Demenskoordinatoren som ekspert og facilitator introduk5on 5l dobbeltposi5onsmodellen

Transkript

1 Demenskoordinatoren som ekspert og facilitator introduk5on 5l dobbeltposi5onsmodellen Hotel Nyborg Strand 10. september

2 Hvem er jeg?

3 Mul5posi5onelt arbejde Mul$posi$onel $lgang: Den professionelle konsulent tager en grundposi5on, der ikke er forankret i en enkelt posi5on/5lgang, men derimod i en refleksivitet over forskellige posi5oner. A) Hvad ser jeg nu, på baggrund af den posi4on, jeg iag5ager opgaven igennem? B) Hvad kunne jeg ellers se, hvis jeg iag5og opgaven fra en anden posi4on? Pragma$sk refleksiv: Ud fra de forskellige posi5oners blik hvad vil virke bedst her?

4 Hvad ser du?

5 Leadership that gets results Danial Goleman Many studies, including this one, have shown that the more styles a leader exhibits, the be5er. Leaders who have mastered four or more have the very best climate and business performance. And the most effec4ve leaders switch flexibly among the leadership styles as needed... Such leaders don t mechanically match their style to fit a checklist of situa4ons they are far more fluid Execu4ves must play their leadership styles like a pro using the right one at the right 4me and in the right measure. The payoff is in the results

6 Exper5se and expert performance Refleksiv praktiker Resultater Almindelig praktiker Studerende 0-9 år år Over 20 år Erfaring over tid Reviews (Choudhry, Fletcher, & Soumerai, 2005; Ericsson, 2004; Ericsson, Whyte, & Ward, 2007)

7 Fig. 1 Det konsulta5ve rum Organisa5on Systemafgrænsning Gruppe Tidsafgrænsning Individ Øjeblikket Begivenheden Forløbet OD posi5on Systemisk posi5on Løsnings- orienteret posi5on Anerkendende posi5on Narra5v posi5on Strategisk posi5on Valg af posi$on Kilde: Kris5an Dahl & Andreas Granhof Juhl

8

9 Hvad er effekten af en ny posi5on? Eksempel fra Hospitalsledelse (2012) Medarbejder kommer med problems5lling Leder: Det skal jeg nok tage mig af! Leder: Hvad kan jeg som leder gøre for, at du bliver i stand 4l at løse den opgave selv? Effekt? Oplevet øget empowerment hos medarbejdere: magt over den situa5on, de indgår i Leder bliver ikke oplevet som flaskehals for beslutninger

10 Dobbeltposi5onsmodellen Gennemsig$ghed om opgavens indhold, ramme og retning, mål mv. Ekspert posi$on Kontrol Informere Tale 5l Udgangspunkt i viden om demens Ekspert på viden Hvordan balancerer jeg mine forskellige posi5oner ig. opgaven? Facilitator posi$on Udvikling/læring Mo5vere Tale med, være nysgerrig Involvere Udgangspunkt i andres situa5on, behov og ressourcer Ekspert på processer

11 ROLLEN SOM DEFINERET AF OPGAVEN Relevant sandhed Rela$v (mellem mennesker) Implemente- ringskons. Sparrings- konsulent Proces- konsulent Supervisor Absolut (uden for mennesker) Underviser Ekspert Rådgiver Træner Ringe grad af involvering Stor grad af involvering Model af Per Krogager Rela-on -l klientsystemet

12 EKSPERTKONSULTATION Et sæt ak4viteter, som ekspertrådgiveren har valgt og gennemfører med henblik på dels at analysere det problem, som klienten har defineret, dels at anbefale den bedste løsning eller evt. to eller tre alterna4ve løsningsmodeller Haslebo & Nielsen (2003, p. 17)

13 EKSPERTKONSULTATION EDGAR H. SCHEIN typer af ekspertkonsulta5on: Selling & Telling rela$onen: Kunden har selv defineret problemet Kunden ser ikke sig selv som værende i stand at fremskaffe viden/løsning på egen hånd og rekvirerer konsulentbistand 5l depe: Hvad er løsningen? Doktor- pa$ent rela$onen: Kunden ser symptomerne Konsulenten s5ller diagnosen: hvad er problemet? Konsulenten foreskriver behandlingen: hvad er løsningen?

14 Proceskonsulta5on Proceskonsulta4on er at skabe en rela4on med klienten, der sæ5er klienten i stand 4l at opfange og forstå de processer og begivenheder, der opstår i klientens interne og eksterne miljø med det formål at situa4onen kan forbedres ud fra klientens defini4on... (Schein, 1999, p. 20)

15 Problemer med ekspertmodellen? (Schein, 1999) 1. Dataindsamling er al5d par5el/ufuldstændig 2. Kunden kan være uvillig eller ude af stand 5l at Forstå eller acceptere diagnosen Udføre interven5onen 3. Diagnos5ceringen er i sig selv en interven5on der ændrer systemet

16 Proceskonsulta5on - grundantagelser og vig5gste færdigheder Proceskonsulta$on - den klassiske defini$on One can only help a human system to help itself. The consultant never knows enough about the par4cular situa4on and culture of the organiza4on to make specific recommenda4ons (Schein, 1999) Praksis: fokus på fælles diagnose og overførsel af konsulentens diagnose- og problemløsningsevner 5l klienten klienten må må lære at erkende og diagnos5cere problemer selv - diagnoseprocessen antages at være interven5on i sig selv - giv ikke mennesker fisk, lær dem at fiske! kun klienten ejer problemet

17 FORSKELLEN MELLEM EKSPERTKONSULTATION & PROCESKONSULTATION Ekspertkonsulta$on: Proceskonsulta$on: Klient (af græsk: den der ligger på ryggen) At indsamle informa5oner og analysere 5l bunds Lineær tænkning om årsags - effekt: Hvad/hvem er problemet? Instruere den rig5ge måde : Hvad er løsningen? Process Consulta4on is the crea4on of a rela4onship with the client that permits the client to perceive, understand, and act on the process events that occur in the clients internal and external environment in order to improve the situa4on as defined by the client. (Schein, 1999, p.20) Kunden er ALTID problem - ejer Lære kunden at fiske i stedet for at give fisk

18 Dobbeltposi5onsmodellen Eksempel på samtale: analysen DK: Jeg har kigget på Som ekspert på demens mener jeg, at det rig5ge at gøre her er. Team: OK. DK: Er det klart for jer, hvad det er jeg har set, der får mig 5l at lave denne vurdering? Team: Øh, nej. DK: Jeg ved, at han har diagnosen Det jeg lægger mærke 5l når jeg ser ham er, at Det får mig 5l at konkludere at Team: Ja. Sådan er det. DK: Har I nogle observa5oner, der kan være i modstrid med denne konklusion? X: Nej. Y (ergoterapeut): Jo. Det har jeg. DK: Hvad har du set?.

19 Dobbeltposi5onsmodellen Eksempel på samtale: interven5onen DK: OK. Nu har vi lavet analysen. Spørgsmål er, hvordan I så griber det an. Og hvordan I vil vurdere, om jeres indsats er lykkedes? Team: Det ved vi ikke. Nu forstår vi, hvad der er i spil. Men vi synes, at han er svær. DK: Det er klart. Y, du nævnte et eksempel, hvor I lykkedes med ham. Hvad var det særlige, I gjorde her? Y: Jeg tror, at det vi gjorde anderledes den dag var, at vi. DK: Nu hvor vi taler om, kommer I så i tanke om andre eksempler, hvor I lykkes? Z: Ja. Det gør jeg fak5sk. I 5rsdags der DK: Er det det samme I gør i de to eksempler? Team: Det ved jeg ikke DK: For mig lyder det 5l, at det du gør, Y, det er Det du gør, Z, det er Team: Ja. Sådan er det. DK: Hvordan kan I gøre mere af det, der virker? Team: Vi skal sikre, at vi. DK: Ud over det, I selv beskriver, så tror jeg, at I med fordel kan.

20 Dobbeltposi5onsmodellen Eksempel på samtale: evalueringen DK: OK. Nu har vi talt om både hvad der er i spil, og hvordan I kan gå 5l ham. Lad os 5l sidst fokusere på, hvilke mål I har ops5llet, og hvordan I kan vurdere, om de er nået. Team: Ja. DK: Hvilke mål har vi talt om? Team: Det er et mål, at vi ikke oplever, at han er så svær. DK: Ja. Og jeg tænkte på målet for borgeren? Team: OK. Det er et mål, at vi ved morgenplejen. Og ved agensmaden Vi skal også DK: OK. Hvordan vil I vurdere, om I lykkes med jeres mål? Team:.

21 Kontrakten: Konsulentens vig5gste styringsredskab Grundkontrakten Kundens forventninger 5l konsulenten. Konsulentens forventninger 5l kunden. Rammekontrakten Opgaven i sammenhæng med den ønskede frem5d. Konkrete og målbare resultater Ak5viteter og metoder Rammer og ressourcer Rexgheder/forpligtelser Vores oplevelse af grundkontrakten og rammekontrakten udgør tilsammen den psykologiske kontrakt 21

22 Kontraktens ABC: 4 trin Trin 1: Telefonkontakt Trin 2: Formødet Trin 3: Design af processen Trin 4: Aylaring med kunden