Kriseledelse Når det utænkelige alligevel sker. af informationschef Troels Rasmussen, SAS

Transkript

1 Kriseledelse Kriseledelse Når det utænkelige alligevel sker af informationschef Troels Rasmussen, SAS Mandag morgen den 8. oktober 2001 blev SAS ramt af den alvorligste ulykke i selskabets historie, da 118 mennesker omkom ved SK 686s havari i Linate lufthavnen ved Milano. Som de fleste vil erindre, skete ulykken, da SAS-flyet under take-off ramte et privatfly, der var kørt forkert ud på startbanen. SAS-flyet havde fået starttilladelse. Ingen senere undersøgelse har placeret nogen skyld hos SAS eller flyets to piloter, der tværtimod er blevet fremhævet for deres indsats i forsøget på at afværge ulykken og, da det ikke lod sig gøre, deres indsats for ikke yderligere at forværre ulykkens omfang. Den endelige rapport er i skrivende stund ikke fremkommet, og der vil derfor ikke i denne artikel blive diskuteret yderligere om ulykkens årsager. Katastrofen ramte en organisation, der på mange måder i forvejen var rystet. Man var selvforskyldt blevet midtpunkt i en alvorlig kartelsag, der som endeligt resultat betød en topleders og hele bestyrelsens afgang. Man havde godt en måned forinden oplevet 11. september, der havde hensat hele luftfartsindustrien i noget, der kunne ligne kollektivt chok. Flyvning var pludselig noget, der blev sat spørgsmålstegn ved, og mange selskaber var begyndt på en drastisk nedskæring af deres forretning. Samtidig var den økonomiske krise voldsomt forstærket af hændelserne 11. september, og betegnende nok startede den amerikansk ledede krig mod terror netop natten til 8. oktober. September 2003 Corporate Communication 1

2 Kriseledelse Alt dette var naturligvis af underordnet betydning, da den katastrofale meddelelse blev modtaget. Alle, der var involveret, husker lammelsen og vantroen: Kunne det utænkelige virkelig ske? 1. Træning og fokus på pårørende Planerne holder SAS havde i hele sin mere end 50-årige historie haft to andre store ulykker, der krævede menneskeliv. En i Ankara, hvor 49 mennesker omkom i 1960, og en i Los Angeles, hvor 16 mistede livet i Ved en nærmest mirakuløs landing på en mark i Gottröra ved Stockholm i 1991 havde besætningen undgået en katastrofe, selv om en passager pådrog sig varige fysiske men, og flere blev stærkt psykisk påvirket af ulykken. Det var således alene ansatte med mere end 30 års anciennitet, der vidste, hvad den situation, SAS nu befandt sig i, indebar. Alligevel reagerede organisationen i løbet af få minutter, efter den første alarm var slået og i takt med at omfanget af katastrofen blev kendt. Det viste sig nu, at de planer, der var lagt for reaktionen på det utænkelige, og de øvelser, der var gennemført, stod deres prøve. Mere end 800 ansatte vidste, hvilken rolle de havde, og var trænet i at udfylde den. En slagkraftig organisation med repræsentanter for den øverste ledelse var på forhånd udpeget, og kommandovejene var på plads. Derfor var der heller ingen tvivl om, hvilket fokus der skulle være på alt arbejde: At støtte og hjælpe de pårørende til ulykken med alle til rådighed stående midler. Dette fokus blev holdt gennem hele forløbet, og er stadig gældende den dag i dag. At myndighederne samtidig kunne trække på alle oplysninger og al ekspertise, SAS sad inde med, var en selvfølge, men i øvrigt også en skyldighed bestemt af luftfartens love. 2. Fastholdelse af fokus Beredskab I løbet af de første timer stod det klart, at SAS skulle anvende godt halvdelen af sit 800 mand store beredskab. Pårørende skulle kontaktes og have omsorg i lufthavne, specielle telefonnumre skulle bemandes, så ængstelige pårørende kunne ringe og kontrollere, om ulykken havde ramt deres nærmeste, tekniske eksperter skulle stilles til rådighed 2 Corporate Communication September 2003

3 Kriseledelse for myndighedernes undersøgelser, der skulle træffes aftaler om hjemtransport af de omkomne, pårørende, der ønskede at tage til stedet, skulle have billetter og indkvarteres på hoteller, beredskabet med professionelle krisepsykologer skulle aktiveres, myndigheder samt offentligheden skulle informeres. Endelig skulle de pårørende, der måtte ønske det, have en kontaktperson i SAS, der skulle fungere som deres personlige indgang til SAS, når de ønskede hjælp eller svar på spørgsmål. I tilgift viste branchen sig fra sin bedste side, og mange selskaber tilbød at stille deres beredskab til rådighed. Især var hjælpen fra godt 100 Alitalia medarbejdere af afgørende betydning. Alt dette og det fokus, ledelsen fastholdt gennem hele forløbet, kom naturligvis til at præge arbejdet med at informere offentligheden. De medarbejdere, der ud over den øverste ledelse trådte offentligt frem, kunne hele tiden forholde sig til den praktiske indsats, deres kolleger gjorde, og sætte den i forbindelse med organisationens ønske om at hjælpe de pårørende så godt som muligt. 3. Topledelsens involvering Personlig involvering af topledelsen Der er således ingen tvivl om, at det var forberedelsen og træningen samt topledelsens personlige involvering, der var baggrunden for, at organisationen kunne reagere hurtigt og overordnet set reagere rigtigt. Denne træning og uddannelse var ikke nogen ny foreteelse hos SAS, og det er næppe heller noget enestående i luftfartsbranchen. Det skyldes givetvis, at vi tilhører en ung industri, hvor selve grundlaget det at flyve af mange stadig bliver betragtet som noget nærmest naturstridigt, og hvor pionertiden ikke er langt uden for mands minde. Mange nye krav Beredskabet over for ulykker er nemlig ikke blevet mindre i takt med, at selve flytransporten er blevet mere og mere sikker, og risikoen for ulykker dermed er mindsket. Det er faktisk gået lige modsat. For kravene fra omverdenen er steget ikke alene til flyselskaber og andre transportselskaber, men til alle virksomheder eller organisationer. Netop mens disse linjer skrives, er medierne fulde af beretninger om en frygtelig ulykke, der kostede syv plejehjemsbeboere og to ansatte livet. Kommunen med borgmesteren September 2003 Corporate Communication 3

4 Kriseledelse i spidsen reagerer tilsyneladende hurtigt, og får sat beredskabet i værk samtidig med, at borgmesteren som øverste ansvarlige er den, der tegner firmaet, og er skjold for såvel kolleger som pårørende i forhold til offentligheden. Ude fra bedømt en fuldstændig korrekt og dygtig håndtering når katastrofen var en kendsgerning. Pointen er, at det er, hvad der kræves i dag. Ingen virksomhed, ingen offentlig institution eller organisation kan tillade sig at være uforberedt på det værst tænkelige. Det kan være dødsulykker inde på virksomheden, det kan være at forvolde kunders eller tilfældigt forbipasserendes død, eller det kan være voldsomme miljøkatastrofer. Offentligheden vil kræve, at skadevolder eller ansvarlig for driften tager sit ansvar helt uanset hvor ansvaret objektivt kan placeres. Som det ser ud nu, er eksempelvis Silkeborg Kommune helt uden skyld i trafikulykken med de ni omkomne, men borgmesteren er alligevel manden, der træder frem, og sætter beredskabet i værk. Det utænkelige er lige om hjørnet Det fører til den konklusion, at ingen ansvarlig leder i dag kan se bort fra risikoen for, at deres organisation skal reagere på det utænkelige eller umulige. Det gælder naturligvis i første række områder, hvor inden- og udenlandske begivenheder viser, at risikoen er til stede: Sports- eller musikarrangementer, transport af enhver art, forlystelsesparker eller særligt farlige arbejdspladser. Det giver sig selv, og dommen vil være knusende, hvis de ansvarlige på disse områder ikke kan håndtere selv den værst tænkelige eller utænkelige situation. Men i virkeligheden vil kravet blive stillet til alle, og alle bør derfor være klar til at leve op til dette krav og dette ansvar. Det kan kun lade sig gøre, hvis man er vel forberedt. 4. En svær proces Svær erkendelse I det følgende vil jeg give et par bud på, hvad der som et minimum kræves af de fleste organisationer, og hvilke overvejelser man i hvert fald skal have gjort sig. For det første er det vigtigt at gøre sig klart, hvordan ens produkt, organisation, medarbejdere eller kunder kan blive udsat, og hvordan værst tænkelige scenario tager sig ud. Det er en vanskelig mental proces at gå igennem, for det kan være en svær erkendelse, at det, man arbejder med i det 4 Corporate Communication September 2003

5 Kriseledelse daglige, i værste fald kan have katastrofale følger. Men arbejdet er nødvendigt, hvis der efterfølgende skal være tilstrækkeligt fokus på beredskabet og tilstrækkelig retning i arbejdet. Nu er det naturligvis ikke sådan, at en ulykke vil forløbe på den måde, som man forudsætter under en sådan gennemgang, for det er jo netop det utænkelige, der her arbejdes med. Derfor er det også vigtigt at kende begrænsningens kunst. Det er ikke muligt at gennemtænke alle forløb, eller forudse alle begivenheder. Arbejd hellere ud fra tre eller færre hovedscenarier, og byg organisationen op, så den er i stand til at reagere optimalt på disse tænkte situationer. 5. Nødorganisation Opbygning af nødorganisation I opbygningen af nødorganisationen behøver man ikke følge de normale strukturer i virksomheden. Det er ikke nødvendigvis den administrerende direktør, der skal sidde for bordenden, når indsatsen skal styres, men han/hun kan på den anden side ikke erstattes, når firmaet skal tegnes, ligesom det naturligvis i sidste ende er den administrerende direktør, der på forhånd definerer organisationens fokus i tilfælde af en ulykke. Det er også vigtigt, at den gruppe, der skal tage de overordnede beslutninger om organisationens ageren, bliver friholdt for de mindre, praktiske spørgsmål. De bør løses af på forhånd udpegede "eksperter", så styregruppen får tid og ro til at træffe de større strategiske beslutninger og lægge de lange linjer. Der er mange spørgsmål, som skal afklares. Skal virksomheden fortsætte sin drift? Skal erstatning udbetales her og nu, og hvor stor skal den i givet fald være? er blot nogle. Træning af disse rutiner kan ske ved "papirøvelser", der ikke stiller de store krav til den øvrige organisation. Enkle råd Det er indrømmet ganske banale råd, men ikke desto mindre forhold, som er afgørende for, hvordan man klarer den værst tænkelige situation. En langt større og vanskeligere opgave er at have den store gruppe af medarbejdere klar, som umiddelbart skal kunne sættes ind ved en ulykke. Hos SAS har vi som allerede skrevet 800 medarbejdere, der er klar til at træde til i de forskellige roller, der er brug for at udfylde. September 2003 Corporate Communication 5

6 Kriseledelse 6. Træning Træning Træningen af denne gruppe er af gode grunde langt mere krævende og omfattende og dermed kostbar end papirøvelserne for den øverste ledelse. Men det er vigtigt at understrege, at det for det første vil være nytteløst at have udpeget medlemmerne af disse grupper, hvis de ikke har modtaget den fornødne træning, og dermed præcist ved, hvad der forventes af dem. Samtidig vil det efter min opfattelse være uetisk, hvis man vil kaste sine medarbejdere ud i situationer, der vil være både fysisk og psykisk stærkt belastende uden at sikre sig, at de er så godt uddannede som muligt. Træningen af medarbejderne skal altså bringe dem så tæt på de situationer, der optræder i scenarier, man har valgt at organisere sig efter. Opgaven er uhyre vanskelig, for det er næsten umuligt at bygge den afmagtsfølelse ind, som de fleste vil føle i den virkelige situation. Selv den bedste træning kommer her til kort, og det er derfor også en helt nødvendig forberedelse, at organisationen efterfølgende er i stand til at debriefe og hjælpe medarbejderne op igen, efter de stærke psykiske prøvelser en ulykke altid vil være. 7. Beredskabet Beredskabet Beredskabet skal også på dette punkt være forberedt og på plads og skal være til rådighed såvel, mens presset er hårdest, som når situationen normaliseres hvis man kan bruge det udtryk. Hvordan forbereder man sig til at tage kontakt til mennesker i en lufthavn for at fortælle dem, at det fly, deres nærmeste var med, er forulykket? Hvordan forbereder man sig til telefonsamtalen med et menneske, hvis ægtefælle er blandt de omkomne, og hvordan forbereder man sig til det første besøg hos en sorgramt familie? Det lader sig ganske enkelt ikke gøre, hvis man ikke investerer hele sin personlighed i opgaven. Erkendelser 8. Erkendelserne De fleste medarbejdere vil have tendens til at undervurdere deres egen indsats og vil i øvrigt være tilbøjelige til at 6 Corporate Communication September 2003

7 Kriseledelse arbejde ud over den træthedsgrænse, som normalt ville være gældende. Det skyldes naturligvis, at medarbejderne trods træning forhåbentligt kun kommer til at opleve en så traumatisk situation en enkelt gang. Der er, når alt kommer til alt, tale om "barfodsarbejde". Derfor er det vigtigt, at ledelsen har planlagt afløsning på alle poster, inden medarbejderne overskrider træthedsgrænserne. Det fører også til en anden vigtig erkendelse: Der er dele af opgaverne, som de færreste organisationer kan løse ved hjælp af egne medarbejdere. Det gælder for eksempel den egentlige professionelle krisehjælp til pårørende, der bør overlades til professionelle på linje med egentlig medicinsk behandling. Som hovedregel er det kun førstehjælpsfasen, egne medarbejdere kan magte. Ofte ligger det mere lige for, at egne medarbejdere håndterer de tekniske forhold omkring ulykken, idet det som regel ligger inden for virksomhedens normale kompetence. 9. Omverdenen og virksomheden Omverdenen og virksomheden Har man således alle disse forberedelser på plads, er tiden inde til at se på, hvordan virksomheden er i stand til at kommunikere med omverdenen, og ikke mindst med egne medarbejdere i den værst tænkelige situation. Det er ikke nogen enkel opgave. Alle både interne og eksterne interessenter vil forlange mange og fyldestgørende oplysninger, også inden de er tilgængelige. Man vil forlange at få forklaringer, hvor ingen forklaringer findes. Man vil have forsikringer, hvor ingen forsikringer kan gives, og man vil have placeret ansvar, som i virkelighedens verden ikke kan placeres. Rådene er også her enkle og kan synes banale: Sig kun, hvad du er sikker på Sig det så hurtigt som muligt Giv din medfølelse udtryk. Hvordan det så skal ske på pressemøder eller løbende pr. telefon eller skriftligt er teknik og i virkeligheden uinteressant, men også her gælder det, at rutiner og funktioner bør trænes, mens tid er. September 2003 Corporate Communication 7

8 Kriseledelse 10. Hvem skal svare? Stærkt mediepres Hos SAS oplevede vi den 8. oktober, hvor hurtigt nyheder spredes, og hvor hurtigt medierne står uden for hovedindgangen og kræver svar. Som tidligere nævnt var krigen mod Talebanstyret netop indledt, og derfor var TV-stationerne døgnåbne, hvilket naturligvis også var med til at øge presset, men hovedreglen er, at der altid er et medie, der har deadline inden for den næste halve time, og beredskabet skal indrettes derefter. På forhånd var også aftalt, at det naturligt nok var hovedkontoret i Stockholm, der styrede begivenhedernes gang. Her havde man den direkte kontakt med den før omtalte styregruppe, og hver halve time blev så København, Oslo og Helsingfors opdateret, så vi kunne betjene de lokale medier. På den måde sikrede vi os, at der var overensstemmelse i de informationer, vi sendte ud. Da pressekonferencerne i Stockholm blev transmitteret direkte kunne vi følge dem i de andre lande og kunne så lægge vore egne konferencer en time senere, så der igen var overensstemmelse i budskaberne. I København organiserede vi arbejdet på den måde, at alle samtaler gik til én person, mens de øvrige medarbejdere samlede informationer internt og eksternt. Når der skulle afløses, sad afløseren med i et kvarter, så vi kunne ramme samme tone og igen have ensartede budskaber. Logbog over erfaringerne Endelig førte vi en logbog over alle spørgsmål og svar, så vi kunne dokumentere, hvad der var sagt hvornår og samtidig høste erfaringer, vi håber vi aldrig får brug for. Vore kolleger i de andre lande valgte andre modeller eksempelvis kun at notere alle indkommende samtaler og så selv ringe tilbage i prioriteret rækkefølge. Det helt afgørende er imidlertid ikke, hvad der siges, eller hvordan det siges. Den afgørende kommunikation er den måde, virksomheden agerer på, og det er derfor, hovedvægten skal lægges på at forberede organisationens reaktion. En dag vil ulykken ikke længere være noget, organisationen fokuserer på dagligt, men den vil for altid være en del af historien. Kan de pårørende efter mange år sige: "Ingen kunne erstatte det tab, vi led, og ingen ved, hvilken sorg vi måtte bære, men vi fik al den hjælp, det var menneskeligt 8 Corporate Communication September 2003

9 Kriseledelse muligt at give", er opgaven løst. Om det vil være tilfældet i SAS efter mandag 8. oktober 2001, ved vi ikke endnu. 11. Om forfatteren Troels Rasmussen, informationschef SAS, 53 år. Uddannet journalist fra DJH og Fyns Amts Avis. Journalist på Fyns Amts Avis, Roskilde Tidende, Danmarks Radio, Ekstra Bladet. Pressesekretær for Metronome/Exlibris. Ansat i SAS som informationsmedarbejder Souschef i informationsafdelingen Informationschef September 2003 Corporate Communication 9

10 Kriseledelse 10 Corporate Communication September 2003