Vordingborg Kommune. Lundgaard Konsulenterne rekrutterer. Børne- og kulturdirektør til Vordingborg Kommune

Transkript

1 Vordingborg Kommune Børne- og kulturdirektør Lundgaard Konsulenterne rekrutterer Børne- og kulturdirektør til Vordingborg Kommune Denne job- og personprofil indeholder følgende afsnit: Vilkårene 1. Stillingen 2. Ansættelsesvilkår 3. Vordingborg Kommune 4. Direktørområdet Forventningerne 5. Ansvar generelt 6. Opgaver på kortere sigt 7. Baggrund og bagage Ansættelsen 8. Ansøgerens vurdering af arbejdspladsen 9. Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne 10. Tidsplan for ansættelsen 11. Efter ansættelsen

2 Vilkårene 1. Stillingen: Prøv at forestille dig en organisation der længes efter netop dig. En ny - spændende - ledergruppe på direktørområdet, hvor 3 ud af 4 ledere er nyansatte i stillingen inden for de sidste 6 måneder. Et fagligt område der ligger i selve hjertet af det kommunale opgavefelt, herunder et kulturområde der særdeles progressivt har taget fat i den unikke kulturarv i Vordingborg by som Danmarks borgby, hvor et 100 millioner kroners projekt er i færd med at skabe sammenhæng imellem historien, borganlæg og bymidte. En næsten ny direktion der bare har lyst til at skabe noget nyt på tværs af det man plejer, hvis det er det der skal til. Og en politisk vilje og evne til at gå mod strømmen og finde på nye måder at gøre tingene på. Dette kunne blive historien om dig som Vordingborg kommunes nye Børneog kulturdirektør. Men der er også en del af historien der er knap så lyserød. En hård økonomisk dagsorden har præget direktørområdet igennem nogle år - en dagsorden man er ved at gøre rigtigt meget ved, men som påvirker organisationen og dens handlekraft. Nogle strukturtilpasninger på daginstitutionsområdet - der er faldet på plads men har været præget af et svært implementeringsforløb og et direktørområde, der har brug for at udvikle og revitalisere samarbejdet i MED-systemet. Men hvad er det ledelsesmæssigt mest interessante? At komme ind i en organisation der kører på skinner eller at komme ind i en organisation, hvor man fra dag 1 kan sætte sit præg og hvor der en forventning om forandring? For den dygtige er svaret enkelt på det spørgsmål. Men vær forberedt på at dine personlige kvalifikationer betyder noget. Der er brug for en direktør med et øje for den enkelte og et oprigtigt ønske om nærværelse og tilstedeværelse. Der bliver samtidigt med denne stilling opslået en stilling som Udviklingsdirektør og da kommunaldirektøren blev ansat for et års tid siden er det en næsten ny direktion(der består af 4 personer) der får en unik mulighed for at etablere noget spændende i fællesskab. Baggrunden for at denne direktørstilling er ledig er, at der i 2007, ved den nye kommunes start, blev indgået en generationsskifteaftale med den siddende direktør. Den nye Børne- og kulturdirektør får en central rolle i den positive transformation der er i gang i kommunen og for den rette kan det blive den stilling der bringer potentialet fuldt i spil. Man får nemlig brug for at anvende alle sine ledelsesfacetter og plads til at bruge sine personlige egenskaber. side 2

3 2. Ansættelsesvilkårene Stillingen opslås på kontraktvilkår med en samlet årsløn på kr. inkl. 15 % for kontraktansættelse. Dertil kommer indbetaling af pension samt en eventuel forhandlet kvalifikationsløn. 3. Vordingborg Kommune Kommunen har indbyggere og dækker Bogø, Møn, det sydligste sjælland samt mere end 10 små-øer. I alt 621 kvadratkilometer og dermed en af landets geografisk store kommuner. De attraktive bymiljøer - vand/kyst og natur- og kulturperlerne giver gode muligheder for en fortsat udvikling som attraktiv bosætningskommune. Der er noget at have bosætningsstrategierne i med de naturlige geografiske udfordringer in mente. Der er medarbejdere i kommunen heraf er de 430 administrative ansatte. Kommunen byggede fra starten i 2007 sin organisation op på basis af de fælles værdier; Dialog Respekt Synlighed Udvikling Dynamik. Ord der betyder noget i organisationen. Over en bred kam beskrives kommunen som et rart sted at være ansat. I en uformel og god stemning og med en fin politisk tone blandt politikere der alle vil såvel kommunen som dens ansatte det godt. De ansatte kvitterer med den indstilling, at man gør en indsats også når det er svært og når økonomien strammer til. Man har organiseret sig relativt fladt med en 4 mands direktion bestående af en kommunaldirektør, en Social- og arbejdsmarkedsdirektør(der har siddet i stillingen siden kommunalreformen), en Udviklingsdirektør samt en Børne- og kulturdirektør. Kommunaldirektøren tiltrådte 1.april 2010, Udviklingsdirektøren(fratrådt på baggrund af stillingsskift) er i opslag samtidigt med denne stilling, der er ledig på baggrund af forgængerens generationsskifteaftale. Med en vellykket rekruttering af de 2 nye direktører kan man - uden at nogen behøver at skamme sig - sige, at potentialet til at blive én af landes mest spændende kommunale direktioner er til stede. 12 fagsekretariater og 6 stabe refererer ind til direktionen men således, at der er en klart defineret faglig opgaveportefølje placeret på de enkelte direktører. Du kan læse mere uddybende om organiseringen her(bilag 1 og 2) ligesom der er meget relevant information at hente på kommunens hjemmeside side 3

4 4. Direktørområdet Børne- og kulturdirektørens område er sammensat af 4 fagsekretariater. Skole, Dagtilbud, Børn- og Familie og kultursekretariaterne. Alle 4 sekretariater er placeret på Præstø gamle rådhus i den nordlige del af kommunen. Direktøren har ansvaret for servicering af 2 udvalg nemlig Børne- og familieudvalget samt Kultur- og fritidsudvalget. Området har fra kommunesammenlægningen haft en tværgående børne- og ungepolitik som omdrejningspunkt. En politik der er ejerskab til. Du kan læse mere om politikken her(link til bilag 3-børne og unge politik). Strukturen opleves grundlæggende som hensigtsmæssig men der er som nævnt i første afsnit nogle udfordringer på direktørområdet. For det første har området været præget af ret så markante budgetmæssige overskridelser i en årrække. Ikke blot på det specialiserede børneområde men også på normalområdet(skole og dagpasning). Området har derudover været præget af en vis sektorisering såvel udadtil som indadtil. Daginstitutionsområdet har været igennem et svært implementeringsforløb af en ny struktur, med en række uhensigtsmæssigheder til følge, herunder mangel på økonomisk overblik over konsekvenserne af besparelserne og en mediebevågenhed af ikke konstruktiv karakter. Børn- og familieområdet har restruktureret organiseringen af samarbejdet imellem normal og specialområdet som følge af et uigennemsigtigt budgetmæssigt ansvar. Man er her på rette vej men der er et stykke vej endnu, før man er i mål og de klassiske diskussioner imellem faglighed og økonomi fylder en del. Samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere i direktørområdets MED-system har brug for at blive udviklet og revitaliseret. Det faldende børnetal nødvendiggør et tilbagevendende fokus på den service-struktur børne- og ungeområdet er bygget op omkring, På skoleområdet er der under politisk ledelse af et 17.4 udvalg igangsat en vurdering af områdets struktur m.v. i samarbejde med eksterne konsulenter og det er også et område der kræver en direktørs bevågenhed. Kulturområdet har ikke været en del af disse dagsordener og betragtes som ikke blot velkørende men som et flagskib i kommunens udviklingsstrategi, med en bred vifte af flotte kulturprojekter i porteføljen herunder borgcentret, egnsteatret Wawes der et kraftcenter for eksperimenterende teater, børnefestivalen Vilde Vulkaner og meget mere. side 4

5 Så der er udfordringer nok, men det er vigtigt at pointere at såvel medarbejdere som ledere samstemmende giver udtryk for en glæde og forventning til den nye direktør. Ikke forstået som at man forventer mirakler overhovedet ikke. Men man forventer et engagement og en evne til at løfte direktørområdets gennemsnitlige humør og ikke mindst dets samspil med de øvrige direktørområder betragteligt. Så vil man til gengæld opleve en hjælpsomhed og en gengældt begejstring der er til at få øje på. På mange måder taknemmelige betingelser at arbejde under fra dag 1. Fakta om de 4 fagsekretariater på direktørområdet: Skolesekretariatet: Har 12 medarbejdere placeret i sekretariatet i Præstø og 12 skoler og ungdomsskolen der referer ind til sekretariatschefen. Man varetager funktionen pædagogisk udviklingscenter for såvel skole som dagtilbud Lederen af sekretariatet har været med siden kommunesammenlægningen. Dagpasningssekretariatet: Har 9 medarbejdere placeret centralt - herunder pladsanvisningen - og 22 institutioner samt den kommunale dagpleje referer ind til sekretariatet. Lederen på området er tiltrådt den 1. februar Børn- og familiesekretariatet: Har 118 medarbejdere fordelt på familierådgivningen, Børn- og unge(myndighedsbehandling), Familiehuset(udfører på familieområdet) og Vordingborgcentret(udfører vedr. børn med ADHD). Lederen af området tiltrådte Kultursekretariatet: Har 5 medarbejdere, 3 aftalestyrede enheder(bibliotek, svømmehal samt musikskole) og 4 institutioner med særlig driftsaftale(det regionale spillested Stars, Egnsteatret Cantabile 2, Danmarks Borgcenter samt Børnemusikfestivalen Vilde Vulkaner ). Lederen af dette område er nyudpeget, men har en længere historik i kommunen på beslægtede ledelsesmæssige områder. Der er en grundlæggende optimisme med udgangspunkt i de nye ledelsesmæssige forhold på direktørområdet men selvfølgelig er der også en ledelse der endnu ikke fuldt ud har haft mulighed for at bevise sit værd. side 5

6 Forventningerne 5. Børne- og kulturdirektørens ansvar generelt Børne- og kulturdirektøren skal varetage ledelsen af det samlede direktørområde samt indgå i direktionens tværgående arbejde. Det betyder også at man skal påtage sig medansvaret for den udviklingsdagsorden der koordineres fra udviklingsdirektøren og et medejerskab til tværgående initiativer på f.eks. sundhedsområdet. Børne- og kulturdirektøren skal derudover: være rådgiver og sparringspartner for udvalgene Kultur, idræt- og fritid samt- Børn, unge og familie, herunder være garanten for udmøntning af politiske beslutninger Fortsætte arbejdet under paraplyen af Børne- og ungepolitikken men således, at denne ikke bliver medvirkende til sektorisering men netop en ramme inden for hvilken man kan arbejde på tværs af organisationen. Være den der i sidste instans står på mål for direktørområdets budgetmæssige styring. Bygge bro imellem kultur- og fritidsaktiviteterne og aktiviteterne på det generelle kommunale udviklingsområde Sikre trivsel blandt medarbejderne på direktørområdet Det forventes at Børne- og kulturdirektøren balancerer sekretariatschefernes behov for ledelsesrum med en ægte og levende nysgerrighed og interesse for hele direktørområdet. Man skal opleves som nærværende og engageret. 6. Børne- og kulturdirektørens opgaver på kortere sigt Børne- og kulturdirektøren skal på kort sigt(indenfor det første år) vie sin opmærksomhed til at: Bakke op om og inspirere til skabelsen af bedre strukturer omkring arbejdet med det specialiserede børneområde. Ikke mindst i den del der ligger imellem normalog specialområdet i mellemrummet imellem søjlerne. Have stor opmærksomhed rettet imod direktørområdets budgetudvikling og økonomistyring. Ikke mindst det faldende børnetal sætter business as usual ud af spil. Det er ikke det samme som at man skal komme med en voldsom økonomistyringsmæssig ekspertise men man skal vide, at det også er en vigtig del af den daglige ledelsesmæssige opgave. side 6

7 Arbejde med skoleområdet og dets organisering i forlængelse af den igangværende undersøgelse af skoleområdet. Få støttet op om konsolideringen af dagpasningsområdet der har brug for opmærksomhed og omtanke efter en omtumlet periode. Revitalisere en MED-organisation, herunder skabe tillidsfulde relationer til medarbejdernes repræsentanter 7. Børne- og kulturdirektørens baggrund og bagage Baggrund/ledererfaring Der forventes en akademisk uddannelse eller en akademisk videreuddannelse. Men det uddannelsesmæssige niveau er vigtigere end den uddannelsesmæssige retning. Der skal være - mindst - en nysgerrighed og interesse for det faglige område gerne koblet med praktiske erfaringer fra hele eller dele af den opgavemæssige portefølje. Man skal kunne finde energi i det faglige felt og dets kolossale betydning for kommunens udvikling og funktionsmåde Kandidaterne skal fremvise en evne til at forstå - og spille sammen med - det politiske niveau. Denne forståelse kan stamme fra forskellige organisatoriske scenarier, men er erfaringsmæssigt svær at samle op, såfremt man ikke har ageret ledelsesmæssigt i en offentlig organisation. Det forventes, at man kan dokumentere ledelseserfaring på mindst mellemlederniveau, men vi er mere interesserede i de dokumenterede resultater end i længden af CV et. Person-/lederprofil Ingen ansøgere kan det hele men ansættelsesudvalget vil derudover kigge efter: Evnen til at skabe forudsætningerne for tillidsfuld dialog gerne med lidt højt til loftet Personlig robusthed man lader sig ikke slå ud af kurs ved vanskeligheder og kritik Ordentlighed. Evnen til at bevare den personlige integritet også når det ind imellem bliver svært Naturlig autoritet uden at der er et behov for at være autoritær. Empati en ægte lyst til at forstå andres ståsted men uden at det går ud over handlekraft og beslutsomhed. side 7

8 Gode kommunikationsevner evnen til at brænde igennem i små som store forsamlinger, herunder gerne erfaringer med at skabe frugtbar dialog med borgere Det at kunne forudse hvad der bliver opmærksomhed omkring fra pressens side ikke for at stoppe eller begrænse pressens indflydelse men for at kunne skabe en mere konstruktiv dialog med pressens repræsentanter. Engagement der er til at få øje på også for institutionslederniveauet. Vi har intet problem med, at man har en karriere d.v.s. du behøver ikke at signalere at dette er en slutstilling. Men vi betragter på den anden side heller ikke stillingen som et kortvarigt springbræt. Du skal derfor have mindst et 3-4 års perspektiv når du søger. Du kan i Vordingborg kommunes ledelsesgrundlag vurdere om de værdier og tanker den bygger på matcher dine egne. Link ledelsesgrundlag. Ansættelsen 8. Ansøgernes vurdering af arbejdspladsen Alle interesserede er velkomne til at kontakte os med spørgsmål om stillingen og en eventuel drøftelse af personlige kvalifikationer i forhold til stillingen. Alle henvendelser behandles fortroligt. Henvendelse kan rettes til: Partner Jakob Lundgaard, Lundgaard Konsulenterne Tlf eller eller Kommunaldirektør Tomas Therkildsen Tlf Under de 2 samtalerunder der indgår i ansættelsesproceduren, vil der som udgangspunkt ikke være anledning for ansøgerne til at stille spørgsmål. De ansøgere, der går videre til sidste samtalerunde, opfordres i stedet til at aftale et møde med kommunaldirektøren for at få mulighed for at danne sig et personligt indtryk af arbejdspladsen og få svar på eventuelle spørgsmål inden sidste runde. side 8

9 9. Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne Ansættelsesudvalget er sammensat af medlemmer af udvalget for økonomi, planlægning og udvikling (nogle er dog udskiftet med de udvalgsformænd direktøren kommer til at samarbejde med) kommunaldirektøren, social- og arbejdsmarkedsdirektøren, kultur- og fritidschefen, 1 skoleleder, naturchefen, HR-chefen, næstformanden for hovedudvalget og en yderligere medarbejderrepræsentant. Ansættelsesudvalget vil forvalte tavshedspligten optimalt. Ansættelsesudvalget udvælger ansøgere til 1. samtalerunde og gennemfører herefter 1. og 2. samtalerunde. Ansættelsesudvalget vurderer ansøgerne ud fra de faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer, der er beskrevet her i jobprofilen. Ansættelsesudvalget har efter sidste samtalerunde følgende grundlag for vurderingen af de sidste 2-3 ansøgere: Den skriftlige ansøgning Det personlige indtryk fra 1. samtalerunde Et skriftligt resumé af en dialogtest hos en anden af Lundgaard Konsulenterne, i dette tilfælde partner Lars Lundgaard. Resuméet udarbejdes på baggrund af en dybtgående, struktureret samtale om ansøgerens faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer. (Resuméet sendes også til ansøgeren, der får lejlighed til at kommentere det ved 2. samtalerunde) Et skriftligt resumé af 3-4 referencer, som konsulenten indhenter telefonisk fra ansøgerens leder, kolleger og medarbejdere. Referencerne indhentes umiddelbart før anden samtalerunde og kun efter aftale med ansøgeren. Referencerne er fortrolige og forelægges ikke ansøgeren. Det personlige indtryk fra 2. samtalerunde Du kan læse mere om bl.a. dialogtesten og vores etik i ansættelsessager på Tidsplan for ansættelsen Hos Lundgaard Konsulenternes sekretariat i Ribe er kontorleder Dorit Bech tovholder på ansættelsen. Dorit Bech kan træffes på tlf Ansøgning sendes elektronisk til post@lundgaard-konsulenterne.dk. Den skal være fremme senest den 2. maj 2011 kl side 9

10 Lundgaard Konsulenternes sekretariat sender kvittering for modtagelsen af ansøgningen til den mailadresse, ansøgningen er sendt fra. Det forudsættes, at denne mailadresse kan anvendes til den fortrolige kommunikation mellem ansøger og sekretariat i resten af ansættelsesprocessen. Den 19. maj træffer ansættelsesudvalget beslutning om, hvem der indkaldes til 1. samtalerunde. De udvalgte ansøgere får besked samme dag. 1. samtalerunde afvikles med op til 6 ansøgere den 24. maj kl Dialogtesten for de ansøgere, der går videre til 2. samtalerunde, afvikles af partner Lars Lundgaard den 25. maj. Testen tager ca. 2 timer. 2. samtalerunde afvikles med op til 3 ansøgere den 9. juni, kl Efter ansættelsen For den ansøger, der udvælges til stillingen, tilbyder konsulenten en opfølgende samtale inden ansøgeren tiltræder i den nye stilling. I samtalen vil der bl.a. blive lejlighed til sparring omkring, hvordan den nye direktør kommer godt i gang med jobbet. 3-4 måneder efter den nye Børne- og kulturdirektørs tiltræden vender konsulenten tilbage og holder opfølgende samtaler med kommunaldirektøren og Børne- og kulturdirektøren for at evaluere, hvordan samspillet er kommet fra start. Marts 2011 Jakob Lundgaard Konsulent på ansættelsessagen side 10