Administrative servicecentre i staten. - Hovedrapport. Udkast. Januar 2008

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Administrative servicecentre i staten. - Hovedrapport. Udkast. Januar 2008"

Transkript

1 1 Administrative servicecentre i staten - Hovedrapport Udkast Januar 2008

2 Indholdsfortegnelse: Kapitel 1: Ledelsesresume De administrative opgaver i centraladministrationen i dag Anbefalinger til fremtidig varetagelse af de administrative opgaver Samlet økonomisk potentiale Implementering Samlet om fordele og risici Ledelse og medarbejderforhold Styring Finansiering Juridiske problemstillinger Læsevejledning...25 Kapitel 2 Baggrund og analyseresultater Udvikling af de administrative støttefunktioner Erfaringerne med administrative servicecentre Finansministeriets analyse af de administrative funktioner Overordnede resultater Introduktion til områdekapitlerne...53 Kapitel 3 - Løn Beskrivelse af den nuværende situation på lønområdet Foreslået løsning på lønområdet Effektiviseringsgevinster og implementeringsomkostninger Risici...81 Kapitel 4 Bogholderi og regnskab Den nuværende situation på bogholderi- og regnskabsområdet Foreslået løsning for bogholderi- og regnskabsområdet Effektiviseringsgevinster og implementeringsomkostninger Risici Kapitel 5 Rejser Beskrivelse af den nuværende situation på rejseområdet Foreslået løsning på rejseområdet Effektiviseringsgevinster og implementeringsomkostninger Risici Kapitel 6 It drift og support Beskrivelse af den nuværende situation på it-området Foreslået løsningsmodel på it-området Effektiviseringsgevinster og implementeringsomkostninger Risici Kapitel 7 Personaleområdet Beskrivelse af den nuværende situation på personaleområdet Foreslået løsning på personaleområdet Effektiviseringsgevinster og implementeringsomkostninger Risici Kapitel 8: Implementering Implementeringsfaser Implementeringsorganisation

3 8.3. Implementeringsressourcer Kapitel 9 - Medarbejderforhold og ledelse Analyse af demografi Principper for personaleoverførsler og personalereduktioner Personale- og ledelsespolitik i de nye centre Rekruttering til lederstillinger Væsentligste personalejuridiske regler og forhold Kapitel 10 Styring Serviceaftaler Formel organisering og styring Kapitel 11 Finansierings- og betalingsmodel Finansieringsmodel Betalingsmodel

4 4 Kapitel 1: Ledelsesresume I regeringsgrundlaget fra november 2007 står følgende under overskriften administrative servicecentre i staten : Regeringen vil i 2008 tage initiativ til at effektivisere den statslige administration gennem et øget tværministerielt samarbejde om at løse de administrative opgaver. Eksempelvis kan udvalgte opgaver med fordel standardiseres, digitaliseres og samles i tværministerielle servicecentre. 1 I denne rapport gives et bud på, hvordan den statslige administration over de kommende år kan gennemgå en betydelig effektivisering. Målet er at løfte de mindre og mindst effektive ministerier op på niveau med de større og mere effektive ministerier. Det handler om at klæde de administrative funktioner i staten på til fremtiden. Den væsentligste anbefaling er en samling af den administrative opgavevaretagelse på områderne bogholderi- og regnskab, løn, rejser samt it-drift- og support i to administrative servicecentre, der fremover med enkelte fagligt begrundede undtagelser betjener alle ministerier. Der anbefales etableret ét servicecenter i Økonomistyrelsen, som skal varetage opgaver på løn-, bogholderi- og regnskabs- samt rejseområdet, og et servicecenter i Skatteministeriets koncern, som skal varetage opgaver på administrativ it-drift og support, herunder varetage driften af de statslige servere. Centeret i Økonomistyrelsen skal betjene alle ministerier på de tre områder, dog med undtagelse af de virksomheder, der på regnskabsområdet anvender økonomisystemet SAP, eksempelvis Forsvarskommandoen og SKAT. Centeret i Skatteministeriet skal betjene alle ministerområder, dog som udgangspunkt med undtagelse af de virksomheder, der af sikkerhedsmæssige årsager har behov for særlige it-løsninger, eksempelvis Forsvarskommandoen, Rigspolitiet og dele af Udenrigsministeriet. De to centre etableres ved, at de medarbejdere, der i dag varetager de pågældende opgaver i de enkelte virksomheder, i løbet af en årrække samles i de nye centre. Hermed skabes professionelle, stærke og fagligt bæredygtige miljøer for medarbejderne, bedre muligheder for fælles systemløsninger, og der kan investeres målrettet i medarbejdernes kompetenceudvikling inden for de administrative områder. 1 Regeringen, 2007, Mulighedernes samfund,. 61.

5 5 Derudover igangsættes en række tværministerielle digitaliseringsprojekter på personaleområdet med det formål at understøtte en effektiv personaleadministration lokalt i de enkelte offentlige virksomheder. De bærende anbefalinger i rapporten er således, at der fremover bør være væsentligt færre, men større administrative enheder end i dag. Rapporten indeholder også forslag til, hvordan administrative processer kan gennemgå en fokuseret standardisering og en resultatorienteret digitalisering på tværs af ministerierne. Dette kræver samtidig, at der over de kommende år gennemføres betydelige investeringer i de administrative områder, herunder i medarbejdere, organisationer og itsystemer. Hermed vil de administrative funktioner også fremover være spændende og udviklende arbejdspladser. Baggrund Baggrunden er klar. Som for mange private virksomheder er det også i stigende grad svært for ministerierne at tiltrække og fastholde kvalificeret arbejdskraft til at varetage de administrative opgaver. Mange ministerier oplever allerede i dag, at stillingerne i de administrative funktioner står ubesatte. Det øger sårbarheden på de administrative områder og reducerer ministeriernes mulighed for at fokusere på kerneopgaverne. En tendens, der forventes at blive mere markant fremover. Mange private virksomheder har i de seneste årtier samlet de administrative funktioner i administrative servicecentre, der varetager administrative opgaver for hele koncernen. Dette gøres særligt i virksomheder med mange spredte enheder. Det sker af flere årsager. Dels kan rekrutteringsudfordringen hermed mindskes, og der kan skabes spændende faglige miljøer, der kan tiltrække og fastholde dygtige fagmedarbejdere. Herudover kan opnås betydelige effektiviseringsgevinster. En international undersøgelse fra 2005 viser, at 34 procent af de private virksomheder, der anvender administrative fællesskaber på økonomiområdet, har opnået omkostningsbesparelser på mellem 21 og 40 procent. Andre 34 procent har opnået besparelser på mellem 11 og 20 procent. Samtidig har størstedelen af virksomhederne opnået forbedringer af kvalitet og service i administrationen. 2 2 Hackett og Accenture, 2005, The Fourth Annual European Shared Services Organisation Study

6 6 I centraladministrationen er det overordnede billede, at større ministerier er væsentligt mere effektive end mindre ministerier. Ministerierne har i dag udnyttet de eksisterende rammer på fornuftig vis ved at etablere administrative fællesskaber på en række områder. Men der er naturlige barrierer for, hvor langt ministerierne kan nå hver for sig. Kun de færreste ministerier har den størrelse, som er nødvendig for at realisere de stordriftsfordele i form af øget professionalisering og effektivisering, der kan opnås på de administrative områder. Det er på den baggrund, at rapportens anbefaling om at fusionere de administrative opgaver i to centre skal ses. Effektiv administration af høj kvalitet En samling af de administrative opgaver i to servicecentre vil under ét komme ministerierne til gode. I dag konkurrerer ministerierne typisk om at rekruttere de samme medarbejdere. Ved at reducere det samlede behov for administrativ arbejdskraft sættes alle i en bedre situation end i dag. På samme måde kan også rekrutteringspresset på private virksomheder reduceres, idet private virksomheder også på en række områder konkurrerer med ministerierne om at tiltrække de samme medarbejdere. Hertil kommer et generelt ønske om at reducere omfanget af administrativ arbejdskraft. Ved at gennemføre de forslag, som fremlægges i denne rapport, kan staten levere et vigtigt bidrag til at frigøre ressourcer til direkte borger- og virksomhedsrettet service. Dette er ikke mindst vigtigt i en situation, hvor de offentlige virksomheder i stigende grad vil have svært ved at rekruttere og fastholde kvalificeret arbejdskraft 3, og hvor hensynet til den langsigtede økonomiske stabilitet lægger en naturlig dæmper på tilførsel af ressourcer til den offentlige sektor. 4 Regeringen har allerede med 2015-planen sat den overordnede ramme: Givet de rekrutteringsproblemer, den offentlige sektor i de kommende år står overfor, er målet at overføre 5 milliarder kr. om året fra administration til service. Det administrative område i centraladministrationen er et oplagt sted at starte denne bevægelse, som kommer til at præge staten og den offentlige sektor fremover. Ved at gennemføre de anbefalede tiltag kan staten tage et væsentligt og samlet skridt i forhold til 2015-planen. Signalværdien heri over for regioner og kommuner vil være høj. 3 Finansministeriet, 2007, Budgetredegørelse Veje til velfærd. 4 Juni 2006, Aftale om fremtidens velstand og velfærd og investeringer i fremtiden,

7 7 Omvendt skal det fra starten gøres klart, at etableringen af tværministerielle administrative servicecentre kan være en udfordrende opgave på flere fronter. For at kunne realisere de potentielle gevinster kræver det en gennemgribende og fokuseret standardisering af arbejdsgange og it-systemer på tværs af ministerierne, hvilket kræver lokal involvering og tilvænning. Det er dog også kun gennem denne standardisering, at de kvalitetsløft, som er mulige, kan opnås. Samtidig er etableringen af to administrative servicecentre et stort forandringsprojekt, hvor der skal tages behørigt hensyn til alle berørte, uanset om det drejer sig om medarbejdere, der omplaceres eller forbliver, hvor de er nu De administrative opgaver i centraladministrationen i dag Centraladministrationen består totalt set af 176 virksomheder med godt ansatte. 5 De administrative opgaver i centraladministrationen løses i dag af omtrent årsværk, hvoraf overvægten er ansat inden for it, økonomi og HR. Omkostninger til de administrative opgaver udgør samlet mindst 2,8 milliarder kr., hvoraf cirka 2,5 milliarder kr. anvendes på de cirka administrative årsværk, og godt 300 millioner kr. kommer fra omkostninger til it-infrastruktur såsom servere og datalagring. Tabel 1.1 Antal administrative årsværk fordelt på administrative funktioner Løn Økonomi Rejser IT HR Total Kilde: Baseret på indrapporteringer fra ministerierne, 2007 Som nævnt ovenfor er der i de seneste år dannet en lang række administrative fællesskaber inden for ministerierne. På lønområdet er der etableret 15 fællesskaber, på it- og økonomiområdet er der etableret 14 fællesskaber, mens ni ministerier har etableret fællesskaber på HR-området, og fire ministerier har samlet deres rejseadministration. Således er udbredelsen af administrative fællesskaber i ministerierne allerede ganske høj. Heroverfor står, at ministerierne typisk kun placerer en begrænset del af deres administrative medarbejdere i fællesskaberne, og at der er betragtelig variation på tværs af ministerierne i forhold til antallet af medarbejdere, der samles i fællesska- 5 Dataindsamlingen til brug for rapporten er gennemført før de ressortændringer, der blev annonceret i december Der henvises konsekvent gennem rapporten til den ministeriefordeling, der var i perioden før ressortændringen.

8 8 ber. Mens en række ministerier slet ikke deler deres administrative årsværk, så har andre mere end 75 procent af deres administrative medarbejdere placeret i fællesskaber. Tabel 1.2 Delingsgrader på de administrative områder antal ministerier med en delingsgrad i det pågældende interval Delingsgrad Løn Økonomi Rejser It HR 0 % % % % % % Kilde: Baseret på indrapporteringer fra ministerierne, 2007 Forskelle i effektivitetsniveauer I analysen bruges årsværksratioen - det vil sige, hvor mange ikke-administrative medarbejdere hver administrativ medarbejder kan betjene - som udtryk for ministeriernes effektivitet. Der er stor forskel på, hvor effektive ministerierne er. Som det fremgår af tabel 1.3, kan en administrativ it-medarbejder i det ministerområde, som er mest effektivt på it-området (det næststørste ministerområde), i dag betjene 116 ikkeadministrative medarbejdere. Til sammenligning kan en administrativ itmedarbejder i det mindste og mindst effektive ministerområde betjene syv ikkeadministrative medarbejdere. Tilsvarende forskelle findes på de andre administrative områder. Tabel 1.3 Årsværksratioer i mest og mindst effektive ministerområder Samlet Løn HR Økonomi Rejser IT Mest effektive Mindst effektive Kilde: Baseret på indrapporteringer fra ministerierne, 2007

9 9 En anden måde at måle effektivitet på er at se på antallet af transaktioner, hver administrativ medarbejder kan varetage om året. Også her bekræftes billedet af, at større ministerierne er mere effektive. Størrelse forklarer forskellen i ministeriernes effektivitet Størrelse er den væsentligste faktor på tværs af de administrative områder, når forskellen i ministeriernes effektivitetsniveau skal forklares. Størrelse forklarer således 81 procent af de observerede forskelle i effektivitetsniveauet, når der ses på årsværksratioerne på tværs af områderne. Også inden for de enkelte administrative områder forklarer størrelse i høj grad forskellene i effektivitetsniveauerne, idet størrelse dog forklarer en større del af forskellen i ministeriernes effektivitet inden for områderne it og løn end på økonomi, rejser og HR. Tabel 1.4 I hvor høj grad forskelle i effektivitetsniveauer kan forklares ud fra ministeriernes størrelse Løn Økonomi Rejser IT HR Total Procentdel forklaret ved forskel i størrelse 65 % 55 % 50 % 80 % 28 % 81 % Kilde: Baseret på indrapporteringer fra ministerierne, 2007 Analyser har vist, at andre mulige faktorer, som kunne tænkes at forklare forskellene i effektivitetsniveauet mellem ministerierne, ikke har tilsvarende høje forklaringsgrader. Eksempelvis spiller anvendelsen af administrative fællesskaber ikke i sig selv en afgørende rolle, når forskellene i ministeriernes effektivitetsniveau skal forklares. Heller ikke kompleksitetsfaktorer som antallet af personalekategorier, forholdet mellem antal timelønnede og antal fastlønnede, antal bogføringskredse, eller antallet af virksomheder tilknyttet et ministerområde kan forklare, hvorfor visse ministerområder eller virksomheder er mere effektive end andre. Tabel 1.5 I hvor høj grad forskelle i effektivitetsniveauet kan forklares ud fra andre faktorer end størrelse Løn Økonomi HR Generelt Forklaringsfaktor Antal personalekategorier Antal bogføringskredse Antal stillingsbetegnelser Antal virksomheder Procentdel af forskel i effektivitetsniveau, som faktoren forklarer 0 procent 3,4 procent 3,1 procent 8 procent Kilde: Data hentet fra diverse registre

10 Anbefalinger til fremtidig varetagelse af de administrative opgaver Som det fremgår indledningsvist, står centraladministrationen over for en række udfordringer i forhold til at sikre, at de administrative funktioner også fremover er fagligt og økonomisk bæredygtige, herunder at de mindst effektive løftes op på niveau med de bedste og mest effektive ministerier. På den baggrund anbefales de administrative opgaver for samtlige ministerier med enkelte fagligt begrundede undtagelser - fremover samlet i to administrative servicecentre i henholdsvis Økonomistyrelsen og Skatteministeriets koncern. De foreslåede anbefalinger er fremkommet efter en vurdering af hvert administrativt område i forhold til fire mulige modeller for det fremtidige antal centre: Ét fælles center per administrativ funktion. Én fælles løsning for alle ministerområder, med mindre særlige forhold for enkelte ministerområder gør sig gældende, for eksempel i forhold til itsystemer. En frivillig sammenlægningsproces med krav til volumen og effektivisering samt koordinering af it-systemer og processer. Ingen yderligere samling, men decentral effektivisering understøttet af øget standardisering af kerneprocesser og øget it-understøttelse. Idet størrelse er den væsentligste faktor, når variationen i effektivitetsniveauet på tværs af ministerierne skal forklares, er der for hvert område i første omgang set på, om det kunne være attraktivt at etablere model 1 ovenfor, altså ét fælles center for hele centraladministrationen. Har der været forhold, der har talt imod dette, er der set på model 2. Har dette ikke været en attraktiv model, er der set på model 3 og derefter på model 4. Dog er det samlede potentiale ved de forskellige modeller for hvert område analyseret som led i det gennemførte arbejde. Analyserne viser generelt, at jo flere centre der etableres, jo mindre bliver gevinsterne, og jo højere bliver implementeringsomkostningerne, idet en række aktiviteter skal gennemføres parallelt flere steder. Nedenfor gennemgås først de områder, der samles i Økonomistyrelsen, og derefter it-drift og support, som samles i Skatteministeriets koncern. Endelig ses der på personaleområdet.

11 11 Anbefalinger på lønområdet Opgaverne på lønområdet kan inddeles i syv overordnede kategorier, henholdsvis lønudbetaling, ferie og fravær, refusion, fratrædelser, lønsupport, lønstyring og øvrige. Der er i dag ansat 390 administrative lønårsværk i centraladministrationen. Et lønsårsværk servicerer i gennemsnit 224 årsværk på tværs af alle ministerområder. Dette dækker dog over en betydelig variation, hvor et lønårsværk betjener 623 årsværk i det mest effektive ministerium mod kun 50 årsværk i det mindst effektive ministerium. De store ministerier er mest effektive. Der er på 15 ud af 19 ministerområder dannet administrative fællesskaber, herunder er der etableret et tværministerielt samarbejde mellem Kirkeministeriet og Undervisningsministeriet. Andelen af årsværk, der i dag er samlet i et administrativt fællesskab, varierer fra område til område. Enkelte ministerier har samlet 100 procent af deres lønmedarbejdere i en fælles lønadministration, mens andre ministerier har alle lønmedarbejderne placeret lokalt i hver enkelt institution. Lønområdet er systemmæssigt karakteriseret ved, at staten anvender et centralt system, Statens Lønsystem (SLS) til lønanvisning, som benyttes af alle institutioner. Integrationen af lønoplysninger, der kommer fra andre systemer, for eksempel tidsregistrering, er ikke digitalt understøttet i dag. Derfor sker der i dag en manuel genindtastning af lønoplysninger fra decentrale systemer til SLS 6. På lønområdet anbefales en model, hvor alle lønopgaver i hele centraladministrationen varetages i servicecenteret i Økonomistyrelsen. 95 procent af de ressourcer, der bruges på lønopgaver i centraladministrationen, skal fremover placeres i løncenteret. Standardisering af opgaverne på lønområdet skal ske med udgangspunkt i en videreudvikling af SLS samt med en yderligere digitalisering af blandt andet indberetningsoplysninger. Det forventes, at en fuld implementering af den foreslåede løsning på lønområdet kan ske på 15 måneder. De samlede årlige gevinster ved den foreslåede løsning vil være 55 millioner kr. Engangsinvesteringer forventes at være 46 millioner kr. 6 Der er udviklet datastrømme til Økonomistyrelsens dataudvekslingspunkt (ØDUP), men der er pt. meget få institutioner, som gør brug af digital indrapportering fra for eksempel tidsregistreringssystemer via ØDUP til SLS.

12 12 Bogholderi og regnskab Bogholderi og regnskab er en del af økonomiområdet. Opgaverne på økonomiområdet består i strategisk økonomistyring, finansiel planlægning, controlling, bogholderi og regnskab og videndeling. Det er særligt bogholderi- og regnskabsopgaverne, der foreslås samlet på tværs af ministerierne, mens de styringsmæssige og strategiske opgaver fortsat skal varetages lokalt. Der er i dag administrative årsværk på økonomiområdet. Der er betragtelige forskelle i effektiviteten på økonomiområdet på tværs af ministerierne, hvor et økonomiårsværk i det mest effektive ministerområde betjener 217 årsværk og i det mindst effektive ministerområde betjener 22 årsværk. Andelen af administrative årsværk, der er placeret i et administrativt fællesskab, varierer fra 0 procent til 92 procent. Det er overvejende bogholderi og regnskabsopgaver, der er centraliserede i dag. It-understøttelsen på økonomiområdet er i dag delt på to platforme: Navision Stat og SAP. SAP anvendes af få, men store institutioner, svarende til cirka servicerede årsværk. Navision Stat servicerer cirka årsværk. Der anbefales en model, hvor centret i Økonomistyrelsen vil varetage regnskabsog bogholderiopgaver for alle de virksomheder, der i dag anvender Navision Stat. For disse institutioner vil Navision Stat fortsat være kernesystemet på økonomiområdet. Antallet af Navion-versioner konsolideres til det lavest mulige antal. I tillæg hertil laves en særskilt analyse af SAP-institutionerne med henblik på at vurdere potentialet i at etablere et særskilt SAP-center. I det videre forløb med at tilrettelægge arbejdet for det administrative center er det væsentligt at få kortlagt, hvorledes kontrollen med kvaliteten af centerets arbejde kan tilrettelægges. I dette arbejde skal der overvejes indgåelse af 9-aftale med Rigsrevisionen om intern revision af det administrative center, alternativt om der eventuel skal oprettes en controllerenhed i tilknytningen til det administrative center. Derudover skal samspillet til eksisterende 9-revisioner samt Rigsrevisionens arbejde indgå i det videre arbejde. Det forventede årlige potentiale ved fuld indfasning af den foreslåede løsning er estimeret til 110 millioner kr., inklusive løbende øgede driftsomkostninger. Hovedparten af potentialet kommer gennem effektivisering af de opgaver, der flyttes til centeret, men der forventes også en effektivisering på 10 procent af de opgaver, der bliver tilbage i institutionerne.

13 13 Implementeringen forventes at medføre engangsudgifter og investeringer på 106 millioner kr., men giver samtidigt en lokal engangsbesparelse på 30 mio. kr. i forbindelse med konsolideringen af Navision Stat. Implementeringen strækker sig over 24 måneder. Rejseområdet Rejseadministration er en tværgående servicefunktion, der servicerer institutionens eller ministerområdets ledelser og medarbejdere i forbindelse med tjenesterejser. Rejseområdet er et relativt snævert fagområde, men med en del eksterne relationer til kunder (rejsende), til forskellige dele af den interne økonomistyring samt til eksterne rejsebureauer og rejseleverandører. Opgaverne består i rejsebestilling, individuel rejseafregning, virksomhedsafregning samt styring og controlling. Der er i dag 107 årsværk beskæftiget inden for rejseområdet, svarende til en omkostning på 55,4 millioner kr. om året. Også på rejseområdet er der betragtelige forskelle i effektivitetsniveau målt på årsværksratioen, hvor det mest effektive ministerområde har en årsværksratio på og det mindst effektive har en årsværksratio på 192. Der er etableret relativt få administrative fællesskaber, hvor rejser fremstår som et selvstændigt område. Det er imidlertid vurderingen, at mange rejseopgaver løses i forbindelse med de eksisterende administrative fællesskabers økonomifunktioner, og således ikke figurerer som selvstændige enheder. Der er også stor variation i, hvor veludbygget systemunderstøttelsen af kerneprocesserne er, samtidig med, at ministerierne i dag anvender en række forskellige systemer. På rejseområdet anbefales at der på tværs af ministerområderne sker en samlet udlicitering af rejsebestillingen og den medarbejderrettede rejseafregning. Bogholderi- og regnskabsopgaverne samles i økonomicenteret i Økonomistyrelsen (dog ikke for så vidt angår SAP-institutionerne). Det fremtidige opgavesplit vil for de fleste afspejle den rejseadministration, der sker i dag, hvor der også er rejsespecialister i eller uden for huset. De opgaver, der ikke centraliseres eller udbydes, vedrører især aktiviteterne relateret til styring og controlling og knytter sig til den lokale ledelse. Det forventede årlige potentiale ved en fuld indfasning af den foreslåede løsning er på 16 millioner kr., inklusive øgede løbende driftsomkostninger, mens de forventede engangsudgifter og investeringer er 10 millioner kr. Implementeringen af den forventede løsning forventes at strække sig over 23 måneder.

14 14 It-drift og support Der er i dag mere end administrative medarbejdere på it-området i centraladministrationen. Hertil kommer, at der i centraladministrationen er mere end servere, der står spredt omkring i de statslige institutioner. De administrative hovedopgaver på it-området er samlet set de opgaver, der ikke er direkte knyttet til myndighedernes fagapplikationer. Dvs. for det første administrative opgaver indenfor brugerservice, drift og vedligehold, it-strategi, styring og opfølgning og it-projekter - her er der beskæftiget 1280 medarbejdere. Og for det andet driften af den samlede it-infrastruktur, forstået som hosting og drift af servere og datalagring for fagsystemer - her arbejder 296 medarbejdere. Begrebet administrativ it er i rapporten anvendt som den samlede betegnelse for disse opgaver. Der kan observeres betydelige forskelle på effektivitetsniveauet mellem ministerierne. Således betjener ministeriet med den højeste årsværksratio 116 årsværk pr. itmedarbejder, mens det tilsvarende tal er 7 for det lavest rangerende ministerium. Der findes i dag omkring 14 administrative fællesskaber inden for it-området, der samlet betjener 16 ministerområder. Der er dog betydelige forskelle på omfanget af opgaver, der varetages i disse fællesskaber. Samlet er den gennemsnitlige delingsgrad på it-området i dag på 58 procent. Det anbefales, at der etableres et fælles it-servicecenter for alle ministerområder, dog som udgangspunkt med undtagelse af de virksomheder, der af sikkerhedsmæssige årsager har behov for særlige it-løsninger, eksempelvis Forsvarskommandoen, Rigspolitiet og dele af Udenrigsministeriet. It-servicecenteret anbefales at varetage langt hovedparten af de administrative itfunktioner (godt og vel 90 procent af ressourceforbruget), herunder stå for den samlede interne drift af servere og datalagring samt for opgaverne brugerservice, drift og vedligehold, it-strategi, styring og opfølgning og it-projekter. It-servicecentret vil betjene mindst årsværk ud af de samlede godt servicerede årsværk i staten og stå for driften af ca servere. Det vurderes, at dette vil skabe den nødvendige kritiske masse til at kunne gennemføre en grundlæggende it-transformation med et betydeligt effektivitets- og kvalitetsløft til følge. It-servicecentret placeres i Skatteministeriets koncern. Skatteministeriet vælges som fremtidig ejer, da ministeriet har betydelig erfaring med store konsolideringsprojekter, herunder it-projekter. I rapporten skelnes mellem de gevinster og udgifter, der er relateret til optimering af it-drift og support, og de gevinster og udgifter, som er relateret til en optimering af den statslige it-infrastruktur (servere og datalagring).

15 15 Der forventes et årligt potentiale på 425 millioner kr., inklusive øgede løbende driftsomkostninger ved fuld indfasning af den foreslåede model, og engangsudgifter og investeringer på godt 487 millioner kr. It-drift og support har et potentiale på 219 millioner kr. årligt, mens potentialet på it-infrastruktur (servere og datalagring) er på 206 millioner kr. årligt. Engangsudgifter og investeringer til it-drift og support estimeres til 165 millioner kr., mens engangsudgifter og investeringer til it-infrastruktur (servere og datalagring) estimeres til 321 millioner kr. Såvel potentiale som omkostninger vil blive valideret som led i det videre arbejde. Den anbefalede løsning på it-området forventes at kunne implementeres på 36 måneder. Personaleområdet Personaleadministration er en del af HR-området. Opgaverne på HR-området kan inddeles i otte overordnede kategorier, henholdsvis ledelse og rapportering for HR-funktion, organisationsudvikling og politikker, kompetenceudvikling, medarbejderforhold, ferie/fravær, lønstyring og lønopfølgning, til- og fratrædelser samt særlige ansættelsesordninger. Der er i dag ansat administrative årsværk på HR-området i centraladministrationen. Et HR-årsværk servicerer i gennemsnit 56 årsværk på tværs af ministerområderne. Dette dækker dog over en betydelig variation, hvor et HR-årsværk betjener 89 årsværk i det mest effektive ministerium mod kun 29 årsværk i det mindst effektive ministerium. Der er etableret administrative fællesskaber på 7 ud af 19 ministerområder. Andelen af årsværk, der er samlet i de administrative fællesskaber, varierer mellem 0 og 97 procent. Den gennemsnitlige delingsgrad er 47 procent på tværs af ministerområderne. HR-området er generelt sparsomt systemunderstøttet, og mange aktiviteter, der kunne understøttes digitalt, foregår stadig manuelt. De steder, hvor der er indført systemunderstøttelse, er området præget af stærk decentralisering. Således er der i dag en række forskellige systemer og systemversioner til at understøtte de samme processer i forskellige institutioner. Der anbefales ikke etableret et egentligt administrativt servicecenter på personaleområdet. I stedet anbefales som det væsentligste en styrket digitalisering af den lokale opgavevaretagelse, der kan sikre en høj effektivitet. Herudover anbefales en mindre samling af opgavevaretagelsen på det personalejuridiske område samt øget koordinering, udvikling og indkøb af kurser, der har tværministeriel interesse.

16 16 Den væsentligste årsag til, at der foreslås en samling af de personalejuridiske opgaver i Personalestyrelsen er, at regelgrundlaget på det personalejuridiske område er meget komplekst, hvilket forudsætter en betragtelig juridisk ekspertise, der kun i begrænser omfang kan være tilstede i mindre personaleenheder. Den samlede implementering anslås at være 30 måneder. De samlede årlige effektiviseringsgevinster ved fuld indfasning af den valgte model anslås til cirka 61 millioner kr., inklusive øgede driftsudgifter. Der forventes engangsudgifter og investeringer på cirka 60 millioner kr. 1.3 Samlet økonomisk potentiale Ved den anbefalede løsning på de enkelte områder er det årlige potentiale på 667 millioner kr., efter at nye driftsomkostninger er fratrukket. Der er væsentligt potentiale i it, HR og økonomi. Potentialet i forbindelse med rejser er begrænset. Gevinsterne kommer fra tre overordnede kilder: De transaktionstunge opgaver, der samles i et fælles administrative servicecenter, forventes fremover at kunne løses på et effektivitetsniveau, svarende til gennemsnittet af tredjebedste ministerområde og tiendebedste virksomhed. Herved realiseres et potentiale på 413 millioner kr. De opgaver, der bliver tilbage i ministerområderne, forventes at blive mere effektivt løst eksempelvis ved, at der på HR-området udrulles en række værktøjer til understøttelse af den lokale opgavevaretagelse. Herved realiseres et samlet potentiale på lige over 99 millioner kr. Den statslige administrative it samt it-infrastruktur konsolideres og optimeres. Herved realiseres et potentiale på 254 millioner kr. Fra ovenstående skal trækkes øgede løbende it-driftsomkostninger på 56 millioner kr. og andre øgede driftsomkostninger på 43 millioner kr.

17 17 Tabel 1.6 Årligt potentiale på områder og niveau ved de foreslåede modeller (millioner kr.) IT-drift Løn Økonomi Rejser og support Personale ITinfrastruktur I alt Centrale gevinster Decentrale gevinster It-konsolidering Yderligere løbende itomkostninger Yderligere løbende driftsomkostninger Total Kilde: Finansministeriets beregninger Ud over de økonomiske gevinster forventes et løft i kvalitetsniveauet af de administrative ydelser gennem øget ledelsesfokus, større professionalisme og styrkede faglige miljøer. Hertil kommer, at en samling af administrationen i færre centre vil medføre øget fokus på kerneforretningen i centraladministrationen under et. Fra potentialet trækkes engangsinvesteringer, som er estimeret til 712 millioner kr. ved den anbefalede løsning.

18 18 Tabel 1.7 Engangsinvesteringer ved de foreslåede modeller (millioner kr.) Tværgående Løn Personale Bogholderi og regnskab Rejser IT-drift og support ITinfrastruktur I alt Implmentering og omstilling (projektledelse, procesdesign mm.) Lokaleændringer (indretning mm.) Medarbejderændringer (uddannelse mm.) It-transformation (systemer, servere mm.) Sparede engangsinvesteringer ved It N/A N/A N/A -30 N/A N/A N/A -30 I alt Kilde: Finansministeriets beregninger 1.4 Implementering Implementeringen af de foreslåede løsninger vil være en kompleks opgave og forventes at vare op til tre år. Det er indtrykket, at business casen er så betragtelig, at der kan arbejdes med en afdæmpet udrulningsplan, der giver de nødvendige rammer for sikker drift i og efter implementeringsperioden. I tabellen nedenfor opstilles de estimerede tidsmæssige udstrækninger af de fem implementeringsforløb. Det kan dog efter en politisk beslutning om igangsættelse besluttes at ændre på implementeringshorisonterne, såfremt dette vil øge koordineringen på tværs af områderne.

19 19 Tabel 1.8 Tidshorisont for implementering på de enkelte administrative områder (måneder) Løn Bogholderi Rejser It Personale Implementeringshorisont (netto) Kilde: Finansministeriets estimater Det foreslås, at implementeringsarbejdet igangsættes på samme tid på samtlige områder, og at der vil blive arbejdet med en fire ensartede faser på tværs af områderne. Kerneaktiviteterne i hver fase gennemgås i tabel 1.9. Tabel 1.9 Faser i implementeringen Kerneaktiviteter per område Forberedelse Udvikling Test Udrulning - Detailplanlægning af - Udvikling og tilpasning - Udrulning og - Alle mini- resten af forløbet, herunder af kerne- test af Itsterier en køreplan for hvert processer og kernesystemer løsninger og bliver en ministerområde processer i del af - Information til ministerområder - SLA er og KPI er udvalgte institu- løsningen og medar- udarbejdes tioner bejdere - Indretning af nye - Evaluering og - Etablering af implementeringsorganisationer, centre tilpasning af løsninger herunder ledelse på plads - Identificering af lokaler - Bekræfte samlet økonomi Der kan opereres med pilotforløb, som kører parallelt med de enkelte faser. Således forventes på bogholderi- og regnskabsområdet samt på lønområdet igangsat et tidligt pilotarbejde. Som led i forberedelsesfasen vil det være nødvendigt, at der inden for hvert område gennemføres en detaljeret implementeringsplanlægning. I denne periode skal det videre forløb planlægges, og der skal i tæt dialog med ministerområderne udarbejdes en køreplan pr. ministerområde.

20 20 Desuden skal lokaler for de nye centre identificeres. Det må dog forventes at være vanskelligt fra starten at finde lokaler, der kan rumme alle medarbejdere, og der må forudses også efter etableringen af servicecentrene at være en vis geografisk spredning af de administrative funktioner. 1.5 Samlet om fordele og risici Erfaringer fra private og offentlige virksomheder viser på den ene side, at der kan realiseres betydelige potentialer ved etablering af større administrative servicecentre, mens der også er en række risici herved. Erfaringerne viser, at der er følgende fordele ved at etablere servicecentre: Øget digitalisering og standardisering fører til optimering af centrale processer og giver bedre mulighed for at lære af bedste praksis. Der kan mobiliseres øget ledelsesopmærksomhed på de administrative funktioner som følge af, at der etableres centre, hvor de administrative opgaver udgør organisationens kerneopgave. Der etableres mere attraktive og udviklende administrative arbejdspladser, idet der er fokus på netop den type kompetenceudvikling, som er tilpasset de administrative medarbejdere. Samlingen af de administrative ressourcer giver mere bæredygtige faglige miljøer, hvor der er større mulighed for sidemandsoplæring og for specialisering. Der kommer en forbedret dokumentation og styrbarhed, når ydelserne standardiseres og måles mere systematisk. Det bliver nemmere at arbejde fokuseret med at optimere servicen over for centrenes brugere eller kunder, idet der kan måles mere systematisk på kundetilfredshed og anvendes en mere bredspektret kanalstrategi på tværs af medier, som supportcenter, hjemmesider, personlig kontakt og lignende. Endelig vil en professionalisering og udvikling af de administrative funktioner give en positivt afsmittende effekt på de ikke-administrative dele af ministerierne. Dels vil der være mulighed for at fokusere mere entydigt på at løse ministeriernes kerneopgaver, dels vil en mere smidig og professionel administration gøre det nemmere at være ansat i ministerierne.

Administrative servicecentre i staten

Administrative servicecentre i staten Administrative servicecentre i staten Hovedrapport Februar 2008 Administrative servicecentre i staten Hovedrapport Februar 2008 Administrative servicecentre i staten Hovedrapport Februar 2008 I tabeller

Læs mere

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse Administrativ DELSTRATEGI 2011-2015 NOTAT It-delstrategi for administrativ it-anvendelse 9. september 2011 Indholdsfortegnelse 1. Formål...2 2. Baggrund...2 3. Vision...3 4. Strategisk retning...3 4.1.

Læs mere

Etablering af Statens It. Informationsmøder april/maj 2008

Etablering af Statens It. Informationsmøder april/maj 2008 Informationsmøder april/maj 2008 Baggrund Regeringens økonomiudvalg har besluttet, at der skal etableres to administrative servicecentre på tværs af staten. Beslutningen er truffet med udgangspunkt i regeringsgrundlaget

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om beretning om samlingen af den statslige lønadministration i Finansministeriet. August 2015

Notat til Statsrevisorerne om beretning om samlingen af den statslige lønadministration i Finansministeriet. August 2015 Notat til Statsrevisorerne om beretning om samlingen af den statslige lønadministration i Finansministeriet August 2015 FORTSAT NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Opfølgning i sagen om samlingen af den statslige

Læs mere

Den centrale stab organisering, indsatser og proces

Den centrale stab organisering, indsatser og proces 06-05-2015 Arne Kristensen Direkte: 7257 7008 Mail: akr@jammerbugt.dk Den centrale stab organisering, indsatser og proces Baggrund Direktionen har med Økonomiudvalgets godkendelse besluttet at ændre den

Læs mere

Berlingske Tidende søn. 30.03. og søn. 06.04.2008 = KOMBI (effektgarantien udløber 06.07.2008) Direktør

Berlingske Tidende søn. 30.03. og søn. 06.04.2008 = KOMBI (effektgarantien udløber 06.07.2008) Direktør Berlingske Tidende søn. 30.03. og søn. 06.04.2008 = KOMBI (effektgarantien udløber 06.07.2008) Direktør Proces- og resultatorienteret chef til etableringen af Statens It Baggrund Regeringen har besluttet,

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Beretning til Statsrevisorerne om samlingen af den statslige lønadministration. September 2013

Beretning til Statsrevisorerne om samlingen af den statslige lønadministration. September 2013 Beretning til Statsrevisorerne om samlingen af den statslige lønadministration i Finansministeriet September 2013 B E R E T N I N G O M S A M L I N G E N A F D E N S T A T S L I G E L Ø N A D M I N I S

Læs mere

Styringsdokument for Statens Administration 2014

Styringsdokument for Statens Administration 2014 Styringsdokument for Statens Administration 2014 Statens Administrations strategiske målbillede Statens Administrations mission og vision Statens Administration arbejder inden for Finansministeriets mission

Læs mere

Projektbeskrivelse for. Flerårsaftaleprojekt: 1.4 Udmøntning af effektiviseringsforslagene - Fælles Administration

Projektbeskrivelse for. Flerårsaftaleprojekt: 1.4 Udmøntning af effektiviseringsforslagene - Fælles Administration Projektbeskrivelse for Flerårsaftaleprojekt: 1.4 Udmøntning af effektiviseringsforslagene - Fælles Administration Projektansvarlig: Administrativ Service. 15. august 2008 1 Indholdsfortegnelse 1. Baggrund

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Få succes med outsourcing af løn og HR

Få succes med outsourcing af løn og HR Få succes med outsourcing af løn og HR Whitepaper 1.0 Indledning Dette whitepaper giver dig grundlaget for at træffe den rigtige beslutning om, hvilke muligheder og fordele din virksomhed kan opnå ved

Læs mere

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Økonomi- og planudvalget d. 19. Juni 2012 Byrådet d. 26. Juni 2012 Indhold Indledning... 4 Digitalisering med fokus på innovation, kreativitet og

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

Lønkontrol Cases til inspiration

Lønkontrol Cases til inspiration Lønkontrol Cases til inspiration Marts 2015 Indhold 1. Forord 3 2. Institution løser alle opgaver i eget hus 3 3. Institution får løst opgaver i et løncenter 4 4. Institution får løst nogle opgaver i et

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

I det følgende er der omtalt nogle emner, der også kan indgå i kommunens politiske drøftelse af strategien.

I det følgende er der omtalt nogle emner, der også kan indgå i kommunens politiske drøftelse af strategien. N OT AT Høring Kommunernes fælles digitaliseringsstrategi Repræsentanter fra en lang række kommuner har sammen med KL udarbejdet et udkast til en fælleskommunal digitaliseringsstrategi, der nu er sendt

Læs mere

Bilag A. Opsummering af foranalysens centrale konklusioner og perspektiver

Bilag A. Opsummering af foranalysens centrale konklusioner og perspektiver Bilag A Opsummering af foranalysens centrale konklusioner og perspektiver Den nuværende telefonbetjening af borgerne Borgerne kontakter i dag de offentlige myndigheder for at få råd og vejledning, fx om

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af Domstolsstyrelsens digitaliseringsprojekt vedrørende tinglysning

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af Domstolsstyrelsens digitaliseringsprojekt vedrørende tinglysning Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af Domstolsstyrelsens digitaliseringsprojekt vedrørende tinglysning November 2009 RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE

Læs mere

Digital Økonomi. Effektivisering af løn- og økonomiopgaver i Fredericia Kommune

Digital Økonomi. Effektivisering af løn- og økonomiopgaver i Fredericia Kommune Digital Økonomi Effektivisering af løn- og økonomiopgaver i Fredericia Kommune 24-10-2011 FREDERICIA KOMMUNE 23. september 2011 Strategi for Digital Økonomi Baggrund Det strategiske udviklingsprojekt Fredericia

Læs mere

Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011

Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011 Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011 2. Indsatsområder under Økonomiudvalget 2.1 Rekruttere, fastholde og udvikle de rigtige medarbejdere Det er afgørende at kunne rekruttere,

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2008 og frem til 2012 med 738 mio. kr. fra 4,5 mio. kr. til 3,7 mio. kr. Statens indkøb har været faldende år for år dog lige

Læs mere

Strategiplan 2005 2008

Strategiplan 2005 2008 Notat Strategiplan 2005 2008 Strategiplanen er udarbejdet med udgangspunkt i konklusionerne i brugerundersøgelsen, drøftelser med BAC s Kontaktudvalg, Finansministeriets udmeldinger og den interne udvikling

Læs mere

Om etablering af 2 administrative centre i staten

Om etablering af 2 administrative centre i staten Foreningen af tekniske og administrative tjenestemænd Om etablering af 2 administrative centre i staten Foreningen har udarbejdet et notat om Finansministeriets rapport om de to nye administrative centre

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af statens brug af konsulenter. November 2013

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af statens brug af konsulenter. November 2013 Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af statens brug af konsulenter November 2013 TILRETTELÆGGELSESNOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Tilrettelæggelsen af en større undersøgelse

Læs mere

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 De overordnede strategier Personaleafdelingens virke skal understøtte direktionens strategier. Kommunaldirektøren har peget på følgende strategiske udfordringer

Læs mere

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet.

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Administration Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Fra strategi til resultater i forsyningssektoren 2 Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt

Læs mere

Resultatkontrakt for Moderniseringsstyrelsen 2013 - Resultatkon...

Resultatkontrakt for Moderniseringsstyrelsen 2013 - Resultatkon... Resultatkontrakt for Moderniseringsstyrelsen 203 of 4 09/04/3 22.3 . Indledning Finansministeriets mission Finansministeriets vision Strategiske pejlemærker for Moderniseringsstyrelsens arbejde 2 2 of

Læs mere

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Notat Emne: Til: Kopi: til: Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Tværgående visitation Udvalget for Sundhed og Omsorg Den 29. november 2010 Århus Kommune Økonomi og Personale Sundhed og

Læs mere

IT-strategi i Københavns Kommune 2010-2014

IT-strategi i Københavns Kommune 2010-2014 IT-strategi i Københavns Kommune 2010-2014 1 Indhold Vision...4 Strategiske indsatsområder...5 Borgere, virksomheder og brugere...6 Kommunens opgaver og måden at løse dem på...8 Medarbejdere...10 Styring

Læs mere

Fordelingen af kommunale gevinster i business casen for initiativet Genbrug af adressedata

Fordelingen af kommunale gevinster i business casen for initiativet Genbrug af adressedata NOTAT MINISTERIET FOR BY, BOLIG OG LANDDISTRIKTER Fordelingen af kommunale gevinster i business casen for initiativet Genbrug af adressedata 18. juli 2012 Sag: /mli-mbbl Baggrund Initiativet Genbrug af

Læs mere

Balancen mellem de interne nødvendigheder og de eksterne påvirkninger reguleres i kommunens it-strategi som præsenteres herunder.

Balancen mellem de interne nødvendigheder og de eksterne påvirkninger reguleres i kommunens it-strategi som præsenteres herunder. It-strategi 1.0 Indledning Flere og flere forretningsprocesser i kommunerne stiller krav til it-understøttelse, og der er store forventninger til at den offentlige sektor hænger sammen inden for it-området.

Læs mere

Kvalitetsstyringssystemet for natur- og miljøområdet

Kvalitetsstyringssystemet for natur- og miljøområdet BORNHOLMS REGIONSKOMMUNE TEKNIK & MILJØ Skovløkken 4 3770 Allinge Analyserapport nr. 2 Kvalitetsstyringssystemet for natur- og miljøområdet Ledelsens evaluering 2009-2011. Telefon: 56 92 00 00 E-mail:

Læs mere

Debatmøde 5 Stordrift og effektivitet i kommunerne

Debatmøde 5 Stordrift og effektivitet i kommunerne Debatmøde 5 Stordrift og effektivitet i kommunerne Er der uudnyttede stordriftsfordele? torsdag den 10. januar 2013 Kommunaløkonomisk Forum 2013 10. & 11. januar 2013 I Aalborg Kongres & Kultur Center

Læs mere

Beslutningsoplæg vedr. etablering af et forretningsstrategisk it- og digitaliseringssamarbejde mellem Silkeborg Kommune og Viborg Kommune

Beslutningsoplæg vedr. etablering af et forretningsstrategisk it- og digitaliseringssamarbejde mellem Silkeborg Kommune og Viborg Kommune 01. april 2015 Beslutningsoplæg vedr. etablering af et forretningsstrategisk it- og digitaliseringssamarbejde mellem Silkeborg Kommune og Viborg Kommune Baggrund I forsommeren 2014 indledte Silkeborg Kommunes

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri. Fælles indkøbspolitik i Fødevareministeriet

Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri. Fælles indkøbspolitik i Fødevareministeriet Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fælles indkøbspolitik i Fødevareministeriet Maj 2003 Fælles indkøbspolitik i Fødevareministeriet (varer og tjenesteydelser) Overordnet politik for indkøb

Læs mere

Økonomistyring i staten

Økonomistyring i staten Økonomistyring i staten Del 1 Målbillede Version 1.0 Januar 2014 Indhold 1 Indledning 3 1.1 Formål med vejledningen 3 1.2 Opdatering 3 1.3 Behovet for god økonomistyring i staten 3 1.4 Økonomistyring i

Læs mere

Projektet er en del af den fælles kommunale digitaliseringsstrategi.

Projektet er en del af den fælles kommunale digitaliseringsstrategi. N OTAT Den 7. november 2013 Business case for projekt vedr. digital byggesagsbehandling Sags ID: 1728511 Dok.ID: 1728511 AKP@kl.dk Direkte 3370 3241 Mobil 2215 8678 1. Ledelsesresumé Projektet om digital

Læs mere

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Indhold 01 Strategisk indsatsområde: Effektivisering 02 Strategisk indsatsområde: Bedre borgerinddragelse 03 Strategisk indsatsområde: Tværgående samarbejde

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om beretning om statens anvendelse af private konsulenter. Januar 2011

Notat til Statsrevisorerne om beretning om statens anvendelse af private konsulenter. Januar 2011 Notat til Statsrevisorerne om beretning om statens anvendelse af private konsulenter Januar 2011 RIGSREVISORS NOTAT TIL STATSREVISORERNE I HENHOLD TIL RIGSREVISORLOVENS 18, STK. 4 1 Vedrører: Statsrevisorernes

Læs mere

ØU 100517 pkt. 06_01. Strategi for digitalisering og it-anvendelse i Hvidovre Kommune

ØU 100517 pkt. 06_01. Strategi for digitalisering og it-anvendelse i Hvidovre Kommune It med ny mening Strategi for digitalisering og it-anvendelse i Hvidovre Kommune Indhold Borgmesterens forord 3 Baggrund 4 Strategiens gyldighed og sammenhæng 5 Organisering af digitaliseringsarbejdet

Læs mere

Bilag 1. Strategi for digital forvaltning 2006-2009. Hørsholm Kommune

Bilag 1. Strategi for digital forvaltning 2006-2009. Hørsholm Kommune Bilag 1 Strategi for digital forvaltning 2006-2009 Hørsholm Kommune Indholdsfortegnelse 1 HØRSHOLM KOMMUNES IT-STRATEGI STRATEGI FOR DIGITAL FORVALTNING 2006-2009... 1 2 VISION... 1 3 PEJLEMÆRKER... 4

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

At turde gå nye veje

At turde gå nye veje At turde gå nye veje Strategisk indkøb i ledelsesperspektiv Formålet : At vise, hvordan Rigspolitiet som en af landets store offentlige indkøbsorganisationer sikrer, at man opnår de fulde effekter af gode

Læs mere

Borgerbetjenings- og kanalstrategi

Borgerbetjenings- og kanalstrategi Borgerbetjenings- og kanalstrategi Stevns Kommune 2012-2015 Indledning Borgerbetjenings- og kanalstrategi 2012-15 sætter retning for borgerbetjeningen og de kommunikationskanaler Stevns Kommunes kunder

Læs mere

Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde

Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde Finansministeriet bestilte i begyndelsen af 2014 en rapport om offentlig-privat samarbejde. Formålet med rapporten blev drøftet i pressen i foråret 2014.

Læs mere

SPORBESKRIVELSE FOR ØKONOMISTYRINGSSPORET

SPORBESKRIVELSE FOR ØKONOMISTYRINGSSPORET SPORBESKRIVELSE FOR ØKONOMISTYRINGSSPORET Sporbeskrivelse for Dokumentkontrol Revisionshistorik Ændringer: Ændrings dato Hvad er der blevet ændret 11062008 Dokument oprettet Distribution Dette dokument

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Foranalyse samarbejde mellem ni forsyninger Resultater af foranalyse

Foranalyse samarbejde mellem ni forsyninger Resultater af foranalyse www.pwc.dk Foranalyse samarbejde mellem ni forsyninger Resultater af foranalyse Orienteringsmøde med borgmestre, økonomiudvalg, selskabsbestyrelser og direktører 5. Revision. Skat. Rådgivning. Agenda 1.

Læs mere

Direktørkontrakt 2009

Direktørkontrakt 2009 Direktørkontrakt 2009 1 Finanstilsynets direktørkontrakt for 2009 Direktørkontrakten og styrelsens resultatkontrakt udgør Økonomi- og Erhvervsministeriets kontraktstyring i relation til styrelsen. Mens

Læs mere

Potentialeafklaring for anvendelse af de nye fritvalgsregler i Frederikssund

Potentialeafklaring for anvendelse af de nye fritvalgsregler i Frederikssund Potentialeafklaring for anvendelse af de nye fritvalgsregler i Frederikssund Kommune NOTAT 7. april 2014 Til drøftelse af de nye regler på fritvalgsområdet, har Ældre og Sundhed udarbejdet følgende analyse

Læs mere

Optimering af studieadministrative processer

Optimering af studieadministrative processer www.pwc.dk Optimering af studieadministrative processer December 2013 Revision. Skat. Rådgivning. Indhold Baggrund og typiske årsager til procesoptimering Formål med analysen Udbytte af analysen Et typisk

Læs mere

DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN

DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN HVORFOR EN FÆLLESKOMMUNAL RAMME ARKITEKTUR? Digitalisering er afgørende for udviklingen af de kommunale kerneopgaver, fordi Borgerne skal møde en nær og sammenhængende

Læs mere

På vej mod et mere digitalt offentligt Danmark. Digitaliseringskonferansen, 30. maj 2013 Direktør Lars Frelle-Petersen

På vej mod et mere digitalt offentligt Danmark. Digitaliseringskonferansen, 30. maj 2013 Direktør Lars Frelle-Petersen På vej mod et mere digitalt offentligt Danmark Digitaliseringskonferansen, 30. maj 2013 Direktør Lars Frelle-Petersen Dagens oplæg kort Hvorfor digitalisere? Det politiske mandat Strategier - og organisering

Læs mere

HR-services til nye tider

HR-services til nye tider HR-services til nye tider Arbejdsstyrken i Danmark er under forandring. Vi tror, HR-services er en del af løsningen. cgi.com 2 cgi.com 3 Fleksible løsninger til en udfordrende fremtid Staten bliver løbende

Læs mere

Bilag: Fra høringsmaterialet, juni 2014 samt opsamling på høringssvar, sept. 2014

Bilag: Fra høringsmaterialet, juni 2014 samt opsamling på høringssvar, sept. 2014 Bilag: Fra høringsmaterialet, juni 2014 samt opsamling på høringssvar, sept. 2014 Administrative fællesskaber lokalt Der foretages en budgetreduktion på 4,8 mio. kr. årligt. Administrative fællesskaber

Læs mere

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Overvejer I at oursource hele eller dele af jeres økonomifunktion? Dette whitepaper er udarbejdet, så I har et bedre beslutningsgrundlag at handle ud fra.

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

DET FLEKSIBLE OG BRUGERVENLIGE HR-system

DET FLEKSIBLE OG BRUGERVENLIGE HR-system DET FLEKSIBLE OG BRUGERVENLIGE HR-system SUPERSystems.dk FOKUS PÅ MÅL OG MENNESKER Mennesker og informationsteknologien Den eksisterende IT-teknologi har gjort det muligt at skabe en virtuel virksomhed,

Læs mere

DEN KOMPLETTE VÆRDIKÆDE MOBILITET SKABER VÆRDI FOR MOBILE MEDARBEJDERE

DEN KOMPLETTE VÆRDIKÆDE MOBILITET SKABER VÆRDI FOR MOBILE MEDARBEJDERE DEN KOMPLETTE VÆRDIKÆDE MOBILITET SKABER VÆRDI FOR MOBILE MEDARBEJDERE Læs mere på www.locus.dk LOCUS VÆRDI FOR MOBILE MEDARBEJDERE Locus makes mobility easy! Det er vores vision og leveregel. Vi leverer

Læs mere

Få succes med outsourcing af løn

Få succes med outsourcing af løn SEL LVGJORT ER IKKE ALTID VELGJORT Få succes med outsourcing af løn Indholdsfortegnelse 1. 2. 3. Indledning... 3 Mange kender ikke potentialet... 4 For din virksomheds skyld............... 6 3.1. Produktivitet...

Læs mere

Den gode kanalstrategi

Den gode kanalstrategi Den gode kanalstrategi altid på vej. v/birgitte Hjelm Paulsen e2015-projektleder Odense Kommune 1 Tidligere var alle kanaler åbne det er (muligvis) god service men er det effektivt? Digital informationssøgning

Læs mere

IT-sporet. Om IT-området

IT-sporet. Om IT-området IT-sporet Om IT-området o IT-infrastruktur: Ikke sammenhængende mellem de 9 hovedområder. Ingen mulighed for at dele systemer og ressourcer på en smidig måde. Ingen fælles bruger / identitetsstyring o

Læs mere

Oplæg til inspiration og refleksion v/ Rudersdal Kommune - Martin Egebjærg og Carina Buchard Møller. Sarfarissoq 2015 1

Oplæg til inspiration og refleksion v/ Rudersdal Kommune - Martin Egebjærg og Carina Buchard Møller. Sarfarissoq 2015 1 Oplæg til inspiration og refleksion v/ Rudersdal Kommune - Martin Egebjærg og Carina Buchard Møller 1 Disposition RDK s udgangspunkt i 2009 Strategiske overvejelser samt forberedelse til implementeringen

Læs mere

Hovedprocesser og effektivisering

Hovedprocesser og effektivisering Sommerstatus/midtvejsstatus for hovedprocesser og effektivisering 25. juni 2008 Dias 1 Baggrund: Organisationsanalysen viste i 2006 generelt et behov for en mere klar og gennemsigtig struktur på de administrative

Læs mere

Lønområdet tast kun én gang

Lønområdet tast kun én gang Lønområdet tast kun én gang Skal I i udbud med jeres lønsystem? Kig på jeres arbejdsgange og hent gevinsten hjem Arbejdsgangsbanken og KLK En genvej til effektivisering på lønområdet En undersøgelse fra

Læs mere

S A G S N O T A T 20. AUGUST 2013

S A G S N O T A T 20. AUGUST 2013 K Ø B E N H A V N S U N I V E R S I T ET HSU S A G S N O T A T 20. AUGUST 2013 Vedr.: Status for større indsatser på it-området, august 2013 KONCERN-IT Sagsbehandler: Thomas Arnbak-Hartzberg, Souschef,

Læs mere

Samarbejde og udvikling

Samarbejde og udvikling Samarbejde og udvikling Benchmarking Læring Udvikling Effektivitet Februar 205 Indhold. Baggrund og formål 2. erne 3. BLUE modellen Benchmarking Læring Udvikling Effektivisering 4. Forløb 5. Spørgsmål

Læs mere

Ny organisering af beredskabsområdet 15. september 2014. Beredskabsreformen På vej mod en ny organisering af beredskaberne

Ny organisering af beredskabsområdet 15. september 2014. Beredskabsreformen På vej mod en ny organisering af beredskaberne Ny organisering af beredskabsområdet 15. september 2014 Beredskabsreformen På vej mod en ny organisering af beredskaberne Krav og nye muligheder Beredskabsreformen stiller krav om større kommunale beredskabsenheder,

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Leverings- og vedligeholdelsesvilkår for Moderniseringsstyrelsen lokale datavarehus LDV

Leverings- og vedligeholdelsesvilkår for Moderniseringsstyrelsen lokale datavarehus LDV Leverings- og vedligeholdelsesvilkår for Moderniseringsstyrelsen lokale datavarehus LDV Indhold 1. DEFINITIONER... 2 2. BAGGRUND OG FORMÅL... 2 3. MODERNISERINGSSTYRELSENS YDELSER... 3 4. INSTITUTIONENS

Læs mere

Kort om Umbrella. Den 6. oktober 2009. 1. Umbrella

Kort om Umbrella. Den 6. oktober 2009. 1. Umbrella Den 6. oktober 2009 Kort om Umbrella 1. Umbrella Umbrella er et fælleskommunalt samarbejde om udvikling af digitale selvbetjeningsløsninger. De udviklede løsninger skal sikre en videreudvikling af borgerservicen

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Det er en balancegang at have en effektiv it-drift og samtidig skulle sikre en høj it-sikkerhed og overholde lovgivningen. Men den hjælper vi vores

Det er en balancegang at have en effektiv it-drift og samtidig skulle sikre en høj it-sikkerhed og overholde lovgivningen. Men den hjælper vi vores It Revision & Rådgivning Det er en balancegang at have en effektiv it-drift og samtidig skulle sikre en høj it-sikkerhed og overholde lovgivningen. Men den hjælper vi vores kunder med. 2 Revision og rådgivning

Læs mere

Bilag 8. Principper for implementering af ændringer af kontoplan vedr. opgørelse af udgifterne til administration

Bilag 8. Principper for implementering af ændringer af kontoplan vedr. opgørelse af udgifterne til administration Bilag 8 Emne: Til: Kopi: til: Ændring af kontoplan 1. fællesmøde mellem Økonomiudvalget og Magistraten Byrådets medlemmer Den 3. september 2012 Aarhus Kommune Borgmesterens Afdeling Principper for implementering

Læs mere

Udmøntning af effektiviseringskrav i Borgerservice og Biblioteker (Kultur og Borgerservice)

Udmøntning af effektiviseringskrav i Borgerservice og Biblioteker (Kultur og Borgerservice) Udmøntning af effektiviseringskrav i Borgerservice og Biblioteker (Kultur og Borgerservice) Udmøntning af effektiviseringskravet på 0,5 % via reduktion i lønfremskrivningen i 2015 og frem fordeles i Borgerservice

Læs mere

Solrød Kommunes Digitale Rådhus

Solrød Kommunes Digitale Rådhus SOLRØD KOMMUNE Solrød Kommunes Digitale Rådhus Service- og kanalstrategi for Solrød Kommune November 2010 Formål og afgrænsning Solrød Kommunes service- og kanalstrategi skal sikre en tilgængelig og kvalificeret

Læs mere

LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK

LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK V. PIA FÆRCH (PAH@KL.DK) KONTORCHEF, KL 1 FÆLLESKOMMUNAL DIGITALISERINGSSTRATEGI 2016-2020 UDGANGSPUNKT FOR DEN NYE STRATEGI Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2011-2015 Fælles beslutnings- og

Læs mere

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Indholdsfortegnelse 1 FRIVILLIGHED PÅ DE DANSKE FOLKEBIBLIOTEKER... 3 1.1 SAMMENFATNING AF UNDERSØGELSENS RESULTATER... 3 1.2 HVOR MANGE FRIVILLIGE

Læs mere

Politisk dokument uden resume. 21 Status for it-projekter. Indstilling: Administrationen indstiller,

Politisk dokument uden resume. 21 Status for it-projekter. Indstilling: Administrationen indstiller, Politisk dokument uden resume Sagsnummer Bestyrelsen 30. april Peter Jensby Lange 21 Status for it-projekter Indstilling: Administrationen indstiller, at bestyrelsen tager orienteringen status for it-projekter

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Direktionens strategiplan 2014-2017

Direktionens strategiplan 2014-2017 Direktionens strategiplan 2014-2017 27. november 2014 1 Direktionens strategiplan 2014 2017 I følgende notat forelægger direktionen i Syddjurs Kommune sin strategiplan for den kommende 4-årige periode.

Læs mere

For de opgaver, som arbejdsgruppen måtte finde egnet til konkurrenceudsættelse, skal arbejdsgruppen give et estimat på den forventede besparelse.

For de opgaver, som arbejdsgruppen måtte finde egnet til konkurrenceudsættelse, skal arbejdsgruppen give et estimat på den forventede besparelse. 1. Forslag nr.: 12 2. Spareforslag overskrift: Outsourcing af specifikke it-opgaver 4. Dato: 05.01.11 4. Beskrivelse af spareforslaget: Arbejdsgruppen har til formål at udarbejde oplæg til hvilke it-opgaver,

Læs mere

S t a t u s p å d i g i t a l

S t a t u s p å d i g i t a l S t a t u s p å d i g i t a l k o m m u n i k a t i o n i k o m m u n e r n e F o r å r 2 0 1 4 2 CORPORATE ANNUAL REPORT Dataindsamlingen i projektet KOMHEN 2.0 foråret 2014 Kommunerne har i april og

Læs mere

28. november 2013. Fødevareministeriets. Koncerndigitaliseringsstrategi 2013-2016

28. november 2013. Fødevareministeriets. Koncerndigitaliseringsstrategi 2013-2016 28. november 2013 Fødevareministeriets Koncerndigitaliseringsstrategi 2013-2016 0 Indhold Indledning... 2 Udgangspunkt i de strategiske pejlemærker... 2 Koncerndigitaliseringsstrategiens formål... 2 Fokus

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

IT-SIKKERHEDSPOLITIK UDKAST

IT-SIKKERHEDSPOLITIK UDKAST IT-SIKKERHEDSPOLITIK UDKAST It-sikkerhedspolitikken tilstræber at understøtte Odsherred Kommunes overordnede vision. It- og øvrig teknologianvendelse, er et af direktionens redskaber til at realisere kommunens

Læs mere

Velkommen. Velkommen til høringen af forslaget til en ny fælleskommunal digitaliseringsstrategi 2016-

Velkommen. Velkommen til høringen af forslaget til en ny fælleskommunal digitaliseringsstrategi 2016- 1 of 18 Velkommen Velkommen til høringen af forslaget til en ny fælleskommunal digitaliseringsstrategi 2016-2020 "Lokal og digital - et sammenhængende Danmark". Med henblik på det videre arbejde med strategien

Læs mere

RESULTATER FRA NIELSEN & PARTNERS. Ideologisk principfasthed hos politikere bremser effektiviteten i den offentlige sektor

RESULTATER FRA NIELSEN & PARTNERS. Ideologisk principfasthed hos politikere bremser effektiviteten i den offentlige sektor Ideologisk principfasthed hos politikere bremser effektiviteten i den offentlige sektor - men det gør manglende forretningsorientering i de administrative topledelser også RESULTATER FRA NIELSEN & PARTNERS

Læs mere

Principper for organisering af it-området i Koncernservice

Principper for organisering af it-området i Koncernservice Bilag 5 til rapport om Koncernservice Principper for organisering af it-området i Koncernservice Projektet har i sit arbejde diskuteret en række principielle forhold vedr. organiseringen af it-området

Læs mere

Afsluttende rapport for initiativ 2.5 i den fællesoffentlige Strategi for digital velfærd, 2013-2020

Afsluttende rapport for initiativ 2.5 i den fællesoffentlige Strategi for digital velfærd, 2013-2020 Bilag Afsluttende rapport for initiativ 2.5 i den fællesoffentlige Strategi for digital velfærd, 2013-2020 Stamdata Stamdata for initiativ 2.5 fremgår af nedenstående tabel 1. Tabel 1: Stamdata for initiativ

Læs mere

Aftale om konkretisering af det fælles brugerportalinitiativ for folkeskolen

Aftale om konkretisering af det fælles brugerportalinitiativ for folkeskolen Undervisningsministeriet Finansministeriet KL Ministeriet for Børn, Ligestilling, Integration og Sociale Forhold Økonomi- og Indenrigsministeriet Aftale om konkretisering af det fælles brugerportalinitiativ

Læs mere

Koncern-IT. KU Digital. Københavns Universitets digitaliseringsstrategi. Westergaard IT-strategi 4.11.2014 Dias 1

Koncern-IT. KU Digital. Københavns Universitets digitaliseringsstrategi. Westergaard IT-strategi 4.11.2014 Dias 1 KU Digital Københavns Universitets digitaliseringsstrategi Dias 1 Universitetets formål Forskning Uddannelse Formidling og vidensudveksling Rådgivning Dias 2 KU er Skandinaviens største universitet Cirka

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere