Administrative servicecentre i staten. - Hovedrapport. Udkast. Januar 2008

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Administrative servicecentre i staten. - Hovedrapport. Udkast. Januar 2008"

Transkript

1 1 Administrative servicecentre i staten - Hovedrapport Udkast Januar 2008

2 Indholdsfortegnelse: Kapitel 1: Ledelsesresume De administrative opgaver i centraladministrationen i dag Anbefalinger til fremtidig varetagelse af de administrative opgaver Samlet økonomisk potentiale Implementering Samlet om fordele og risici Ledelse og medarbejderforhold Styring Finansiering Juridiske problemstillinger Læsevejledning...25 Kapitel 2 Baggrund og analyseresultater Udvikling af de administrative støttefunktioner Erfaringerne med administrative servicecentre Finansministeriets analyse af de administrative funktioner Overordnede resultater Introduktion til områdekapitlerne...53 Kapitel 3 - Løn Beskrivelse af den nuværende situation på lønområdet Foreslået løsning på lønområdet Effektiviseringsgevinster og implementeringsomkostninger Risici...81 Kapitel 4 Bogholderi og regnskab Den nuværende situation på bogholderi- og regnskabsområdet Foreslået løsning for bogholderi- og regnskabsområdet Effektiviseringsgevinster og implementeringsomkostninger Risici Kapitel 5 Rejser Beskrivelse af den nuværende situation på rejseområdet Foreslået løsning på rejseområdet Effektiviseringsgevinster og implementeringsomkostninger Risici Kapitel 6 It drift og support Beskrivelse af den nuværende situation på it-området Foreslået løsningsmodel på it-området Effektiviseringsgevinster og implementeringsomkostninger Risici Kapitel 7 Personaleområdet Beskrivelse af den nuværende situation på personaleområdet Foreslået løsning på personaleområdet Effektiviseringsgevinster og implementeringsomkostninger Risici Kapitel 8: Implementering Implementeringsfaser Implementeringsorganisation

3 8.3. Implementeringsressourcer Kapitel 9 - Medarbejderforhold og ledelse Analyse af demografi Principper for personaleoverførsler og personalereduktioner Personale- og ledelsespolitik i de nye centre Rekruttering til lederstillinger Væsentligste personalejuridiske regler og forhold Kapitel 10 Styring Serviceaftaler Formel organisering og styring Kapitel 11 Finansierings- og betalingsmodel Finansieringsmodel Betalingsmodel

4 4 Kapitel 1: Ledelsesresume I regeringsgrundlaget fra november 2007 står følgende under overskriften administrative servicecentre i staten : Regeringen vil i 2008 tage initiativ til at effektivisere den statslige administration gennem et øget tværministerielt samarbejde om at løse de administrative opgaver. Eksempelvis kan udvalgte opgaver med fordel standardiseres, digitaliseres og samles i tværministerielle servicecentre. 1 I denne rapport gives et bud på, hvordan den statslige administration over de kommende år kan gennemgå en betydelig effektivisering. Målet er at løfte de mindre og mindst effektive ministerier op på niveau med de større og mere effektive ministerier. Det handler om at klæde de administrative funktioner i staten på til fremtiden. Den væsentligste anbefaling er en samling af den administrative opgavevaretagelse på områderne bogholderi- og regnskab, løn, rejser samt it-drift- og support i to administrative servicecentre, der fremover med enkelte fagligt begrundede undtagelser betjener alle ministerier. Der anbefales etableret ét servicecenter i Økonomistyrelsen, som skal varetage opgaver på løn-, bogholderi- og regnskabs- samt rejseområdet, og et servicecenter i Skatteministeriets koncern, som skal varetage opgaver på administrativ it-drift og support, herunder varetage driften af de statslige servere. Centeret i Økonomistyrelsen skal betjene alle ministerier på de tre områder, dog med undtagelse af de virksomheder, der på regnskabsområdet anvender økonomisystemet SAP, eksempelvis Forsvarskommandoen og SKAT. Centeret i Skatteministeriet skal betjene alle ministerområder, dog som udgangspunkt med undtagelse af de virksomheder, der af sikkerhedsmæssige årsager har behov for særlige it-løsninger, eksempelvis Forsvarskommandoen, Rigspolitiet og dele af Udenrigsministeriet. De to centre etableres ved, at de medarbejdere, der i dag varetager de pågældende opgaver i de enkelte virksomheder, i løbet af en årrække samles i de nye centre. Hermed skabes professionelle, stærke og fagligt bæredygtige miljøer for medarbejderne, bedre muligheder for fælles systemløsninger, og der kan investeres målrettet i medarbejdernes kompetenceudvikling inden for de administrative områder. 1 Regeringen, 2007, Mulighedernes samfund,. 61.

5 5 Derudover igangsættes en række tværministerielle digitaliseringsprojekter på personaleområdet med det formål at understøtte en effektiv personaleadministration lokalt i de enkelte offentlige virksomheder. De bærende anbefalinger i rapporten er således, at der fremover bør være væsentligt færre, men større administrative enheder end i dag. Rapporten indeholder også forslag til, hvordan administrative processer kan gennemgå en fokuseret standardisering og en resultatorienteret digitalisering på tværs af ministerierne. Dette kræver samtidig, at der over de kommende år gennemføres betydelige investeringer i de administrative områder, herunder i medarbejdere, organisationer og itsystemer. Hermed vil de administrative funktioner også fremover være spændende og udviklende arbejdspladser. Baggrund Baggrunden er klar. Som for mange private virksomheder er det også i stigende grad svært for ministerierne at tiltrække og fastholde kvalificeret arbejdskraft til at varetage de administrative opgaver. Mange ministerier oplever allerede i dag, at stillingerne i de administrative funktioner står ubesatte. Det øger sårbarheden på de administrative områder og reducerer ministeriernes mulighed for at fokusere på kerneopgaverne. En tendens, der forventes at blive mere markant fremover. Mange private virksomheder har i de seneste årtier samlet de administrative funktioner i administrative servicecentre, der varetager administrative opgaver for hele koncernen. Dette gøres særligt i virksomheder med mange spredte enheder. Det sker af flere årsager. Dels kan rekrutteringsudfordringen hermed mindskes, og der kan skabes spændende faglige miljøer, der kan tiltrække og fastholde dygtige fagmedarbejdere. Herudover kan opnås betydelige effektiviseringsgevinster. En international undersøgelse fra 2005 viser, at 34 procent af de private virksomheder, der anvender administrative fællesskaber på økonomiområdet, har opnået omkostningsbesparelser på mellem 21 og 40 procent. Andre 34 procent har opnået besparelser på mellem 11 og 20 procent. Samtidig har størstedelen af virksomhederne opnået forbedringer af kvalitet og service i administrationen. 2 2 Hackett og Accenture, 2005, The Fourth Annual European Shared Services Organisation Study

6 6 I centraladministrationen er det overordnede billede, at større ministerier er væsentligt mere effektive end mindre ministerier. Ministerierne har i dag udnyttet de eksisterende rammer på fornuftig vis ved at etablere administrative fællesskaber på en række områder. Men der er naturlige barrierer for, hvor langt ministerierne kan nå hver for sig. Kun de færreste ministerier har den størrelse, som er nødvendig for at realisere de stordriftsfordele i form af øget professionalisering og effektivisering, der kan opnås på de administrative områder. Det er på den baggrund, at rapportens anbefaling om at fusionere de administrative opgaver i to centre skal ses. Effektiv administration af høj kvalitet En samling af de administrative opgaver i to servicecentre vil under ét komme ministerierne til gode. I dag konkurrerer ministerierne typisk om at rekruttere de samme medarbejdere. Ved at reducere det samlede behov for administrativ arbejdskraft sættes alle i en bedre situation end i dag. På samme måde kan også rekrutteringspresset på private virksomheder reduceres, idet private virksomheder også på en række områder konkurrerer med ministerierne om at tiltrække de samme medarbejdere. Hertil kommer et generelt ønske om at reducere omfanget af administrativ arbejdskraft. Ved at gennemføre de forslag, som fremlægges i denne rapport, kan staten levere et vigtigt bidrag til at frigøre ressourcer til direkte borger- og virksomhedsrettet service. Dette er ikke mindst vigtigt i en situation, hvor de offentlige virksomheder i stigende grad vil have svært ved at rekruttere og fastholde kvalificeret arbejdskraft 3, og hvor hensynet til den langsigtede økonomiske stabilitet lægger en naturlig dæmper på tilførsel af ressourcer til den offentlige sektor. 4 Regeringen har allerede med 2015-planen sat den overordnede ramme: Givet de rekrutteringsproblemer, den offentlige sektor i de kommende år står overfor, er målet at overføre 5 milliarder kr. om året fra administration til service. Det administrative område i centraladministrationen er et oplagt sted at starte denne bevægelse, som kommer til at præge staten og den offentlige sektor fremover. Ved at gennemføre de anbefalede tiltag kan staten tage et væsentligt og samlet skridt i forhold til 2015-planen. Signalværdien heri over for regioner og kommuner vil være høj. 3 Finansministeriet, 2007, Budgetredegørelse Veje til velfærd. 4 Juni 2006, Aftale om fremtidens velstand og velfærd og investeringer i fremtiden,

7 7 Omvendt skal det fra starten gøres klart, at etableringen af tværministerielle administrative servicecentre kan være en udfordrende opgave på flere fronter. For at kunne realisere de potentielle gevinster kræver det en gennemgribende og fokuseret standardisering af arbejdsgange og it-systemer på tværs af ministerierne, hvilket kræver lokal involvering og tilvænning. Det er dog også kun gennem denne standardisering, at de kvalitetsløft, som er mulige, kan opnås. Samtidig er etableringen af to administrative servicecentre et stort forandringsprojekt, hvor der skal tages behørigt hensyn til alle berørte, uanset om det drejer sig om medarbejdere, der omplaceres eller forbliver, hvor de er nu De administrative opgaver i centraladministrationen i dag Centraladministrationen består totalt set af 176 virksomheder med godt ansatte. 5 De administrative opgaver i centraladministrationen løses i dag af omtrent årsværk, hvoraf overvægten er ansat inden for it, økonomi og HR. Omkostninger til de administrative opgaver udgør samlet mindst 2,8 milliarder kr., hvoraf cirka 2,5 milliarder kr. anvendes på de cirka administrative årsværk, og godt 300 millioner kr. kommer fra omkostninger til it-infrastruktur såsom servere og datalagring. Tabel 1.1 Antal administrative årsværk fordelt på administrative funktioner Løn Økonomi Rejser IT HR Total Kilde: Baseret på indrapporteringer fra ministerierne, 2007 Som nævnt ovenfor er der i de seneste år dannet en lang række administrative fællesskaber inden for ministerierne. På lønområdet er der etableret 15 fællesskaber, på it- og økonomiområdet er der etableret 14 fællesskaber, mens ni ministerier har etableret fællesskaber på HR-området, og fire ministerier har samlet deres rejseadministration. Således er udbredelsen af administrative fællesskaber i ministerierne allerede ganske høj. Heroverfor står, at ministerierne typisk kun placerer en begrænset del af deres administrative medarbejdere i fællesskaberne, og at der er betragtelig variation på tværs af ministerierne i forhold til antallet af medarbejdere, der samles i fællesska- 5 Dataindsamlingen til brug for rapporten er gennemført før de ressortændringer, der blev annonceret i december Der henvises konsekvent gennem rapporten til den ministeriefordeling, der var i perioden før ressortændringen.

8 8 ber. Mens en række ministerier slet ikke deler deres administrative årsværk, så har andre mere end 75 procent af deres administrative medarbejdere placeret i fællesskaber. Tabel 1.2 Delingsgrader på de administrative områder antal ministerier med en delingsgrad i det pågældende interval Delingsgrad Løn Økonomi Rejser It HR 0 % % % % % % Kilde: Baseret på indrapporteringer fra ministerierne, 2007 Forskelle i effektivitetsniveauer I analysen bruges årsværksratioen - det vil sige, hvor mange ikke-administrative medarbejdere hver administrativ medarbejder kan betjene - som udtryk for ministeriernes effektivitet. Der er stor forskel på, hvor effektive ministerierne er. Som det fremgår af tabel 1.3, kan en administrativ it-medarbejder i det ministerområde, som er mest effektivt på it-området (det næststørste ministerområde), i dag betjene 116 ikkeadministrative medarbejdere. Til sammenligning kan en administrativ itmedarbejder i det mindste og mindst effektive ministerområde betjene syv ikkeadministrative medarbejdere. Tilsvarende forskelle findes på de andre administrative områder. Tabel 1.3 Årsværksratioer i mest og mindst effektive ministerområder Samlet Løn HR Økonomi Rejser IT Mest effektive Mindst effektive Kilde: Baseret på indrapporteringer fra ministerierne, 2007

9 9 En anden måde at måle effektivitet på er at se på antallet af transaktioner, hver administrativ medarbejder kan varetage om året. Også her bekræftes billedet af, at større ministerierne er mere effektive. Størrelse forklarer forskellen i ministeriernes effektivitet Størrelse er den væsentligste faktor på tværs af de administrative områder, når forskellen i ministeriernes effektivitetsniveau skal forklares. Størrelse forklarer således 81 procent af de observerede forskelle i effektivitetsniveauet, når der ses på årsværksratioerne på tværs af områderne. Også inden for de enkelte administrative områder forklarer størrelse i høj grad forskellene i effektivitetsniveauerne, idet størrelse dog forklarer en større del af forskellen i ministeriernes effektivitet inden for områderne it og løn end på økonomi, rejser og HR. Tabel 1.4 I hvor høj grad forskelle i effektivitetsniveauer kan forklares ud fra ministeriernes størrelse Løn Økonomi Rejser IT HR Total Procentdel forklaret ved forskel i størrelse 65 % 55 % 50 % 80 % 28 % 81 % Kilde: Baseret på indrapporteringer fra ministerierne, 2007 Analyser har vist, at andre mulige faktorer, som kunne tænkes at forklare forskellene i effektivitetsniveauet mellem ministerierne, ikke har tilsvarende høje forklaringsgrader. Eksempelvis spiller anvendelsen af administrative fællesskaber ikke i sig selv en afgørende rolle, når forskellene i ministeriernes effektivitetsniveau skal forklares. Heller ikke kompleksitetsfaktorer som antallet af personalekategorier, forholdet mellem antal timelønnede og antal fastlønnede, antal bogføringskredse, eller antallet af virksomheder tilknyttet et ministerområde kan forklare, hvorfor visse ministerområder eller virksomheder er mere effektive end andre. Tabel 1.5 I hvor høj grad forskelle i effektivitetsniveauet kan forklares ud fra andre faktorer end størrelse Løn Økonomi HR Generelt Forklaringsfaktor Antal personalekategorier Antal bogføringskredse Antal stillingsbetegnelser Antal virksomheder Procentdel af forskel i effektivitetsniveau, som faktoren forklarer 0 procent 3,4 procent 3,1 procent 8 procent Kilde: Data hentet fra diverse registre

10 Anbefalinger til fremtidig varetagelse af de administrative opgaver Som det fremgår indledningsvist, står centraladministrationen over for en række udfordringer i forhold til at sikre, at de administrative funktioner også fremover er fagligt og økonomisk bæredygtige, herunder at de mindst effektive løftes op på niveau med de bedste og mest effektive ministerier. På den baggrund anbefales de administrative opgaver for samtlige ministerier med enkelte fagligt begrundede undtagelser - fremover samlet i to administrative servicecentre i henholdsvis Økonomistyrelsen og Skatteministeriets koncern. De foreslåede anbefalinger er fremkommet efter en vurdering af hvert administrativt område i forhold til fire mulige modeller for det fremtidige antal centre: Ét fælles center per administrativ funktion. Én fælles løsning for alle ministerområder, med mindre særlige forhold for enkelte ministerområder gør sig gældende, for eksempel i forhold til itsystemer. En frivillig sammenlægningsproces med krav til volumen og effektivisering samt koordinering af it-systemer og processer. Ingen yderligere samling, men decentral effektivisering understøttet af øget standardisering af kerneprocesser og øget it-understøttelse. Idet størrelse er den væsentligste faktor, når variationen i effektivitetsniveauet på tværs af ministerierne skal forklares, er der for hvert område i første omgang set på, om det kunne være attraktivt at etablere model 1 ovenfor, altså ét fælles center for hele centraladministrationen. Har der været forhold, der har talt imod dette, er der set på model 2. Har dette ikke været en attraktiv model, er der set på model 3 og derefter på model 4. Dog er det samlede potentiale ved de forskellige modeller for hvert område analyseret som led i det gennemførte arbejde. Analyserne viser generelt, at jo flere centre der etableres, jo mindre bliver gevinsterne, og jo højere bliver implementeringsomkostningerne, idet en række aktiviteter skal gennemføres parallelt flere steder. Nedenfor gennemgås først de områder, der samles i Økonomistyrelsen, og derefter it-drift og support, som samles i Skatteministeriets koncern. Endelig ses der på personaleområdet.

11 11 Anbefalinger på lønområdet Opgaverne på lønområdet kan inddeles i syv overordnede kategorier, henholdsvis lønudbetaling, ferie og fravær, refusion, fratrædelser, lønsupport, lønstyring og øvrige. Der er i dag ansat 390 administrative lønårsværk i centraladministrationen. Et lønsårsværk servicerer i gennemsnit 224 årsværk på tværs af alle ministerområder. Dette dækker dog over en betydelig variation, hvor et lønårsværk betjener 623 årsværk i det mest effektive ministerium mod kun 50 årsværk i det mindst effektive ministerium. De store ministerier er mest effektive. Der er på 15 ud af 19 ministerområder dannet administrative fællesskaber, herunder er der etableret et tværministerielt samarbejde mellem Kirkeministeriet og Undervisningsministeriet. Andelen af årsværk, der i dag er samlet i et administrativt fællesskab, varierer fra område til område. Enkelte ministerier har samlet 100 procent af deres lønmedarbejdere i en fælles lønadministration, mens andre ministerier har alle lønmedarbejderne placeret lokalt i hver enkelt institution. Lønområdet er systemmæssigt karakteriseret ved, at staten anvender et centralt system, Statens Lønsystem (SLS) til lønanvisning, som benyttes af alle institutioner. Integrationen af lønoplysninger, der kommer fra andre systemer, for eksempel tidsregistrering, er ikke digitalt understøttet i dag. Derfor sker der i dag en manuel genindtastning af lønoplysninger fra decentrale systemer til SLS 6. På lønområdet anbefales en model, hvor alle lønopgaver i hele centraladministrationen varetages i servicecenteret i Økonomistyrelsen. 95 procent af de ressourcer, der bruges på lønopgaver i centraladministrationen, skal fremover placeres i løncenteret. Standardisering af opgaverne på lønområdet skal ske med udgangspunkt i en videreudvikling af SLS samt med en yderligere digitalisering af blandt andet indberetningsoplysninger. Det forventes, at en fuld implementering af den foreslåede løsning på lønområdet kan ske på 15 måneder. De samlede årlige gevinster ved den foreslåede løsning vil være 55 millioner kr. Engangsinvesteringer forventes at være 46 millioner kr. 6 Der er udviklet datastrømme til Økonomistyrelsens dataudvekslingspunkt (ØDUP), men der er pt. meget få institutioner, som gør brug af digital indrapportering fra for eksempel tidsregistreringssystemer via ØDUP til SLS.

12 12 Bogholderi og regnskab Bogholderi og regnskab er en del af økonomiområdet. Opgaverne på økonomiområdet består i strategisk økonomistyring, finansiel planlægning, controlling, bogholderi og regnskab og videndeling. Det er særligt bogholderi- og regnskabsopgaverne, der foreslås samlet på tværs af ministerierne, mens de styringsmæssige og strategiske opgaver fortsat skal varetages lokalt. Der er i dag administrative årsværk på økonomiområdet. Der er betragtelige forskelle i effektiviteten på økonomiområdet på tværs af ministerierne, hvor et økonomiårsværk i det mest effektive ministerområde betjener 217 årsværk og i det mindst effektive ministerområde betjener 22 årsværk. Andelen af administrative årsværk, der er placeret i et administrativt fællesskab, varierer fra 0 procent til 92 procent. Det er overvejende bogholderi og regnskabsopgaver, der er centraliserede i dag. It-understøttelsen på økonomiområdet er i dag delt på to platforme: Navision Stat og SAP. SAP anvendes af få, men store institutioner, svarende til cirka servicerede årsværk. Navision Stat servicerer cirka årsværk. Der anbefales en model, hvor centret i Økonomistyrelsen vil varetage regnskabsog bogholderiopgaver for alle de virksomheder, der i dag anvender Navision Stat. For disse institutioner vil Navision Stat fortsat være kernesystemet på økonomiområdet. Antallet af Navion-versioner konsolideres til det lavest mulige antal. I tillæg hertil laves en særskilt analyse af SAP-institutionerne med henblik på at vurdere potentialet i at etablere et særskilt SAP-center. I det videre forløb med at tilrettelægge arbejdet for det administrative center er det væsentligt at få kortlagt, hvorledes kontrollen med kvaliteten af centerets arbejde kan tilrettelægges. I dette arbejde skal der overvejes indgåelse af 9-aftale med Rigsrevisionen om intern revision af det administrative center, alternativt om der eventuel skal oprettes en controllerenhed i tilknytningen til det administrative center. Derudover skal samspillet til eksisterende 9-revisioner samt Rigsrevisionens arbejde indgå i det videre arbejde. Det forventede årlige potentiale ved fuld indfasning af den foreslåede løsning er estimeret til 110 millioner kr., inklusive løbende øgede driftsomkostninger. Hovedparten af potentialet kommer gennem effektivisering af de opgaver, der flyttes til centeret, men der forventes også en effektivisering på 10 procent af de opgaver, der bliver tilbage i institutionerne.

13 13 Implementeringen forventes at medføre engangsudgifter og investeringer på 106 millioner kr., men giver samtidigt en lokal engangsbesparelse på 30 mio. kr. i forbindelse med konsolideringen af Navision Stat. Implementeringen strækker sig over 24 måneder. Rejseområdet Rejseadministration er en tværgående servicefunktion, der servicerer institutionens eller ministerområdets ledelser og medarbejdere i forbindelse med tjenesterejser. Rejseområdet er et relativt snævert fagområde, men med en del eksterne relationer til kunder (rejsende), til forskellige dele af den interne økonomistyring samt til eksterne rejsebureauer og rejseleverandører. Opgaverne består i rejsebestilling, individuel rejseafregning, virksomhedsafregning samt styring og controlling. Der er i dag 107 årsværk beskæftiget inden for rejseområdet, svarende til en omkostning på 55,4 millioner kr. om året. Også på rejseområdet er der betragtelige forskelle i effektivitetsniveau målt på årsværksratioen, hvor det mest effektive ministerområde har en årsværksratio på og det mindst effektive har en årsværksratio på 192. Der er etableret relativt få administrative fællesskaber, hvor rejser fremstår som et selvstændigt område. Det er imidlertid vurderingen, at mange rejseopgaver løses i forbindelse med de eksisterende administrative fællesskabers økonomifunktioner, og således ikke figurerer som selvstændige enheder. Der er også stor variation i, hvor veludbygget systemunderstøttelsen af kerneprocesserne er, samtidig med, at ministerierne i dag anvender en række forskellige systemer. På rejseområdet anbefales at der på tværs af ministerområderne sker en samlet udlicitering af rejsebestillingen og den medarbejderrettede rejseafregning. Bogholderi- og regnskabsopgaverne samles i økonomicenteret i Økonomistyrelsen (dog ikke for så vidt angår SAP-institutionerne). Det fremtidige opgavesplit vil for de fleste afspejle den rejseadministration, der sker i dag, hvor der også er rejsespecialister i eller uden for huset. De opgaver, der ikke centraliseres eller udbydes, vedrører især aktiviteterne relateret til styring og controlling og knytter sig til den lokale ledelse. Det forventede årlige potentiale ved en fuld indfasning af den foreslåede løsning er på 16 millioner kr., inklusive øgede løbende driftsomkostninger, mens de forventede engangsudgifter og investeringer er 10 millioner kr. Implementeringen af den forventede løsning forventes at strække sig over 23 måneder.

14 14 It-drift og support Der er i dag mere end administrative medarbejdere på it-området i centraladministrationen. Hertil kommer, at der i centraladministrationen er mere end servere, der står spredt omkring i de statslige institutioner. De administrative hovedopgaver på it-området er samlet set de opgaver, der ikke er direkte knyttet til myndighedernes fagapplikationer. Dvs. for det første administrative opgaver indenfor brugerservice, drift og vedligehold, it-strategi, styring og opfølgning og it-projekter - her er der beskæftiget 1280 medarbejdere. Og for det andet driften af den samlede it-infrastruktur, forstået som hosting og drift af servere og datalagring for fagsystemer - her arbejder 296 medarbejdere. Begrebet administrativ it er i rapporten anvendt som den samlede betegnelse for disse opgaver. Der kan observeres betydelige forskelle på effektivitetsniveauet mellem ministerierne. Således betjener ministeriet med den højeste årsværksratio 116 årsværk pr. itmedarbejder, mens det tilsvarende tal er 7 for det lavest rangerende ministerium. Der findes i dag omkring 14 administrative fællesskaber inden for it-området, der samlet betjener 16 ministerområder. Der er dog betydelige forskelle på omfanget af opgaver, der varetages i disse fællesskaber. Samlet er den gennemsnitlige delingsgrad på it-området i dag på 58 procent. Det anbefales, at der etableres et fælles it-servicecenter for alle ministerområder, dog som udgangspunkt med undtagelse af de virksomheder, der af sikkerhedsmæssige årsager har behov for særlige it-løsninger, eksempelvis Forsvarskommandoen, Rigspolitiet og dele af Udenrigsministeriet. It-servicecenteret anbefales at varetage langt hovedparten af de administrative itfunktioner (godt og vel 90 procent af ressourceforbruget), herunder stå for den samlede interne drift af servere og datalagring samt for opgaverne brugerservice, drift og vedligehold, it-strategi, styring og opfølgning og it-projekter. It-servicecentret vil betjene mindst årsværk ud af de samlede godt servicerede årsværk i staten og stå for driften af ca servere. Det vurderes, at dette vil skabe den nødvendige kritiske masse til at kunne gennemføre en grundlæggende it-transformation med et betydeligt effektivitets- og kvalitetsløft til følge. It-servicecentret placeres i Skatteministeriets koncern. Skatteministeriet vælges som fremtidig ejer, da ministeriet har betydelig erfaring med store konsolideringsprojekter, herunder it-projekter. I rapporten skelnes mellem de gevinster og udgifter, der er relateret til optimering af it-drift og support, og de gevinster og udgifter, som er relateret til en optimering af den statslige it-infrastruktur (servere og datalagring).

15 15 Der forventes et årligt potentiale på 425 millioner kr., inklusive øgede løbende driftsomkostninger ved fuld indfasning af den foreslåede model, og engangsudgifter og investeringer på godt 487 millioner kr. It-drift og support har et potentiale på 219 millioner kr. årligt, mens potentialet på it-infrastruktur (servere og datalagring) er på 206 millioner kr. årligt. Engangsudgifter og investeringer til it-drift og support estimeres til 165 millioner kr., mens engangsudgifter og investeringer til it-infrastruktur (servere og datalagring) estimeres til 321 millioner kr. Såvel potentiale som omkostninger vil blive valideret som led i det videre arbejde. Den anbefalede løsning på it-området forventes at kunne implementeres på 36 måneder. Personaleområdet Personaleadministration er en del af HR-området. Opgaverne på HR-området kan inddeles i otte overordnede kategorier, henholdsvis ledelse og rapportering for HR-funktion, organisationsudvikling og politikker, kompetenceudvikling, medarbejderforhold, ferie/fravær, lønstyring og lønopfølgning, til- og fratrædelser samt særlige ansættelsesordninger. Der er i dag ansat administrative årsværk på HR-området i centraladministrationen. Et HR-årsværk servicerer i gennemsnit 56 årsværk på tværs af ministerområderne. Dette dækker dog over en betydelig variation, hvor et HR-årsværk betjener 89 årsværk i det mest effektive ministerium mod kun 29 årsværk i det mindst effektive ministerium. Der er etableret administrative fællesskaber på 7 ud af 19 ministerområder. Andelen af årsværk, der er samlet i de administrative fællesskaber, varierer mellem 0 og 97 procent. Den gennemsnitlige delingsgrad er 47 procent på tværs af ministerområderne. HR-området er generelt sparsomt systemunderstøttet, og mange aktiviteter, der kunne understøttes digitalt, foregår stadig manuelt. De steder, hvor der er indført systemunderstøttelse, er området præget af stærk decentralisering. Således er der i dag en række forskellige systemer og systemversioner til at understøtte de samme processer i forskellige institutioner. Der anbefales ikke etableret et egentligt administrativt servicecenter på personaleområdet. I stedet anbefales som det væsentligste en styrket digitalisering af den lokale opgavevaretagelse, der kan sikre en høj effektivitet. Herudover anbefales en mindre samling af opgavevaretagelsen på det personalejuridiske område samt øget koordinering, udvikling og indkøb af kurser, der har tværministeriel interesse.

16 16 Den væsentligste årsag til, at der foreslås en samling af de personalejuridiske opgaver i Personalestyrelsen er, at regelgrundlaget på det personalejuridiske område er meget komplekst, hvilket forudsætter en betragtelig juridisk ekspertise, der kun i begrænser omfang kan være tilstede i mindre personaleenheder. Den samlede implementering anslås at være 30 måneder. De samlede årlige effektiviseringsgevinster ved fuld indfasning af den valgte model anslås til cirka 61 millioner kr., inklusive øgede driftsudgifter. Der forventes engangsudgifter og investeringer på cirka 60 millioner kr. 1.3 Samlet økonomisk potentiale Ved den anbefalede løsning på de enkelte områder er det årlige potentiale på 667 millioner kr., efter at nye driftsomkostninger er fratrukket. Der er væsentligt potentiale i it, HR og økonomi. Potentialet i forbindelse med rejser er begrænset. Gevinsterne kommer fra tre overordnede kilder: De transaktionstunge opgaver, der samles i et fælles administrative servicecenter, forventes fremover at kunne løses på et effektivitetsniveau, svarende til gennemsnittet af tredjebedste ministerområde og tiendebedste virksomhed. Herved realiseres et potentiale på 413 millioner kr. De opgaver, der bliver tilbage i ministerområderne, forventes at blive mere effektivt løst eksempelvis ved, at der på HR-området udrulles en række værktøjer til understøttelse af den lokale opgavevaretagelse. Herved realiseres et samlet potentiale på lige over 99 millioner kr. Den statslige administrative it samt it-infrastruktur konsolideres og optimeres. Herved realiseres et potentiale på 254 millioner kr. Fra ovenstående skal trækkes øgede løbende it-driftsomkostninger på 56 millioner kr. og andre øgede driftsomkostninger på 43 millioner kr.

17 17 Tabel 1.6 Årligt potentiale på områder og niveau ved de foreslåede modeller (millioner kr.) IT-drift Løn Økonomi Rejser og support Personale ITinfrastruktur I alt Centrale gevinster Decentrale gevinster It-konsolidering Yderligere løbende itomkostninger Yderligere løbende driftsomkostninger Total Kilde: Finansministeriets beregninger Ud over de økonomiske gevinster forventes et løft i kvalitetsniveauet af de administrative ydelser gennem øget ledelsesfokus, større professionalisme og styrkede faglige miljøer. Hertil kommer, at en samling af administrationen i færre centre vil medføre øget fokus på kerneforretningen i centraladministrationen under et. Fra potentialet trækkes engangsinvesteringer, som er estimeret til 712 millioner kr. ved den anbefalede løsning.

18 18 Tabel 1.7 Engangsinvesteringer ved de foreslåede modeller (millioner kr.) Tværgående Løn Personale Bogholderi og regnskab Rejser IT-drift og support ITinfrastruktur I alt Implmentering og omstilling (projektledelse, procesdesign mm.) Lokaleændringer (indretning mm.) Medarbejderændringer (uddannelse mm.) It-transformation (systemer, servere mm.) Sparede engangsinvesteringer ved It N/A N/A N/A -30 N/A N/A N/A -30 I alt Kilde: Finansministeriets beregninger 1.4 Implementering Implementeringen af de foreslåede løsninger vil være en kompleks opgave og forventes at vare op til tre år. Det er indtrykket, at business casen er så betragtelig, at der kan arbejdes med en afdæmpet udrulningsplan, der giver de nødvendige rammer for sikker drift i og efter implementeringsperioden. I tabellen nedenfor opstilles de estimerede tidsmæssige udstrækninger af de fem implementeringsforløb. Det kan dog efter en politisk beslutning om igangsættelse besluttes at ændre på implementeringshorisonterne, såfremt dette vil øge koordineringen på tværs af områderne.

19 19 Tabel 1.8 Tidshorisont for implementering på de enkelte administrative områder (måneder) Løn Bogholderi Rejser It Personale Implementeringshorisont (netto) Kilde: Finansministeriets estimater Det foreslås, at implementeringsarbejdet igangsættes på samme tid på samtlige områder, og at der vil blive arbejdet med en fire ensartede faser på tværs af områderne. Kerneaktiviteterne i hver fase gennemgås i tabel 1.9. Tabel 1.9 Faser i implementeringen Kerneaktiviteter per område Forberedelse Udvikling Test Udrulning - Detailplanlægning af - Udvikling og tilpasning - Udrulning og - Alle mini- resten af forløbet, herunder af kerne- test af Itsterier en køreplan for hvert processer og kernesystemer løsninger og bliver en ministerområde processer i del af - Information til ministerområder - SLA er og KPI er udvalgte institu- løsningen og medar- udarbejdes tioner bejdere - Indretning af nye - Evaluering og - Etablering af implementeringsorganisationer, centre tilpasning af løsninger herunder ledelse på plads - Identificering af lokaler - Bekræfte samlet økonomi Der kan opereres med pilotforløb, som kører parallelt med de enkelte faser. Således forventes på bogholderi- og regnskabsområdet samt på lønområdet igangsat et tidligt pilotarbejde. Som led i forberedelsesfasen vil det være nødvendigt, at der inden for hvert område gennemføres en detaljeret implementeringsplanlægning. I denne periode skal det videre forløb planlægges, og der skal i tæt dialog med ministerområderne udarbejdes en køreplan pr. ministerområde.

20 20 Desuden skal lokaler for de nye centre identificeres. Det må dog forventes at være vanskelligt fra starten at finde lokaler, der kan rumme alle medarbejdere, og der må forudses også efter etableringen af servicecentrene at være en vis geografisk spredning af de administrative funktioner. 1.5 Samlet om fordele og risici Erfaringer fra private og offentlige virksomheder viser på den ene side, at der kan realiseres betydelige potentialer ved etablering af større administrative servicecentre, mens der også er en række risici herved. Erfaringerne viser, at der er følgende fordele ved at etablere servicecentre: Øget digitalisering og standardisering fører til optimering af centrale processer og giver bedre mulighed for at lære af bedste praksis. Der kan mobiliseres øget ledelsesopmærksomhed på de administrative funktioner som følge af, at der etableres centre, hvor de administrative opgaver udgør organisationens kerneopgave. Der etableres mere attraktive og udviklende administrative arbejdspladser, idet der er fokus på netop den type kompetenceudvikling, som er tilpasset de administrative medarbejdere. Samlingen af de administrative ressourcer giver mere bæredygtige faglige miljøer, hvor der er større mulighed for sidemandsoplæring og for specialisering. Der kommer en forbedret dokumentation og styrbarhed, når ydelserne standardiseres og måles mere systematisk. Det bliver nemmere at arbejde fokuseret med at optimere servicen over for centrenes brugere eller kunder, idet der kan måles mere systematisk på kundetilfredshed og anvendes en mere bredspektret kanalstrategi på tværs af medier, som supportcenter, hjemmesider, personlig kontakt og lignende. Endelig vil en professionalisering og udvikling af de administrative funktioner give en positivt afsmittende effekt på de ikke-administrative dele af ministerierne. Dels vil der være mulighed for at fokusere mere entydigt på at løse ministeriernes kerneopgaver, dels vil en mere smidig og professionel administration gøre det nemmere at være ansat i ministerierne.

Administrative servicecentre i staten

Administrative servicecentre i staten Administrative servicecentre i staten Hovedrapport Februar 2008 Administrative servicecentre i staten Hovedrapport Februar 2008 Administrative servicecentre i staten Hovedrapport Februar 2008 I tabeller

Læs mere

Administrative servicecentre i staten

Administrative servicecentre i staten Administrative servicecentre i staten Bilag Februar 2008 Administrative servicecentre i staten Bilag Februar 2008 Administrative servicecentre i staten Bilag Februar 2008 I tabeller kan afrunding medføre,

Læs mere

ADMINISTRATION PÅ TVÆRS

ADMINISTRATION PÅ TVÆRS ADMINISTRATION PÅ TVÆRS Meget peger på, at det typiske ministerområde er for småt til at realisere de potentielle stordriftsfordele ved administrative fællesskaber. Nu er Finansministeriet, med inspiration

Læs mere

FAKTA OM ADMINISTRATIVE SERVICECENTRE

FAKTA OM ADMINISTRATIVE SERVICECENTRE FAKTA OM ADMINISTRATIVE SERVICECENTRE Beslutningen om at etablere administrative servicecentre i staten betyder, at staten står foran en af de største omorganiseringer i nyere tid. De administrative servicecentre

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse Administrativ DELSTRATEGI 2011-2015 NOTAT It-delstrategi for administrativ it-anvendelse 9. september 2011 Indholdsfortegnelse 1. Formål...2 2. Baggrund...2 3. Vision...3 4. Strategisk retning...3 4.1.

Læs mere

Etablering af Statens It. Informationsmøder april/maj 2008

Etablering af Statens It. Informationsmøder april/maj 2008 Informationsmøder april/maj 2008 Baggrund Regeringens økonomiudvalg har besluttet, at der skal etableres to administrative servicecentre på tværs af staten. Beslutningen er truffet med udgangspunkt i regeringsgrundlaget

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Indledning Den økonomiske business case ved en centralisering af den objektive sagsbehandling består af to forhold:

Indledning Den økonomiske business case ved en centralisering af den objektive sagsbehandling består af to forhold: Kommunaludvalget 2009-10 KOU alm. del Svar på Spørgsmål 93 Offentligt Business case Indledning Den økonomiske business case ved en centralisering af den objektive sagsbehandling består af to forhold: 1.

Læs mere

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN

Læs mere

2. Såfremt dette er tilfældet, inden for hvilke områder forventer Naalakkersuisut at kunne reducere omkostningerne?

2. Såfremt dette er tilfældet, inden for hvilke områder forventer Naalakkersuisut at kunne reducere omkostningerne? Aningaasaqamermut Aatsitassanullu Naalakkersuisoq Naalakkersulsoq for Finanser og Råstoffer NAALAKKERSU I SUT GOVERNMENT OF GREENLAND Anthon Frederiksen (Partii Nalaraq) Medlem af Inatsisartut IH er Svar

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om beretning om samlingen af den statslige lønadministration i Finansministeriet. August 2015

Notat til Statsrevisorerne om beretning om samlingen af den statslige lønadministration i Finansministeriet. August 2015 Notat til Statsrevisorerne om beretning om samlingen af den statslige lønadministration i Finansministeriet August 2015 FORTSAT NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Opfølgning i sagen om samlingen af den statslige

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

TEMA BETYDELIGE FORDELE I ADMINISTRATIVE SERVICECENTRE LÆS OM...

TEMA BETYDELIGE FORDELE I ADMINISTRATIVE SERVICECENTRE LÆS OM... Om effektivitet, organisation og ledelse i den offentlige sektor 01 2008 13. årgang I Marts 2008 TEMA BETYDELIGE FORDELE I ADMINISTRATIVE SERVICECENTRE Regeringen har besluttet at etablere to administrative

Læs mere

Statens It status, opgaver og rammer. Ved programsekretariatschef Mikael Skov Mikkelsen

Statens It status, opgaver og rammer. Ved programsekretariatschef Mikael Skov Mikkelsen Statens It status, opgaver og rammer Ved programsekretariatschef Mikael Skov Mikkelsen Oplægget Baggrunden og målsætning for etableringen af Statens It Løsningsmodellen Mandatgrundlag Statens It s opgaver

Læs mere

BAC Nyt. BAC s næste skridt

BAC Nyt. BAC s næste skridt BAC Nyt November 2005 BAC s næste skridt Udviklingsopgaver i 2006 Kort nyt Andre om BAC Der er nu formuleret en strategi og handlingsplan for videreudviklingen af BAC i de næste 2-3 år. Første udfordring

Læs mere

Samarbejde om modernisering af den offentlige sektor Samarbejde om nytænkning og effektivisering Viden er grundlaget Flere fælles løsninger

Samarbejde om modernisering af den offentlige sektor Samarbejde om nytænkning og effektivisering Viden er grundlaget Flere fælles løsninger Principper for kommunal-statsligt samarbejde Principper for kommunal-statsligt samarbejde I aftalen om kommunernes økonomi for 2008 indgik en række principper for god decentral styring, der tager afsæt

Læs mere

Styringsdokument for Statens Administration 2014

Styringsdokument for Statens Administration 2014 Styringsdokument for Statens Administration 2014 Statens Administrations strategiske målbillede Statens Administrations mission og vision Statens Administration arbejder inden for Finansministeriets mission

Læs mere

Projektbeskrivelse for. Flerårsaftaleprojekt: 1.4 Udmøntning af effektiviseringsforslagene - Fælles Administration

Projektbeskrivelse for. Flerårsaftaleprojekt: 1.4 Udmøntning af effektiviseringsforslagene - Fælles Administration Projektbeskrivelse for Flerårsaftaleprojekt: 1.4 Udmøntning af effektiviseringsforslagene - Fælles Administration Projektansvarlig: Administrativ Service. 15. august 2008 1 Indholdsfortegnelse 1. Baggrund

Læs mere

Systematiseret tilgang til Virksomhedskontakt - executive summary

Systematiseret tilgang til Virksomhedskontakt - executive summary Systematiseret tilgang til Virksomhedskontakt - executive summary Jobcenter Randers PricewaterhouseCoopers, CVR-nr. 16 99 42 94, Gentofte 1. Baggrund for projektet Hvert år gør Jobcenter Randers en stor

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Regnskabsregistrering af generelle fællesomkostninger

Regnskabsregistrering af generelle fællesomkostninger Regnskabsregistrering af generelle fællesomkostninger Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 3 2. HVAD ER GENERELLE FÆLLESOMKOSTNINGER... 4 2.1 ANDRE TYPER AF FÆLLESOMKOSTNINGER... 5 2.2 PRINCIPPER TIL VURDERING

Læs mere

Initiativ 2011 2012 2013 Fælles strategi for indkøb og logistik 100 300 500 Benchmarking (herunder effektiv anvendelse af CT-scannere)

Initiativ 2011 2012 2013 Fælles strategi for indkøb og logistik 100 300 500 Benchmarking (herunder effektiv anvendelse af CT-scannere) N O T A T Mindre spild, mere sundhed Regionernes mål for mere sundhed for pengene frem mod 2013 Effektivisering af driften i sundhedsvæsnet har været et højt prioriteret område for regionerne, siden de

Læs mere

Den centrale stab organisering, indsatser og proces

Den centrale stab organisering, indsatser og proces 06-05-2015 Arne Kristensen Direkte: 7257 7008 Mail: akr@jammerbugt.dk Den centrale stab organisering, indsatser og proces Baggrund Direktionen har med Økonomiudvalgets godkendelse besluttet at ændre den

Læs mere

Mål for fælleskommunal indkøbsstrategi

Mål for fælleskommunal indkøbsstrategi Mål for fælleskommunal indkøbsstrategi Den 4. februar 2008 Indledning og resumé af mål Der er disse år fokus på mulighederne for at effektivisere offentlige indkøb i både stat, regioner og kommuner. Det

Læs mere

DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN

DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN HVORFOR EN FÆLLESKOMMUNAL RAMME ARKITEKTUR? Digitalisering er afgørende for udviklingen af de kommunale kerneopgaver, fordi Borgerne skal møde en nær og sammenhængende

Læs mere

Berlingske Tidende søn. 30.03. og søn. 06.04.2008 = KOMBI (effektgarantien udløber 06.07.2008) Direktør

Berlingske Tidende søn. 30.03. og søn. 06.04.2008 = KOMBI (effektgarantien udløber 06.07.2008) Direktør Berlingske Tidende søn. 30.03. og søn. 06.04.2008 = KOMBI (effektgarantien udløber 06.07.2008) Direktør Proces- og resultatorienteret chef til etableringen af Statens It Baggrund Regeringen har besluttet,

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi Digitaliseringsstrategi 2010-2014 Indledning Staten, regionerne og kommunerne udarbejdede i 2007 en fællesoffentlig digitaliseringsstrategi, der på væsentlige områder indeholder forpligtende initiativer

Læs mere

Mål- og Resultatplan. Forsvarsministeriets Regnskabsstyrelse

Mål- og Resultatplan. Forsvarsministeriets Regnskabsstyrelse Mål- og Resultatplan Forsvarsministeriets Regnskabsstyrelse 2016 2017 Indhold 1. Indledning...1 2. Strategisk målbillede...1 2.1. Strategiske pejlemærker...2 3. Mål for 2017...4 4. Opfølgning...7 5. Påtegning...8

Læs mere

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Januar 2014 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER ET GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4

Læs mere

Indstilling. Evaluering af Fælles Service 2015 og fremadrettet. Magistraten. Dato 22. juni 2015

Indstilling. Evaluering af Fælles Service 2015 og fremadrettet. Magistraten. Dato 22. juni 2015 Indstilling Til Magistraten Dato 22. juni 2015 Evaluering af Fælles Service 2015 og fremadrettet 1. Resume I henhold til indstillingen Evaluering af Fælles Service 2015, vedtaget af Magistraten den 9.

Læs mere

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler December 2015 Den fællesstatslige programmodel er med Budgetvejledning 2016 frivillig at bruge for statslige myndigheder. Opdelingen i frivillige og obligatoriske

Læs mere

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan Den dobbelte ambition Direktionens strategiplan 2016-2018 Godkendt af Byrådet den 27. januar 2016 Direktionens strategiplan 2016-2018 Direktionens strategiplan tager udgangspunktet i Byrådets Vision, Udviklingsstrategien,

Læs mere

Bilag: Fra høringsmaterialet, juni 2014 samt opsamling på høringssvar, sept. 2014

Bilag: Fra høringsmaterialet, juni 2014 samt opsamling på høringssvar, sept. 2014 Bilag: Fra høringsmaterialet, juni 2014 samt opsamling på høringssvar, sept. 2014 Administrative fællesskaber lokalt Der foretages en budgetreduktion på 4,8 mio. kr. årligt. Administrative fællesskaber

Læs mere

Kanalstrategi 2012-2015

Kanalstrategi 2012-2015 Kanalstrategi 2012-2015 Den Fælleskommunale Digitaliseringsstrategi 2011-2015 giver retningen for arbejdet med digitalisering i de kommende år. Målene i strategien er høje, og der ligger store udfordringer

Læs mere

I det følgende er der omtalt nogle emner, der også kan indgå i kommunens politiske drøftelse af strategien.

I det følgende er der omtalt nogle emner, der også kan indgå i kommunens politiske drøftelse af strategien. N OT AT Høring Kommunernes fælles digitaliseringsstrategi Repræsentanter fra en lang række kommuner har sammen med KL udarbejdet et udkast til en fælleskommunal digitaliseringsstrategi, der nu er sendt

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

ATP s digitaliseringsstrategi 2014-2018

ATP s digitaliseringsstrategi 2014-2018 ATP s digitaliseringsstrategi 2014-2018 ATP s digitaliseringsstrategi samler hele ATP Koncernen om en række initiativer og pejlemærker for digitalisering i ATP. Den støtter op om ATP Koncernens målsætning

Læs mere

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 De overordnede strategier Personaleafdelingens virke skal understøtte direktionens strategier. Kommunaldirektøren har peget på følgende strategiske udfordringer

Læs mere

Beretning til Statsrevisorerne om samlingen af den statslige lønadministration. September 2013

Beretning til Statsrevisorerne om samlingen af den statslige lønadministration. September 2013 Beretning til Statsrevisorerne om samlingen af den statslige lønadministration i Finansministeriet September 2013 B E R E T N I N G O M S A M L I N G E N A F D E N S T A T S L I G E L Ø N A D M I N I S

Læs mere

Kort og godt. om udviklingen af ungdomsuddannelsernes institutionsstruktur INSTITUTIONSSTRUKTUR

Kort og godt. om udviklingen af ungdomsuddannelsernes institutionsstruktur INSTITUTIONSSTRUKTUR Kort og godt om udviklingen af ungdomsuddannelsernes institutionsstruktur INSTITUTIONSSTRUKTUR 1 Indledning Danmark skal ruste sig til at udnytte mulighederne i den globale økonomi. Derfor er den helt

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af Domstolsstyrelsens digitaliseringsprojekt vedrørende tinglysning

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af Domstolsstyrelsens digitaliseringsprojekt vedrørende tinglysning Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af Domstolsstyrelsens digitaliseringsprojekt vedrørende tinglysning November 2009 RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

2. Fødevareministeriet er en koncern

2. Fødevareministeriet er en koncern Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi 1. Indledning 2. udgave af Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi er udarbejdet i 2007. Effektiviseringsstrategien

Læs mere

Kort om Umbrella. Den 6. oktober 2009. 1. Umbrella

Kort om Umbrella. Den 6. oktober 2009. 1. Umbrella Den 6. oktober 2009 Kort om Umbrella 1. Umbrella Umbrella er et fælleskommunalt samarbejde om udvikling af digitale selvbetjeningsløsninger. De udviklede løsninger skal sikre en videreudvikling af borgerservicen

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Bilag A. Opsummering af foranalysens centrale konklusioner og perspektiver

Bilag A. Opsummering af foranalysens centrale konklusioner og perspektiver Bilag A Opsummering af foranalysens centrale konklusioner og perspektiver Den nuværende telefonbetjening af borgerne Borgerne kontakter i dag de offentlige myndigheder for at få råd og vejledning, fx om

Læs mere

Fælleskommunal digitaliseringsstrategi

Fælleskommunal digitaliseringsstrategi Fælleskommunal digitaliseringsstrategi Projektbeskrivelse 1.1: Obligatorisk digital service KL, September 2011 Baggrund Hvert år håndterer kommunerne mange millioner ind- og udgående henvendelser. Håndtering

Læs mere

Fordelingen af kommunale gevinster i business casen for initiativet Genbrug af adressedata

Fordelingen af kommunale gevinster i business casen for initiativet Genbrug af adressedata NOTAT MINISTERIET FOR BY, BOLIG OG LANDDISTRIKTER Fordelingen af kommunale gevinster i business casen for initiativet Genbrug af adressedata 18. juli 2012 Sag: /mli-mbbl Baggrund Initiativet Genbrug af

Læs mere

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Indholdsfortegnelse 1 FRIVILLIGHED PÅ DE DANSKE FOLKEBIBLIOTEKER... 3 1.1 SAMMENFATNING AF UNDERSØGELSENS RESULTATER... 3 1.2 HVOR MANGE FRIVILLIGE

Læs mere

Danske Regioners arbejdsgiverpolitik

Danske Regioners arbejdsgiverpolitik 05-12-2014 Danske Regioners arbejdsgiverpolitik Danske Regioners vision som arbejdsgiverorganisation er at: Understøtte opgavevaretagelsen Danske Regioner vil skabe de bedste rammer for regionernes opgavevaretagelse

Læs mere

Bilag 1. Principper for kommunaltstatsligt

Bilag 1. Principper for kommunaltstatsligt Regeringen KL Bilag 1. Principper for kommunaltstatsligt samarbejde Nyt kapitel 25.09.2015 Regeringen og KL er enige om, at udviklingen af velfærdsområderne er et fælles ansvar for stat og kommuner, og

Læs mere

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Indledning Dette er strategien for Albertslund Kommunes digitale udvikling frem mod 2015. I Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi gør regeringen

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Indhold 01 Strategisk indsatsområde: Effektivisering 02 Strategisk indsatsområde: Bedre borgerinddragelse 03 Strategisk indsatsområde: Tværgående samarbejde

Læs mere

Lønkontrol Cases til inspiration

Lønkontrol Cases til inspiration Lønkontrol Cases til inspiration Marts 2015 Indhold 1. Forord 3 2. Institution løser alle opgaver i eget hus 3 3. Institution får løst opgaver i et løncenter 4 4. Institution får løst nogle opgaver i et

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om beretning om staten som indkøber. Marts 2010

Notat til Statsrevisorerne om beretning om staten som indkøber. Marts 2010 Notat til Statsrevisorerne om beretning om staten som indkøber Marts 2010 RIGSREVISORS FORTSATTE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Opfølgning i sagen om staten som indkøber (beretning nr. 13/05) 2. marts 2010

Læs mere

Program for velfærdsteknologi

Program for velfærdsteknologi Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Side 1 af 8 1. Organisering Stamdata Programnummer 9.3 Go-sag http://go.kl.dk/cases/sag47/sag-2015-05449/default.aspx Nr.

Læs mere

Beskæftigelsesministerens tale på samråd den 12. februar 2016 om arbejdsmiljøuddannelse

Beskæftigelsesministerens tale på samråd den 12. februar 2016 om arbejdsmiljøuddannelse Beskæftigelsesudvalget 2015-16 BEU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 241 Offentligt T A L E Beskæftigelsesministerens tale på samråd den 12. februar 2016 om arbejdsmiljøuddannelse 8. februar 2016 J.nr.

Læs mere

Notat kommunale effektiviseringseksempler

Notat kommunale effektiviseringseksempler Notat om kommunale effektiviseringseksempler Gode kommunale eksempler på realisering af effektiviseringspotentialer kan fx findes inden for områderne: Afbureaukratisering Digitalisering Anvendt borgernær

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af statens brug af konsulenter. November 2013

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af statens brug af konsulenter. November 2013 Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af statens brug af konsulenter November 2013 TILRETTELÆGGELSESNOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Tilrettelæggelsen af en større undersøgelse

Læs mere

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Notat Emne: Til: Kopi: til: Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Tværgående visitation Udvalget for Sundhed og Omsorg Den 29. november 2010 Århus Kommune Økonomi og Personale Sundhed og

Læs mere

Rådhus 2015. Direktionen. Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen

Rådhus 2015. Direktionen. Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen Rådhus 2015 Projektbeskrivelse Direktionens udviklings- og effektiviseringsstrategi har til formål at effektivisere den administrative drift

Læs mere

Fællesudbud Sjælland Kommissorium for fællesudbud Sjælland 2015-2018

Fællesudbud Sjælland Kommissorium for fællesudbud Sjælland 2015-2018 Fællesudbud Sjælland Kommissorium for fællesudbud Sjælland 2015-2018 Kommissorium for Fællesudbud Sjælland 2015 18 Fællesudbud Sjælland (FUS) er et velfungerende udbudssamarbejde mellem 16 af de 17 kommuner

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Statens Administration 3 Produkter 3 Kunder 4 Marked 4 Flytning 4 Mål for 2016 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode

Læs mere

Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri. Fælles indkøbspolitik i Fødevareministeriet

Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri. Fælles indkøbspolitik i Fødevareministeriet Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fælles indkøbspolitik i Fødevareministeriet Maj 2003 Fælles indkøbspolitik i Fødevareministeriet (varer og tjenesteydelser) Overordnet politik for indkøb

Læs mere

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet.

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Administration Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Fra strategi til resultater i forsyningssektoren 2 Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt

Læs mere

N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering

N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering N O TAT Inspiration til en strategi for effektivisering En politisk vedtaget strategi for effektivisering giver et godt afsæt for kommunalbestyrelsens arbejde med at skabe økonomisk råderum. Strategien

Læs mere

Direktørkontrakt 2009

Direktørkontrakt 2009 Direktørkontrakt 2009 1 Finanstilsynets direktørkontrakt for 2009 Direktørkontrakten og styrelsens resultatkontrakt udgør Økonomi- og Erhvervsministeriets kontraktstyring i relation til styrelsen. Mens

Læs mere

Handleplan vedrørende digitaliseringsprojekter på børne- og undervisningsområdet i Ishøj Kommune jf. den fælleskommunale digitaliseringsstrategi

Handleplan vedrørende digitaliseringsprojekter på børne- og undervisningsområdet i Ishøj Kommune jf. den fælleskommunale digitaliseringsstrategi Center for Børn og Undervisning September 2012 Handleplan vedrørende digitaliseringsprojekter på børne- og undervisningsområdet i Ishøj Kommune jf. den fælleskommunale digitaliseringsstrategi Ishøj Kommunes

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om beretning om statens anvendelse af private konsulenter. Januar 2011

Notat til Statsrevisorerne om beretning om statens anvendelse af private konsulenter. Januar 2011 Notat til Statsrevisorerne om beretning om statens anvendelse af private konsulenter Januar 2011 RIGSREVISORS NOTAT TIL STATSREVISORERNE I HENHOLD TIL RIGSREVISORLOVENS 18, STK. 4 1 Vedrører: Statsrevisorernes

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Resumé af sagsgangsanalyse

Resumé af sagsgangsanalyse Det Politisk-Økonomiske Udvalg (2. samling) PØU alm. del - Svar på Spørgsmål 48 Offentligt Resumé 1 Resumé af sagsgangsanalyse 1.1. Indledning I løbet af 2005 og 2006 var der øget fokus på Statsministeriets

Læs mere

Lønkontrol Implementeringsguide

Lønkontrol Implementeringsguide Lønkontrol Implementeringsguide Marts 2015 Indhold 1. Forord 3 2. Baggrund 3 3. Forandringsområder 4 4. Faser i processen 5 5. Forankring og videnressourcer 5 6. Hvordan kan det gribes an? 6 7. Hvor skal

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Moderniseringsstyrelsen 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2016 5 Policylignende kerneopgaver 5 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode

Læs mere

Økonomistyring i staten

Økonomistyring i staten Økonomistyring i staten Del 1 Målbillede Version 1.0 Januar 2014 Indhold 1 Indledning 3 1.1 Formål med vejledningen 3 1.2 Opdatering 3 1.3 Behovet for god økonomistyring i staten 3 1.4 Økonomistyring i

Læs mere

Afsluttende rapport for initiativ 2.5 i den fællesoffentlige Strategi for digital velfærd, 2013-2020

Afsluttende rapport for initiativ 2.5 i den fællesoffentlige Strategi for digital velfærd, 2013-2020 Bilag Afsluttende rapport for initiativ 2.5 i den fællesoffentlige Strategi for digital velfærd, 2013-2020 Stamdata Stamdata for initiativ 2.5 fremgår af nedenstående tabel 1. Tabel 1: Stamdata for initiativ

Læs mere

Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi

Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi Allerød Kommune Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi 2017-20 April 2016 1 Indledning Med afsæt i Allerød Kommunes vision Fælles udvikling i Balance præsenteres hermed kommunens effektiviseringsstrategien.

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2016 7 Mål for kerneopgaver 7 Gyldighedsperiode og opfølgning 9 Påtegning 9 Model for kvartalsvis

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Økonomi- og planudvalget d. 19. Juni 2012 Byrådet d. 26. Juni 2012 Indhold Indledning... 4 Digitalisering med fokus på innovation, kreativitet og

Læs mere

Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde

Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde Finansministeriet bestilte i begyndelsen af 2014 en rapport om offentlig-privat samarbejde. Formålet med rapporten blev drøftet i pressen i foråret 2014.

Læs mere

Kvalitetsstyringssystemet for natur- og miljøområdet

Kvalitetsstyringssystemet for natur- og miljøområdet BORNHOLMS REGIONSKOMMUNE TEKNIK & MILJØ Skovløkken 4 3770 Allinge Analyserapport nr. 2 Kvalitetsstyringssystemet for natur- og miljøområdet Ledelsens evaluering 2009-2011. Telefon: 56 92 00 00 E-mail:

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Balancen mellem de interne nødvendigheder og de eksterne påvirkninger reguleres i kommunens it-strategi som præsenteres herunder.

Balancen mellem de interne nødvendigheder og de eksterne påvirkninger reguleres i kommunens it-strategi som præsenteres herunder. It-strategi 1.0 Indledning Flere og flere forretningsprocesser i kommunerne stiller krav til it-understøttelse, og der er store forventninger til at den offentlige sektor hænger sammen inden for it-området.

Læs mere

Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune

Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune 1 Udfordringer Esbjerg Kommunes servicetilbud vil i stigende grad blive udfordret i de kommende år. Vi vil blive mødt med

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi Dragør Kommune, november 2015 Justeret november 2016 Digitaliseringsstrategi UDKAST TIL OPDATERING Dragør Kommune 2016 2020 1 Indholdsfortegnelse 0. Forord...3 1. Indledning...3 2. Fællesoffentligt samarbejde

Læs mere

Oplæg omkring ny fælles økonomifunktion

Oplæg omkring ny fælles økonomifunktion Oplæg omkring ny fælles økonomifunktion Dette oplæg vedrørende den nye fælles økonomifunktion er udarbejdet på baggrund af oplæg fra ekspertgruppen, senere oplæg fra økonomichefen og efterfølgende drøftelse

Læs mere

IT-strategi i Københavns Kommune 2010-2014

IT-strategi i Københavns Kommune 2010-2014 IT-strategi i Københavns Kommune 2010-2014 1 Indhold Vision...4 Strategiske indsatsområder...5 Borgere, virksomheder og brugere...6 Kommunens opgaver og måden at løse dem på...8 Medarbejdere...10 Styring

Læs mere

Anvendelse af matchmodellen - analyse af foreløbige erfaringer

Anvendelse af matchmodellen - analyse af foreløbige erfaringer Anvendelse af matchmodellen - analyse af foreløbige erfaringer Analysens konklusioner og mulige veje frem Deloitte Consulting Fredericia, 23. november 2011 Indhold Baggrund og formål Tematisk analyse af

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

Strategi for Regional IT

Strategi for Regional IT g Strategi for Regional IT 2014-2016 Region Syddanmark Forord Nærværende strategi udspringer af Regional IT s formål, som er at it-understøtte Region Syddanmarks aktiviteter. Strategien indeholder en

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Digital Økonomi. Effektivisering af løn- og økonomiopgaver i Fredericia Kommune

Digital Økonomi. Effektivisering af løn- og økonomiopgaver i Fredericia Kommune Digital Økonomi Effektivisering af løn- og økonomiopgaver i Fredericia Kommune 24-10-2011 FREDERICIA KOMMUNE 23. september 2011 Strategi for Digital Økonomi Baggrund Det strategiske udviklingsprojekt Fredericia

Læs mere