => 1. Det globale niveau De 3 niveauer har krav på hver deres undersøgelse, bl.a. fordi interessenterne reagerer forskelligt - alt afhængigt af niveauet. Teorien omkring Livslang Læring bruges i det politiske system, dog uden at politikerne ærligt fortæller, hvor tankerne kommer fra. 10 Hvis processen skal lykkes, skal alle inddrages meget mere i den, så alle får ejerskab og dermed medansvar for, at processen kan blive en succes. Som det er nu, er det et fåtal i nogle bestemte embedsmandslag og lignende der beskæftiger sig med stof-fet. 11 Når vi stiller spørgsmål ved møder, hvor politikere og embedsmænd deltager som eksperter, får vi stadig ufuldstændige forklaringer. Vi oplever det som om, de overfladisk kender til Bologna-processen, men ved mindre om den faktiske substans. I krig og Sun Tzu, en kinesisk general fra det 4. årh. f. kr. sagde om at vinde en krig: Afgørende herfor er den viden generalen har om situationen, og evnerne til at følge nogle af de gode råd. 12 Globaliseringen er som et slag (krig), og slagene skal udkæmpes på mange fronter på mange arenaer. Kurt Klaudi Klausen arbejder med 8 forskellige arenaer 13 når vi taler om organisationer. Med dette udgangspunkt beskriver han forskellige måder at udøve strategisk ledelse. Den globale krig kan vindes, hvis Danmark og danske ledere vælger den eller de slagmarker, hvor de er bedst stillede i forhold til tid, sted, spilleregler og våben våben, der her defineres som viden. Det har jo aldrig været hærføreren, der vandt krigen alene, han var strategen det var soldaterne, der kæmpede. Sprogbrugen er militærets, og det var også inden for militæret, at videnskaben om ledelse opstod. Videnskaben er så siden blevet overført til den civile verden. 7 Arbejdets nye ansigter ledelse af fremtidens medarbejdere, Chr. Bason m.fl., Børsens forlag, Bologna-deklarationen er en hensigtserklæring fra 1998, som nu er indgået af 45 europæiske lande om nogle initiativer, som skal understøtte mobiliteten i Europa samt de europæiske uddannelsessystemers konkurrenceevne i forhold til den øvrige verden. Et af aktivitetspunkterne i deklarationen er Livslang Læring (2001). 9 Jfr. Bilag Lissabon-strategien og Bologna-processen 11 Se note Strategisk Ledelse De mange arenaer Kurt Klaudi Klausen, Syddansk Universitetsforlag, Se figur Ledelse/organisations niveau 3. Det individuelle niveau 3

4 Spørgsmålet er, om politikernes gode intentioner når videre ned gennem især den offentlige ledelsesstruktur. Er de danske departementschefer og personalechefer godt nok rustede til at udvikle deres medarbejdere således, at der skabes den ønskede ressourcetilgang af kompetencer. Det er en vigtig strategi, når vi taler om, hvor Danmark kan gøre en forskel i den globale konkurrence. Lederne og deres kompetencer kan være nøglen til at gennemføre implementering af Livslang Læring, men det stiller store krav til alle aktørerne i dette spil. Ledelse kræver nogle menneskelige egenskaber for at gå op i en højere enhed med det at lede både medarbejderne og hele organisationen. Karismatiske hærførere og ledere er ofte blevet berømmet langt ud over landegrænser. Biblen og Anders And Der har i mange år været talt om Matthæus-effekten 14, der har samme resultat som Rip-Rap-Rupeffekten 15 altså den problemstilling, hvor akademiske ledere ansætter, delegerer til og udvikler andre akademikere, og anser medarbejdere med kortere uddannelser, som værende umotiverede for arbejde og den videre udvikling i den pågældende organisation. Matthæus-effekten er omtalt som en af 10 udfordringer til dansk personaleledelse i Hovedrapporten fra Nyhedernes Tænketank 16. Det handler om, at lederne skal tænke mere strategisk, og for at gøre det, skal det ske ved at indsamle de gode elementer fra fortiden og nutiden og føre disse med sig ind i planlægningen for og skabelsen af fremtiden. Matthæus-effekten kan virke direkte hæmmende for implementering af Livslang Læring. Den tyske sociolog Ulrik Beck udtaler om modernitet, at udlæse fremtiden af nutidige trends og data er lige så problematisk som at læse i kaffegrums. 17 Betyder det, at Danmark på forhånd har tabt i den virkelighed, som vi først lige har set begyndelsen af. Det som Ulrik Beck kalder den anden modernitet. Hvis vi har ledere, som kun tilgodeser dem, der er magen til dem selv, de som plejer egne interesser, så er spørgsmålet, om den danske statslige lederstand formår at løfte sig selv op og blive mentorer og igangsættere for en stor mangfoldig medarbejdergruppe, når vi taler om Livslang Læring som et redskab til vækst? En fremtidsinvestering, der nok ikke tidligere er set i så stor skala, men som vi nødvendigvis vil komme til at opleve i de næste år. Vi skal være opmærksomme på, at polariseringen på mange fronter bliver tydeligere, hvis vi ikke får alle med i processen. Når vi taler om løn og anerkendelse, bliver kurser uden eksamen ofte betragtet som erfaring i stedet for uddannelse. For at støtte det incitamentsgivende løntillæg, som er aftalt i LOoverenskomsterne, kræves et holdningsskift mod mere formel læring. 18 Parterne i trepartsforhandlingerne 19 har udgivet en rapport om en bedre anvendelse af realkompetence. De samme parter havde givet hinanden møde den 20. marts 2006 for at tale om, hvem der skal betale den nødvendige Livslange Læring. Ugebrevet A4 20 havde inden lavet en undersøgelse, der viser, at der er vilje til at sætte ressourcer af fra arbejdsgiver og de faglige organisationer (med-arbejderne), og realiteterne viste sig ved slutningen af dagen i, at Regeringen meldte ud, at også de vil deltage med økonomiske midler til formålet. Det er vigtigt at alle aktører bidrager økonomisk i forbindelse med gennemførsel af implementering af Livslang Læring. Uden det økonomiske grundlag falder det hele til jorden. 14 "De der har, får mere; de andre bliver frataget den smule de havde" 15 Rip, Rap og Rup er Anders Ands 3 ens nevøer og Rip-Rap-Rup-effekten går ud på at man ansætter nogen, der ligner en selv. 16 Det Uforløste Potentiale, Ugebrevet Mandag Morgen, 2003, side Ulrik Beck, Fagre nye arbejdsliv, Hans Reitzels forlag, I Danmark ligger det i uddannelseskulturen, at folk bliver holdt fast, der hvor de nu er havnet rent uddannelsesmæssigt. Ofte pga. de lodrette søjler vort uddannelsessystem består af. I andre lande kan man uddanne sig vilkårligt på kryds og tværs af systemet. 19 Embedsmandsniveau regeringen, arbejdsgiver og arbejdstager 20 Nummer 11 af 20. marts

5 Derudover har Statsminister Anders Fogh Rasmussen udtalt i TV-avisen i februar 2006, at han bl.a. vil sætte fokus på uddannelse og Livslang Læring. Det er helt i tråd med, at SCKK 21 netop har udmeldt en strategi for årene , hvor overenskomstparterne har besluttet at sætte særlig fokus på generel almen kvalificering og kompetenceudvikling af kortuddannede og erfarne medarbejdere. Derfor er der blevet tilført ekstra midler til Kompetencefonden. Der er altså allerede nu afsat midler til også formelle forløb af uddannelse fra Statens side. Da vi kun er på vej i processen, og da der skal ske mange tiltag før idealscenen 22 bliver realiseret, vil der i staten - med den rette indsats - over tid kunne skabes ledere, der både kan motivere og udøve den ønskede ledelse til at opfylde de krav, der stilles til organisationerne, når vi taler om Bologna-processen og implementering af Livslang Læring. Når alle organisationer har afsat ressourcer til at tage vare på kompetenceudvikling til jobs, der kan varetages nu, men også om 10 år, vil vi have fremtidssikret vor vækst i organisationerne. Vor overordnede hypotese er dog, at de redskaber, der skal udvikle lederne til kompetent kompetenceudviklingsledelse, er til stede, men ikke optaget i tilstrækkelig grad hos lederne. Denne hypotese støttes af en andenordenshypotese om at dette for en stor dels vedkommende skyldes manglende bevidsthed på, hvad lederne allerede gør og de muligheder for hjælperedskaber, der findes til formålet. 1.2 Problemformulering Vi har undersøgt Livslang Læring fra 2 forskellige vinkler nemlig den, 1) hvordan lederne i den statslige sektor bliver udviklet til at kunne gennemføre Livslang Læring og 2) hvilke organisationsmæssige forudsætninger og rammer, der skal være til stede, for at implementering af Livslang Læring som gennemsyrende element i et ministerium og på et universitet lykkes. Vi har belyst, hvilket kendskab personalechefer og ledere i staten har til initiativer, som centraladministrationen, herunder Personalestyrelsen har iværksat for at sikre, at disse i fremtiden vil blive uddannet i ledelse 23 (f.eks. af kompetenceudvikling) og ikke kun til at være ledere. Undersøgelsesspørgsmål 1. Har ledere i statslige organisationer den fornødne kompetence til at implementere Livslang Læring? 2. Er de statslige organisationer parate til at implementere Livslang Læring? 3. Hvilke organisatoriske rammer skal være til stede herunder anbefalet ledelsesstil? 4. Hvilke initiativer er allerede iværksat for at styrke de statslige lederes ledelsesrum, og derigennem skabe dynamiske og innovative ledere? 1.3 Afgrænsning Vi vil afgrænse vore problemstillinger til at belyse et ministerium og et universitet, når vi ser på, om de enkelte statslige organisationer er gearet til at imødekomme Livslang Læring som en naturlig del af dansk uddannelses- og kompetenceudviklingstænkning. I det følgende skriver vi visse steder offentlig i stedet for statslig. Den statslige sektor er kun en del af den offentlige sektor. Der vil dog være data, der gælder for hele den offentlige sektor og dermed også den statslige. 21 Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling 22 idealscenen set som værende den scene, hvor organisationen hele tiden er i udvikling, og at livslang læring er lige så naturlig som at trække vejret 23 I teorier om ledelse har der længe vært en kritik af det hidtil gældende syn på ledelse. I teorien op til nu betragtes ledelse som værende personbåren (god ledelse = god leder). Der er nu en tendens til, at der bliver set på ledelsesudvikling og ikke lederudvikling. Dvs., at fokus rettes mod ledelsesprocesserne og ikke kun mod de personer, der bestrider lederjob. ( Kompetencekraft, Klaus Guldbrandsen, Børsen 2003.) 5

6 1.4 Teori De teoretikere, vi har valgt til denne undersøgelse, der handler om de statslige organisationer i Danmark, har både tilknytning til ledelse og organisationsteori og til den offentlige, politiske og samfundsmæssige arena. Vi har valgt dem ud fra, at de ser på organisationer og ledelser ud fra hver sin vinkel, hvilket giver os mulighed for at se problemstillingerne i et større perspektiv og giver undersøgelsen et mere varieret udsyn. Anthony Giddens (AG) En af de førende engelske sociologer fra nyere tid, den samfundsteoretiske og politiske dagsordenssætter Anthony Giddens anvender vi i forbindelse med at beskrive ledelse fra et samfundsmæssigt perspektiv - også forholdet medarbejder/leder og medarbejderkravene til lederne i organisationerne. Vi har brugt AG i den indledende undersøgelse på globalt plan, og vi kan lide hans nutidige og anderledes måde at tænke på set i forhold til tidligere teoretikere. Hos AG finder vi gode tanker på de 3 niveauer, vi arbejder på (Verden organisationen den enkelte medarbejder). Kurt Klaudi Klausen (KKK) En af de førende teoretikere inden for offentlig ledelse og organisationsteori er Professor på Syddansk Universitet (SDU). I hans bøger og artikler afspejles hans store kendskab til dette område. Hans store indsigt kan bruges til at forklare problemstillingerne på de niveauer, vi ønsker, og empirien og det store overblik er en uvurderlig hjælp i denne undersøgelse. Michel Foucault (MF)Når vi taler om magtudredning og selvledelse er den franske idéhistoriker og sociolog Michel Foucaults et rigtig godt bud på teori-redskaber. Vi har brugt ham oversat gennem en artikel af Crista Breum Amhøj. Andre Derudover benytter vi os af Cand.mag., ph.d. stud. Crista Breum Amhøjs 24 artikel i bogen Offentlig Ledelse i Managementstaten 25, der har hjulpet os igennem den franske idéhistoriker og sociolog Michel Foucaults teori om foldning og fordobling af personen - et vigtigt element når vi taler om selvledelse. KAPITEL 2 Metode Gennem interviews med relevante nøglepersoner 26 har vi analyseret eksempler på Livslang Læring på statslige arbejdspladser. Vi har interviewet ledere og lederudviklere om deres syn på implementering af Livslang Læring, og de krav det stiller til dem som ledere og deres organisation (KAP 5). Ved hjælp af kildestudier, teori og egne erfaringer har vi belyst teorier om organisationernes forudsætninger for at deltage i processen med implementering af Livslang Læring (KAP 3). Hele emnet er meget komplekst, og vi har kun belyst et udsnit. Vi er klar over, at beskrivelse af egne erfaringer også er blevet vor begrænsning, da vi i lighed med andre har blinde pletter i forhold til vort ståsted. Her vil vi citere Niklas Luhmann 27 "Et system kan kun se, hvad det kan se. 24 Cand.mag. i psykologi og kommunikation fra Roskilde Universitets Center (RUC), ph.d.-studerende på Handelshøjskolen i København (CBS). Christa Breum Amhøj forsker i, hvordan personalepolitiske diskurser og teknologier spredes, og hvilke effekter de har for ledelse og for medarbejderes medlemskab af organisationen. 25 Medarbejderens synliggørelse i den transparente organisation om styring og frihed og usynliggørelse af ledelse, Christa Breum Amhøj, Offentlig ledelse i managementstaten, Dorthe Pedersen (Red.), Forlaget Samfundslitteratur, Relevante nøglepersoner vil være personer, som arbejder med lederudvikling og personaleudvikling generelt - i statslige organisationer. 27 Tysk sociolog Professor Niklas Luhmann, der tænker i systemteori på mange niveauer lige fra samfund over organisation til mennesker. 6

7 Det kan ikke se, hvad det ikke kan se. Og det kan heller ikke se, at det ikke kan se, hvad det ikke kan se". (Luhmann 1995 p. 101) til at understøtte den erkendelse. Undervejs fik vi dog bevidsthed på nogle blinde pletter, hvilket gav en større indsigt og øjeåbner. 10 udfordringer 9 anbefalinger 8 arenaer Vi har konstrueret modellen. Vi har skabt en model for anbefalet god ledelse som kombinerer de 3 nedenstående publikationer (KAP 4). Ved at se en statslig organisation ud fra Ugebrevet Mandag Morgens tænketank der giver 10 udfordringer til dansk personaleledelse. 28 Finansministeriets (Dybvad udvalget) 9 anbefalinger for god offentlig topledelse i Danmark 29 og Kurt Klaudi Klausens 8 arenaer 30 har vi set på rammer og krav til god ledelse i organisationerne. Vore organisationer er i forhold til Livslang Læring kommet gennem en optik (vi kalder det et modelfilter) bestående af disse 3 model-ler, og vi har analyseret hvilke initiativer, der allerede er iværksat eller bør iværksættes, for at lede-re skal være i stand til at udøve strategisk ledelse, når vi taler om implementering af Livslang Læring i statslige organisationer (se figur 1). De 3 modellers indhold er kort nævnt nedenfor. 8 1 Arena for produktion 2 Den sociale arena 3 Markedet (konkurrence) 4 Den politiske arena 5 Arena for bevidsthedsdannelse 6 Arena for visioner og tro 7 Den kulturelle arena 8 Arena for arkitektur og æstetik 10 1Topledelsen skal gå fra ord til handling 2 At overvinde Matthæus-effekten 3 Lederne skal have mere tid til personaleledelse 4 Flere udfordrende jobs til medarbejderne 5 Bundlinjekrav må ikke tilsidesætte personaleledelse 9 1 Du afklarer dit ledelsesrum med den politiske leder 2 Du påtager dig ansvaret for, at de politiske mål efterleves i hele organisationen 3 Du skaber en organisation, der er lydhør og kan påvirke omverdenen 4 Du skaber en organisation, der handler om en del af en sammenhængende offentlig sektor 5 Du kræver, at organisationen har fokus på resultater og effekter 6 Du har udsyn og arbejder strategisk med udviklingen af din organisations opgaveløsning 7 Du bruger din ret og pligt til at lede organisationen 8 Du udviser professionel og personlig integritet 9 Du værner om den offentlige sektors legitimitet og de demokratiske værdier 6 Flere samtaler med medarbejderne. Både formelle MUS og uformelle samtaler i dagligdagen 7 Flere kompetente folk til at bistå medarbejderudviklingen 8 Lederne skal have større viden om medarbejderne 9 Kompetenceudvikling af danske ledere 10 En højere ambition 28 Det uforløste potentiale 10 udfordringer til dansk personaleledelse. Hovedrapport. Mandag Morgen, Public Governance - Kodeks for god offentlig topledelse i Danmark, Forum for offentlig topledelse, 2005 ( 30 Strategisk ledelse De mange arenaer, Kurt Klaudi Klausen, Syddansk Universitetsforlag,

8 modellen org. i sta Figur 1 viser modelfilter bestående af de 3 modeller som vi vil filtrere elementer af vore statslige organisationer igennem. Resultatet vil vise status for den enkelte organisation og angive hvilke arenaer, der er berørt og hvilken god ledelse, der anbefales. 9 anbefalinger for god offentlig topledelse i DK 10 udfordringer til dansk personaleledelse Modelfilter 8 forskellige arenaer Status for den enkelte organisation i staten på det ønskede område Som nævnt har vi gennem interviews af ledere (niveauet under den øverste ledelse, hvor den mere interne udvikling sker) og lederudviklere fået en indsigt, som har været en øjeåbner. Det viser sig, at mange ledere allerede har taget nogle rigtig gode initiativer til at implementere Livslang Læring uden at kende Bologna-processen og uden at have bevidsthed på, hvad de foretager sig, ligesom de ikke er bevidste om de større sammenhænge lokalt som globalt. KAPITEL 3 I dette kapitel vil vi se på hvilke ledelsesformer, der allerede er ved at gøre deres indtog i de statslige organisationer, og hvilke rammer der bør være til stede for at muliggøre implementering af Livslang Læring som et redskab til vækst i de statslige organisationer. Vi ser først på det at være leder og ledelse. Allerede her er det interessant at se, at det jo ikke kun er lederne, der yder ledelse, men i lige så høj grad medarbejderne, som yder ledelse gennem selvledelse. Da selvledelse er noget, der på idealscenen ydes af alle leder som medarbejder - giver vi det god plads i denne analyse. Det er vort klare indtryk, at medarbejderne kender ordet selvledelse, men at de ikke er deres ansvar bevidst. I det hele taget er bevidsthed på egen handling og ansvar ret fraværende i det statslige arbejdsmiljø også hos lederne. Et vigtigt element i selvledelse er f.eks. ansvaret for egen læring - og gennem det - evnen til at udlejre gamle ikke mere brugbare kompetencer og overbevisninger og indlejre nye mere nutidige i deres sted. Personen fordobler sig selv og bliver fornyet. Vi ser på Michel Foucaults teorier desangående. Det relaterer alt sammen til vort andet undersøgelsesspørgsmål om de organisatoriske rammer er til stede. Diskursen i den offentlige sektor i forbindelse med Livslang Læring En diskurs er en ramme, inden for hvilken der tales om et bestemt fænomen. I denne undersøgelse forsøger vi at italesætte problematikken om rammerne for at implementere Bologna-processens punkt om Livslang Læring i de statslige organisationer i Danmark. Umiddelbart skulle man 8

9 tro, at lederne - som umiddelbart synes langt fra at være klædt på til opgaven - havde en opgave med at få etableret disse rammer. Men det viser sig gennem undersøgelsen, at det er ledelse generelt, der skal styrkes altså både leder og medarbejder, der skal bevidstgøres om forudsætningerne for den form for ledelse, der støtter Livslang Læring. Hvis vi ser historisk på begrebet Livslang Læring, har der været en fortsat diskussion gennem mange år. Vi vil kun tage de sidste godt 40 år med her. I 1963 dannes Forvaltningshøjskolen, med det formål: at virke for efteruddannelse af personale, der er ansat i statens og kommunernes forvaltning, samt til fremme af fælles drøftelser og undersøgelser af dermed forbundne spørgsmål 31 Forvaltningshøjskolen har en sådan status, at den kan være dagsordenssættende på forskellige problemstillinger, og en af disse problemstillinger, der sættes i fokus, er ledelse og videreuddannel-se af ledere. Semantikken om Livslang Læring fortsætter med forøget styrke, og man kan i begyndelse af 1990-erne også se Finansministeriet komme på banen i forskellige cirkulærer. Efteruddannelse bliver nu koblet sammen med omstillingsparathed, og Finansministeriet taler om, at En af faldgruberne hed-der manglende accept af omstilling. 32 Også ansvar ændres og får en anden betydning. Vi går fra holdningen om, at det var lederens ansvar, at organisationen kunne løbe rundt og være fremsy-net, og at det samtidig var lederens ansvar at pålægge medarbejderen arbejde, til at det nu i høje-re grad var den enkelte medarbejder, der selv skulle være opsøgende. Ansvar bliver et selvforhold, ikke et fremmedrefererende forhold til en overordnet Ledelse og Ledere Ledere i statslige organisationer har igennem mange år været valgt eller udpeget, fordi de var dygtige rent fagligt, på det område organisationen repræsenterede, eller de var stærke politiske elementer i organisationen eller i samfundet. De var altså rekrutteret fra egne rækker ofte inden for bestemte akademiske/politiske områder. I statslige sammenhænge har det været et problem, at disse ledere ikke fik tilstrækkelig uddannelse i ledelse ofte fik de ingen. Ledernes prioritering af det personalemæssige viste med al tydelighed, at dette område ikke betød så meget. Det har gennem årene skabt en del frustrationer både hos lederne og især hos medarbejderne. De statslige organisationer bar præg af, at det ikke var en forretning, der skulle have et økonomisk afkast. Synlige mål og strategier har ofte manglet i de statslige organisationer - en påstand som er en bærende kraft i diverse analyser af det danske arbejdsmarked den seneste er Ugebrevet Mandag Morgen : Hvad skal Danmark vinde på De statslige organisationer bliver påvirket udefra af forskellige elementer, som er med til at sætte dagsordenen. Vi har udvalgt nogle af dem, vi undersøger: 31 Lov om Danmarks Forvaltningshøjskole, nr. 43 af 10. marts Finansministeriet og Centralrådets efteruddannelsesudvalg 1995) 33 Kærlighed og omstilling, Niels Åkerstrøm Andersen og Asmund W. Born, Nyt fra samfundsvidenskaberne, 2001, side 81 9

10 Ydre påvirkninger af organisationer i staten Lissabon-strategien Vækst i EU og Livslang Læring Regering Ledelse Globalisering Politik Ressourcer Reformer Arbejdsmarkedets organisationer Krav Forventninger Holdninger Ledelse Organisation I staten Konkurrence Nye traditioner Videnskab Modeller Læring og udvikling Bologna-processen ECTS points, kvalitet og mobilitet, transparenthed Livslang Læring Figur 2 Nogle udefra kommende påvirkninger i statslige organisationer (rød), og det de bl.a. medfører (grøn). Globalisering og politiske kræfter er de stærkeste overordnede kræfter. Vi går ikke i detaljen med alle elementerne. Også elementer inde i organisationen er med til at forme arbejdslivet og kulturen i organisationen. Vi har valgt at vise nogle af dem i figur 3: Indre påvirkninger af organisationer i staten Organisationer i staten udvikling parathed holdninger potentiale Ledelse værdier Organisation i staten forandring kreativitet Status NU Fremtidige behov Figur 3 Beskriver nogle indre påvirkninger i statslige organisationer. Vi har valgt nogle få overordnede elementer Potentiale, udvikling, parathed, holdninger, værdier, forandring, kreativitet. Bl.a. ledelse på stedet vil afspejles i honnørordene. Ledernes manglende redskaber har været erkendt helt op på ministerplan - og det har obstrueret en del for de nye tanker og strategier, der blev fremlagt ovenfra. Vi har deltaget i flere møder med Personalestyrelsen i HK-regi om forskellige meget positive faglige og politiske tiltag, der endte med, at de erkendte over for den i øvrigt begejstrede forsamling, at der ingen konsekvenser var over for lederne, hvis de ikke gennemførte de nye tiltag. Så lagde begejstringen sig umiddelbart hos mødedeltagerne. 10

11 Erkendelsen af manglende god ledelse har dog fået de statslige organisationer til at sætte fokus på lederuddannelsen, og med små skridt ses de tiltrængte forandringer. Der, hvor der foregår synlig ledelse og selvledelse i forening, oparbejdes et mere kreativt og produktivt arbejdsmiljø. Når vi i Danmark ikke kan framelde os Globaliseringen, og når vi samtidig har skrevet under på både Bologna-processen og Lissabon-strategien, er vi nødt til på helt overordnet plan at skrue på nogle af de parametre, der er til rådighed til at fortsætte væksten i organisationerne og dermed i samfundet. Et af parametrene er at løfte hele områder af menneskelige ressourcer på samme tid, fordi kun et generelt løft vil give den ønskede vækst. Anthony Giddens skriver 34 f.eks. Hvem vil benægte, at en veluddannet befolkning er noget ønskeligt for et hvilket som helst samfund? Investering i uddannelse er blevet et imperativ for vore dages stater et nøglepunkt med hensyn til omfordeling af mulighederne. De enkelte regeringer må lægge vægt på livslang uddannelse ved at udvikle uddannelses-programmer, der begynder tidligt i den enkeltes liv og fortsætter langt op i årene. Noget af det vigtigste at udvikle er kognitive og emotionelle kompetencer, mener Giddens. Han mener også, at det er vigtigt at bruge uddannelse og andre investeringer i menneskelige ressourcer. Spørgsmålet er så, hvordan ledelse og implementering kommer til at spille sammen. Nogle forudsætninger skal være opfyldt. Disse forudsætninger er der set på i flere forskellige rapporter og artikler, og dem vil vi se lidt nærmere på. Arbejde har en række fordele: Det sikrer den enkeltes indkomst, giver en oplevelse af stabilitet og retning i livet og skaber velstand for samfundet som helhed. skriver Anthony Giddens. Medarbejderen er villig til at yde en indsats og blive guidet igennem via god forandringsledelse. Ugebrevet A4 35 skrev ydermere, at medarbejderne gerne ville være med til at betale for yderlig efteruddannelse: 9 ud af 10 lønmodtagere finder efter- og videreuddannelse (VEU) vigtig for Danmarks fremtid, og et stort flertal er villige til at betale en del selv. Hvis vi igen bruger Anthony Giddens som reference, taler han om, hvad vi skal gøre for at få forandret de menneskelige ressourcer. Det er vigtigt, at vi skiller os af med nogle af fortidens på den tid relevante overbevisninger, holdninger, tillærte faglige elementer og lægger nogle nye overbevisninger, holdninger og tillærte faglige elementer, der mere svarer til nutidens behov, ind i stedet for. Han siger 36 : Et træk ved moderniteten består i, at fjerne begivenheder og handlinger har en konstant effekt på vores liv og tilmed en konstant voksende effekt. Det er det, jeg mener med udlejring, det at forskellige former for liv løftes ud, rekombineres på tværs af tid og rum, men også rekonstitutionen af de sammenhænge, de udsprang af. Se figur Arenaen for ledelse inden for rammerne af selvledelse Når vi vil beskrive kravene til lederne, må vi først se på det landskab ledelse befinder sig i, når vi skal betegne ledelse i de Statslige Organisationer i dagens Danmark. Der er sket en udvikling inden for ledelse, som inden for de sidste år har forandret lederen fra at være hærføreren, der skulle vinde sine slag (nå sine mål) godt hjulpet af sin hær ledelse gennem frygt - til at være dirigenten i et orkester af kompetente musikere, hvor hver musikers ressourcer skal udnyttes optimalt, således at målet om det smukkeste samspil nås. Alle kender betingelserne, strategien, målet og har den faglige baggrund og skal helt enkelt kun ledes til samarbejde, der via synergi fører til den smukkeste opførelse af værket. 34 Den tredje Vej, Anthony Giddens, Hans Reitzels Forlag, Ugebrevet A4, Nr. 11, Samtaler med Anthony Giddens, Anthony Giddens og Christopher Pierson, Hans Reitzels Forlag,

12 Figur 4: Her viser vi, hvordan en medarbejder i processen med opdatering af Livslang Læring via VEU udlejrer ikke brugbare kompetencer og indlejrer nye. Der indlejres kompetence efter en proces, hvor medarbejderen efter udlejring af ubrugelige kompetencer, overbevisninger og vanedannelser gennemgår en forandring for at kompetenceniveauet kan vokse til at imødegå organisationens behov. UDLEJRING INDLEJRING Det kræves at dirigenten/lederen har forstand på ledelse, og musikeren har forstand på sit instrument og derudover kan samarbejde med lederen. Selvledelse er det store ord i disse år, og det betyder helt enkelt, at ledelse skal foregå gennem fælles værdier, fælles sprog (kode) og formål, samt ikke mindst eksemplets magt, så rammerne for selvledelse er til stede. At være et godt eksempel for sine medarbejdere stiller langt større krav til den ledelsesmæssige kompetence hos lederen nu end tidligere, hvor det var nok at udøve sin magt gennem direktiver. For at fastholde de kompetente og værdifulde medarbejdere, som i dag er en stor ressource i form af viden, må lederen kunne etablere en respektfuld omgangsform, hvor løsningerne og målene forstås af dem, der skal udføre dem. Det kræver stor følelsesmæssig intelligens, som er grundelementet for lederen i selvledelsesmiljøer. 3.3 Idealscenen i et organisationsmiljø Idealscenen i et organisationsmiljø ville være, hvis der foregik inddragelse af medarbejderne i fastlæggelse af organisationens strategi, målsætning og handlingsplaner. Det ville betyde, at medarbejderen foldede sig ud, tog initiativer og interesserede sig for, hvordan organisationen 12

13 fungerede. Lederen skulle til daglig virke som coach og partner med andre ord konsulentagtig med stor respekt for medarbejdernes kompetencer. Når mange medarbejderes energi, kompeten-cer og engagement på denne måde blev lagt sammen, ville der, via den synergi det gav, skabes, resultater - også på bundlinien. Vi er begyndt vejen mod idealscenen: En ny ledelsesstil er ved at udvikle sig i synergi med udviklingen af selvledelse. Sådanne steder for idealscener findes allerede: Et eks. på denne udvikling kan være Udenrigsministeriets moderniseringsproces, som blev iværksat i Alle medarbejdere og ledere var med til at fastsætte mål, vision, og mission for ministeriet, samt definere god medarbejderadfærd og god lederadfærd. For at selvledelse kan fungere, skal der være nogle forudsætninger til stede: 1. Virksomhedens værdisæt og fælles sprogkode Ledetråden for medarbejdernes ageren. 2. Ledelse. Hvor medarbejderne er fokuspunktet i den selvledende organisation, er ledelse omdrejningspunktet for at projektet lykkes. 3. Råderum. Der skal indtænkes plads og råderum til, at medarbejderne får reel indflydelse og kompetence. Det skal komme til syne i bl.a. virksomhedens struktur, politikker, organisering. 4. Hver enkelt medarbejder. Selvledelse rummer alle i virksomheden. Udviklingsmuligheder er ikke forbeholdt få udvalgte, nøglepersoner eller andre grupperinger i virksomheden. Ledernes største opgave er at have fokus på den enkelte medarbejders potentiale. Det kan nævnes at Center for Ledelse 37 har udarbejdet et bidrag om selvledelse til det Nationale Kompetenceregnskab, hvor de skriver: Selvledelse er en kompetence, der er opblomstret som en konsekvens af udviklingen fra industrisamfund til videnssamfund. I videnssamfundet, hvor grænserne mellem arbejdsliv og fritidsliv er mere flydende, ser individet i højere grad sig selv som kompetencegiver end egentlig arbejdstager. Individet stiller en kompeten-ceressource til rådighed for arbejdsmarkedet. Det betyder, at individet føler sig ansvarlig for sin egen ressource og dens udnyttelse. Ligeledes vil individet være motiveret for, at ressourcen ud-nyttes, således at arbejdsopgaverne løses, samtidig med at individet får mulighed for selvudvik-ling. Nogle af de positive sider ved selvledelse er tilskyndelse til individualisme og kreativitet, og der må være et krav om, at vi kasserer 0-fejlspolitikken og bliver mere risikovillige i statens organisationer. Vi kan også håbe på, at dette miljø begrænser autoritet og bureaukrati. Selvledelse skaber bevidst-hed på egne kompetencer og dermed på en Livslang Læring suppleret med personlige 37 med inddragelse af en række forskningsressourcer: professor Jens Genefke, Aarhus Universitet, professor Hans Jørn Juhl og professor Peter Østergård, Handelshøjskolen i Århus. Ligeledes har professor Steen Hildebrandt, Handelshøjskolen i Århus, kommenteret notatet. 13

14 egenskaber som grundpillen i egen udvikling. Dette gælder naturligvis på alle niveauer leder såvel som medarbejder. Den enkelte skal være kompetent til at kompetenceudvikle sig selv. Det allervigtigste i den forbindelse er, at personen ser sig selv som ufærdig, mener Niels Åkerstrøm Andersen 38. Billedlig talt handler det om, at den ene halvdel af personen tager ansvar for, at den anden halvdel bliver udviklet. (Se figur 5 om foldning.) En proces der aldrig stopper. Det kræves af personen, at vedkommende kan forholde sig til sig selv som kompetence og kompetencepotentiale. Det kræves altså, at personen fordobler sig selv, hvor den ene del iagttager, mens den anden del iagttages som kompetence. Teorien herfor sætter Michel Foucault 39 i fokus lidt senere i denne undersøgelse. Vi vil klarlægge: Hvilke forventninger lederen skal indfri i organisationen, for at sætte rammerne for Livslang Læring og derved give medarbejderen mulighed for at få succes og organisationen mulighed for vækst? Gode ledere i det antikke Grækenland skabte deres egen unikke dimension enkrateia 40 til sig selv. De havde en filosofi om, at når man først kan lede sig selv, kan man lede andre. Så de benyttede sig at selvteknikker redskaber som f.eks. at føre dagbog og meditere. Den sandhed gælder også i dag, hvor selvudvikling bliver mere og mere accepteret også i lederkredse. Der er en god og enkel læresætning, der siger: Du behøver ikke at kunne udføre ledelse for at være leder, og du behøver ikke at være leder for at udføre ledelse. Vel nok den bedste definition på forskellen mellem leder og ledelse. Ledelse er de senere år blevet et så komplekst begreb, at det kræver en god uddannelse at bestride. God ledelse er, som vi har talt om ovenfor, en grundlæggende forudsætning for resultatskabelse og konkurrencefortrin noget af det vi sigter efter generelt i Danmark. Nogle er født til ledelse, mener Hafdis Thorsteinsdottir, Center for Ledelse, andre kan lære det. Men ikke alle og det til trods for, at man i nogle organisationer for ikke så mange år siden kunne blive forfremmet til/valgt til en lederpost, hvis man blot havde nået en vis anciennitet eller havde bevist sit værd som en dygtig fagspecialist. Den går ikke længere, men eksisterer dog stadig! Det er både tankevækkende og paradoksalt, at netop kvaliteten af ledelse er helt afgørende for danske organisationers konkurrenceevne i en global virkelighed. Så de statslige organisationer må træde mere i karakter også på det område. Det er lederskab, der sikrer, at processerne fungerer. Men det er også lederskab, der motiverer og engagerer medarbejderne til at yde deres bedste. Lederskab er f.eks. at kunne skabe balance mellem struktur og fleksibilitet, mellem kontrol og motivation, mellem beslutningskraft og samarbej-de og mellem gennemslagskraft og inddragelse. 38 Artiklen Ledelse af personlighed om medarbejderens pædagogisering, Niels Åkerstrøm Andersen fra bogen Offentlig Ledelse i managementstaten, Dorthe Pedersen (red.), Forlagete Samfundslitteratur, Idéhistorikeren, sociologen Michel Foucault ( ), Frankrig 40 Enkrateia betyder selv-kontrol (self-control) og bliver nævnt i forbindelse med askese (afholdenhed) 14

15 Hver især kan disse egenskaber lyde modsatrettede, og det vil de også ofte være i praksis. Men den gode leder formår balanceakten. Det er en krævende opgave, der presser nuværende ledere på deres kompetencer - specielt i vidensvirksomheder med højtuddannede medarbejdere stilles der store krav og forventninger til lederne. Udover de faglige færdigheder 41 har de såkaldt bløde, sociale færdigheder fået større betydning for den gode leder i takt med, at forudsætningerne for ledelse har ændret sig i de senere år. For man kan i dag kun skabe de bedste resultater, hvis man som leder har de relevante bløde kompetencer på sit repertoire. Det gælder særligt i videnstunge organisationer, hvor medarbejderne er vant til at tænke selv og ikke nødvendigvis blot slår hælene sammen, når de får udstukket en ordre. Subjekt F O L D NI N G Objekt FIGUR 4: Beskriver en foldning og forskellen på et subjekt og et objekt. I selvteknologi folder vi til subjekt/subjekt, hvor vi i magtteknologi folder til subjekt/objekt. 3.4 Hvordan skal vi begå os på ledelses/selvledelses-arenaen? I Crista Breum Amhøjs artikel i bogen Offentlige Ledelse i Managementstaten 42 beskriver hun, hvordan Michel Foucaults 43 teorier kan bruges til at belyse medarbejderes og ledelses adfærd i de nye rammer i artiklen handler det om det nye KL-hus. Vi vil dog bruge det til generelt at belyse, hvordan medarbejdere og ledere skal agere i dette ledelsesrum, som også er et magtrum. Foucault har gennem empirisk analyse foreslået, at man kan bruge begrebet TEKNOLOGI til at vise, hvordan forskellige teknologier producerer og transformerer subjektivitet og muliggør forskellige magt- og ledelsesformer. I den forbindelse har vi særligt hæftet os ved Foucaults studier af 41 at være visionær, at have strategisk sans og retning, at have et højt drive, at have en faglig autoritet, at have et skarpt øje for at forfølge de strategiske mål, at have en nødvendig, udtalt evne til at engagere og motivere medarbejdere, samarbejdspartnere og andre interessenter, at kunne tackle kommunikation som et værdifuldt redskab, og at have evnen til at håndtere relationer 42 Medarbejderrens synliggørelse i den transparente organisation om styring og frihed og usynliggørelse af ledelse, Christa Breum Amhøj, Offentlig ledelse i managementstaten (Dorthe Pedersen (Red.) Forlaget Samfundslitteratur, Idéhistorikeren, sociologen Michel Foucault ( ), Frankrig 15

16 selvteknologier, der netop kan bruges til at sætte fokus på, hvorvidt og hvordan den enkelte person anspores til at sætte sig fri fra forestillingen om funktionshierarkiet og nedsætte sig som leder af sig selv. Vi bruger hans analyser af magtteknologier (fængslet Panoptikon 44 - skabte føjelige krop-pe), som på mange måder er forudsætningen for at forstå hans forslag til analyser af selvteknologi-er (selv at tage ansvar). Subject Det erkendende, følende, handlende jeg Objekt Person, sag eller ting samt ikke-sanselige fænomener, der er genstand for betragtninger, undersøgelse, fremstilling eller følelse Tabel 1: Foucault bruger to begreber når han beskriver, hvordan han fordobler personen i et subjekt og et objekt. Hvad fordobling betyder, ved vi ikke fra Foucault, men fra den franske filosof Gilles Deleuze 45 der forklarer, at subjektet konstitueres af, hvad det ikke er, og det er denne yderside af subjektet som foldes til subjektets inderside. Hver ny fold skaber en ny regel eller en ny forskel for subjekti-vitet, hvor det, der forbinder disse, er fordoblingen. Foldningen i dette tilfælde, er den samme, som sker, når vi taler om selvledelse, hvor det kræves, at personen fordobler sig selv. Den ene del iagttager, mens den anden del iagttages som kompetence - den ene halvdel af personen tager ansvar for, at den anden halvdel bliver udviklet, som tidligere omtalt. Foucault beskæftiger sig med to forskellige teknologier: Selvteknologi Skaber en anden version ved foldning Skaber en refleksiv foldning Skaber og muliggør at selvet kan relatere til selvet. Fordobler subjektet i et subjekt/subjekt Refleksion MUS er en teknik der ansporer individet til at se sig selv som en ressource, der skal plejes, vedligeholdes og udvikles (McKinlay & Starkey ) viser hvorvidt og hvordan det er en teknik, der er konstituerende for selvets ledelse af selvet ( self of self ) Arbejdspladsen ansporer medarbejderen (subjekt) til at anråbe sig selv som en vidensressource (subjekt), der konstant kan skabe, udvikle og dele sin viden Magtteknologi Objektiviserer (fastnagler/folder ydersiden til indersiden Fordobler subjektet i et subjekt/objekt Frygt MUS er en teknik, der gennem bekendelse af overvågning disciplinerer individet til at kontrollerer sig selv viser, hvordan teknik har bestemmende effekter for ledelsespraktikkerne ( conduct of conduct ) Arbejdspladsen ansporer medarbejderen (subjekt) til at være offer for magten (objekt) - personen bøjer nakken og forstener. Tabel 2: Tabellen viser de to teknologier stillet over for hinanden og vi kan derved sammenligne deres konsekvenser. Selvledelse relateres til selvteknologi. 44 Foucault analyserede fængslet Panoptikon og de magtteknologier der ligger her. Bygningerne er således indrettet at fangerne pga. modlys og indretningen ikke kan se deres overvåger. Så de forestiller sig noget, som måske eksisterer og agerer efter det (det hele bygger på en hypotese). Fangerne overvåger derfor sig selv som den strengeste overvåger ( = føjelige kroppe). Fangerne bliver derfor årsag til deres egen underkastelse. Panoptikon bruges som en metafor på magtteknologier i det 18. århundrede i Frankrig. 45 Foucault, Gilles Deleuze, London: Continuum, Foucault, management and organization theory from Panopticon to technologies of self. Alan Mckinlay & Ken Starkey, London: SAGE, 1998, 16

17 Et interessant element i Crista Breum Amhøj artikel er, når hun beskriver adfærden i det nye fysiske arbejdsmiljø. Det appellerer helt klart til nye adfærdsformer, der differentierer medarbejderne fra hinanden og deler dem op i synlige og ikke synlige medarbejdere. Der kunne lige så godt stå et A- og et B hold, da der er nogle generelle opfattelser af disse to former for adfærd. Ud fra den beskrevne teori er også en synlig leder et must. Det harmonerer med den konsulentagtige adfærd, som er et vigtigt element i de nye ledelsesformer. Vi må erkende, at ledelse skal være mangfoldig, da organisationen ikke fra den ene dag til den anden bliver en arbejdsplads med kun selvledelse. Det er en glidende proces. Der vil være forskellige grader af selvledelse til stede og med den støttende ledelse, bliver det efterhånden den herskende form. Det vi oplever på vore egne arbejdspladser (et ministerium og et universitet) er, at der nok i lang tid vil være medarbejdere, der skal ledes mere tæt de ønsker ikke selv at tage ansvar og disponere deres arbejde, de fungerer bedst ved at være ledet af andre. Her kunne selvsty-rende teams være løsningen, hvis lederen vil lægge sine kræfter, der hvor selvledelse hersker. Synergien i selvstyrende teams vil give den samme vækst som selvledelse og den samme motiva-tion for medarbejderen. Ansvaret opleves fordelt på flere hoveder i en tryg enhed, hvor opgaverne løftes i flok. Det er vor erfaring, at de to ansvarsformer fint kan fungere side om side. KAPITEL 4 I dette kapitel vil vi besvare vort 3. undersøgelsesspørgsmål om de organisatoriske rammer og den anbefalede ledelsesstil. Til det formål vil vi benytte Ugebrevet Mandag Morgens 10 udfordringer, de 9 anbefalinger fra Dybvadudvalget og Kurt Klaudi Klausens 8 arenaer. Vi har samlet de 3 modeller i et modelfilter (en optik) og derved skabt en metode til at finde løsningen på forskellige problemstillinger udfordringer 9 anbefalinger 8 arenaer Vi vil som tidligere nævnt, si vore organisationer nemlig et ministerium og et universitet ned igennem en tragt, hvis vægge dannes af Ugebrevet Mandag Morgens 10 udfordringer, Kodeks for god offentlig ledelse, samt Kurt Klaudi Klausen 8 strategiske arenaer. Men før vi går i gang med det, er det måske på sin plads ganske kort at skitsere, hvordan udfordringerne, anbefalingerne og arenaerne er beskrevet, og hvilken hensigt de er beskrevet med. De 10 udfordringer: 1. Topledelsen skal gå fra ord til handling 2. At overvinde Matthæus-effekten 3. Lederne skal have mere tid til personaleledelse 4. Flere udforende jobs til medarbejderne 5. Bundlinjekrav må ikke tilsidesætte personaleledelse 6. Flere samtaler med medarbejderne. Både formelle MUS og uformelle samtaler i dagligdagen 7. Flere kompetente folk til at bistå medarbejderudviklingen 8. Lederne skal have større viden om medarbejderne 9. Kompetenceudvikling af danske ledere 10. En højere ambition 17

18 Vor umiddelbare konklusion på gennemgangen af de 10 udfordringer er, at vor andenordenshypotese holder. Vor påstand om, at lederne ikke kan se ud over deres egen fagnæsetip bliver bekræftet i særdeleshed i den 2. udfordring: At overvinde Matthæus-effekten. Samtidig bliver vi bekræftet i, at de redskaber, som skal være til stede for at skabe de nye ledere, endnu ikke er til stede, om end der er fokus på det anbefalinger for god offentlig topledelse i Danmark Topledelsen i staten, amterne og kommunerne lavede for snart 3 år siden et fælles mål. De ville udvikle en kodeks for god offentlig topledelse under titlen Public Governance, som skulle gå på tværs af hele den offentlige sektor 47. Det var hensigten, at den enkelte leder dermed også skulle reflektere over og være med til at udvikle sin egen ledelsesstil og adfærd i dagligdagen. Dybvad udvalget konkluderer, at effekten kan nok først forventes at kunne ses om nogle år, når kodeks er indarbejdet, og alle lederne i den offentlige sektor har taget det til sig. Visse offentlige chefer har dog udtalt, at kodeks er evident og mangler de forløsende ord for at blive til et decideret værktøj for ledelsen. Så der er ingen garanti for, at det bliver gennemført. Kodeks kan bruges i den semantik, som topledelsen italersættes med, og dermed være med til at danne nye rammer for ledelse i den offentlige sektor. Samtidig bliver kodeks illustreret som en 9 kantet stjerne, hvis linier alle forbindes med hinanden. Vi tolker det som, at ingen kodeks er mindre end andre, og at alle er forbundet i tæt samspil med hinanden. Samtidig skifter vi ordet offentlig ud med statslig, da vi har taget denne begrænsning i afgrænsningen af vor rapport. De foreløbige konklusioner af de 9 anbefalinger til god offentlig topledelse bekræfter os endnu engang i, at alle elementerne for Livslang Læring endnu ikke er til stede ellers ville udvalget formentlig ikke have skrevet visse af anbefalingerne. Man kunne også se det interessante i, at Finansministeriet rent faktisk mener, der er brug for disse anbefalinger. Det kunne konkluderes i retning af, at anbefalingerne rent faktisk ikke eksisterer i dag. De 9 anbefalinger: 1. Du afklarer dit ledelsesrum med den politiske leder 2. Du påtager dig ansvaret for, at de politiske mål efterleves i hele organisationen 3. Du skaber en organisation, der er lydhør og kan påvirke omverdenen 4. Du skaber en organisation, der handler som en del af en sammenhængende offentlig sektor 5. Du kræver, at organisationen har fokus på resultater og effekter 6. Du har udsyn og arbejder strategisk med udviklingen af din organisations opgaveløsning 7. Du bruger din ret og pligt til at lede organisationen 8. Du udviser professionel og personlig integritet Arenaer for strategisk ledelse Lederne har til opgave at huske fortiden, leve i nutiden og tænke på fremtiden. De skal dermed være med til at skabe fremtiden i nutiden, med respekt for fortiden. Det kræver en hel del strategi, og for at citere Kurt Klaudi Klausen: Når ledere tænker strategisk, skal det ske med blik for fortid, nutid og fremtid. 48. Strategisk ledelse bliver dermed den metode, hvorpå lederne skal udøve ledelse, og arenaen det strategifelt, hvor der for at blive i det militære sprog udkæmpes bestemte, og nøje udvalgte 47 Kodeks for god offentlig topledelse i Danmark, Forum for offentlig topledelse, 48 Strategisk Ledelse, Kurt Klaudi Klausen, Syddansk Universitetsforlag 2004, side 13 18

19 kampe, der knytter an til forskellige temaer. Der er hele tiden tale om forskellige midler og forskelli-ge spilleregler. Men både midler og spilleregler er kendte af de forskellige aktører. Samtidig er arenaerne også der, hvor der foregår en læreproces, hvor hver enkelt deltager indsamler erfaring og viden om især magtudøvelse. Den dynamik, der skabes af deltagerne på arenaen, er med til at konsekvensvurdere og i sidste instans tage beslutningerne. Herefter trækkes læringen ud, og bruges i andre sammenhænge, på andre arenaer. 49 Vinderne af de kampe, der udkæmpes på den enkelte arena, er med til at følge organisationen på vej videre og dermed være med til at geare organisationen til nye udfordringer og nye kampe. Med andre ord det handler om legitimitet retten til at få støtte og opbakning til at foretage sig noget bestemt. Kurt Klaudi Klausen skriver: Alle organisationer lever altså af legitimitet, støtte og opbakning, og det første er en forudsætning for det sidste, en nødvendighed, men ikke en tilstrækkelig forudsætning. Det betyder, at det er afgørende, hvordan legitimiteten skabes eller erobres, for at kunne konstatere om opbakning og støtte også vindes. Dette er hvad strategisk ledelse drejer sig om 50 Kurt Klaudi Klausen har opregnet 8 væsentlige arenaer 51, som er gengivet nedenfor: De 8 arenaer fungerer ikke alene og skal ses i en større sammenhæng, hvor hver enkelt arena kan trække og påvirke de øvrige arenaer. De 8 Arenaer Et ministerium Et universitet 1. Arena for produktion Viden Viden 2. Den sociale Arena HRM Kompetenceudvikling Psykisk arbejdsmiljø HRM Kompetenceudvikling Psykisk arbejdsmiljø 3. Arena for Markedet (Konkurrence) Kvalitet Viden Service Kvalitet Viden Service 4. Den Politiske Arena Tilstede i betydelig grad, honnørord: Loyalitet (leder) Tilstede i betydelig grad, honnørord: Loyalitet (leder) 5. Arena for Italesættelse af missionen Italesættelse af missionen bevidsthedsdannelse 6. Arena for visioner og tro Visionen er kendt og defineret Visionen er kendt og defineret 7. Den kulturelle arena Kulturen er kendt og defineret Kulturen er kendt og defineret 8. Arena for Arkitektur og æstetik Fysisk arbejdsmiljø Sidder for tæt, ingen synlig udvikling i fysiske rammer Fysisk arbejdsmiljø Stor bevågenhed nytænkning forbedringer De 8 arenaer: 1. Arena for produktion 2. Den sociale arena 3. Arenaen for Markedet (konkurrence) 4. Den Politiske arena 5. Arena for bevidsthedsdannelse 6. Arena for visioner og tro 7. Den kulturelle arena 8. Arena for arkitektur og æstetik 49 Kontrol i det stille, Søren Christensen og Poul-Erik Daugaard Jensen, Samfundslittteratur 2. udgave Strategisk Ledelse, Kurt Klaudi Klausen, Syddansk Universitetsforlag 2004, side Strategisk Ledelse, Kurt Klaudi Klausen, Syddansk Universitetsforlag 2004, side 55 19

20 En meget fyldigere version kan ses i bilag 2, her har vi som tidligere nævnt kun konkluderet. Det element vi ønsker at undersøge defineres ud fra de 10 udfordringer. Vi stiller spørgsmålet: Hvilken udfordring tilhører det? der kan være flere og undersøgelsen tager ofte lang tid og refleksion. Vi har sat de 10 udfordringer øverst i filtret og målt de 8 arenaer og de 9 anbefalinger op, for at se om både den strategiske ledelse og kodeks kunne passe ind i udfordringerne, og om man derigen-nem kunne se, om der var en mulighed for en løsning. Vi ville ikke kunne gøre det uden pixi-udgaven af de 9 anbefalinger, idet hver kodeks ikke entydigt giver et helt billede af, hvad anbefalingen rummer. 4.4 Tragten Hvem, Hvad, Hvor, Hvordan Når vi skal si vore organisationer ned igennem tragten, er det vigtigt for os at identificere de områder og de arenaer, hvor de to organisationer er forskellige, for herigennem at kunne udlede retningslinier for den videre proces. Forfatterne var som udgangspunkt helt klart af den opfattelse, at der ville være en meget stor forskel mellem et universitet og et ministerium, når vi taler om, hvilke arenaer der benyttes til den strategiske ledelse. Det viste sig dog at være en meget klar misforståelse. Uanset hvor vi befandt os på de forskellige arenaer, var begge arbejdspladser stort set ens. Det eneste som markant skilte sig ud, var arenaen for arkitektur og æstetik, hvor universitetet er betydeligt mere fokuseret på den fysiske arkitektur, hvor man i ministeriet på grund af de fysiske forhold ikke tænker i storrumskontorer og lys. De 8 Arenaer, som beskrevet hos Kurt Klaudi Klausen: Strategisk Ledelse de mange arenaer I metodeafsnittet har vi beskrevet, at der vil være blinde pletter, idet vi kun tager udgangspunkt i vore egne organisationer. Netop fordi vi er af den overbevisning, at et departement og et universitet er tilstrækkeligt langt fra hinanden, og netop fordi det viser sig at være ganske ukorrekt, tillader vi os at antage, at hele centraladministrationen vil kunne passes ind på de samme arenaer, hvor det eneste divergerende element vil være arenaen for arkitektur og æstetik. Som et yderligere eksempel på forskelle netop på denne arena, kan nævnes Energistyrelsen, hvis ene møderum er bygget op som et tænkerum uden borde og med meget stærke farver. Rummet bruges, når der skal tænkes innovativt og kreativt. Vi var mest spændte på at undersøge den sociale arena, hvor italesættelsen af HRM findes. Men både i ministeriet og på universitetet, finder vi overordnede kompetencestrategier for hele organisationen, en hel HRM-afdeling, samt et stort nødvendigt fokus på det psykiske arbejdsmiljø. Da vi således konkluderer, at hele centraladministrationen tager de samme arenaer i anvendelse, når det gælder de forskellige politiske tiltag, arbejder vi derfor videre med den statslige sektor som en helhed. 20