Lean Thinking i produktudvikling

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Lean Thinking i produktudvikling"

Transkript

1 Lean Thinking i produktudvikling Søren Madsen er kemiingeniør og MBA i teknologiledelse. Søren har 10 års erhvervserfaring med produktudvikling inden for fødevareindustrien og 4 års erfaring som virksomhedskonsulent. Hans Mikkelsen er konsulent i projektledelse og projektmetodik samt deltidsansat som adjungeret professor ved Center for Industriel Produktion på Aalborg Universitet. Hans er bl.a forfatter til Grundbog i Projektledelse og redigerer dette tidsskrift. The Toyota Production System (Lean Production) er renommeret og velbeskrevet. Toyotas udviklingsprocesser er mindre kendte, men resultaterne er mindst lige så imponerende: Toyota kommer fra projektgodkendelse til lancering ca. dobbelt så hurtigt som deres konkurrenter i USA. En standard cyklus på 15 måneder. Toyota lancerer flere nye modeller pr. år end f.eks. General Motors, der har 5 gange så mange ansatte Toyota har vist en særlig evne til banebrydende innovationer - senest med hybrid bilen Prius Toyotas tilgang til produkt- og teknologiudvikling benævnes Lean Product Development og bygger på Lean Thinking - en filosofi at drive sin produkt- og teknologiudvikling efter. Lean Product Development, bygger på grundprincipper, der også kendes fra Lean Production, samt en række værktøjer og metoder, der sigter mod at skabe mest mulig værdi for kunderne, Af erhvervskoordinator Søren Madsen og civilingeniør Hans Mikkelsen, Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet minimere spild, skabe flow i værdikæder og udvikle medarbejdernes kompetencer bl.a. inden for projektledelse. Artiklen beskriver fire grundprincipper i Lean Product Development: Learning to See, MUDA, Kaizen og 5S. Udover disse grundprincipper karakteriseres Lean Product Development ved en tæt integration med udvalgte leverandører og samarbejdsparter i produkt- og teknologiudviklingen. Der er forsket og skrevet en del om Lean Product Development i de senere år. Meget kan vi lære fra de bedste japanske og amerikanske virksomheder, men det skal sikkert tilpasses dansk kultur. Uanset om du tror du kan, eller du tror du ikke kan så har du ret Henry Ford Artiklen indledes med et eksempel. Derefter følger beskrivelser af de 4 principper anvendt på produktudviklingsprojekter. ET EKSEMPEL En mellemstor dansk fødevarevirksomhed havde igennem 2-3 år brugt mange ressourcer på at indføre en ny projektstyringsmodel og på at uddanne medarbejderne i projektarbejde og anvendelse af projektværktøjer. Målet var dels at kunne gennemføre projekter væsentligt hurtigere end hidtil, hvor det gennemsnitlige projekt tog ca. 2 år, dels at øge træfsikkerheden på en række nøgletal i projektgennemførelsen. Efter næsten 3 års arbejde måtte virksomheden konstatere at gennemløbstiden og træfsikkerheden ikke synes forbedret væsentligt. Udviklingschefen var i mellemtiden blevet opmærksom på Lean Thinking og især værktøjet Learning to see. Han mente, at det kunne afdække, hvorfor gennemløbstiden på udviklingsprojekterne stadigvæk var lang. Learning to see vil sige at kortlægge og analysere værdikæder. I dette tilfælde opfattes en værdikæde som alle de aktiviteter såvel værdiskabende som ikke værdiskabende der er nødvendige for at frembringe et produkt eller en serviceydelse fra råmateriale til kunde. Værdikæden skal afspejle virkeligheden ikke det, man tror, er virkelighed fra manualer og lignende. Det gik op for udviklingschefen, at virksomheden havde mere end en værdikæde indenfor produkt- og teknologiudvikling nemlig: Own label. Detailhandelens eget mærke. Fra koncept til launch. Udviklingsprojekter med udgangspunkt i virksomhedens egen produktstrategi Teknologiprojekter Udviklingschefen valgte i første omgang at koncentrere sig om værdikæden Fra koncept til launch, da gennemløbstiden her var længst. Værdikæden valgte han at opfatte som hele forløbet fra ide til lancering. Han valgte at kortlægge værdikæden sammen med en produktchef og en produktionsleder, fordi medvirke fra flere funktioner har betydning for den fælles forståelse og for kvaliteten i kortlægningen. Kortlægningen foregik dels som interview, dels som opsamling af data fra projektstyringssystemet. Vi vil ikke beskrive værdikæden, men nedenfor er angivet væsentlige konstateringer: I virksomheden blev der udarbejdet gennemsnitlig 10 projektbeskrivelser pr. år og 8 projekter var i gennemførelsesfasen samtidig For at holde tempoet og det ledelsesmæssige fokus i gennemførelsen holdes fast projektmøde i projektgrupperne hver 14. dag og styregruppemøde hver måned Træfsikkerheden var i gennemsnit på indeks 130 (30% overskridelse) af time-to-market, 120 på kostprisen og 130 på totale projektomkostninger. Den gennemsnitlige gennemløbstid på projekterne, ca. 20 måneder, var fordelt som følger: Projektindstilling 5-8 uger Projektgodkendels 2-4 uger Faseopdelt gennemførelse mdr. Indkøring i produktionen 3-4 uger Mellemliggende ventetider uger Den kontrollable tid, den tid hvor man selv i et vist omfang kan styre tidsforbruget, var ca. 17 ud af de 20 måneder Projekterne skubbes igennem værdikæden efterhånden som der opstår ledig kapacitet. Som nævnt ovenfor kunne gruppen se af current state, at en meget stor del af tidsforbruget i projektgennemførelsen var kontrollabel tid altså tid, hvor de selv havde mulighed for at styre tidsforbruget. En projektindstilling kan tage 2 måneder, men gruppen var enige om, at de, DANSKPROJEKTLEDELSE blad nr. 3,

2 med det rette fokus, den rigtige styring, de rigtige værktøjer og de rette kompetencer samlet, kunne lave den på en uge. Gruppens analyse og ideudvikling på den nye Concept to launch resulterede i følgende væsentlige ændringer: Projektgennemførelsen sker i et takt system, der sikrer en fast kort gennemløbstid på 8 måneder og høj træfsikkerhed. I taktsystemet gennemføres fast 2 parallelle projekter, så det kræver en høj fleksibilitet i udviklingsfunktionen at udnytte den store andel af kontrollabel tid i gennemførelsen. Der anvendes flere ressourcer up-front ved planlægning af gennemførelsen, så projektmøderne kan afløses af korte tavlemøder med fokus på resultater og handlingsplaner. Nye projekter startes efter et træk system. Når 2 projekter når til prøveproduktionen gennemfører idedirektøren (en ny rolle i organisationen) en ide generering. Takten er her, at 50 ideer skal resultere i 8 idebeskrivelser, der er efter en forundersøgelse skal resultere i 2 nye projekter. Gennemløbstiden 8 måneder er fordelt som følger: generering beskrivelse Forundersøgelser Projektaccept Projektplanlægning Faseopdelt gennemførelse inkl. prøveproduktionen 2 uger 1 uge 4 uger 2 uger 1 uge 6 mdr. GRUNDPRINCIP LEARNING TO SEE En værdikæde defineres som: alle de aktiviteter såvel værdiskabende som ikke værdiskabende der er nødvendige for at frembringe et produkt eller en serviceydelse fra råmateriale til kunde. De fleste virksomheder har mere end en værdikæde indenfor produkt- og teknologiudvikling - som eksemplet viser. Eftersom hver værdikæde har kunder, kundeværdi og dermed mission, vision og strategi og tillige gennemløber forskellige aktiviteter og er styret af forskellige informationsstrømme og styringsmekanismer, skal den betragtes som en selvstændig værdikæde. Når virksomheden har identificeret, hvilke og hvor mange værdikæder der findes til frembringelse af nye produkter og Product Managers viden, kan den begynde på Learning to See. Fasedelt gennemførelse Det centrale værktøj i Learning to See er værdikædeanalyser, som kortlægger og analyserer aktivitets- og informationsstrømme i værdikæden fra start til slut. Til forskel fra en procesanalyse, der har fokus på, hvilke processer der gennemløbes, afbilder en værdikædeanalyse altså også informationsdelen. En værdikædeanalyse er delt i to dele. Den første del er kortlægning af current state hvordan ser værdikæden ud i dag. Anden del er analysedelen, hvor man med udgangspunkt i kundeværdi, mission, vision og Evaluering 10 pr. år 10 pr. år 8 pr. år 8 pr. år 8 pr. år 8 pr. år 5-8 uger 2-4 uger måneder 3-4 uger 1-12 mdr 5-8 uger 5-8 uger 2-4 uger 2-6 mdr Præstationsdata: Den overordnede værdikæde før Projektstyregruppe Statusmøde hver måned Skub når der er fri udviklingskapacitet Projektgruppe Projektmøde hver 14. dag Gennemløbstid fra projektbeskrivelse til frigivelse i gennemsnit 20 mdr. 6-8 parallelle projekter Kontrollabel tid ca. 17 mdr. ukontrollabel tid ca. 3 mdr. Værdiskabende ca. 5 %, type 1 MUDA ca. 40%, type 2 MUDA ca. 55% Træfsikkerhed på time to market - ca. indeks 130 (30 % overskridelse af tid) Træfsikkerhed på kostpris - ca. indeks 120 (20 % overskridelse af kostpris) Træfsikkerhed på omkostninger - ca. indeks 130 (30 % overskridelse af omkostninger p Træfsikkerhed på kostpris - ca. indeks 120 (20 % overskridelse af kostpris) Træfsikkerhed på omkostninger - ca. indeks 130 (30 % overskridelse af omkostninger Den overordnede værdikæde efter Styregruppe porteføljen Projektgruppe direktør generering Milepælsmøde efter design og prototype. I øvrigt nøgletalsrapport/scorecard Projektbeskrivelse Projektgodkendelse Produktionsmodning beskrivelse Forundersøgelse Projekt accept Tavlemøde hver 14. dag Fasedelt gennemførelse Evaluering 50 pr. takt 8 pr. takt 4 pr. takt 2 pr. takt 2 pr. takt 2 pr. takt 2 pr. takt 2 uger 1 uge 4 uger 2 uger 1uge 6 måneder 3 og 6 mdr Præstationsdata: Projekt planlægning Fast takttid på fra idebeskrivelse til produktfrigivelse på 8 mdr. to parallelle projekter Værdiskabende tid ca. 13 %, type 1 MUDA ca. 40% og type 2 MUDA ca. 47% Målsætning på træfsikkerhed på time to market - indeks 100 Målsætning på træfsikkerhed på kostpris - indeks 100 Målsætning på træfsikkerhed på omkostninger - indeks 100 Målsætning på træfsikkerhed på salgsmængde indeks 100 DANSKPROJEKTLEDELSE blad nr. 3,

3 overordnede mål analyser de eksisterende værdikæder for ikke værdiskabende aktiviteter (MUDA) og udvikler de ideelle værdikæder. Vision: Hvilke resultater ønsker vi i værdikæden om 3 år? Mission: Hvorfor har vi værdikæden? Strategi: Hvordan skal vi styrings-, proces- og kompetencemæssigt nå visionen for værdikæden? Kortlægningen Kortlægningen har til at formål at skabe et fælles sprog, en fælles metode og forståelse i organisationen. Kortlægningen foregår med enkle midler: Interviews og frembringelse af data på gennemførte projekter Pen og papir frem for computer modellering Enkle symboler. I forbindelse med kortlægningen opstår der en masse tanker og ideer til forbedringer. Derfor er det en god ide at medbringe en idebog, hvori alle disse guldkorn nedskrives undervejs. Senere i forløbet, når der skal ideudvikles på den ideelle værdikæde, er idebogen et godt udgangspunkt at starte med. Som oftest skal kortlægningen af værdikæden ske på flere niveauer. Dels et overordnet niveau det store billede dels på mere detaljeret niveau, hvor aktiviteter åbnes op og kortlægges detaljeret. Den detaljerede kortlægning er vigtig, da det som oftest er her spild bliver synliggjort. Gruppen af personer der skal kortlægge værdikæderne kan med fordel være sammensat bredt med deltagere fra både produkt- og teknologiudvikling, salg og marketing, produktion/pta og støttefunktioner som kvalitet og eventuelt økonomi. Den brede sammensætning har betydning, når kortlægningen skal kvalitetssikres og er med til at skabe et fælles sprog og fælles forståelse. Pas på med at stole på informationer fra kvalitetshåndbøger og andre procedurebeskrivelser. Se og beskriv praksis. Værdikæden skal afspejle virkeligheden ikke det vi tror er virkelighed. Eksempler på data der skal fremgå af værdikæden er: Tidsforbrug Træfsikkerheder (tid, kostpriser, salgsvolumen etc.) Antal, mængder. Nedenfor er vist resultatet af en kortlægning af den overordnede værdikæde. Analysen og udviklingen Analysen har som nævnt til formål at analyse de eksisterende værdikæder for ikke værdiskabende aktiviteter (MUDA) og udvikle den ideelle værdikæde - baseret på flow i det omfang det er muligt. Analysen bygger på to forudsætninger: 1. At kundeværdi og dermed også missionen med værdikæden er defineret og kvantificeret. Eksempler på kundeværdi er: Time-to-market/ kunde, produktets kostpris, produktets funktionalitet/ egenskaber, samlede projektomkostninger, applikationsviden etc. 2. Proces- og organisationsindsigt samt forståelse for principperne bag og karakteristika ved Lean Product Development. Ofte vil man af current state kunne se, at en meget stor del af tidsforbruget er kontrollabel tid altså tid, hvor vi selv har mulighed for at styre gennemløbstiden. Med det rette fokus, de rigtige kompetencer og ressourcer, den rigtige styring, de rigtige værktøjer kan vi gennemføre den hurtigere og mere sikkert. Eksempler på ukontrollabel tid er ventetider på godkendelser eller produktionsudstyr fra leverandører. Ofte vil det vise sig at op mod 75% af gennemløbstiden er kontrollabel tid og måske kun 25% er ukontrollabel tid, hvilket antyder gode muligheder for komprimerede projektgennemløb. Ligeledes vil det ofte fremgå af current state at tidsforbruget er fordelt nogenlunde som følger: 5% værdiskabende aktiviteter 65% ikke værdiskabende aktiviteter 30% ikke værdiskabende men nødvendige aktiviteter Analysen og udviklingen af nye værdikæder vil som oftest foregå i en og samme proces, hvor analyser danner udgangspunkt for design af nye aktiviteter og værdikæder, der igen danner udgangspunkt for en værdifastsættelse (tid, omkostninger eller andet) af de enkelte aktiviteter. Værdifastlæggelsen er så udgangspunktet for en potentialevurdering, hvor der sammenholdes med data fra kortlægningen af current state I forbindelse med udviklingen af nye værdikæder kan det være en god ide at starte med et stort blankt stykke papir, hvorpå der klæbes forskellig farvede post-it lapper. En gul firkant for en aktivitet, en grøn pil for elektronisk datatransport osv. GRUNDPRINCIP MUDA Det centrale element i Lean Product Development er at øge andelen af værdiskabende aktiviteter gennem fjernelse af spild (MUDA) både internt i virksomheden og eksternt i forholdet til dens leverandører/ forhandlere/kunder. De originale 7 spildformer fra Toyotas produktionssystem, er kun delvist dækkende for de spildformer, der kan opstå i udviklingsprocessen. Af større betydning i Lean Product Development er særligt fem former for videnspild: Tidstab grundet mange ansvarsskift i værdikæden og manglende beslutningskompetence i projektgruppen Ressourcespild grundet at de forkerte projekter sættes i gang og/eller der ofres ressourcer på projekter, som ikke længere opfylder kundeværdi hhv. har forretningsmæssigt potentiale Forkert funktionalitet fordi beslutninger herom tages uden at være faktabaseret. Eksempelvis sker det at kritiske beslutninger om f.eks. design og teknologi tages uden forudgående forsøg Manglende læring fra et udviklingsforløb til et andet. Ofte forsømmes at udarbejde rapporter med de væsentligste konklusioner man er allerede i det næste udviklingsforløb. Nogle konklusionsrapporter er ofte svære at fortolke og anvende. Overforbrug af ressourcer grundet dårlig udnyttelse af viden. Ofte får vi ikke sammensat projektgrupper efter kompetencer og behov, men mere efter hvad der bliver tildelt/er ledigt. Det øger risikoen for at træfsikkerheden i udviklingsprojektet bliver dårlig. GRUNDPRINCIP KAIZEN Kaizen kommer fra de to japanske ord Kai (forandring) og Zen (til det bedre eller godt) og på dansk er begrebet adopteret som løbende forbedringer via alles involvering - medarbejdere og ledelse. Kaizen bygger som kultur og filosofi først og fremmest på sund fornuft. Dernæst baserer tankegangen sig på det grundlæggende menneskelige karaktertræk, at mennesket til alle tider har stræbt efter at skabe det perfekte - ved uophørligt at forbedre det eksisterende. Et ofte anvendt værktøj til problemløsning er det meget enkle fiskebensdiagram vist nedenfor. DANSKPROJEKTLEDELSE blad nr. 3,

4 Aktivitet 1. Præciser problemet 2. Brainstorm på årsager til problemet 3. Brainstorm på løsningsforslag til årsagerne 4. Udvælg de væsentligste årsager. 5. Udvælgelse af løsning/løsninger. Beskrivelse Problemet defineres/beskrives. En person melder sig til at komme med et bud på løsning af problemet. Personen samler 2-3 andre personer for hvem problemet er relevant (gruppen). De brainstormer på årsager til problemet. Disse noteres på røde Postit s og placeres på venstre side af sidebenene under den kategori som gruppen skønner rigtig. er kan ofte placeres under flere kategorier, men det er vigtigt hurtigt at blive enige om placering og komme videre. Gruppen brainstormer på løsninger til de forskellige årsager. sforslagene noteres på grønne Post-it s og placeres på højre side af sidebenet. Gruppen vurderer årsagerne og vælger de vigtigste ud. Gruppen kan også fravælge de årsager, de måtte skønne ikke står til at ændre. De røde Post-it med de væsentligste årsager placeres i feltet årsager og løsninger på Kaizen tavlen. Efter at alle løsningsforslag er fremkommet foretages en prioritering og de eller den bedste ide udvælges til videre behandling. Fiskebensdiagrammet Mennesker Maskiner Udvalgte årsager og løsninger Kaizen kontinuerlige forbedringer Antal 20 Gennemførte forbedringer Metoder Materialer Der knytter sig en bestemt fremgangsmåde til anvendelse af fiskebensdiagrammet (se skemaet ovenfor). Nedenfor er vist et eksempel. En virksomhed med 10 ansatte inden for produkt- og teknologiudvikling, som systematisk har arbejdet med løbende forbedringer, gennemførte på et år 82 forbedringer i værdikæderne. GRUNDPRINCIP 5 S 5S er et enkelt og universelt princip, som alle kan lære at efterleve. Det bygger på en antagelse om, at en arbejdsplads, hvor kun det nødvendige findes, hvor værktøjer, informationer og udstyr er placeret på faste pladser, hvor der er orden og ryddeligt og arbejdsprocesserne og procedurer er standardiseret, har fordele i form af bl.a. højere produktivitet, bedre kvalitet, bedre leveringsevne, et mere sikkert sted at arbejde. 5S er oprindeligt et japansk begreb beskrevet af Hiroyuki Hirano i bogen 5 Pillar of the Visual Workplace. De 5S er således 5 japanske ord, som alle begynder med S, og som karakteriserer de 5 grundpiller 5S. De 5 japanske S er er: Seiro (sorter, organiser) Seiton (systematisering, bring i orden) Seison (renlighed, skure) Seiketsu (standardisér) Måneder 2002 R e s u lta t 5 S - 80% holdinger 20 % teknik Sikkerhed Jobtilfredshed Sorter Standardiser Selv disciplin Kvalitet Produktivitet Sæt i orden Skure/skinne DANSKPROJEKTLEDELSE blad nr. 3, Overblik Fra Hiroyuki Hirano

5 Shitsuke (disciplinering, stå fast) De 3 første S er sorter, systematiser og renlighed er aktiviteter, der skal gennemføres i den nævnte rækkefølge. Effekten af at bringe i orden opnås ikke, hvis der stadig er en række unødige ting stående, ligesom det ikke giver mening at gennemføre renlighed og skure, hvis ikke ting er på rette pladser. Det fjerde S, standardisere, er anderledes og er en metode til at fastholde de første 3 S gennem standardisering af bl.a. arbejdsprocesser og procedurer. Det femte S, disciplinering, er igen anderledes. Her handler det om at skabe en kultur, der kompromisløst arbejder i henhold til de beskrevne og gældende standarder og som gør 5S til en vane. Indledningsvis kan der opstå en modstand, da der skal gøres op med gamle vaner og enhver jo gør tingene på sin måde. I nogle udviklings- og teknologiafdelinger har man indtrykket af, at kulturen er rod = kreativitet, men det er vigtigt ikke at falde i fælden og gå på kompromis, så 5S kun bliver et spørgsmål om at få ryddet ud i det gamle en gang imellem. Effekten vil så udeblive. Når der et ryddet ud, skal ting sættes på de rette pladser - eksempelvis rettet imod: Understøtte værdikæden Muligheder for koncentrerede arbejdsforløb uden afbrydelser eksempelvis projektrum Medarbejdere med arbejdsrelationer sidder tæt på hinanden naturlig og hurtigt flow. Personer med megen udadvendt kontakt skal forstyrre andre mindst muligt Understøtte kreativitet. 5 S har som beskrevet ovenfor bl.a. til formål at øge kvaliteten i værdikæden gennem standardiserede tjeklister, arbejdsprocesser og procedurer. Det skal sikre at eventuelle problemstillinger opdages så tidligt som muligt, hvilket er en særdeles god investering som det ses nedenfor. Standardiseringen kan eventuelt være i form at en integration med virksomhedens kvalitetssystem. Det nederste niveau leder til en række standard nøgledokumenter, der skal benyttes i projektgennemførelse. Nøgledokumenterne kan være alt fra word dokumenter til ide- eller projektbeskrivelse til excel regneark til beregning af kostpris eller tjeklister ved afslutningen af hver af projektets faser. ER DIN UDVIKLINGS- PROCES LEAN? Hvis du kan svare ja til de fleste af nedenstående udsagn er du godt på vej med Lean Product Development Overblik, flow og takt i projekt porteføjlen Mål- og resultatstyring Design for Manufacturing Integreret Produktudvikling Tæt integration med udvalgte leverandører og samarbejdspartnere World Class projektledelse Høj træfsikkerhed i projektgennemførelse Klar beskrivelse af værdikæderne mission, kundeværdi, vision og mål Standardiserede arbejdsprocesser, hjælpeværktøjer og nøgledokumenter En Kaizen kultur der konstant jagter forbedringer. I litteraturlisten er der angivet en række henvisninger, hvor du kan finde mere om Lean Product Development. LITTERATUR John Bicheno, THE LEAN TOOLBOX, Picsie Books, Buckingham, England Dansk Industri, PRODUKTUDVIKLING DER SKABER VÆRDI, Dansk Industri 2002 James Womack & Daniel Jones, LEAN THINKING: BANISH WASTE AND CREATE WEALTH IN YOUR CORPORATION, New York, Rawson Associates, 1996 Heidi Hansen & Hans Jørn Hindbjerg-Hansen, MÅL- OG RESULTATSTYRING, Industriens Forlag, 1997 Hans Mikkelsen & Jens Ove Riis, GRUNDBOG I PROJEKTLEDELSE, 7. UDG. Prodevo ApS Preston Smith & Donald Reinertsen, DEVELOPING PRODUCTS IN HALF THE TIME, Van Nostrand Reinhold, New York 1991 Robert S. Kaplan & David P. Norton, THE BALANCED SCORECARD, Børsens Forlag A/S 1998 Richard Leifer mf. RADICAL INNOVATION, Harvard Business School Press 2000 Kim R. Bohn og Peter Lindgren, PRODUKTUDVIKLING I NETVÆRK REFLEKSIONER OMKRING PRODUKTUDVIKLING I HØJ HASTIGHED, Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet 2002 The Productivity Development Team, 5S FOR OPERATORS, 5 PILLARS OF THE VISUAL WORKPLACE Shopfloor Series, Productivity Inc., 1999 Herman Glenn Ballard, THE LAST PLANNER SYSTEM OF PRODUCTION CONTROL, ph.d. afhandling, University of Birmingham, 2000 James Womack, Daniel Jones and Daniel Roos, THE MACHINE THAT CHANGED THE WORLD, New York, Rawson Associates, 1996 DANSKPROJEKTLEDELSE blad nr. 3,

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus:

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus: Om Lean Per Langaa Jensen, DTU Lidt historie Begrebet er formuleret i USA I 80 erne Forskningsprogram om automobilindustriens fremtid Sammenfatter erfaringer fra Japansk bilindustri specielt Toyota Toyota

Læs mere

Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management

Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Lean ideen service og administration Manager Bo Nielsen Lean i service og administration Lean er oprindeligt

Læs mere

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden VSA Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer

Læs mere

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909

Læs mere

Figurer på nettet www.di.dk/innovation. Bog nr. 4 i serien "Innovationsprocessen"

Figurer på nettet www.di.dk/innovation. Bog nr. 4 i serien Innovationsprocessen Figurer på nettet www.di.dk/innovation Bog nr. 4 i serien "Innovationsprocessen" Figur side 17 Har din virksomhed behov for at styrke sin udviklingsevne? Udfyld skemaet med situationen i jeres virksomhed.

Læs mere

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Lean Konceptet 18. sep. 08 Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Hvad og hvorfor Lean? - Hvad er Lean og hvad kan det bruges til? Agenda Hvad er Lean? Hvorfor Lean? Hvad er konsekvenserne for medarbejderne?

Læs mere

VSM Forberedelse til værdistrømsanalyse Fase 0

VSM Forberedelse til værdistrømsanalyse Fase 0 Værdistrømsanalysen (Value Stream Mapping - VSM) er den første aktivitet i fasen Konvertering i virksomhedens leanrejse. I fasen Konvertering ændres varestrømmen, arbejdspladsernes og maskinernes placering,

Læs mere

Velkommen til. www.bischoff-academy.dk. The Visible Way. Kursus 1 Lean light. Focus Action Complete Practice. Lean light the best way

Velkommen til. www.bischoff-academy.dk. The Visible Way. Kursus 1 Lean light. Focus Action Complete Practice. Lean light the best way www.bischoff-academy.dk Velkommen til The Visible Way Focus Action Complete Practice www.bischoff-academy.dk, bischoff@bischoff-academy.dk Kursus 1 Lean light Lidt historik Tiden før Lean rigtigt startede

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Six Sigma gammel vin på nye flasker, eller? Hvorledes træffer man sine valg, når det gælder produktionskoncepter? 08/02/2010 Michael Vaag 1

Six Sigma gammel vin på nye flasker, eller? Hvorledes træffer man sine valg, når det gælder produktionskoncepter? 08/02/2010 Michael Vaag 1 Six Sigma gammel vin på nye flasker, eller? Hvorledes træffer man sine valg, når det gælder produktionskoncepter? 08/02/2010 Michael Vaag 1 Indhold Meget kort om Ingeniørhøjskolen i Århus Kvalitet er også

Læs mere

BILAG til vejledning af IKV. Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort

BILAG til vejledning af IKV. Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort BILAG til vejledning af IKV Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Nedenfor ses oversigt over vejledende svar

Læs mere

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean Værktøjskassen Afhandling HD (R) Forfatter: Lene Johannsen Vejleder: Bent Høgsted Dato: 1. december 2010 Værktøjskassen Begreber: Gemba Gemba betyder

Læs mere

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation VSM - Fase 0 Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver

Læs mere

Vores arbejdsmetoder

Vores arbejdsmetoder Vores arbejdsmetoder Vores forretningsprincipper og Vores værdier udgør sammen kernen i vores virksomhed. I Vores arbejdsmåde beskrives det, hvordan vi omsætter vores ressourcer til resultater. Vi vil

Læs mere

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT!

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! Formålet med Lean Få styr på planlægningen Reducere spild Sikre flow og undgå flaskehalse Reducere overflødige processer Få løbende forbedringer At være på forkant Formål

Læs mere

Lederens ressourceoptimering

Lederens ressourceoptimering Lederens ressourceoptimering 44568 5S Sortere Sætte i orden Skure Standardisere Selvdisciplin 1 Derfor skal der indføres 5S Eksempler på forventede resultater ved succesfuld 5S implementering: Reducerede

Læs mere

IMPLEMENTERING AF LEAN. Efter 9 år i Post Danmark

IMPLEMENTERING AF LEAN. Efter 9 år i Post Danmark IMPLEMENTERING AF LEAN Efter 9 år i Post Danmark IMPLEMENTERING AF LEAN 2 Post Danmarks organisation Bestyrelse Direktion Intern Revision Stabs- og Støtte Funktioner Kunderettede - forretningsenheder Interne

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2014-12-17 SAS Standardarbejde i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Ledelsens Vejledning - 2014-12-17 side 1 af 8 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI

Læs mere

Hvordan skaber vi gode resultater?

Hvordan skaber vi gode resultater? Hvordan skaber vi gode resultater? Hvor gode er vi? LEDERNES NETVÆRK I NORDEN Fredag, den 4. maj 2012 1 Agenda Hvem er 2improve Hvad skaber gode resultater? Hvordan takler vi fremtidens udfordringer? Hvilke

Læs mere

Hvad skal vi skal i gennem de næste 2 timer

Hvad skal vi skal i gennem de næste 2 timer Hvad skal vi skal i gennem de næste 2 timer Introduktion til LEAN De 5 grundprincipper Lean Værktøjer Spild Presentation af de 7 spildtyper Hvordan finder man spild 5 S Gennemgang af 5 S 5 S Spillet Hvad

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces Side 1 af 12 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4 Sammenhæng til

Læs mere

AGENDA TOYOTA KATA. Dag 1: Domino Spil Improvement Kata. Dag 2: Hvad kan vi lære fra kampsport Coaching Kata Domino Spil Kata i din egen verden

AGENDA TOYOTA KATA. Dag 1: Domino Spil Improvement Kata. Dag 2: Hvad kan vi lære fra kampsport Coaching Kata Domino Spil Kata i din egen verden AGENDA TOYOTA KATA Dag 1: Domino Spil Improvement Kata Dag 2: Hvad kan vi lære fra kampsport Coaching Kata Domino Spil Kata i din egen verden PDCA og Overraskelse Overraskelse er måden hvorpå PDCA hjælper

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4 1. Forord:... 2 LivingLean i dagligdagen er.... 3 2. LivingLean NCC intro... 4 Tillid og samarbejde... 4 Værdi og spild... 5 Opstart nye pladser... 6 3. Værktøjskassen... 7 Tavlemøder... 7 5S... 8 Værdistrømsanalyser...

Læs mere

Præsentation af. Thomas Mathiasen. Faciliterer innovation. TM-Innovation

Præsentation af. Thomas Mathiasen. Faciliterer innovation. TM-Innovation Præsentation af Thomas Mathiasen Faciliterer innovation Personen bag - Thomas Mathiasen Mere end 20 års erfaring inden for international produktudvikling i den bio- og levnedsmiddel teknologiske industri.

Læs mere

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION Marts 215 VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION AF CHEFKONSULENT HANNE MERETE LASSEN HAML@DI.DK Mange danske virksomheder arbejder med innovation for at styrke deres konkurrenceevne og indtjening.

Læs mere

I denne forberedelse til værdistrømsanalysen guides områdets ledelse gennem de forhold, der bør overvejes inden eventen.

I denne forberedelse til værdistrømsanalysen guides områdets ledelse gennem de forhold, der bør overvejes inden eventen. Identifikation af kundeværdi er den første aktivitet i fasen Konvertering i virksomhedens leanrejse. Ved denne kaizenevent identificeres den værdi, virksomhedens ydelser har for kunderne. I fasen Konvertering

Læs mere

Udviklingsprojekter i Hjertecentret

Udviklingsprojekter i Hjertecentret Udviklingsprojekter i Hjertecentret En fremgangsmåde og skabelon til projektbeskrivelse og gennemførelse og implementering af kliniske udviklingsprojekter i sygeplejen Projektmetoden er en velbeskrevet

Læs mere

Energiskabere. Energiskabere

Energiskabere. Energiskabere Energi er vigtigere end arbejdstimer Hans Mikkelsen, adjungeret professor, Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet Pernille Eskerod, lektor, Institut for Miljø- og Erhvervsøkonomi, Syddansk

Læs mere

Metoderne sætter fokus på forskellige aspekter af det indsamlede materiale.

Metoderne sætter fokus på forskellige aspekter af det indsamlede materiale. FASE 3: TEMA I tematiseringen skal I skabe overblik over det materiale, I har indsamlet på opdagelserne. I står til slut med en række temaer, der giver jer indsigt i jeres innovationsspørgsmål. Det skal

Læs mere

Virksomhedskonsulent Susanne Pejstrup Logistik og Ledelse LEAN farming. Klepp Torsdag d. 16. november 2011. Klepp 17 nov 2011 1

Virksomhedskonsulent Susanne Pejstrup Logistik og Ledelse LEAN farming. Klepp Torsdag d. 16. november 2011. Klepp 17 nov 2011 1 Virksomhedskonsulent Susanne Pejstrup Logistik og Ledelse LEAN farming Klepp Torsdag d. 16. november 2011 1 TPS opstår TPS udvikles til et system TPS implementeres i andre regioner TPS som Lean bliver

Læs mere

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group Uddannelse i Lean Implement Consulting Group Information om uddannelsen Målgruppe Uddannelsen henvender sig til interne Lean konsulenter, ledere, projektledere og specialister, der skal i gang med eller

Læs mere

Lean i forsyningskæden

Lean i forsyningskæden Lean i forsyningskæden Sådan fjernes spild og sådan skabes øget værdi i forsyningskæden Claus Fabricius LOGISYS A/S 20 års erfaring med sund fornuft Værdi Synergi Salgsudvikling Logistikudvikling Agenda

Læs mere

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Direktionen har vedtaget at igangsætte et pilotprojekt i Faaborg-Midtfyn kommune indenfor lean. Lean indføres for at sikre en ensartet værdiskabende og resultatskabende metode

Læs mere

Lean forklaret for sjuskehoveder af Brian Due, KommunikationsForum.

Lean forklaret for sjuskehoveder af Brian Due, KommunikationsForum. Lean forklaret for sjuskehoveder af Brian Due, KommunikationsForum. Trim din virksomhed...2 Forbedringer...2 De fem principper i lean...2 Husmetaforen...3 De ni trin i leanhuset...3 Trin 1: Organiser opgaverne...3

Læs mere

Lean i administration og salg

Lean i administration og salg Christina Villefrance Møller DI's Leanmodel 5. sep. 13 Lean i administration og salg Hvorfor er lean interessant for salg? Lean er: At reducere tiden i den samlede proces, der skal føre frem til at opfylde

Læs mere

Lean Konsulent Lean kursus med certificering

Lean Konsulent Lean kursus med certificering info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Center for lean Landets bedste lean kurser Lean Konsulent Lean kursus med certificering Modul 1 Om uddannelsen Uddannelsen består udover de 11 kursusdage

Læs mere

Toyota Kata. Baggrunden. Tankegangen. Forbedrings Kata. Coaching Kata. Kom godt i gang

Toyota Kata. Baggrunden. Tankegangen. Forbedrings Kata. Coaching Kata. Kom godt i gang Toyota Kata Baggrunden Tankegangen Forbedrings Kata Coaching Kata Kom godt i gang Historien Mike Rother, Professor på University of Michigan. ForfaBer Cl Learning to see og Toyota Kata Bogen; Toyota Kata,

Læs mere

Gør virksomheden interaktiv. Et værktøj der giver strategidiskussionen en ny vinkel

Gør virksomheden interaktiv. Et værktøj der giver strategidiskussionen en ny vinkel Gør virksomheden interaktiv Et værktøj der giver strategidiskussionen en ny vinkel Gør virksomheden interaktiv Et værktøj der giver strategidiskussionen en ny vinkel November 2004 FORFATTERE Udviklingschef

Læs mere

Når lean rykker ind på kontorerne...

Når lean rykker ind på kontorerne... Ledelsens Dag 2006 Når lean rykker ind på kontorerne... 11.25-12.40 7. november 2006 Mikkel Eriksen, me@valcon.dk, 20 10 76 37 Valcon 2 Lean er på alles læber i disse år Tre ud af fem industrivirksomheder

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Adræt virksomhedsudvikling Af Hans Mikkelsen og Jens O. Riis

Adræt virksomhedsudvikling Af Hans Mikkelsen og Jens O. Riis Adræt virksomhedsudvikling Af Hans Mikkelsen og Jens O. Riis Hensigten med denne artikel er at præsentere et koncept for adræthed i virksomheders porteføljer af udviklingstiltag baseret på studie af principperne

Læs mere

Udvikling og produktion. Per Langaa Jensen

Udvikling og produktion. Per Langaa Jensen Udvikling og produktion Per Langaa Jensen Out-sourcing til udlandet Sammenligning 2001-2006 Antal Job 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Danmark Finland Norge Holland Sverige Danmarks Statistik, Erhversstatistik

Læs mere

Lean Startup Introduktion

Lean Startup Introduktion Lean Startup Introduktion Introduktion til Lean Startup Lean Startup tager Lean produktionsmetoder, som er udviklet af Toyota i Toyota Production System og anvender dem til processen med at starte en virksomhed.

Læs mere

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015 Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

set i et økonomisk styrings og management perspektiv

set i et økonomisk styrings og management perspektiv Michael Andersen - Copenhagen Business School Lean set i et økonomisk styrings og management perspektiv ma.acc@cbs.dk Michael Andersen - Finansanalytikerforeningen 18. maj 2006 2 Lean Manufacturing Lean

Læs mere

Er der synergier mellem EPJ og LEAN? Indledning og præsentation

Er der synergier mellem EPJ og LEAN? Indledning og præsentation Er der synergier mellem EPJ og LEAN? Indledning og præsentation Jonas Kroustrup og Boris Wortman fra hhv. Center for IT udvikling og Center for Produktion og Ledelse Teknologisk Institut og sundhedsområdet

Læs mere

Nytænk. Produktiviteten. + reduceret lønandel. + fleksibel teknologi. + leverandører og kunder i h. + øget udvikling af viden

Nytænk. Produktiviteten. + reduceret lønandel. + fleksibel teknologi. + leverandører og kunder i h. + øget udvikling af viden Kundetilpassede løsning + Masseproduktion i små mæ + fleksibel teknologi + reduceret lønandel + øget udvikling af viden + leverandører og kunder i h = konkurrencedygtig fr Nytænk Produktiviteten 8. 9.

Læs mere

Workshop - Mindset, vilje og holdning

Workshop - Mindset, vilje og holdning Workshop Mindset, vilje og holdning Mindset? Hvad sælger I ud over jeres produkter? Hvad er jeres overordnet fokus? Hvad er det egentlig for et problem i løser Kommunikation: Adfærd og Mindset Service:

Læs mere

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard 1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de

Læs mere

Reduktion af arbejdskapitalen

Reduktion af arbejdskapitalen Leanrejsen 03. maj. 11 Leanrejsen Formål med lean Reduktion af arbejdskapitalen (Lagre + kredit til kunder - kredit fra leverandører) 2 1 Formål med lager Lager bruges til at sikre leveringer ved skift

Læs mere

Industrioperatør uddannelsen

Industrioperatør uddannelsen Skive Tekniske Skole Industrioperatør uddannelsen Industrioperatør En industrioperatør arbejder med produktionsmaskiner. På skolen lærer du om de forskellige typer maskiner og anlæg, der styres af computere.

Læs mere

Alle spørgsmålene er samlet i klaser af fire. Ud for hver klase af fire udsagn skal du vælge det udsagn, som du synes siger mest om dig.

Alle spørgsmålene er samlet i klaser af fire. Ud for hver klase af fire udsagn skal du vælge det udsagn, som du synes siger mest om dig. Test til de fire tænkestile Jeg har rubriceret spørgsmålene ved hjælp af Robert Dilts og Gregory Bateson s logiske niveauer. Spørgsmålene retter sig derfor mod: Hvilke omgivelser og rammer tænkestilen

Læs mere

Velkommen til. Lær at se lean som metode til udvikling i køkkenet! Ulla Lundstrøm 41 89 04 27 ulm@bdo.dk INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

Velkommen til. Lær at se lean som metode til udvikling i køkkenet! Ulla Lundstrøm 41 89 04 27 ulm@bdo.dk INDLEVELSE SKABER UDVIKLING Velkommen til Lær at se lean som metode til udvikling i køkkenet! Ulla Lundstrøm 41 89 04 27 ulm@bdo.dk Forudsætninger for udvikling Viden Handle Reflektere Sætte fokus! Vurdere erfaring Fordele ved lean

Læs mere

Konference om Cloud Computing 18. maj 2011. Proof of Concept for transition til Cloud Lars Ravndrup Thomsen, Solutions Architect, KMD

Konference om Cloud Computing 18. maj 2011. Proof of Concept for transition til Cloud Lars Ravndrup Thomsen, Solutions Architect, KMD Konference om Cloud Computing 18. maj 2011 Proof of Concept for transition til Cloud Lars Ravndrup Thomsen, Solutions Architect, KMD POC, hvad er det? En søgning på internettet viser, at de fleste sites

Læs mere

Velkommen til WEBINAR i Systematisk problemløsning

Velkommen til WEBINAR i Systematisk problemløsning Velkommen til WEBINAR i Systematisk problemløsning Præsentation af mig Hanne Lundquist Faglærer EUC Lillebælt 5½ år KURSER, JEG BL.A. HAR UDVIKLET OG UNDERVIST I: Kundeservice, kundefokus, Voice of the

Læs mere

Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv

Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv 5S Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv. 2013 Lean Akademiet

Læs mere

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Hvorfor overveje at indføre innovation? Når vi i Danmark ikke kan konkurrere med udlandet på lønomkostningerne, må vi

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst

DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst DI s produktivitetsundersøgelse 2011 Produktivitet for vækst DI, Produktivitet April 2011 DI s undersøgelse 288 respondenter blandt DI s medlemmer har deltaget i denne undersøgelse om produktivitet og

Læs mere

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Keld Bødker, Finn Kensing og Jesper Simonsen, RUC/datalogi Projektet foregår i et samarbejde mellem Danmarks Radio, H:S Informatik, WMdata Consulting A/S og

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

Øget produktivitet. med it-støttede arbejdsprocesser. Med inspiration fra Lean-værktøjskassen. Manager Bo Nielsen bni@r-m.com, +45 29 48 82 74

Øget produktivitet. med it-støttede arbejdsprocesser. Med inspiration fra Lean-værktøjskassen. Manager Bo Nielsen bni@r-m.com, +45 29 48 82 74 Øget produktivitet med it-støttede arbejdsprocesser Med inspiration fra Lean-værktøjskassen Manager Bo Nielsen bni@r-m.com, +45 29 48 82 74 Management Consulting Forandringens dilemma nye it-systemer gør

Læs mere

Velkommen - Design- & Innovationsprogram. Dorthe Feveile, Projektleder Dansk Design Center og DesignAndelen 08.08 2012, Middelfart

Velkommen - Design- & Innovationsprogram. Dorthe Feveile, Projektleder Dansk Design Center og DesignAndelen 08.08 2012, Middelfart Velkommen - Design- & Innovationsprogram Dorthe Feveile, Projektleder Dansk Design Center og DesignAndelen 08.08 2012, Middelfart Case: Det gode køkkent Mind-set: Social samvær gennem smagfulde oplevelser

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Hudafdelingen og allergicenteret OUH. Lean. Hanne Sylvester Hvid. 13.01.09 Lean for funktionsledere 5S /Lean-staben på OUH

Hudafdelingen og allergicenteret OUH. Lean. Hanne Sylvester Hvid. 13.01.09 Lean for funktionsledere 5S /Lean-staben på OUH Hudafdelingen og allergicenteret OUH 1 Lean Hanne Sylvester Hvid Lean er overordnet på OUH valgt som redskab til: Forandring og forbedring af arbejdsprocesser og patientforløb 2 Lean er ledelsesstyret

Læs mere

Lean Construction. DTU Diplom 29. oktober Jakob Lemming Lean Construction - DK

Lean Construction. DTU Diplom 29. oktober Jakob Lemming Lean Construction - DK Lean Construction DTU Diplom 29. oktober 2015 Jakob Lemming Lean Construction - DK lcdk@leanconstruction.dk Lean hos Toyota Mål for Lean Production Maksimér værdien Fastlæg værdier ud fra kundens definition

Læs mere

Handlingsplan for iværksættelse af indsatser ved University College Nordjylland

Handlingsplan for iværksættelse af indsatser ved University College Nordjylland Handlingsplan for iværksættelse af indsatser ved University College Nordjylland Generelle oplysninger Indsatsområde/resultatkrav: 3.3. Udvikling og omsætning af viden i uddannelser og professioner baserer

Læs mere

Lean forklaret for sjuskehoveder

Lean forklaret for sjuskehoveder Denne artikel er gemt fra Kommunikationsforum.dk den 07-09-2007 Kommunikationsforum er et branchesite, der henvender sig målrettet til alle, som arbejder professionelt med kommunikation. Kommunikationsforum

Læs mere

Teknologianvendelse. - En overset ledelsesopgave. Af Christine Secher, Villa Venire A/S Marts 2013

Teknologianvendelse. - En overset ledelsesopgave. Af Christine Secher, Villa Venire A/S Marts 2013 Teknologianvendelse - En overset ledelsesopgave Af Christine Secher, Villa Venire A/S Marts 2013 Udviklingen i retning af smarte, selvbetjente it-løsninger accelererer overalt i frontlinien, hvor borgere

Læs mere

Program. Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult 28-09-2015

Program. Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult 28-09-2015 Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 10.00 Velkomst og præsentation 10.15 Sådan arbejder jeg med projekter v/lene Mikkelsen

Læs mere

Kom godt i gang med Lean

Kom godt i gang med Lean Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Kom godt i gang med Lean Manager Bo Nielsen Rambøll Management 8 trin til forandring 1 Etablering af en oplevelse

Læs mere

Lean uden stress et forskningsprojekt i 10 virksomheder. af Lektor, PhD, Kasper Edwards kaed@man.dtu.dk

Lean uden stress et forskningsprojekt i 10 virksomheder. af Lektor, PhD, Kasper Edwards kaed@man.dtu.dk Lean uden stress et forskningsprojekt i 10 virksomheder af Lektor, PhD, Kasper Edwards kaed@man.dtu.dk Lean Uden Stress LeanUS-projektet Perjektet er gennemført i 2006-10 Kontekst Lean spredes hastigt

Læs mere

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed 1 Hvorfor er Lean interessant for danske kommuner? Den kommunale virkelighed

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere

Materiale til kursus i brugercentreret design

Materiale til kursus i brugercentreret design Materiale til kursus i brugercentreret design Sønderborg 2014 Indledning Hvorfor brugercentreret design? Fordi det giver god mening! Og fordi det medvirker til at kvalificere koncepter, undervisningsaktiviteter,

Læs mere

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme LEANREJSEN - Kundeværdi og værdistrømme Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

Værktøj 2 - Milepælsplan

Værktøj 2 - Milepælsplan Værktøj 2 - Milepælsplan Formål Ved at udarbejde en milepælsplan for projektet deles projektet op i mindre og mere håndterbare bidder. Formålet er bl.a. at sikre, at de leverancer og delleverancer, som

Læs mere

AARHUS UNIVERSITET 26. SEPTEMBER 2013 LEAN (PÅ EN TIME ) AU STUDIER. Foto: AU Kom.

AARHUS UNIVERSITET 26. SEPTEMBER 2013 LEAN (PÅ EN TIME ) AU STUDIER. Foto: AU Kom. LEAN (PÅ EN TIME ) AU STUDIER Foto: AU Kom. præsen TATION 1 LEAN Lidt historie om Lean Henry Ford 2. verdenskrig Toyota 1950 - Womark/Jones (lean thinking) 1990 - Danmark (offentlig sektor) 2003? - 2 Trivsel

Læs mere

Erfaringer med projektstyring og projektledelse Hvorledes stilles de rigtige og nødvendige krav til leverandørerne af maskiner og anlæg?

Erfaringer med projektstyring og projektledelse Hvorledes stilles de rigtige og nødvendige krav til leverandørerne af maskiner og anlæg? SESAM møde 107 Erfaringer med projektstyring og projektledelse Hvorledes stilles de rigtige og nødvendige krav til leverandørerne af maskiner og anlæg? Analyse Projektbeskrivelse Løsningsbeskrivelse Fremstilling

Læs mere

Ansøgningsskema til DI s produktivitetspris 2015

Ansøgningsskema til DI s produktivitetspris 2015 Ansøgningsskema til DI s produktivitetspris 2015 Ansøgningsskemaet er bygget op omkring fem kriterier, der skal underbygge ansøgningen med forskellige vinkler på den indsats, din virksomhed har gennemført.

Læs mere

Formål. Brug. Fremgangsmåde

Formål. Brug. Fremgangsmåde Værktøj 5.1 Milepælsplanen Formål Ved at udarbejde en milepælsplan for projektet, deles projektet op i mindre og mere håndterbare bidder. Formålet er bl.a. at sikre, at de mellem- og slutresultater, som

Læs mere

Få Succes med dit salg!

Få Succes med dit salg! Breaking Rules Få Succes med dit salg! Challenger Sale & Rule Breaking Strategy Lise Grevenkop-Castenskiold og Nicolai Jacques Sørensen hos BrainsBusiness 11/2/2015 Sådan får du succes med dit salg 09.00-09.45

Læs mere

Skub din leder ned fra ølkassen

Skub din leder ned fra ølkassen Skub din leder ned fra ølkassen K- rådgiverne bør skubbe lederne ned fra ølkassen, så de kan tale mere med deres medarbejdere. Det er den nære, regelmæssige og personlige kommunikation, der skaber de engagerede

Læs mere

Introduktion til Lean Construction. Henriette Hall-Andersen Teknologisk Institut, Danmark

Introduktion til Lean Construction. Henriette Hall-Andersen Teknologisk Institut, Danmark Introduktion til Lean Construction Henriette Hall-Andersen Teknologisk Institut, Danmark Hvad sker der på byggepladsen Spild 39% Transport 5% Gå 6% Forberedelse Prod./mont. 31% 30% Vente 21% Borte 12%

Læs mere

Personlig og faglig udvikling. Vejen til et bedre studie og karrierer forløb

Personlig og faglig udvikling. Vejen til et bedre studie og karrierer forløb Personlig og faglig udvikling Vejen til et bedre studie og karrierer forløb Program for MM3 Supervision på studiejournaler og portofolier Hvilke kompetencegab er identificeret? Hvordan fyldes kompetencegabet

Læs mere

Jagten. innovation. Innovation Hub 2012. DI s Innovationskonference. di.dk/innovationskonference

Jagten. innovation. Innovation Hub 2012. DI s Innovationskonference. di.dk/innovationskonference DI s Innovationskonference Innovation Hub 2012 Tegnet af Jens Hage, som i løbet af konferencen vil trække essensen ud af indlæggene i inspirerende tegninger. Jagten på indbringende innovation Tirsdag den

Læs mere

E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads?

E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads? E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads? Kære «attnavn» Center for Offentlig Innovation er ved at udvikle verdens første statistik om offentlig innovation sammen med Danmarks Statistik

Læs mere

hub north - 3rd announcement Bliv bedre endnu!

hub north - 3rd announcement Bliv bedre endnu! hub north - 3rd announcement Bliv bedre endnu! Hub North inviterer til gratis, målrettet forretningsudvikling under ledelse af specialiserede konsulenter. Det er sidste chance for at sikre sig en af de

Læs mere

Enemærke & Petersen a/s mennesker, der bygger for mennesker. Hovedkontor, Klostergården, Ringsted

Enemærke & Petersen a/s mennesker, der bygger for mennesker. Hovedkontor, Klostergården, Ringsted Enemærke & Petersen a/s mennesker, der bygger for mennesker Godt håndværk siden 1975. Byggeri Øst og vest. 632 medarbejdere ( 161 funk., 471 - tømrer, murer, blikkenslagere, malere, stillads, jord/beton/kloak).

Læs mere

Det Røde Hav og de fire fokusøer Lærervejledning

Det Røde Hav og de fire fokusøer Lærervejledning Det Røde Hav og de fire fokusøer Lærervejledning Asymmetrisk tænkning - det vi plejer at gøre Assymmetrisk tænkning er den tænkning, som oftest bruges, når en gruppe af personer skal blive enige om noget.

Læs mere

LEAN. 6. november 2014. kort fortalt. 6. november 2015 COPYRIGHT Lasse Ahm Consult

LEAN. 6. november 2014. kort fortalt. 6. november 2015 COPYRIGHT Lasse Ahm Consult LEAN kort fortalt 6. november 2014 - Vordingborg Er en moderne rädgivningsvirksomhed med hjemsted i Vordingborg pä SydsjÅlland. Jeg er 51 Är, uddannet Lead Auditor i Kvalitetsstyring, Lead auditor i MiljÇstyring,

Læs mere

Dis Guide For Leanledelse - Leanrejsen - 2010-08-16 Copyright by the Confederation of Danish Industry page 1 of 9

Dis Guide For Leanledelse - Leanrejsen - 2010-08-16 Copyright by the Confederation of Danish Industry page 1 of 9 DI s guide til Leanledelse Introduktion Danske virksomheder efterspørger en guide, der viser dem, hvordan de forankrer lean i deres virksomhed. Med et konstant behov for at forbedre deres konkurrenceevne

Læs mere

Balanced scorecard på dansk

Balanced scorecard på dansk e-bog Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders erfaringer PER NIKOLAJ D. BUKH JENS FREDERIKSEN MIKAEL W. HEGAARD www.borsensforlag.dk BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 3 Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders

Læs mere

Del viden og få mere innovation

Del viden og få mere innovation DI s Innovationskonference 2009 - Ny styrke til vækst DI s Innovationsundersøgelse 2009 Del viden og få mere innovation DI, Produktivitet November 2009 1 DI s innovationsundersøgelse 2009 Undersøgelsen

Læs mere

Erhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 5.1

Erhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 5.1 Erhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 5.1 Konkurrenceparametre Leveringssikkerhed Virksomhedens fokus i forhold til produktionsfunktionen. Leveringssikkerhed betyder, at ordren leveres

Læs mere

Lean Six Sigma Black Belt

Lean Six Sigma Black Belt Lean Six Sigma Black Belt Six Sigma Lean Black Belt Master Class Teknologisk Institut tilbyder nu uddannelse til Lean Six Sigma Black Belt på Danmarks eneste Master Class uddannelse, der kombinerer Lean

Læs mere