Statusrapport for visionsprocessen. Skive Fjord med Krabbesholm Skov, foto Henrik Dalsgaard

Transkript

1 Statusrapport for visionsprocessen Skive Fjord med Krabbesholm Skov, foto Henrik Dalsgaard

2 Statusrapport for visionsprocessen Udarbejdet af: Kultur og Markedsføring Hanne Torp Brodersen Tlf.: Mail: Hanne Greisen Tlf.: Mail: 2

3 Indholdsfortegnelse Statusrapport for visionsprocessen s. 4 Bilag 1 Oversigt over processen og rapporter, analyser mv. der er udarbejdet i forbindelse med visionsprocessen s. 10 Bilag 2 Status på visionsprojekterne ultimo 2009 s. 14 Bilag 3 Oversigt over visionsgruppens medlemmer s. 78 Bilag 4 Oversigt over visionsmidler s. 81 Bilag 5 Projektoversigt november 2009 s. 85 Bilag 6 Sammentælling af evalueringer s

4 Statusrapport visionsprocessen Kære læser, Tilbage i 2005 igangsatte de 4 kommuner, Sallingsund, Skive, Spøttrup og Sundsøre en visionsproces. Her 4 år efter at denne proces påbegyndtes, er tiden kommet til at gøre status og samle op på resultaterne af disse års arbejde. Denne rapport samler således op på fase 1 af visionsprocessen 1 dvs. perioden fra man medio 2005 igangsatte udarbejdelse af analyser, strategier og igangsætning af 36 projekter til ultimo Formålet med opsamling på de resultater og erfaringer, der er kommet ud af de første 4 års arbejde i visionsprocessen er naturligvis at bruge disse fremadrettet til igangsætning af en fase 2 for visionsprocessen. Denne fase tænkes påbegyndt primo Hvorfor gik vi i gang med visionsprocessen? Årsagen til igangsætningen af visionsprocessen var først og fremmest et ønske om: At prioritere, fokusere og sætte alle gode kræfter bag udvalgte initiativer At få skabt fællesskab og samarbejde på tværs og dermed inddrage så mange interessenter som muligt At også den nye stor kommune hurtigt blev forbundet med initiativ og handlekraft At dette ikke kun skulle være stor ord der skulle gennemføres en række konkrete projekter At alle kendte vejen og gik i samme retning Med andre ord - handling var nødvendig! En anden årsag til igangsætning af visionsprocessen var også en større undersøgelse fra , hvor man konkluderede, at: 70% af alle ændringsprocesser fejler. Disse tal kunne virke skræmmende tilbage i 2005, hvor regeringens strukturreform nærmede sig med hastige skridt. I denne henseende var man klar over, at den forestående kommunesammenlægning, ville byde på en stor forandringsproces. Men hvorfor lykkes mange ændringsprocesser ikke? Ifølge ovennævnte undersøgelse er de væsentligste årsager hertil uklare visioner, manglende lederskab og generel manglende involvering af interessenter. De 4 kommuner, der senere blev til Skive storkommune, stillede på baggrund af ovennævnte derfor nogle afgørende spørgsmål til sig selv: Hvordan sikrer vi, at kommunesammenlægningen og storkommunens fortsatte udvikling realiseres med succes? Hvordan skaber vi en bæredygtig udvikling, der kan sikre et øget skattegrundlag? Hvordan fastholder og ikke mindst tiltrækker vi såvel borgere som erhverv? Hvordan kan vi både være driftseffektive og samtidig udviklingsorienterede? Svaret blev, at der var behov for en fælles idé og vision for den kommende storkommune. En idé og vision, der kunne samle kommunens styrker og potentialer, og gøre Skive Storkommune til en ressourcestærk og fremtidssikret kommune. Dermed var ønsket om at igangsætte en omfattende visionsproces en realitet og et stort og omfattende arbejde gik i gang. Hvordan gjorde vi? På baggrund af ovennævnte undersøgelse fra 2003 besluttede man sig hurtigt for, at visionsprocessen ikke skulle være et kommunalt projekt udtænkt og drevet af kommunale embedsmænd alene. Ambitionen var at gøre visionsprocessen til hele egnens 1 Betegnelsen af visionsprocessen arbejde fra medio 2005 ultimo 2009 som fase 1 må her ikke forveksles med de 6 faser som visionsprocessen i sin tid blev inddelt i dvs.: Fase 1 Opstart (foråret 2005 efteråret 2005) Fase 2 Analyse (efteråret 2005 medio 2006) Fase 3 Inspiration til strategi og vision (efteråret 2005 medio 2006) Fase 4 Strategier og handleplaner (efteråret 2005 medio 2006) Fase 5 Markedsføring (efteråret 2005 medio 2006) Fase 6 Implementering (medio 2006 ultimo 2009) 2 En undersøgelse fra den franske business skole INSEAD 4

5 proces. Derfor blev der nedsat en visionsgruppe bestående af repræsentanter fra erhvervslivet, foreningslivet, turisterhvervet, kulturen, sporten, private borgere etc. Denne visionsgruppe bestod af knap 40 mennesker. De mødtes til 3-4 workshops og til nogle af disse workshops var inviteret yderligere repræsentanter for Skiveegnen. Alle bidrog de aktivt til at tegne de overordnede linier for, hvad Skiveegnen skulle leve af og for i fremtiden. Men ikke kun resultaterne fra ovennævnte workshops havde indflydelse på dette arbejde. Mange flere borgere og virksomhedsrepræsentanter blev undervejs inddraget aktivt i processen nogle fik besøg af en antroprolog i deres hjem, nogle udfyldte spørgeskemaer som bl.a. dannede baggrund for de to rapporter Borgerundersøgelse fra juni 2006 og Virksomhedsundersøgelse 3 fra april Andre blev interviewet på gaden og andre gav deres mening til kende på en hjemmeside, hvor man kunne skrive om sine ideer til at gøre den nye Skive storkommune til et attraktivt sted at leve. Borgerinddragelse og inddragelse af øvrige interessenter var således et yderst vigtigt element i arbejdet med at tegne de nye overordnede linier for, hvad Skiveegnen skulle leve af og for i fremtiden. Og rigtig mange borgere bidrog aktivt i dette arbejde. Hvad kom vi frem til? Efter dette indledende arbejde, hvor der blev analyseret, rapporteret og diskuteret stod vi i sommeren 2006 med et digert værk rapporten Skive vi gør det. Denne rapport beskriver visionerne, levereglerne og strategierne for den nye storkommune. Den overordnede visionen for Skiveegnen lyder således: Skiveegnens vision er at være en synlig egn kendetegnet ved handlekraft, fællesskab og livskvalitet. Men ovennævnte rapport indeholdt ikke kun vision, leveregler og strategier. Som fremhævet ovenfor var ord ikke nok handling var nødvendig. Rapporten fremlagde derfor også 36 handleplaner på konkrete projekter. Projekter, der alle skulle medvirke til at realisere visionen for kommunen. Projekterne fordelte sig på 3 hovedområder: Erhverv & viden Bosætning & kultur Turisme 4 Til de enkelte hovedområder knyttede sig også strategier og leveregler, der viste vejen frem mod målet og fortalte, hvordan vi gør det. Hvad nåede vi? Arbejdet med at finde visionen og strategierne for Skiveegnen og de tilhørende konkrete handlinger, der skulle sørge for, at ordene blev omsat til handling førte i foråret 2006 til forslag på over 100 projekter. At sætte gang i 100 projekter samtidig med den forestående strukturreform kunne alle se var urealistisk. Derfor måtte der en udvælgelsesproces 3 Rapporten Virksomhedsundersøgelse findes på Rapporten Borgerundersøgelse findes på 4 Ønsker man at læse mere om vision, strategier, levergler og handleplaner henvises til rapporten Skive vi gør det fra august Rapporten findes på Skive Lystbådehavn, foto Thomas Køser 5

6 Skive Lystbådehavn, foto Thomas Køser 6

7 til. Resultatet af denne proces blev et katalog på 36 projekter. Her 3 år efter at implementeringen af de første projekter blev skudt i gang i sensommeren 2006 er 22 ud af de 36 projekter overgået til drift. I løbet af 2010 forventes yderligere 8 af de 36 projekter at overgå til drift, idet der arbejdes med disse også ind i Dertil kommer, at de 36 projekter, der blev udvalgt i sommeren 2006 har fået selskab af yderligere 13 projekter, der har modtaget økonomisk støtte af visionspuljen. 5 Implementeringen af de enkelte projekter har naturligvis alle ført til nogle effekter og resultater. Det vil her blive for omfattende at komme ind på hvert enkelt projekts effekter og resultater. I stedet fokuseres nedenfor på de effekter og resultater som visionsprocessen helt overordnet set har affødt. Fokus på udvikling Som nævnt ovenfor førte arbejde med at finde frem til Skiveegnens vision også til leveregler, der skulle vise vejen frem mod målet og fortælle, hvordan vi gør det. I to af levereglerne hedder det således: Aktion frem for reaktion Udviklingsorientering frem for status quo At påbegynde implementeringen af 36 projekter, hvis primære fokus var på udvikling af nye tiltag samtidig med, at strukturreformen trådte i kraft pr. 1. januar 2007 må siges at være udtryk for fokus på udvikling og aktion frem for reaktion. Udfordringerne tilbage i 2006 og ønsket om at få skabt én fælles vision for hele Skiveegnen var imidlertid af en sådan karakter, at man var klar over vigtigheden af - samtidig med at løse de mange driftsopgaver og samtidig med, at man havde travlt med fusionen af 4 kommuner - at fastholde fokus på udvikling for at undgå afvikling. Fokus på samarbejde Én anden af levereglerne anviser: Samarbejde frem for enegang Netop samarbejde og dannelsen af netværk har været i fokus i mange af visionsprojekterne. Et visionsprojekt som Skolebyen Skive 6, hvor ét af delprojekterne var dannelsen af Uddannelsesrådet i Skive/URiS er resulteret i et samarbejde iblandt kommunens uddannelsesinstitutioner mhp. en styrkelse af Skive som uddannelsesby. Interessant at fremhæve i denne forbindelse er, at samarbejdet er etableret iblandt ungdomsuddannelsesinstitutioner, der ellers traditionelt set er konkurrenter, idet de bejler til samme målgruppe. Ungdomsuddannelserne er samme med de øvrige uddannelser repræsenteret i Skive kommune nu samlet i URiS og pga. deres tætte fysiske beliggenhed deler de i dag bl.a. teknisk personale. Parterne i URiS har imidlertid også bevæget sig i retning af samarbejder, hvor der er fokus på også at få fælles indhold. Samarbejde og dannelsen af netværk var også i højsædet for projektet Karriere i Skive. Projektet var en sammentænkning af visionsprojekterne Særlig indsats for tiltrækning af akademisk arbejdskraft og Tilflytter - projektet. Her gennemførte ikke færre end 7 af Skives ingeniørtunge virksomheder DEIF, Dantherm, Kilde, Energi Midt- Skive, IdéPro, Lyngdorf Audio og Skov sammen med Kultur & markedsføring, Skive kommune og Skiveegnens Erhvervs og turistcenter en markedsføringskampagne. Kampagnen var målrettet unge nyudannede ingeniører og opgaven var overfor denne målgruppe at synliggøre de mange spændende jobmuligheder for ingeniører på egnen. Opgaven var naturligvis også at synliggøre de mange herligheder egnen har at byde på for at sikre, at de fik smag for at flytte til kommunen. Som dannelsen af URiS var der her også tale om et samarbejde iblandt 7 af egnens virksomheder, der i en periode med mangel på højtuddannet arbejdskraft havde bejlet til de samme medarbejdere. Projekter som Salling Sport 7, Lean Management, Hestecentrum og etableringen af Maskin-ingeniøruddannelsen i Skive er også eksempler på, visionsprojekter, der har fået etableret et bredt og solidt samarbejde og dette vel at mærke også iblandt potentielle konkurrenter. Behovsdrevet frem for formodningsdrevet Også dette fremhæves som en leveregel der er nødvendig at efterleve for at opfylde den overordnede vision for Skiveegnen. Visionsprojektet LEAN- management var netop udsprunget af et konkret behov, der blev udtrykt af virksomhederne i forbindelse med 5 For yderligere oplysninger om de 13 projekter se bilag 2 6 Ønsker man at læse mere om vision, strategier, levergler og handleplaner henvises til rapporten Skive vi gør det fra august Rapporten findes på 7 Salling Sport er ét af de projekter der er kommet til undervejs i processen og blevet støttet med midler fra visionspuljen. 7

8 rapporten Virksomhedsundersøgelse fra april Det kom frem, at virksomhederne efterspurgte samarbejde omkring en vækstgruppe, der imødekommer de behov, erhvervslivet har, for effektivisering af virksomhederne lokalt for at klare sig i den globale konkurrence. Projektet blev gennemført med i alt 8 deltagende virksomheder og efterfølgende etableredes de 8 virksomheder imellem et netværk. Projektet Karriere i Skive opstod også på baggrund af virksomhedernes mangel på ingeniører som det kom til udtryk i Virksomhedsundersøgelsen fra I forlængelse heraf skal også etableringen af Maskiningeniør-uddannelsen ses. VIA University College havde ikke haft modet til at satse på etablering af denne uddannelse i Skive, hvis det ikke var fordi, man kunne dokumentere, at virksomhederne havde brug for ingeniører og ikke mindst, at virksomhederne også var parate til at bakke op om uddannelsen ved eksempelvis at stille praktikpladser til rådighed for de studerende. Mod til at fokusere og prioritere for derigennem at positionere sig Bag ovennævnte overskrift gemmer sig endnu én af vore leveregler og Blue Ocean- strategien. Blue Ocean strategien blev og er løbende blevet brugt i forbindelse med visionsprocessen. Strategien går kort fortalt ud på at finde sine helt egne specielle værdier, styrkepositioner og muligheder og dyrke disse for dermed at positionere sig ift. øvrige konkurrenter. Blue Ocean-strategien animerer også til at tænke utraditionelt og kreativt for derigennem at skabe nye markeder. Strategien skærper således bevidstheden om at have modet til at fokusere og prioritere. Helt konkret har ovennævnte udmøntet sig i et projekt som Salling Sport. Projekt udnytter vores 190 km. kystlinie optimalt og maksimalt og har via fokus på familier med teenagere turdet prioritere ift. en udvalgt målgruppe. Projektet har i evalueringerne fra testfamilierne og de mange deltagende foreninger vist sig som en succes, der udbydes igen i sommeren Dannelsen af Musikcollege er også et eksempel på et projekt, hvor man har turdet at prioritere og ikke mindst prioriteret ift. den styrkeposition vi har indenfor musikken. Der er således blevet skabt et enestående tilbud til de unge mennesker, der ønsker at opprioritere deres musikalske evner samtidig med, at de tager en ungdomsuddannelse. Erfaringer at bygge videre på En så omfattende og langvarig proces som visionsprocessen har naturligvis også betydet, at vi har draget os en lang række af gode erfaringer at bygge videre på og bruge fremadrettet. Én af disse erfaringer er bl.a. at fastholde fokus på kommunikationen. Med dette menes, at vi undervejs i arbejdet med implementering af de 36 projekter kunne have haft langt højere grad af fokus på kommunikationen. Vi havde godt fat i mange af den kommende storkommunes borgere inden implementeringen af projekterne gik i gang borgerinddragelsen som omtalt ovenfor vidner om dette. Under arbejdet med at få ideerne udmøntet til konkrete handlinger, var vi imidlertid knap så gode til at kommunikere herunder bl.a. at få kommunikeret de mange gode resultater ud. Da startskuddet for implementering af de 36 visionsprojekter lød i sensommeren 2006 var der for årene 2007 og 2009 afsat midler til gennemførelse af projekterne. Spørgsmålet her 3 år efter er imidlertid, om der ikke også skulle have været afsat flere medarbejderressourcer til implementering af projekterne? Ganske vist er 22 ud af 36 projekter overgået til drift og der vil i 2010 blive arbejdet på at føre yderligere 8 af projekterne over i driftsfase, men det har ikke været uden omkostninger. Projektlederne har løbet stærkt og har undervejs også måttet håndtere udfordringer som strukturreform og fusion af Skiveegnens Erhvervs og Turistcenter. Én tredje af de erfaringer vi har draget os og som skal med videre i processen er uddannelse af medarbejderne til at agere projektleder. Da projekterne i sin tid blev fordelt til medarbejdere i Skive kommune og Skiveegnens Erhvervs og turistcenter skulle man have skelet til, om de pågældende medarbejdere havde de nødvendige redskaber og metoder til at agere som projektleder. Dette var ikke altid tilfældet. Kultur & Borgerservice gennemførte i det tidlige forår 2007 et projektlederkursus, hvor også Skiveegnens Erhvervs- og turistcenter deltog. Evalueringerne iblandt projektlederne har efterfølgende vist, at dette kursus var en god støtte, men skulle have været fulgt op løbende af tilsvarende kurser. Hvor skal vi nu hen? Med et beskatningsgrundlag der stadig er lavere end på regionalt og nationalt plan, med en befolkningsudvikling der ved fremskrivninger viser sig for nedadgående, med et uddannelsesniveau, der også er lavere end på regionalt og nationalt plan og med flere indpendlere end udpendlere også i 2009 er det tydeligt, at det stadig er nødvendigt at holde fast i udvikling for at undgå afvikling. 8

9 Afslutning af fase 1 er således ikke ensbetydende med stop for den udvikling, innovation og vidensgenerering, der var kendetegnende for fase 1. I fase 2 vil der fortsat være fokus på elementerne fra fase 1: Der arbejdes derfor pt. på at have et oplæg til Visionsprocessens fase 2 klar til beslutning i det nye byråd i foråret Fokus på handling og udvikling Fokus på samarbejde Fokus på behov frem for formodninger Mod til at fokusere og prioritere for derigennem at positionere sig Fase 2 vil også lægge op til, at der arbejdes med færre projekter. Projekterne foreslås baseret på indsatsområderne udvalgt fra den overordnede planstrategi s 5 indsatsområder og tværgående fokusområder, dvs. Skive by 2020 Skive et godt sted at bo Campus Oplevelsesriget ved Limfjorden Landsbyer i udvikling Tværgående fokusområder Energi Sundhed Konklusion Som det er fremgået af ovennævnte og som oversigten over de mange projekter vidner om, så er vi nået langt og vi har opnået meget. Vi har fået masser af gode erfaringer at bygge videre på og videre det skal vi. Skal vi klare os i den nationale og globale konkurrence og ønsker vi fortsat at medvirke til at skabe de bedste betingelser for vore borgere og virksomheder, så er det vigtigt at vi fastholder fokus på udvikling. Vi ser derfor frem til arbejdet med fase 2 for visionsprocessen og har forventninger om, at også denne fase vil generere flotte resultater. Venlig Hilsen Per Mathiasen kommunaldirektør Skive Lystbådehavn, foto Henrik Hansen 9

10 Svanemor, foto Anton Madsen Bilag 1 Oversigt over processen og rapporter, analyser mv. der er udarbejdet i forbindelse med visionsprocessen 10

11 Visionsprocessen kom til at indeholde følgende faser: Fase 1 Opstart (foråret 2005 slutningen af efteråret 2005) Fase 2 Analyse (efteråret 2005 medio 2006) Fase 3 Inspiration til strategi og vision (efteråret 2005 medio 2006) Fase 4 Strategier og handleplaner (efteråret 2005 medio 2006) Fase 5 Markedsføring (efteråret 2005 medio 2006) Fase 6 Implementering (medio 2006 ultimo 2009) Faserne 1-4 førte bl.a. til flg. produkter: Konkrete analyser og andet skriftligt materiale: Oplæg til proces for udarbejdelse af visioner mv. for Skive Storkommune (marts 2005) Skive Kommune Skiveegnen i kultur og oplevelsesøkonomien (september 2005) Visions og strategiproces resultater af opstartworkshop (november 2005) Statusrapport for analysefasen (marts 2006 revideret juli 2006) Virksomhedsundersøgelse (april 2006) Borgerundersøgelse 11

12 (juni 2006) Kommunikationsstrategi for Skiveegnen (august 2006) Skive vi gør det! (august 2006) Pjecen Skive vi gør det! (foråret 2007) Rapport fra RUC- studerende Kasper Nyvold (sommeren 2008) Artikel i Danske Kommuner Skive og det blå hav (januar 2006) Iværksættermagasinet Skive vi gør det (primo 2007) Workshops o.a. Visionsseminar for Skive Storkommune inspiration fra Fireball v. Anthony Aconis, 20. april 2004 Studietur til København marts 2005 inspiration fra Fireball v. Anthony Aconis Skive-egnen i oplevelsesøkonomien workshop 9. maj 2005 Visions og strategiproces deltagere visionsgruppen 2. november

13 Visionskonference 25. april 2006 deltagere ca. 60 inkl. de 38 fra visionsgruppen Hvad skal Skiveegnen leve af og for i fremtiden? Opfølgende workshop Hvad skal Skive-egnen leve af og for i fremtiden? Krabbesholm Højskole 3. maj 2006 deltagere visionsgruppen. Workshop 14. juni 2006 deltagere ca. 100 inviterede heriblandt også visionsgruppens deltagere. Event i februar 2007 med Katja K. om iværksætteri på Skive Handelsskole eventen havde naturligt også fokus på visionsprocessen. Derudover har der i fase 6 af visionsprocessen dvs. implementeringsfasen fra sensommeren 2006 til ultimo 2009 været afholdt kvartalsvise møder for visionsprocessens projektledere. Der har her været tale om en gruppe bestående af ca projektledere, der har arbejdet med implementering af de 36 projekter og de projekter, der er kommet til undervejs i processen. For en samlet oversigt over projekter og projektledere se bilag 2. 13

14 Solopgang Skive Fjord, foto Henrik Dalsgaard Bilag 2 Status på visionsprojekterne ultimo

15 Projektets titel: Udrykningsservice Projektets formål: Formålet med en udrykningsservice er, at virksomhederne får en oplevelse af, at der bliver taget godt imod dem på Skiveegnen. Målet er en fast ansvarsplacering af denne indsats. Projektleder: Erland A. Nielsen, Skive kommune Er projektet overgået til drift? Nej Projektet vil ikke blive implementeret - begrund hvorfor dette ikke er tilfældet: Projektet er ikke blevet realiseret. Det blev efterfølgende sparet væk. Projektet forventes implementeret - uddyb via revideret tidsplan for implementering af projektet. Hvis der er tale om at projektet også har fået revideret kommissorium uddybes dette også: Økonomi: Eventuelle særlige bemærkninger: 15

16 Projektets titel: Udviklingshus for iværksættere/teknisk udviklingshus Projektets formål: At skabe de ideelle rammer for starte som iværksætter/ at starte egen virksomhed. Projektleder: Jens E. Christensen og Jeanne Søgaard, Skiveegnens Erhvervs- og Turistcenter Er projektet overgået til drift? Nej Projektet vil ikke blive implementeret - begrund hvorfor dette ikke er tilfældet: Projektet forventes implementeret - uddyb via revideret tidsplan for implementering af projektet. Hvis der er tale om at projektet også har fået revideret kommissorium uddybes dette også: Visionen er, at udviklingshuset skal samle gode kræfter om at styrke erhvervsudvikling og innovation på Skiveegnen. Egnen skal kendetegnes ved en særlig iværksætterkultur, der tiltrækker og fostrer ambitiøse og initiativrige iværksættere, og derved sikrer en underskov af spændende, nye virksomheder. Dette skal ske gennem et tæt samarbejde mellem virksomheder, rådgivere, investorer og andre former for samarbejdspartnere. Huset skal kunne yde hjælp og støtte til perspektivrige iværksættere, så de får en nem start, og et incitament til at gå i gang. Der skal være fokus på dynamisk indbyrdes sparring, og huset skal tilbyde mere end blot kontorhold med rådgivning. Huset skal både være attraktivt for iværksættere, der har adresse på stedet og iværksættere, der har adresse andetsteds. Udviklingshuset skal kunne tilbyde: Moderne og attraktivt kontorhotel (kontorhjælp, reception, kantine, mødefaciliteter etc.) Lagerplads (i mindre omfang) Dynamisk vækstmiljø med mulighed for tilførsel af viden og know how Videndeling blandt lejerne Mulighed for rådgivning og sparring fra lokale virksomheder Faciliteter, som gør det muligt at benytte huset selv om man ikke er lejer Dannelse af interne netværk med særlige fokusområder Tilknytning til flere af Danmarks universitets- og forskermiljøer Etablering af klynger, således at der etableres et unikt vækstmiljø indenfor udvalgte brancher 16

17 Udviklingshuset skal etableres som en selvstændig enhed. Der skal nedsættes en bestyrelse der sikrer, at der ansættes kompetent og visionært personale, der leder den daglige drift. Udviklingshuset skal på sigt, efter opstartsfasen, drives på almindelige forretningsmæssige vilkår, hvor husets finansiering omkring drift og ejendom skarpt adskilles. Ligeledes er det et mål at ansætte en projektleder (et tilskud hertil er allerede bevilliget fra Visionspuljen), som har dels en startkapital til rådighed, dels positive medspillere at arbejde sammen med. Projektlederen skal varetage det videre arbejde med at realisere huset, herunder kontakt og aftaler med yderligere potentielle samarbejdspartnere og investorer, markedsføring af udviklingshuset, kontakt til potentielle lejere, samle yderligere finansiering af projektet og endelig den daglige pleje af lejerne. Status, august 2009: Styregruppen har i 1. halvår af 2009 arbejdet intenst med at finde interesserede investorer, således at huset sikres det rette fundament. Målet var, at huset i første omgang skulle placeres i et allerede velfungerende kontormiljø, for på denne måde straks at kunne tilbyde de rette faciliteter for lejerne. Direktøren for Skiveegnens Erhvervs- og Turistcenter, gennemførte således i maj/juni besøg hos adskillige toneangivende, lokale virksomheder og fonde for at fremlægge projektet. Formålet var at bede om økonomisk opbakning til projektet. Desværre blev resultatet af besøgsrunden ikke som ønsket. Ikke fordi etableringen af iværksætterhuset vurderes som en dårlig idé, men fordi virksomhederne ikke p.t. finder sig i stand til at yde hverken økonomisk eller anden form for støtte. På baggrund heraf har styregruppen på seneste møde ultimo juni 2009 besluttet at parkere projektet. Der er i styregruppen klar enighed om ikke at forsøge etableringen af iværksætterhuset i en stærkt reduceret form (som en dårlig udgave af projektet). Men gruppen er samtidig endnu engang blevet bekræftet i, at projektet er godt og at ideen har interessante fremtidsperspektiver. Det er vigtigt at understrege, at styregruppen består, men at projektets fysiske aktiviteter afventer mere gunstige etableringsbetingelser. Eventuelle yderligere bemærkninger: Økonomi: Projektet fik i februar 2007 bevilget kr. til udarbejdelse af en behovsundersøgelse. Projektet fik i september 2008 bevilget kr. til dækning i forbindelse med ansættelse af en ekstern konsulent. De kr. skulle udbetales kr. i 2008 og kr. i På 17

18 Økonomiudvalgets møde 20. oktober 2009 blev der givet tilsagn om, at bevillingen på de kr. til ansættelse af eksterne konsulent opretholdes til og med Projektet fik i september kr. til udarbejdelse af professionelt markedsføringsmateriale til projektet. Dvs. projektet har i alt modtaget kr. til projektet. 18

19 Projektets titel: Så frø find spiren Projektets formål: Et forsøg på at finde mulige iværksættere tidligt i deres liv samt at skabe en interesse for og viden om selv at starte en virksomhed. Projektleder: Henriette Helge og Kirsten Jørgensen, Skive kommune Er projektet overgået til drift? Nej Projektet forventes implementeret - uddyb via revideret tidsplan for implementering af projektet. Hvis der er tale om at projektet også har fået revideret kommissorium uddybes dette også: Projektet forventes at overgå til almindelig drift i skoleåret For skoleåret, har der været pilotprojekter på Ørslevkloster Skole og Højslev Skole, hvor nogle få klasser har været involverede. Næste skoleår vil der blive gennemført et justeret pilotprojekt, som kommer til at omfatte flere skoler og mange klasser med henblik på at udarbejde et blivende koncept for projektet Så frø find spiren for alle kommunens 6. klasser. Eventuelle yderligere bemærkninger: Økonomi: Projektet fik i januar 2008 bevilget kr. til projektet. 19

20 Projektets titel: Én formidlingskanal for iværksættere Projektets formål: Etablering af én formidlingskanal for iværksættere skal gøre det nemmere og mere overskueligt at starte selv og yde en kompetent og alsidig rådgivning til iværksættere Projektleder: Jens E. Christensen, Skiveegnens Erhvervs og Turistcenter Er projektet overgået til drift? Ja Projektet forventes implementeret - uddyb via revideret tidsplan for implementering af projektet. Hvis der er tale om at projektet også har fået revideret kommissorium uddybes dette også: Der blev i foråret 2007 indgået en samarbejdsaftale med Væksthus Midtjylland. Aftalen sikrer bl.a. en opgavefordeling vedr. henvendelser fra og servicering af iværksættere. En af hjørnestenene i aftalen er, at det lokale erhvervscenter er første indgang, vedr. henvendelser fra såvel iværksættere som etablerede virksomheder. Der er fra Væksthusets side etableret et fælles telefonnummer, som, når det benyttes, automatisk stiller om til det nærmeste lokale erhvervskontor. Et opkald til Væksthuset fra en telefon i Skive Kommune vil derfor automatisk blive stillet om til Skiveegnens Erhvervs- og Turistcenter. Visionsprojektet er således afsluttet. Eventuelle yderligere bemærkninger: Økonomi: 20

21 Projektets titel: Knopskydning på Skiveegnen Projektets formål: Det skal være let at knopskyde på Skiveegnen både at finde de fysiske faciliteter og at få den specifikke service, man har brug for. Projektleder: Jeanne Søgaard, Skiveegnens Erhvervs- og Turistcenter Er projektet overgået til drift? Ja Projektet forventes implementeret - uddyb via revideret tidsplan for implementering af projektet. Hvis der er tale om at projektet også har fået revideret kommissorium uddybes dette også: Knopskydning - også kaldet Spin-off - adskiller sig fra traditionelt iværksætteri ved involveringen af en forældrevirksomhed, nemlig den nuværende arbejdsplads. Det er således vigtigt at forstå, hvordan knopskydning foregår, og at den bør planlægges, så en knopskydning udvikler sig til et frugtbart samarbejde, der gavner både den nye og den gamle virksomhed. Netop derfor bør den almindelige, generelle rådgivning om iværksætteri suppleres med nogle specifikke forhold og udfordringer, som en spin-off iværksætter møder. Der er således tale om en udvidet informationsindsats og vejledning i forhold til etableringen af optimale muligheder for at udvikle denne type virksomhed. Målet er, at det skal være let at knopskyde på Skiveegnen både at finde de fysiske faciliteter og at få den specifikke service, som iværksætteren har brug for. Skiveegnens Erhvervs- og Turistcenter understøtter arbejdet med at øge antallet af både vækst- og spinoff iværksættere samt medvirker til videreudviklingen af nyetablerede virksomheder med et vækstpotentiale. Iværksætter og nye virksomheder får således mulighed for, i større omfang end traditionelle iværksættere, at få tilført viden og kompetence fra professionelle, specialiserede rådgivere. Dette sker med udgangspunkt i et tæt samarbejde med Væksthus Midtjylland, der tilbyder gratis rådgivning eller rådgivning til reduceret pris (tilskud) til ambitiøse iværksættere. Der opereres med to tilbud: Startpakken, som er et tilbud om rådgivning før start af virksomhed, så iværksætteren kan etablere sin kommende vækstvirksomhed på et solidt forretningsgrundlag. Vækstpakken, som er et tilbud om rådgivning til nyetablerede virksomheder (0-3 år) med vækstambitioner, så disse kan omsættes i styret vækst, hovedsageligt udenfor det regionale marked. 21