Paradoksledelse. Lotte Lüscher

Transkript

1 Paradoksledelse Ledelsesmæssig handlekraft i modsatrettede krav Lotte Lüscher Cand. Psych. Aut. PhD.

2 Råderummets aktuelle paradokser Stramme budgetter vs. Faglig udvikling Helhedstænkning i lærergerningen vs. Faglige spydspidser Hensynet til sikker drift vs. Innovation og nytænkning Kortsigtede præstationskrav vs. Langsigtede udviklingsmål Inklusion vs. Specialtilbud Central styring= stordrift vs. Decentral autonomi og mangfoldighed.

3 Krisen= paradoksernes holdeplads Fra flad organisering til top-styring Fra Familie-kultur til bundlinje-kultur Fra centralisering til øgede krav i linjen. Fra ledelse til fagligt fokus Fra brændende ønsker til brændende platform.

4 Varige resultater: Flad organisering OG top-styring Familie-kultur OG bundlinje-kultur Centralisering OG øgede krav i linjen. Ledelse OG fagligt fokus Brændende ønsker OG brændende platform.

5 1. Modsatrettede krav og paradoksale opgaver er grundvilkår 2. Paradokser paralyserer 3. Den gode ledelse skaber handlekraft i paradokserne

6 Hvad kræver ledelse i høj kompleksitet af lederen?

7 Hvad er god ledelse? The Boss vs Unboss

8 Ledelse bedrives ikke i et ideologisk tomrum. Grundantagelser Ledelsesideal Leder - medarbejder Ledelsesredskaber Magtrelation Det moderne/ klassiske paradigme(diskurs) Organisationen som en maskine Univers en sandhed Lederen som direktiv Management Asymmetri Lederen som ekspert Kontrol, dirigerende, instruktion, korrigerende feedback, ris,ros personlighedstest Traditionel magt dvs.: Ydre, hvor nogen har magt over nogen andre Det postmoderne paradigme (diskurs) Organisationen som levende system Multivers - mange sandheder Lederen som konsulent Leadership Symmetri ledelse blandt lige mænd. Følelsesmæssige udvekslinger Medinddragelse, coaching, motivation, anerkendelse, følelser Moderne magt dvs.: Norm-magt, hvor magten er internaliseret i den enkelte som normer, værdier osv.

9 Lederen som spændt ud imellem: Den moderne leder: Jeg skal være synlig Jeg skal træffe beslutningerne Jeg skal gå forrest Jeg skal vise retningen Jeg skal tage ansvaret Jeg skal mene, vide og handle Osv. Den postmoderne leder Jeg skal engagere Jeg skal motivere Jeg skal bakke op Jeg skal medinddrage Jeg skal anerkende, spørge og lytte Osv. Førerhund? Hundefører?

10 Et eksempel Så sidder jeg der med medarbejdertilfredshedsundersøgelsen og kan se, at medarbejderne vil have, at jeg skal blive mere lyttende. Sidst da vi lavede den, sagde de, at jeg skulle blive mere effektiv og synlig på møderne. Så er det, jeg ikke længere kan finde ud af, om jeg skal gå frem eller tilbage

11 Den gode leder i modsatrettede diskurser Hvordan kan I evt genkende den moderne og postmoderne ledelsesdiskurs i jeres egen ledelsespraksis? Hvad er konsekvenser, hvis vi kommer til at overgøre henholdsvis den moderne- og den postmoderne ledelsesdiskurs? Hvilke konsekvenser kan det få for det personlige lederskab?

12 Paradoksledelse

13 Paradoksledelse Medarbejdere i dag vil ikke hundses rundt med. Det skal være den rigtige slags ledelse og ikke gammeldags hospitalsledelse. De vil have nærvær og fravær, men de vil også have en leder, der kan være stærk og blød på de rette tidspunkter. Det er i stigende grad et bådeog Professor Flemming Poulfelt, CBS

14 Lederskabets paradokser Et paradoks fremkommer, når elementer af vores tanker, handlinger og følelser, som forekom logiske hver for sig bringes sammen som gensidigt udelukkende og dog samtidig sande. Dette kan resultere i oplevelse af absurditet og handlingslammelse.

15 De 11 paradokser i ledelse (Per Sørensen, tidl. personaledirektør i LEGO) 1. At kunne etablere et nært forhold til sine medarbejdere OG holde tilpas afstand. 2. At kunne gå foran OG holde sig i baggrunden. 3. At vise medarbejderne tillid OG følge med i, hvad de foretager sig. 4. At være tolerant OG vide, hvordan man vil have tingene til at fungere. 5. At tænke på sin egen afdelings mål OG være loyal overfor helheden. 6. At kunne planlægge sin tid ordentligt OG være fleksibel over for sin planlægning. 7. At give udtryk for hvad man mener OG være diplomatisk 8. At være visionær OG holde begge ben på jorden. 9. At tilstræbe konsensus OG være i stand til at skære igennem. 10. At være dynamisk OG eftertænksom. 11. At være selvsikker OG ydmyg

16 Tre typer af paradokser Rolleparadoks: (eks. gå forrest og holde sig i baggrunden) Tilhørsparadoks: (eks. loyal over for topdown-beslutninger og loyal over for medarbejderne) Organisatoriske paradokser: (Fornyelse og Stabilitet ; Resultater og Relationer)

17 Et kompas til navigation

18 Competing Values Framework Fleksibel Indadvendt Udadvendt Fokuseret

19 Organisatoriske paradokser (Competing Values Framework) Fleksibel Commitment, trivsel Følge med markedet samfundets krav Koordineret samarbejde Læring, videndeling Værdier og Kultur Styrke team Positionering Forudse tendenser Produktudvikling Kreativitet. Indadvendt Stabilitet og Sikker drift. Dokumentation Systematik Retningslinjer og regler Kvalitetskontrol Målfokuseret Værdi for samfundet, for kunden Strategier for målopnåelse Konkurrence Udadvendt Fokuseret * Competing Values Leadership: Cameron, Quinn, Degraff, Thakor

20 Competing Values Framework - Diskurser Fleksibel Indadvendt Udadvendt Fokuseret

21 Ubalanceret ledelse - For meget af det gode Fleksibel Indadvendt Udadvendt Fokuseret

22 Ledelsesparadokser Visionær: Nye muligheder, dristighed, At gå efter de uprøvede ideer, forudse fremtidens tendenser, dyrk forandring Praktisk: At kunne prioritere, planlægge. Håndtere opgaver trods pres. Analysere gennemtænke, velovervejet.

23 Ledelsesparadokser Udforskende: Vise ydmyghed, nysgerrighed. åbenhed og være modtagelig for andres ideer. I stand til at tilsidesætte egne ideer for at lytte til en bedre. En udforskende, lærende og undersøgende position Vedholdende Stå fast trods kritik, udvise mod, tro på en plan, holde fast, optimist, bevidst kompetent.

24 Ledelsesparadokser Støttende: At sikre, at medarbejderne bidrager til fællesskabet, at vise forståelse for den enkelte, følge med i, hvordan det går og sikre, at medarbejderne føler sig bakket op og støttet af lederen i opgaveløsningen såvel som personligt. Udfordrende: Stille klare krav til medarbejderne, opsætte mål, som de kan nå, drive og udvise vedholdenhed frem mod at nå målene.

25 Ledelsesparadokser Involverende: Lyttende over for medarbejderes ideer, udnytte medarbejderes ressourcer og viden. Sætte det gode samarbejde på dagsordenen og udvikle teaml. Fokus på det fælles og trivsel. At kunne fremme anerkendende og meningsfuld dialog der skaber tilslutning. Delegerende: Gøre kravene klare, sætte retning, uddelegere opgaver og vise tillid, belønne særlige indsatser, fremhæve den gode præstation, anerkende individuelle bidrag.

26 Management of Paradox Indicator

27 Organisatorisk fokus fremadrettet 1. Hvilken forandring, skal du/i lykkes med i jeres organisation den kommende tid? 2. Hvilket organisatorisk fokus (jf. organisationshjulet), skal vi have for at lykkes med vores forandringsprojekt i den kommende tid? 3. Hvad skal vi lykkes med indenfor hver af de 4 kvadranter (i organisationshjulet) for at gennemføre vores opgave/forandringsprojekt? Udfyld kvadranterne i organisationshjulet

28 Ledelse af paradokser 1. Gode arbejdsspørgsmål at have med sig: 2. Hvilke positioner indtager jeg som leder særlig let, og med hvilke ledelsesredskaber? 3. Hvilke positioner er mig mere fremmed, og hvilke redskaber tænker jeg kunne være brugbare for mig her? Er der evt. lederkolleger, egen leder eller tidligere ledere, hvor jeg kan hente inspiration?

29 Kvadrantøvelse Bevægelsen mod lederens paradoks

30 Bevægelsen hen mod paradokset - øvelse Indsæt her en positiv lederegenskab ved dig selv Ex: støttende Indsæt her, benævnelsen på samme lederegenskab når det er for meget af det gode Ex: pyldrende Indsæt her benævnelsen på samme lederegenskab når det er for meget af det gode Ex: stressende Indsæt her det positivt modsatte af ovenstående negative egenskab Ex: Udfordrende

31 FALDGRUBE støttende pyldret FRYGT stressende udfordrende

32 Mit personlige ledelsesparadoks parvis refleksion 1. I hvilke situationer kommer din styrke dig til gode som leder?(øverste venstre felt) Giv eksempler 2. I hvilke situationer har du oplevet at komme til kort når du trak på denne lederegenskab? 3. Hvilke situationer overvejer du at skrue op for den modsatte lederegenskab (nederste højre felt)? 4. Hvilken effekt ville det få? 5. Hvad holder dig tilbage?

33 Sikker nok - handlegrund Integrativ tænkning Positionering Accept

34 The test of a first rate intelligence is the ability to hold two opposing iedeas in mind at the same time and still retain the ability to function. One should for example be able to see that things are hopeless yet be determined to make them otherwise F. Scott Fitzgerald

35 1. Formulating the problem 2. Analyser elementerne 3. Forestiller sig løsninger/veje at gå ad 4 Løsning. Konventionel tænknig Enkelt fokus på iøjnefaldende problem/ forhindring Analyserer ud fra devicen: jo mere løsning A, desto større hindring B Bryder problemerne ned og anskuer dem adskilt Træffer et valg. Cost-benefit. Integrativ tænkning Søger mindre iøjnefaldende, men relevante elementer Prøver at komme udenom enten-eller ved at finde fordele ved begge poler holder kompleksiteten Ser helheden: Hvordan hænger problemstilinger ne sammen? Prøver at finde løsning, som indeholder vigtigste elementer fra begge poler Kilde: Harvard Business Review 2007

36 Positionering (/oscillering) Du vælger bevidst at agere en af polerne, men har den anden med i fuld bevidsthed. (hver ting til sin tid/ fastlægge, hvornår hver af polerne er på sin plads)

37 Fornyelse OG stabilitet Hvad er vores strategi lige nu? Hvad har vores medarbejdere behov for fra vores side? Hvad skal vi skrue op for i vores ledelsesindsats i den kommende tid for at matche opgaven og organisationens behov? Hvad betyder det at vi skal gøre? Hvad vender vi lige nu ryggen til?

38 Positionering i det personlige ledelsesparadoks

39 Accept Skab løbende klarhed over den overordnede retning. Hvor er vi på vej hen lige nu, og hvad vil vi vægte ledelsesmæssigt i den kommende tid? Giv begrundede beslutninger: Vi har valgt at øge kravene til jer (resultater) fordi og vi vil tage os af teamets trivsel og det høje stressniveau (relationer) ved at. Vær Nærværende: Stå til rådighed for dialog, fx spørgsmål som: Hvordan dette hænger sammen med Eller: Hvad det betyder for mig? osv.

40 Brobygning til min praksis Tal sammen parvis om følgende: 1. Hvad har jeg særligt hæftet mig ved i snakken om paradoksledelse? 2. Hvilke paradokser får jeg øje på i min egen lederrolle/ i mit eget lederteam? 3. Hvad inspirerer det mig til at arbejde med? 4. Hvordan vil jeg håbe, at min organisation fremover kan mærke, at jeg arbejder ind i paradokserne?