LederPejling FTF-ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling

Transkript

1 LederPejling FTF-ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling Marts 2003 Funktionærernes og Tjenestemændenes Fællesråd Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010 København K ftf@ftf.dk -

2 Forord FTF skal med sine lederaktiviteter understøtte organisationerne i at varetage ledernes interesser og skal i samarbejde med organisationerne bl.a. arbejde for: at styrke indsatsen vedrørende ledernes efter- og videreuddannelse at lederne har et højt ledelsesfagligt niveau at der stilles krav til arbejdsgiverne om at sikre vejledning og udviklingsmulighed for lederne at formidle viden om og synspunkter på udviklingen i lederrollen og betydning af ledelse Med undersøgelsen LederPejling bidrager FTF med nye oplysninger om FTFledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling. Undersøgelsen viser med al tydelighed, at arbejdsgiverne ikke lever op til at skabe forudsætningerne for en professionel ledelse. Lederne svigtes, når det handler om førlederudviklingen, men også om udvikling af den strategiske ledelse som en forudsætning for at skabe selvstændige institutioner med eget ansvar for mål, midler og kvalitet i kundebetjening. Undersøgelsen bekræfter, at kernefagligheden spiller en stor rolle for at gennemføre en professionel ledelse, og at FTF-lederne på dette område er godt rustet. Et overvældende stort antal ledere mener, at den faglige organisation bør medvirke i udvikling af deres lederkompetencer, så FTF håber med undersøgelsen, at organisationerne kan styrke indsatsen for lederen og for udvikling af ledelse. Denne LederPejling er en temaundersøgelse, som senere vil blive fulgt op af andre temaer. Anker Christoffersen formand for FTF 2

3 Indholdsfortegnelse Afsnit 1: Indledning Afsnit 2: På bar bund læring af ledelse på jobbet Afsnit 3: Der arbejdes på sagen - lederudvikling mens der ledes Afsnit 4: Den menneskelige profil i ledelse Afsnit 5: Den tavse karriereudvikling Afsnit 6: De guldrandende eksamenspapirers renæssance? Afsnit 7: Organisationernes rolle i ledelsesprofessionalisering Afsnit 8: Perspektiver for lederkarrierer og professionskarrierer Afsnit 9: Om undersøgelsen og svarmaterialet 3

4 Afsnit 1: Indledning Skoleledere, cheføkonomaer, institutionsledere, overjordemødre, kontorchefer, projektledere, afdelingsbioanalytikere, fforstandere. Det er blot nogle af de stillingsbetegnelser, som er hæftet på medlemmer i de faglige organisationer under FTF. Af de medlemmer i organisationerne under FTF har skønsmæssigt lederfunktioner. Selv om de udgør en betydelig andel af medlemsskaren, har der hidtil kun været beskedent fokus på deres særlige interesser og behov. Det hænger sammen med arbejdstraditionerne. Lederne sætter lige som medarbejderne det faglige arbejde i højsædet. Det er almindeligt, at alle arbejder side om side og i en fælles ånd og samdrægtighed. På mange arbejdspladser er der stor medarbejderindflydelse og selvbestemmelse, og det er jobkvaliteter, som både ledere og medarbejdere er stolte af. Lederne opleves ofte som første blandt ligemænd (m/k), og ofte udvælges ledere på basis af deres faglige kvalifikationer. Sagt lidt ramsaltet: Den journalist, der går med en Cavling-pris i maven og har de faglige forudsætninger for at få den, menes at blive den bedste redaktionelle leder. I disse år kan man dog ikke komme uden om, at vandene skilles mere og mere. Opmærksomheden om ledernes rolle og funktioner øges, og denne stigende fokus strammer fra mange sider. Udefra kommende tryk er således en medvirkende årsag, og dette tryk kommer fra mange sider. Brugere - for eksempel forældre, pårørende, borgere, kunder, m.v. - manifesterer sig mere og mere, og de stiller krav og kommer med udfordringer. En del arbejdspladser oplever et bevillingsmæssigt pres, som gør det nødvendigt at foretage en hårdere og mere stringent prioritering. Der skal med teknologien tages stilling til nye måder at løse de gamle opgaver på, og måske skal indarbejdede rutiner rives op med rode. Endelig kan det nævnes, at det menneskelige råmateriale forandres. Som så mange andre arbejdspladser skal der balanceres mellem samarbejde og individualitet, tradition og fornyelse. Politikerne som arbejdsgiver forventer mere professionel ledelse i og af - de organisationer, som de står i spidsen for. Uanset om der skal formuleres overordnede mål, implementeres strategier, forbedres borger-/kundeservice eller effektiviseres, vender politikerne blikket mod lederne og forventer, at disse er i stand til at klæde organisationen på til at møde udfordringerne. Men også nedefra kommer der et stigende pres, idet medarbejderne stiller stigende krav til den måde, hvorpå de bliver ledet. Livet er for kort til at være underlagt dårlig ledelse eller som en repræsentant for en faglig organisation udtrykte det: Medarbejderne har delegeret retten til at lade sig lede til cheferne. Alle disse forandringer stiller ganske store krav til lederne. Det er godt at være dygtig til sit fag og at have en dybtgående føling med driftsmæssige detaljer. Men det er ikke til- 4

5 strækkeligt mere. Mange arbejdstagere er på det rene med værdien af at have en leder, som kan træde i karakter, og en skarp opposition mellem ledelse og medarbejdere er de fleste steder en saga blot. Det skyldes også, at vi (som konsekvens af den danske eller skandinaviske model) er vant til (forvænt med?) medinddragende ledelse, hvor medarbejdere uden ledelsesfunktion udmærket kan være inddraget i ledelsesprocesserne. Men også omverdenen og brugerskaren er som regel bedst tjent med et højt ledelsesfagligt niveau. FTF ønsker at afdække vigtige sider af ledelsesvilkårene og at undersøge ledernes egne holdninger til udvikling af lederrollen. Ledelse er i høj grad et emne, som hidtil har stået i skyggen af andre faglige spørgsmål. Lederne har selv påpeget behovet for en større opmærksomhed om deres funktioner. Selv om de er medlemmer i én og samme organisation, har ledere og medarbejdere måske ikke de samme behov. Det er FTF s holdning, at moderne fagforeninger netop bør kunne differentiere interessevaretagelsen effektivt. Organisationerne skal slå antennerne ud og pejle sig ind på, hvad medlemmerne mener, og hvad de har brug for. Derfor LederPejling. Denne rapport bygger på en Internetbaseret spørgeskemaundersøgelse gennemført i januar I alt ledere har besvaret skemaet. Hovedparten af besvarelserne kommer i sagens natur - fra de store organisationer, DSR, DLF, BUPL og Finansforbundet. Læs om undersøgelsen og deltagerne i afsnit 9. Materialet er bearbejdet og analyseret af seniorforsker Anne-Mette Hjalager, Advance/1, Århus, og professor Henrik Holt Larsen, Handelshøjskolen i København. De har også skrevet denne rapport. Den står for forfatternes regning og udtrykker ikke FTF s eller organisationernes synspunkter. 5

6 Afsnit 2: På bar bund læring af ledelse på jobbet Dette afsnit viser: At kun 20% af respondenterne havde en lederuddannelse, før de blev ledere At medlemmerne af Dansk Sygeplejeråd i højere grad end for eksempel lærere og pædagoger har en forudgående lederuddannelse At de målrettede udbud af lederuddannelse er noget svingende og ikke en selvfølge, men at nogen faggrupper bedre forstår at shoppe efter en passende førlederuddannelse end andre At kulturerne på arbejdspladsen tilsyneladende kan være stærkt medvirkende til at tage uddannelse eller alternativt undertrykke individuelt initiativ At ændringerne mod større forberedelsesgrad kun sker langsomt, men de yngre har førertrøjen på. Den dygtige og engagerede pædagog bliver institutionsleder. Finansverdenens ledere fostres og bæres frem indefra. På hospitalerne er den interne rekruttering også fremherskende, og de faglige kompetencer er udslagsgivende for avancement. Disse mønstre er gammelkendte. Denne undersøgelse tyder på, at der er tale om nok så standhaftige traditioner. Kun 20% af de ledermedlemmer, som har besvaret spørgeskemaet, har en forudgående lederuddannelse. Det vil sige, at fire femtedele er sprunget ind i rollen udelukkende med det faglige som basis. Dette peger typisk i to retninger: enten koncentrerer de sig om det faglige, selv om de nu er blevet ledere. Eller også lever de højt på (troen på), at Den Gud giver embedet, giver han også forstanden. Hvor det første er at afskærme sig fra (i hvert fald visse) ledelsesopgaver, indebærer den anden mulighed for, at man forventer at lære sig ledelse ved at kaste sig ud i de ledelsesopgaver, der uundgåeligt ligger i jobbet. Tabellen nedenfor viser, at der er ganske store forskelle mellem de større forbund, når det gælder forudgående lederuddannelse. Det statistiske materiale rækker ikke til at undersøge alle organisationer. 6

7 Havde du nogen lederuddannelse, før du blev leder? Fordelt på de største organisationer. % ja-svar I alt Danmarks Lærerforening BUPL Finansforbundet Økonomaforeningen Dansk Sygeplejeråd I sygeplejefaget synes der at være vokset en mere offensiv tradition for lederuddannelse frem. Lederne inden for dette område nævner selv fortrinsvist Sygeplejerskehøjskolens tilbud. Der er også efterspørgsel efter amtslige og kommunale lederkurser samt mere målrettede aktiviteter på de enkelte institutioner. Men det er interessant, at ganske mange sygeplejersker har taget merkonomkursus, selv om denne uddannelse ikke er særligt målrettet netop dette fag, men er generel. I den anden ende af skalaen finder vi lærerne og pædagogerne. Meget få har en forudgående lederuddannelse. Man kan måske hævde, at der mangler oplagte muligheder for en før-lederuddannelse i disse fag. Men i modsætning til sygeplejerskerne synes lærerne og pædagogerne heller ikke at være så tilbøjelige til at shoppe, fx hos handelsskolerne eller i de kommunale tilbud. Kombination af forskellige kurser synes også at ligge dem lidt fjernere. Spørgsmålet er, om dette skyldes, at der er mindre pres på dem om at kunne og have forberedt sig på at kunne varetage ledelsesopgaver, eller om lederstillingerne simpelthen rummer mindre ledelse, hvorfor en forberedelse herpå er mindre påkrævet. Lederne i den finansielle sektor (dvs. medlemmer af Finansforbundet) har i princippet mange muligheder, og de nævner da også i høj grad merkonomkurser, handelshøjskoletilbud og bankernes egne lederkurser. Ikke desto mindre er der også i dette fag relativt få, som har forberedt sig på lederrollen. Når man tolker disse resultater, er graden af lederuddannelse afhængigt af kursusudbuddet volumen bredt betragtet. Et udbud er med til at skabe sin egen efterspørgsel. Men ikke udelukkende. Kulturen på arbejdspladserne og i fagene har også en indflydelse. Det kan se ud som om, at sygeplejerskerne opmuntres til at dygtiggøre sig, men at der i andre fag til en vis grad lægges låg over eventuelle ambitioner. Man skulle tro, at luften er blevet mildnet for lederaspiranterne i de senere år. Men der er kun lidt, som tyder herpå. Materialet viser, at de med kort lederanciennitet ikke har en 7

8 bedre baggrund på dette punkt end de, som har været ledere mellem 10 og 20 år. De erfarne ledere med mere end 20 års anciennitet har dog i mindre grad end øvrige en forudgående uddannelse. Der er således tale om en lang og sej udviklingsproces. Havde du nogen lederuddannelse, før du blev leder? Fordelt på alder. % ja-svar år og derunder år 51 år og derover Ses der på ledernes alder, er der et større håb. De yngste ledere har sikret sig kurser og formelle uddannelser i langt højere grad end deres ældre kolleger, hvilket ses af figuren. Mellemgenerationen sprang til, da den offentlige sektor voksede stærkt og det uden synderlig forberedelse. Mænd er ikke mere tilbøjelige til at tage lederuddannelser end kvinder. Tiden står ikke helt stille. En fjerdedel af de adspurgte mener, at der arbejdes med en førlederudvikling på deres arbejdsplads. Her står BUPL- og Lærerforeningsmedlemmernes arbejdspladser ikke tilbage fra de andre, viser datakørslerne. På nær nogle ganske få procent mener alle lederne, at den forudgående uddannelse har hjulpet dem til at blive bedre ledere. Hvis man havde en lederuddannelse, før man blev leder, er der også en større sandsynlighed for, at man nu har personaleansvar for mange medarbejdere. Men alligevel føler de færreste sig færdiguddannede, og det gælder både de, som havde en lederuddannelse og de mange, som ikke havde. En førlederuddannelse er ikke en livsforsikring, men gør måske indtræden på lederarenaen mere blid. Den giver visse forudsætninger for lettere at lære sig det nye, der er påkrævet for at kunne følge med de accelererende ledelseskrav. 8

9 Afsnit 3: Der arbejdes på sagen - lederudvikling mens der ledes Dette afsnit viser: At den formelle uddannelse rangerer meget højt som et middel til at blive bedre ledere At lederne anerkender processerne på jobbet, som en kilde til læring om ledelse At foretrukne former for lederlæring afspejler det praktisk mulige At kvinderne er meget uddannelsesmotiverede, men samtidig synes de at være lidt mere tryghedssøgende end mændene At to tredjedel af lederne ikke føler, at arbejdspresset forhindrer dem i at udvikle deres lederkvalifikationer. Formel lederuddannelse topper som den vigtigste vej til udvikling af lederkvalifikationer. Dette er jo tankevækkende, eftersom kun et mindretal har en sådan uddannelse. Lidt syrligt kan man derfor sige, at svaret giver udtryk for ønsketænkning, eller at svarpersonerne udtaler sig om noget, de i hvert fald ikke har prøvet (så meget af) på egen krop. Selv om formel uddannelse således vurderes højt, prioriterer svarpersonerne også mulighederne for læring på jobbet. De ser helt klart mulighederne for at udvikle lederkompetencer, mens der ledes. Man lærer på jobbet, dvs. ved at løse de konkrete arbejdsopgaver med de udfordringer og problemer, som dette giver. Men selvorganiseret supervision og coaching nyder også en stor anerkendelse som veje til at erhverve sig lederkvalifikationer undervejs og uden den store formalisering. Det ses af figuren nedenfor. Man kan undre sig over, at jobrotation prioriteres lavest (blandt de viste kategorier), men dette afspejler formodentlig, at vidtgående mobilitet er begrænset i de undersøgte medlemsgrupper. Det gælder især såkaldt funktionel mobilitet, hvor der sker en overgang til kvalitativt anderledes opgaver. Det samlede billede viser derfor, at man tillægger det vægt at udnytte de læringsmuligheder, der er inden for rækkevidde af det nuværende eller beslægtede jobs. 9

10 Hvad er for dig den vigtigste vej til udvikling af lederkvalifikationer? % Formel uddannelse Coaching/mentoring Supervision Tilbud fra faglig org. Kolleger Jobrotation Andet Går man dybere i materialet, viser det sig, at læring på jobbet ikke mindst påskønnes af medlemmerne af Finansforbundet. BUPL og Økonomaforeningens medlemmer er mindst gearet til denne læringsform. Forskellen kan skyldes, at de sidstnævnte ofte arbejder et sted, hvor de i det daglige er den eneste leder. Medlemmer af Dansk Sygeplejeråd går derimod gennemsnitlig mere ind for de kollegiale læringsformer, fx coaching og mentoring. Man må således konstatere, at ledernes præferencer for læring i høj grad afspejler det praktisk mulige. Læring på jobbet betragtes på ingen måde som en nødløsning. Heller ikke coaching/mentoring er kompensation for manglende tid eller økonomi til andre former for læring. Der er små kønsforskelle i de foretrukne former for lederlæring. Mændene ser i høj grad samspillet med kolleger som noget positivt, men de er sandelig ikke glade for ordet supervision. Kvinderne er generelt mindre åbne for jobrotation. Man kunne læse disse resultater som, at kvinderne er mere tryghedssøgende, mens mændene i højere grad orienterer sig selvstændigt og er villige til at løbe en risiko i deres lederudvikling. Samtidig er lederne af begge køn meget opmærksomme på de formelle kurser og uddannelser, og ganske mange har ambitioner om at udbygge deres kompetencer. Kun 21% mener, at de ikke har brug for mere lederuddannelse for at kunne varetage den nuværende stilling. Mange dvs. 45% finder, at kurser under 8 uger ville være tilstrækkelige, 16% stiler mod kurser på over 8 uger. De mest ambitiøse 19% vil gerne tage en formel videreuddannelse, fx en master-, kandidat- eller diplomuddannelse. Når vi ser nærmere på denne ganske solide motivation til lederuddannelse, så er der nogle slående kendetegn: 10

11 De yngre er klart mere gearet end de ældre mod at tage længere formelle uddannelser Jo ældre lederne er, desto mere mener de, at de kan klare sig med kortere lederuddannelser Jo flere ansatte, som lederen har personaleansvar for, desto mere behov føler han eller hun for mere lederuddannelse Mændene føler, i højere grad end kvinder, at de har en tilstrækkelig lederuddannelse, og kvinder er mere motiverede til de længere, formelle forløb end mændene. Omkring en fjerdedel mener, at tilbud fra de faglige organisationer er vigtige i forbindelse med lederuddannelse. Især medlemmer af BUPL, Danmarks Lærerforening og Økonomaforeningen lægger vægt herpå, mens medlemmer af Dansk Sygeplejeråd og Finansforbundet synes at have andre alternativer, for eksempel i det ordinære uddannelsessystem. Kun en tredjedel af lederne finder, at arbejdspresset forhindrer dem i at videreuddanne sig. De, som ønsker at tage videregående, formelle uddannelser og lange kurser, har dog vanskeligere ved at få tid til det. Af disse synes mere end halvdelen alligevel at kunne presse uddannelsesforløb ind i deres dagligdag. Det tyder på, at det store tidsforbrug reelt ikke er så stor en barriere for lederuddannelse, som det ofte udråbes til at være. 11

12 Afsnit 4: Den menneskelige profil i ledelse Dette afsnit viser: At der er stor fokus på personaleledelse og faglig ledelse, og at der er god grund til at tro, at lederne i høj grad respekterer fagenes traditioner og arbejder med i arbejdspladsernes dagligdag. Den faglige ledelse fylder mindre, end myterne siger. At den strategiske ledelse får en mindre opmærksomhed, end den måske fortjener At de i forvejen bedst uddannede også prioriterer de strategiske ledelsesopgaver højst At lederne har stor opmærksomhed omkring den menneskelige profil i deres ledelsesopgaver, og at de også finder det vigtigt At der især er et gab i kompetencer inden for økonomi og IT, mens lederne finder sig godt rustet til at takle samarbejdet på arbejdspladsen. Det fremgår klart af denne undersøgelse, at vi har at gøre med fag med fokus på service og kundekontakt. Og fag, hvor mange ledere arbejder driftsorienteret. Der er lang tradition for en involvering af lederne i det daglige arbejde; det kommer til udtryk ved, at kun en fjerdedel af de adspurgte mener, at de kun beskæftiger sig med generel ledelse. Hovedparten beskriver deres ledelsesfunktion som en ligelig blanding af det faglige og det generelle. Opfattelsen varierer ikke særlig meget på tværs af organisationer. Men jo længere tid, man har været leder, desto større vægt får den generelle ledelse. Ikke overraskende betyder antallet af medarbejdere, som man har personaleansvar for, også meget for tilbøjeligheden til at involvere sig i det faglige. Og måske også tiden til det. Jo flere medarbejdere, desto mere generel ledelse. Endelig står det klart, at jo længere forudgående og efterfølgende lederuddannelse, desto mere lægges der vægt på den generelle ledelse. Lederuddannelsen er åbenbart et middel til at se ledelsesopgaver på andre måder og i andet perspektiv, end hvis man kun har sin faglige ballast. Undersøgelsen spørger specifikt ind til fire forskellige former for ledelse: faglig ledelse, administrativ ledelse, personaleledelse og strategisk ledelse. Det fremgår af figuren, at mange af lederne finder personaleledelse vigtigt. Det er ikke overraskende, når man tager i betragtning, at mange arbejder på hospitalsafdelinger, på skoler, i børneinstitutioner og i bankfilialer. Det er tankevækkende, så godt lederne føler sig rustet til at vare- 12

13 tage personaleledelse, idet andre undersøgelser viser, at det stiller meget store krav til lederne at kunne udøve god personaleledelse. Den faglige ledelse, hvor det handler om at gøre tingene på den rigtige måde, spiller også en stor rolle, og dette får oftest en 2. prioritering i ledernes rangordning af deres opgavers vigtighed. Igen fremgår det, at lederne føler sig godt rustet til denne opgave, hvad der i sig selv kan gøre det fristende at bruge meget tid derpå. Det er nu ikke udpræget. Hvad strategisk ledelse angår, har lidt under en tredjedel af lederne stor opmærksomhed på dette område, mens det administrative interesserer de færreste. Alligevel ofrer lederne meget tid på administrativ ledelse, hvad der omvendt ikke er tilfældet med strategisk ledelse. Sammenhænge mellem betydning af ledelsesopgaver, tidsanvendelse og kompetencer Personaleledelse Faglig ledelse Administrativ ledelse Strategisk ledelse Stor vigtighed Anvender megen tid Føler sig godt rustet Note: Vigtighed og tidsanvendelse: Andel af respondenterne, som angiver emnet som 1. prioritet. Føler sig rustet: Andel af respondenterne, som anfører i høj grad. Når man sammenligner vurderingen af vigtigheden med tidsanvendelsen ses interessante afvigelser. Lederne bruger mere tid på det administrative, end opgaven så at sige berettiger til. Den strategiske ledelse er efter ledernes opfattelse forsømt. Går man videre til ledernes egen vurdering af, om de føler sig rustet til de fire opgavetyper, så slår den høje faglige profil i øjnene. Der synes at være god hold i tesen om, at det er de fagligt dygtige, som bliver ledere, og at man måske i mindre grad tager andre kvalifikationer i betragtning. Helt slemt synes det dog ikke at stå til, og lederne har udviklet kompetencer inden for administration og personaleledelse. Myterne om, at det faglige dominerer helt, holder i hvert fald ikke. 13

14 Bekymringen kan dog rettes mod ledernes orientering mod det strategiske. De bruger relativt lidt tid på det, og selv om det af mange opfattes som væsentligt, så føler lederne sig i mindre grad rustet til at gå ind i strategiske offensiver. Når vi ser nærmere på den strategiske ledelsesindsats, så er det klart således, at de, som prioriterer det højt, også anvender mest tid på det og føler sig bedst rustet til det. Man må således konstatere, at lederne selv også til en vis grad er herre over deres prioriteringer, og at ikke alt er bestemt af omgivelsernes pres. At man bruger megen tid på noget, som ikke er det væsentligste for lederopgaven, går igen på alle ledelsesniveauer. Men der er nuancer. De ledere, som selv betegner deres stilling som værende på det øverste niveau, har en særlig opmærksomhed rettet mod de strategiske ledelsesopgaver. De bruger også mere tid på det, og de føler sig bedre rustet end ledere på de andre niveauer. De øverste ledere er således tættest på deres ledelsesmæssige ønskesituation. På de mellemste og laveste niveauer er der en stærk koncentration om personaleledelsen og den faglige ledelse, hvilket ikke er overraskende. Mellemlederne synes at fastholde grebet om det faglige, mens de øverste ledere udvider deres fagligheder og ruster sig ikke mindst på det strategiske. Lederne vokser så at sige med opgaven. Jo flere mennesker, som de er ledere for, desto bedre rustede føler de sig generelt på alle de fire parametre. Især bygger de dog kompetencer op inden for personaleledelse, det administrative og det strategiske i takt med, at de får mange underordnede. Man kan observere, at de med under 5 medarbejdere under sig i høj grad involverer sig i det faglige arbejde. Personaleledelse som disciplin er ikke så væsentlig, og der bruges heller ikke så meget tid på det. Hvad er vigtigst for dig, 1. prioritet, fordelt på ledelsesniveau, % Personaleledelse Faglig ledelse Administrativ ledelse Strategisk ledelse Øverste niveau Mellemste niveau Nederste niveau 14

15 Hvad bruger du mest tid på, fordelt på ledelsesniveau, % Personaleledelse Faglig ledelse Administrativ ledelse Strategisk ledelse Øverste niveau Mellemste niveau Nederste niveau I hvilken grad føler du dig godt rustet, fordelt på ledelsesniveau, % der mener i høj grad Personaleledelse Faglig ledelse Administrativ ledelse Strategisk ledelse Øverste niveau Mellemste niveau Nederste niveau 15

16 Hvad er vigtigst for dig, 1. prioritet, fordelt på ledelsesniveau, % Under 5 ansatte 5-9- ansatte ansatte ansatte over 50 ansatte Personaleledelse Faglig ledelse Administrativ ledelse Strategisk ledelse Hvad bruger du mest tid på, fordelt på ledelsesniveau, % Under 5 ansatte 5-9- ansatte ansatte ansatte over 50 ansatte Personaleledelse Faglig ledelse Administrativ ledelse Strategisk ledelse 16

17 I hvilken grad føler du dig godt rustet, fordelt på ledelsesniveau, % der mener i høj grad Under 5 ansatte 5-9- ansatte ansatte ansatte over 50 ansatte Personaleledelse Faglig ledelse Administrativ ledelse Strategisk ledelse De mere detaljerede analyser viser, at kvinder prioriterer de strategiske ledelsesopgaver en anelse lavere end mænd. Finansforbundets og Økonomaforeningens medlemmer har en mere moderat opmærksomhed på det strategiske, hvor det spiller en større rolle for medlemmerne af Dansk Sygeplejeråd og Danmarks Lærerforening. Jo flere ansatte, man har under sig, og jo længere tid i lederroller, desto større opfattes betydningen af den strategiske ledelsesrolle. Endelig er det helt klart, at de med den højeste uddannelsesmæssige baggrund også lægger størst vægt på den strategiske ledelse. Tidsanvendelsen følger samme mønster. Hvilke lederkvalifikationer mener du generelt, der bliver størst behov for i fremtiden? 17

18 Hvor har du størst brug for supplerende lederuddannelse i fremtiden? % svar, op til 5 afkrydsningsmuligheder Generelt behov Personligt behov Forandringskompetence Evnen til at motivere og igangsætte Værdibaseret ledelse Medarbejderudvikling Samarbejdsevner 45 8 Helhedsforståelse Økonomisk forståelse Faglig kompetence Konflikthåndtering Evnen til personlig udvikling Kreativitet Supervision Netværksdannelse Viden om informationsteknologi Multikulturel ledelse 4 13 Når lederne i denne undersøgelse skal pejle sig ind på fremtidens forventninger, så er den menneskelige dimension helt oppe og ringe. Det afspejler selvfølgelig i høj grad karakteren af medlemmernes arbejde og den store personale- og kunde/klientkontakt, som deres arbejdspladser typisk står for. Det kan dog også spille en rolle, at samfundsdebatten betoner vigtigheden af ledelsesdisciplinens menneskelige sider. I forlængelse heraf er det interessant at notere, at lederne på en række af punkterne øjensynlig føler sig ganske godt rustet. Mest klart illustreres det ved, at kun 8% synes, at de har brug for at få pudset deres samarbejdsevner af, mens andre åbenbart kunne have behov for at lære noget! Lederne har også en høj selvvurdering, når det gælder fagligheden, evnerne til at sætte i gang og motivere og forståelsen af helheder. Derimod peger de på områder, hvor der er et gab mellem på den ene side deres kunnen og viden, og på den anden side forventningerne til fremtiden. Økonomi og IT hører til blandt disse emner. Når man tager ledernes store faglige fokus i betragtning, er det nærliggende at tro, at økonomi og IT nok ikke anses at være det mest interessante at beskæftige sig med. Men tabellen viser også, at en række af de moderne ledelsesfilosofier og koncepter, fx forandringsledelse, værdibaseret ledelse, supervision og konflikthåndtering appellerer til lederne. Når multikulturel ledelse scorer så lavt i begge spørgsmål, kan det skyldes, at indvandrere og flygtninge kun i ringe omfang finder ansættelse i de fag, som FTF dækker. Derfor er lederne ikke synderligt eksponeret for et eventuelt fremtidigt kompetencebehov. Vurderingen af behovet for en supplerende lederuddannelse på det personlige plan har visse nuancer, når vi ser på undergrupper: Kvinderne er i særlig grad opmærksomme på økonomi, IT og faglige emner, hvor de mener sig i behov for supplerende uddannelse. Mænds vidensmangler 18

19 ligger inden for motivation, samarbejde og kreativitet. Det ser således ud som om, at ledere af begge køn gennem uddannelse ønsker at gøre op med fordomme og forestillinger om kønsbestemte evner og talenter. Medlemmerne af Dansk Sygeplejeråd og BUPL vil især gerne have mere fod på IT, mens lærere og økonomaer har fokus på økonomi. Styrkelse af evnerne til at motivere og samarbejde slår stærkere igennem blandt lederne i Danmarks Lærerforening. Jo flere ansatte man har, desto stærkere trænger behov for at justere viden om økonomi sig på. De, som har været ledere i kortere tid, føler, at de har bedre greb om IT. Det gengæld trænger de til et brush-up inden for økonomi. 19

20 Afsnit 5: Den tavse karriereudvikling Dette afsnit viser: At lederne føler et eget ansvar for deres lederuddannelse, og at de selv i meget høj grad tager initiativet hertil At der samtidig er ganske mange arbejdspladser, som er aktive i forhold til at identificere og udvikle lederkompetencer. At når ansvaret er dobbelt og ikke klart placeret, kunne det måske tyde på en vis traditionsbestemt berøringsangst for planlagt og koordineret karriereudvikling At den store vilje til at finansiere og give tid til kurser og uddannelser er et signal om, at arbejdspladserne bestemt ikke modarbejder udviklingen af lederkompetencer At der dog kan spores en lille tilbøjelighed til, at arbejdspladserne hellere vil investere i mænds end i kvinders lederuddannelse En af de meget bemærkelsesværdige observationer vedrører ansvar og initiativ til lederuddannelse og dermed karriereudvikling. På den ene side hævder en meget stor andel af respondenterne, nemlig 88%, at de selv tager initiativ til lederuddannelse. Det kan typisk skyldes, at lederuddannelse (stadig) er et eksklusivt og knapt gode, så det gælder om at holde sig til. Man kan ikke umiddelbart regne med, at arbejdsgiveren kommer af sig selv og tilbyder lederuddannelse. Tallene viser dog også, at arbejdspladserne i et vist omfang, dvs. godt halvdelen, benytter sig af instrumenter som udviklingssamtaler. I betragtning af, at udviklingssamtaler er et såkaldt personalepolitisk minimumskrav i den statslige sektor, også forventes brugt i den kommunale sektor og er meget udbredt i private virksomheder, er tallene ikke umiddelbart imponerende især ikke på lederniveau. Personlige planer for lederudvikling og førlederudvikling forekommer kun i mindre omfang. 20

21 Understøttes karriereudvikling? Procent Ledere, som selv tager initiativ til lederuddannelse 88 Ledere, som selv har ansvar for lederuddannelse 82 Arbejdspladser, hvor der finder udviklingssamtaler sted mindst en gang om 51 året Arbejdspladser med planer for lederudvikling generelt 55 Arbejdspladser med personlige planer for lederudvikling 40 Arbejdspladser som arbejder med førlederudvikling 27 Vi må tolke disse tal som, at der er tale om et delt ansvar for lederudvikling. Arbejdspladserne bidrager gerne, men kun hvis motivationen findes hos medarbejderne. Arbejdsgiverne ønsker måske ikke åbenlyst at favorisere. Forklaringen herpå ligger muligvis også i den kollegiale solidaritet på arbejdspladsen, hvor der er traditioner for ikke at stikke for meget ud eller markere for tydelige ambitioner. Denne tese kunne fortjene en dybere undersøgelse. Når man ser nærmere på tilbøjeligheden til selv at tage initiativ og ansvar til lederuddannelse, så kan der ikke konstateres store køns- og aldersforskelle. Dansk Sygeplejeråds medlemmer ligger lidt over gennemsnittet, mens Finansforbundets medlemmer lidt sjældnere tager eget initiativ. Det sidstnævnte kan evt. skyldes, at der netop i den finansielle sektor er tradition for, at arbejdsgiveren tager initiativ til (mange former for) uddannelse. Jo flere år, man har været leder, og jo flere ansatte man har under sig, desto større selvbestemmelse er der. Men også her er variationerne ret små. Uddannelsesniveau spiller også positivt sammen med eget initiativ. Dem, som i deres ledelsesfunktioner arbejder med generel ledelse, tager i lidt højere grad selv initiativ til efteruddannelse, end dem, som udelukkende indgår i faglig ledelse. Med krydskørsler på datamaterialet som basis er der intet, som tyder på, at medarbejdernes initiativ skulle være mindre, hvis arbejdspladsen stiller med planer for generel eller personlig lederudvikling. Udvikling af ledelseskompetencer er en parallel-øvelse! Udviklingssamtaler er almindeligt forekommende på ledernes arbejdspladser, og halvdelen har planer for lederudvikling. Men det er mere sjældent, at planerne udmøntes på personer. Vi kan ikke ud fra denne undersøgelse vurdere, om medarbejdere og ledelser reagerer kontra ved at blive sat i bås og udnævnt til at være i overhalingssporet, og at arbejdsgiverne har dårlige erfaringer med det. Den tavse overenskomst mellem lederne og deres arbejdsgivere skal imidlertid ikke undervurderes. Der bakkes op til uddannelse fra arbejdspladsernes side, også økonomisk, især for kortere forløb, således som figuren viser. Jo længere varighed, desto mere går af egen lomme eller af de mere overordnede budgetter. 21

22 Hvem finansierer din lederuddannelse? % Videreuddannelser Kurser over 8 uger Kurser under 8 uger Andre kilder Af egen lomme Arbejdspladsens eget budget Virksomhedens/kommunens samlede budget Lederne kvitterer for arbejdspladsernes økonomiske satsning ved også at lægge ubetalt tid ind i opgradering af egne kvalifikationer. Dog er det kun fem procent, som placerer al lederuddannelse i fritiden. 60% kan kombinere, således at lederuddannelse strækker sig både over arbejds- og fritid, mens 25% kan holde lederuddannelsen helt inden for arbejdstiden. De, som er mest tilbøjelige til at lægge fritid ind i lederuddannelse, er: Medlemmer af Dansk Sygeplejeråd og Danmarks Lærerforening De som i forvejen har en solid lederuddannelse De som har ambitioner om længerevarende udannelser, dvs. over 8 uger eller videreuddannelse, fx diplom-, master- og kandidatuddannelser Ledere, som i høj grad prioriterer strategisk ledelse frem for faglig og administrativ ledelse og personaleledelse De, hvis arbejdsplads lægger stor vægt på formel lederuddannelse De, hvis arbejdsplads har planer for lederudvikling, herunder også personlige planer. Kvinderne giver lidt hyppigere end mændene udtryk for, at de selv må investere i egen efteruddannelse. Mændene er øjensynlig også bedre i stand til at fremføre deres sag, således at organisationens samlede budget kommer til at bøde, frem for afdelingens. Det kan være et udtryk for, enten at kvinderne ikke presser så meget på, eller at arbejdsgiverne opfatter investeringer i kvinders lederuddannelse som mere usikker. 22

23 Afsnit 6: De guldrandede eksamenspapirers renæssance? Dette afsnit viser: At næsten 80% af lederne mener, at de har brug for bedre kompetencer for at varetage deres nuværende job At megen opgradering kan ske ved korte kurser At der ikke desto mindre er en gedigen interesse for at supplere med længerevarende kurser og formelle uddannelser At de formelle uddannelser især tiltrækker de yngre ledere, kvinderne og de, som i forvejen er veluddannede At der er klare sammenhænge med lederrollens indhold og vurderingen af behovet for at lære mere At der trods disse lovmæssigheder, som er lige efter bogen, er varierende subkulturer i FTF s medlemsorganisationer. I afsnit 3 så vi, at de formelle kompetencer opfattes som helt centrale. To tredjedele af respondenterne fandt, at den formelle lederuddannelse er en af de tre bedste veje til udvikling af lederkvalifikationer. Læring på jobbet og andre uformelle læringsformer får en lavere prioritet. Lederne vil øjensynlig have papir på deres lederevner, og de vil uden for arbejdspladsen for at tilegne sig ny viden. Vi skal i dette afsnit se nærmere på dem, der mener, at de har brug for mere ledelsesuddannelse for at varetage den nuværende stilling. De fleste synes, at de har brug for mere lederuddannelse for blot at udfylde den funktion, som de er i. Mændene er en anelse mere fortrøstningsfulde om deres kompetencer end kvinderne. Hovedparten mener, at kurser under 8 ugers varighed vil være tilstrækkeligt til at sikre den nødvendige kvalifikationstilegnelse. Her skiller vandene sig i nogen grad mellem mænd og kvinder. Kvinderne er motiverede til de længere forløb. De fokuserer også mere på de videregående uddannelser, som giver guldrandede eksamenspapirer. 23

24 Mener du, at du har brug for mere lederuddannelse for at varetage din nuværende stilling; %, fordelt på mænd og kvinder Nej Kurser under 8 uger Kurser over 8 uger Formel videreuddannelse Mænd Kvinder I alt De meget ydmyge ledere for så vidt angår egne kompetencer finder vi især blandt medlemmerne af Danmarks Lærerforening og BUPL. Finansforbundets og Dansk Sygeplejeråds medlemmer er mere sikre på, at de kan dét, de skal for at bestride det nuværende job. Men de sygeplejersker og pædagoger, som er usikre på deres kvalifikationer, har samtidig et særlig godt øje til de formelle uddannelsesforløb, hvor lærerne og bankfolkene i højere grad mener, at man kan nøjes med kortere kurser. Ikke overraskende stiger sikkerheden i udøvelsen af ledelsesfunktionen med årene. Figuren viser, at færre men stadig et ret betydeligt antal finder videre uddannelse nødvendig, selv med mere end 20 års lederanciennitet. Ledelse er en disciplin, som stiger i sværhedsgrad, jo flere ansatte man har under sig. De svarpersoner, som kun har personaleansvar for op til 5 personer, føler et markant mindre behov for ledelsesudvikling end de øvrige. De med mange ansatte sætter også i særlig grad de længere kurser og de formaliserede uddannelser i højsædet. Der er ikke overraskende en vis sammenhæng med ledernes primære arbejdsopgaver. De personer, hvis hovedopgaver ligger inden for det administrative, ser ikke i så høj grad de videregående uddannelser som attraktive; her er de kortere kurser tilstrækkelige. Omvendt finder ledere med strategiske funktioner de længerevarende forløb mere tiltrækkende end de ledere, hvis arbejdsopgaver i højere grad er koncentreret om den faglige og personalemæssige ledelse. 24

25 Mener du, at du har brug for mere lederuddannelse for at varetage din nuværende stilling; %, fordelt på ledelsesanciennitet Under 5 år 5-9 år år Over 20 år Nej Kurser under 8 uger Kurser over 8 uger Formel videreuddannelse Man kan påstå, at uddannelsesinstitutionerne inden for FTF-området er gode til at få skabt en slags afhængighedsforhold til viden og kompetencer. De ledere, som i forvejen er veluddannede, føler sig nemlig ikke særlig meget sikrere på sig selv end de ledere, som ikke har en lederuddannelse. Så godt som alle vil videre. Udannelsesinstitutionerne er formentlig i høj grad med til at understøtte en læringskultur og guide vejen gennem kursusjunglen for slet ikke at tale om at rydde nye stier. Mønstrene, som åbenbarer sig i denne undersøgelse, matcher i høj grad uddannelsesteorierne og rækkevis af andre analyser. Jo yngre man er, og jo mere ustabil ens arbejdsmarkedssituation kan formodes at være, jo mere vil den kloge leder orientere sig mod de generelle ledelseskompetencer. En arbejdstager eller leder vil få mest gavn af højere formel kompetence, som udløser anerkendte eksamensbeviser frem for arbejdspladsbaseret læring. (Dette udelukker dog ikke, at man kan lære mindst lige så meget på jobbet. Det er bare svært at få papir på, hvad man har opnået af erfaringsbaseret læring, og derfor vendes blikket og interessen mod den formaliserede læring). Kønsforskellene og kvindernes lavere selvsikkerhed kan også ses i dette lys, idet kvinder muligvis er mere udsat for ufrivillige job- og karriereskift. Disse snusfornuftige tilbøjeligheder er på mange måder rygmarvsbestemte. Således er sygeplejerskernes arbejdsmarkedssituation gunstig, men alligevel opfører de sig som om, den ikke var det. Det modsatte kan man måske sige om Finansforbundets medlemmer. I disse år skabes der en række nye formelle uddannelser, fx diplom- og masteruddannelser. Lederuddannelser konstrueres såvel på Fiat-, Volvo- og Jaguar-niveau. Mulighederne for at avancere uddannelsesmæssigt uden at lande i blindgyder bliver stadig bedre. 25

26 Denne undersøgelse indikerer, at sådanne initiativer har eller vil kunne få en betydelig opbakning blandt ledere i FTF. 26

27 Afsnit 7: Organisationernes rolle i ledelsesprofessionalisering Dette afsnit viser: At medlemmerne i stort tal (65%) finder, at organisationerne bør træde i karakter og tage et medansvar, når det gælder lederprofessionalisering At der er markante variationer i FTF s medlemsorganisationer på dette punkt At hovedparten af respondenterne finder, at organisationen bør arbejde med kurser, seminarer, konferencer, netværksbygning m.v. At en del svar går på at ændre fagbevægelsens struktur eller justere indholdet i aftaler og overenskomster At nogle ledere finder deres image for blakket i fagforeningssammenhænge og præget af fordomme, og at tiden er inde til at rette konstruktivt op på det. Der er en betydelig markering af, at FTF s medlemsorganisationer bør gøre noget mere for at medvirke til udvikling af lederkompetencer. I alt 65% har denne opfattelse. 17% siger direkte nej, mens de resterende 18% er usikre. BUPL og Danmarks Lærerforenings medlemmer er mest indstillet på, at organisationerne kan gøre noget, Finansforbundets mindst. Mener du, at din organisation bør medvirke til udvikling af dine lederkompetencer, %, fordelt på de største FTF-organisationer BUPL Økonomaforeningen Danmarks Lærerforening Dansk Sygeplejeråd Finansforbundet 0% 20% 40% 60% 80% 100% Ja Nej Ved ikke 27

28 Analyserne viser endvidere: At kvinderne er mere i favør af en organisationsindsats end mændene At de med en kort ledelsesanciennitet er mere positive over for et organisationsengagement end de, som har været ledere i mange år At jo flere ansatte, desto mere opbakning til organisationen At der ikke er nogen sammenhænge mellem forudgående og nuværende lederuddannelse og holdning til organisationens involvering. Professionen og fagligheden betyder meget for de ledere, som deltog i denne undersøgelse. Derfor er det måske naturligt, at de med ledertræning med vægt på faglige ingredienser i høj grad er stemt for organisationernes engagement. Deres forudgående ledertræning giver et plus til følelsen af identitet med den faglige organisation. Men til gengæld er der ikke åbenlyse sammenhænge mellem på den ene side holdninger til organisationernes medvirken i lederudvikling og på den anden side det nuværende hovedindhold af ledelsesopgaver og tidsforbrug til faglige, personaledelesmæssige, administrative og strategieske opgaver. Således synes ledere med fagligt set tungere arbejdsbyrder ikke i højere grad end de andre ledere, at deres organisation skal tage førertrøjen på. Man kan heller ikke af materialet finde åbenlyse systematiske sammenhænge mellem ledernes angivelse af fremtidigt uddannelsesbehov og holdninger til organisationernes involvering. Organisationerne kan således rette eventuelle fremtidige tilbud bredt mod medlemmer med lederopgaver. Hovedparten af materialet er baseret på kvantitative svar. Omkring 550 af lederne har benyttet muligheden for at give kvalitative uddybninger. De kvalitative svar viser, at lederne er frustrerede over, at de generelt ikke har en særlig fremtrædende plads i organisationernes arbejde. De føler sig ofte oversete. Citatsamlingen nedenfor giver nogle af de typiske uddybninger. Citater fra spørgeskemaet tage ledere alvorligt lederne spiller en stor rolle for det psykiske arbejdsmiljø på arbejdspladserne sørg for ordentlig lederløn og en lønudvikling skabe mere ledelsestid, så man har chance for at deltage i lederkurser faget er en vigtig kerneydelse, den skal indgå i topledelsen arrangere kurser på tværs af faggrænserne.. at PBPL bliver i stand til fagpolitisk at forstå vigtigheden af dygtige ledere, der godt kan have divergerende faglige og ledelsesmæssige holdninger i forhold til assistenterne..vi vil ud af normeringerne ikke-fagspecifikke lederudviklingsforløb de gør det rigtig godt p.t.! lederoverenskomster.. føre lønpolitik, så det bliver attraktivt at være leder - det er da det bedste og mest synlige signal fra fagforeningen gå i dialog med kommunerne for at sikre ledelsesudvikling og reelle kursusforløb.. inddrage ledelse i overenskomsten, fx 2 ugers uddannelse per år som kan opspares lytte til lederne forstå lederrollens kompleksitet 28

29 legitimere ledelse lette tilgængelighed til formelle videreuddannelser medvirke til at skabe målrettede uddannelsesforløb oprette tværkommunale netværksgrupper udbyde kortere korter med aktuelle ledelsesemner skaffe arbejdsvilkår, så der bliver tid og overskud til at gennemføre en lederuddannelse slå sig sammen med tilsvarende foreninger og udvikle ledertilbud idékatalog, gode artikler fra virksomheder tilbyde kurser til rimeligt gebyr, da de fleste arbejdspladser ikke har de store budgetter udvikle fagprofessionel ledelse I bearbejdningen har vi forsøgt med en analyse af de anvendte ord og vendinger at gruppere ledernes indspil til FTF og deres faglige organisation. Ledernes forslag grupperer sig i tre store klumper: Kompetencetiltag: Flertallet af medlemmernes forslag omhandler udvikling og udbud af uddannelse af forskellig art. Mange refererer til, at deres organisation i forvejen er aktiv på området, og det er de tilfredse med. Men nogle organisationer har tilsyneladende en lavere profil, og de foreslås at tage initiativ til flere og bedre uddannelsesmuligheder målrettet til ledernes behov. En del af respondenterne er inde på, at de eksisterende kurser er for dyre. Nogle nævner, at tillidsmændene paradoksalt nok har langt bedre muligheder for gode og billige kurser end lederne. Medlemmerne af FTF giver udtryk for en fleksibel holdning til, hvem der skal udbyde uddannelser og kurser i praksis. Samarbejde på tværs af organisationer ses gerne. Private udbydere og det etablerede uddannelsessystem er særdeles velkomne, de sidstnævnte ikke mindst når det gælder nye diplom-kurser og andre formaliserede forløb. Netværksarbejde betyder øjensynlig meget for den ledelsesfaglige udvikling. I hvert fald nævner særdeles mange af de adspurgte netværk, erfagrupper og sparringsfora i samme åndedrag som kurser, seminarer og konferencer. Enkelte ser gerne, at de faglige organisationer bidrager med ledelsesværktøjer, konsulenttjenester eller fungerer som sparringspartnere. Strukturtiltag: En mindre andel af besvarelserne peger på de barrierer, som ligger i fagbevægelsens opbygning. Kun et lille antal anbefaler en egentlig organisationsmæssig separation af ledere fra øvrige medlemmer. Men mange behandler mulighederne for at forhandle ledernes overenskomster mere adskilt og ud fra andre præmisser end de øvrige medlemmers. Nogle BUPL-medlemmerne finder, at ledernes indregning i normeringerne spærrer for en aktiv udvikling af ledelseskompetencer, og det kunne der gøres noget ved. Ganske hyppigt omtales et ønske om få formaliseret ret og pligt til deltagelse i kurser og ledelsesudvikling i overenskomsterne, fx et bestemt antal uger per år. Den tilbagevendende økonomiske kattepine vil lederne også gerne have løst via overenskomsterne. 29

30 Uden at være særligt konkrete åbner lederne i øvrigt for andre former for udviklingsfora og strukturer, som kan bidrage til at sætte fokus på ledelse og udvikle kompetencer inden for feltet. Især i forbindelse med strategi og udvikling synes det at været vigtigt, at fagbevægelsen ikke står alene, men indgår i konstruktive alliancer med arbejdsgiverne, uddannelsessektoren m.v. Imagetiltag: Den sidste andel af besvarelserne, som også er mindre i omfang, går på ledernes image i det faglige system. Fagforeningen har ikke altid den helt rette forståelse af ledernes vilkår, hedder det. Nødvendigheden af ledelse god ledelse nyder ikke nær anerkendelse nok. Nogle ledere fremhæver, at der er nøje sammenhæng mellem respekten og anerkendelsen af lederrollen og det psykiske arbejdsmiljø og arbejdsglæden på arbejdspladserne. Analyser ses gerne, men helst også andre former for stikken fingeren i jorden. Fagforeningen skal ud og tale med folk. Men respekten for ledernes funktioner bør, efter nogle af ledernes mening, kommunikeres effektivt ud, fx i informationsmaterialer, fagblade, hjemmesider m.v. samt på kurser for både ordinære medlemmer og tillidsfolk. Lederne har ikke noget imod, at strategiudvikling på arbejdspladser og i de faglige organisationer sker i en dialog. Konfliktpotentialet pipper dog også frem af ledernes besvarelser. Der er problemer med fagforeninger, som både skal betjene lederne og de ansatte. Eksempelvist ønskerne nogle en større løndifferentiering som led i at motivere ledere til at udvikle deres kompetencer og bevæge sig karrieremæssigt. Selv om det er en af de svære nødder at knække, synes ledernes holdning overvejende at være, at problemerne om ledelsesvilkårene netop ikke skal fejes ind under gulvtæppet. En af respondenterne bruger ordet fagprofessionel ledelse. Den leder signalerer noget, som er af betydning for mange, og som nævnes mange steder i det kvalitative svarmateriale med andre ord. Essensen er, at de gerne vil være gode ledere, men samtidig vil de ikke give slip på fagets saglighed og engagerende ingredienser. De vil være både ledere og kolleger med deres medarbejdere. Heri ligger mange dilemmaer, og det er vanskeligt at varetage stigende krav om at bruge tid og ressourcer på ledelse, samtidig med at de gerne vil være specialist/professionel mere eller mindre på linie med kollegerne. Det er en kendt sag, at professionelle organisationer, som formår at opbygge indre tillid og kollegialitet, ofte er i stand til at opnå en stor legitimitet udadtil. Legitimiteten styrkes, hvis den professionelle organisation har en monopolstilling på sit marked eller arbejdsmarked, og hvis det tillige er i stand til klare eventuelle konflikter uden om offentligheden. For at kunne dette, skal fagligheden stå meget højt evt. grundigt videnskabeligt funderet. Det skal være vanskeligt for andre seriøst at anfægte den. Det er en lige så kendt sag, at professionelle organisationer og deres traditioner kommer under pres i disse år. Fagligheden flyder ud, og der kommer konkurrenter til, som ikke er født ud af det oprindelige professionelle system, og som ikke har uddannet sig efter dets retningslinier. Ledernes krav om en faglighed i professionsledelse parallelt med kernefagligheden er et godt eksempel på, at der skydes brecher ind i professionernes 30