Supply Chain Management

Transkript

1 Supply Chain Management Artikel trykt i Supply Chain Management. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og internet, der giver dig overblik og indsigt. Ledelseshåndbogen er et praktisk og overskueligt værktøj til dig, der vil være 100% opdateret inden for et bestemt område selvom du har en travl hverdag. Børsen Forum A/S, 2009 Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon ,

2 Fra røde tal til vinder af Supply Chain Prisen 2008 Fra røde tal til vinder af Supply Chain Prisen 2008 på 18 måneder af adm.dir. Klaus Kalstrup, T&O Stelectric A/S, partner Jørgen Nørmølle, 4IMPROVE og seniorkonsulent Martin Lynge, 4IMPROVE 1. Resume T&O Stelectric A/S er i dag en velfungerende virksomhed og troværdig leverandør med stærk afklaring af leverancekoncepter og kompetencer. T&O Stelectric, som er et delejet datterselskab i den børsnoterede Dantherm-koncern, udvikler og producerer elektronik- og styringsløsninger i små og mellemstore serier. Fra en brændende platform i 2006 med røde tal på bundlinjen, kvalitetsproblemer, dårlig leveringsevne, utilfredse kunder og frustration blandt medarbejdere er det med et ambitiøst og intenst udviklingsforløb over 18 måneder lykkedes at skabe en velfungerende virksomhed, hvor alle ovennævnte områder er forbedret til et tilfredsstillende niveau. De primære løsningselementer som ud over selve forandringsforløbet beskrives i denne artikel, er udviklingen af et sammenhængende styringskoncept dækkende hele værdikæden fra kunde til leverandør og gennemførelsen af delprojekter af Lean-karakter. 2. Virksomhedsbeskrivelse T&O Stelectric A/S er en markant aktør blandt de største indenfor EMS (Electronic Manufacturing Services) industrien i Danmark. T&O Stelectric s ydelser dækker tre områder: 1/Marts 2009 Supply Chain Management 1

3 Fra røde tal til vinder af Supply Chain Prisen 2008 Kontraktudvikling af elektronik Kontraktproduktion af elektronik samt Automationsløsninger baseret på visionsteknologi. Løsninger og produkter sælges til mange forskellige industrier, eksempelvis medicinal, dental, farming, security, køling, ventilation mm. Kundekredsen spænder fra små virksomheder til store koncerner. Eksportandelen er på %. T&O Stelectric har domicil i Randers, hvor både udvikling og produktion foregår. T&O Stelectric beskæftiger i dag ca. 130 medarbejdere. T&O Stelectric er en fusion af Thoustrup & Overgaard A/S og Stelectric A/S. Ved fusionen pr. 1. januar 2005 havde begge organisationer nogenlunde samme størrelse, ca personer i hver af de respektive virksomheder. T&O Stelectric ejes pr. 1. oktober 2008 af de oprindelige stiftere samt det børsnoterede Dantherm A/S. T&O Stelectric indgår som selvstændigt aktieselskab i Dantherm koncernens rapportering og struktur. 3. Udgangssituation Stærke kulturer smeltes ikke sammen på kort tid De respektive virksomheder havde før fusionen hver især opbygget stærke men forskelligartede kulturer, der hver især havde leveret tilfredsstillende resultater. De to organisationskulturer kom til udtryk i mange af hverdagens omgangs- og arbejdsformer. Den ene kultur var karakteriseret ved en stram styring, mens den anden var mere baseret på frihed under ansvar. Selv mere end to år efter den fysiske fusion var medarbejderne hurtige til at informere nyansatte om, hvilken gren de kom fra og kunne med glæde berette om den gamle gode tid fra den respektive gren. Qua de to meget forskellige og stærke kulturer oplevede mange medarbejdere en form for identitetskrise også forårsaget af de manglende resultater kombineret med processer, der ikke fungerede optimalt i forhold til, hvad man tidligere havde været vant til. Virksomhedsmåling, der tog temperaturen på mange parametre En virksomhedsmåling gennemført andet halvår 2005 viste en virksomhed med væsentlig dårligere performance i forhold til gennemsnittet af mange danske virksomheder på alle parametre, herunder: Økonomi, produkter, forretningssystem, organisation, ledelse, individ m.m. Samtidig udvi- 2 Supply Chain Management 1/Marts 2009

4 Fra røde tal til vinder af Supply Chain Prisen 2008 ste en senere måling (primo 2006) en lav forandringsparathed og ansvarlighed i en stor del af organisationen. En anden indikation herpå var et højt sygefravær og stor personaleomsætning. Leveringsevne, produktivitet m.m. var ikke tilfredsstillende Målt på de mere hårde facts havde T&O Stelectric gennem et længere forløb haft en svag performance på bl.a. produktivitet, kvalitet og levering. Eksempelvis lå leveringsevnen i forhold til første bekræftede ordre i efteråret 2006 gennemsnitlig på ca. 65 %, hvilket resulterede i mindre tilfredse kunder. Normtiderne for produktion var vanskelige at overholde og flere forhold var medvirkende hertil eksempelvis ansvarsfordeling, ikke ensrettet produktionsdokumentation, overgang til RoHs (blyfri produkter), kapabilitet på maskinerne, procedurer m.m. Forhold, som i værste tilfælde resulterede i et negativt dækningsbidrag på enkelte produkter, idet der tidligere var indgået rammeaftaler med faste priser. T&O Stelectric s største kunde begyndte at flytte sine produkter til en konkurrerende leverandør, idet hverken pris, kvalitet eller leveringsperformance levede op til forventningerne. En del uafklarede tvister gjorde ikke samarbejdsforholdet bedre. Der skabes ikke substantielle resultater ved at gøre mere af det samme Alligevel blev der i løbet af efteråret 2006 modtaget så mange ordrer, at mange nye medarbejdere måtte ansættes for at kunne klare presset. Til trods for rekordomsætning i januar 2007 udeblev resultaterne på bundlinjen, bl.a. grundet stigning i kvalitetsomkostninger, indirekte produktionstid m.m. En overgang havde flere end 25 % af alle produktionsmedarbejdere mindre end tre måneders anciennitet. I den maskintunge del (SMD-maskiner) oplevede T&O Stelectric decideret kapacitetsmangel og havde samtidig svært ved at fastholde dygtige SMD-operatører. Flere økonomiske forhold pegende den forkerte retning Finansieringsmæssigt var der også tale om store udfordringer. Resultatet før skat blev i ,5 mill.kr. og i ,7 mill.kr. Balancestrukturen blev udfordret af banken, som begyndte at stille spørgsmålstegn ved størrelsen af egenkapitalen (inkl. goodwill). Såfremt de økonomiske resultater ville forsætte på det aktuelle niveau, ville en finansiel gearing på mere end 10 blive en realitet, hvilket ikke var tilfredsstillende. Der var således tale om flere faktorer pegende i den forkerte retning. 1/Marts 2009 Supply Chain Management 3

5 Fra røde tal til vinder af Supply Chain Prisen Approach Forandringer kræver forankring i den samlede ledelse I det tidlige efterår 2006 havde bestyrelsen foranlediget en analyse gennemført af konsulenter, hvor relativt store potentialer var blevet identificeret. Den nytiltrådte direktør havde selv flere års erfaring i virksomhedsanalyse og forandringsledelse, men der var ikke umiddelbart enighed med konsulenterne om potentialernes størrelse og forslaget til angrebsvinkel. Bevidstheden om, at blivende forandringer krævede forankring i ledelsen førte til, at et andet konsulenthus blev involveret. Indlæsningen af de nye konsulenter foregik over en meget kort og koncentreret periode primært baseret på interviews af nøglepersoner og selektive fakta-analyser. En partner fra konsulenthuset og direktøren udarbejdede på baggrund heraf projektplanen (se senere afsnit) som efterfølgende skulle behandles og konfirmeres i ledergruppen. Uge : Opstartsmøde: Ledelsen møder konsulenterne fra 4IMPROVE første gang. Fokus: Interviews og analyse. Uge : Workshop med ledelsesteam: Afrapportering af foranalyse, prioritering af indsats. Fokus: Programudvikling og projektplanlægning. Uge : Kick off på Turn Around program: Information til alle medarbejdere. Fokus: Motivation og igangsætning af projekter Afrapporteringen af foranalysen blev gennemført i form af en workshop med deltagelse af det samlede lederteam. Her blev i fællesskab prioriteret de opstillede temaer for det kommende års massive indsats med at bringe virksomheden tilbage på ret køl. Kombination af hurtigt realiserbare projekter og det lange seje træk Projektplanen skulle indeholde såvel brede og fremadrettede projekter, som mindre og hurtigt realiserbare projekter med effekt på den korte bane. Det var vigtigt at vise overfor organisationen, at igangsatte projekter og besluttede løsninger blev implementeret. De små projekter skulle skabe synlige succeser og hermed sikre ejerskab, således at man ikke havnede i den klassiske situation det har vi prøvet eller endnu et projekt fra ledelsens side, som ikke gennemføres. 4 Supply Chain Management 1/Marts 2009

6 Fra røde tal til vinder af Supply Chain Prisen Gennemførelse af Turn Around Som nævnt indledningsvist var der mange hensyn at tage. Udover at to kulturer skulle smeltes sammen, var udfordringerne kort sagt, at to virksomheder skulle transformeres til én moderne mellemstor industrivirksomhed med heraf afledte behov for at etablere hhv. ændre strukturer og systemer. Endeligt havde de hidtidige forretninger været baseret på blot at modtage ordrer fra de loyale kunder, mens ambitionen om fremtidig vækst påkaldte sig en helt anden og systematisk udvikling af marked og kundedialog. Følgelig blev Turn-around-indsatsen designet som en buket af tiltag til adressering af alle overordnede temaer med udviklingsbehov. Direktionen påtog sig at arbejde med strategi og markedsudvikling, mens de øvrige tiltag blev koordineret via en styregruppe med deltagelse af konsulenterne. Fælles mål og fælles forståelse letter prioritering For at sikre tilstrækkelig fokus på de prioriterede indsatsområder, blev der etableret en bølgeplan, hvor Turnaround-indsatsen i hvert kvartal blev afgrænset til udvalgte temaer. Definitionen af delprojekterne i de førstkommende to kvartaler blev formuleret klart og præcist, mens indsatsen ud over ½-årshorisonten blev holdt mere åben. Dette indebar samtidig en fælles forståelse i ledelsesteamet omkring, at øvrige indsatsområder måtte vente uagtet at disse tiltag hver især også påkaldte sig opmærksomhed. Projektplanen blev rullende konkretiseret ét kvartal ad gangen, mens der til stadighed blev vedligeholdt et uprioriteret projektkatalog for tiltag på den længere bane. Se oversigt nedenfor. 1/Marts 2009 Supply Chain Management 5

7 Fra røde tal til vinder af Supply Chain Prisen 2008 Figur 1. Turn around plan: Fokusområder prioriteret i bølger, hvert indsatsområde håndteret som projekt Målbare Leanprojekter kombineret med styringskoncept Ændring af kulturen og forankring af denne via intensiv projektarbejde Ud over at iværksætte en indsats for hurtigt at høste de lavthængende frugter i driften via målbare Lean-projekter, blev i første bølge prioriteret et projekt til udvikling af fremtidens styringskoncept med fokus på den samlede værdikæde. Dette projekt havde reelt strategisk kaliber, idet ændringer i styringskonceptet forventeligt ville gribe ind i grænsefladerne til såvel kunder som leverandører. En sådan udviklingsopgave kunne ikke forlods påregnes at ville bringe målbar effekt på den helt korte bane, men beslutningen herom har dog allerede vist sin fulde berettigelse, da der med styringskonceptet blev skabt fundament for effektiv og kontrolleret drift, samtidigt med at den konceptuelle afklaring styrkede markedspositionen og muliggjorde optimering af kundegrænsefladen. Et decideret kulturudviklingsprojekt blev ikke igangsat, idet direktionen havde en fast holdning til, at en ny kultur gradvist skulle udvikle sig gennem det intensive projektarbejde, der skulle gennemføres på tværs af alle funktionsområder. Målrettetheden, fastholdelsen og relativt hurtige gevinster gjorde, at organisationen relativt hurtigt kom med og ønskede at være en del af forandringsprocessen uanset om man var timelønnet eller funktionær. 6 Supply Chain Management 1/Marts 2009

8 Fra røde tal til vinder af Supply Chain Prisen KPI er KPI er en fælles retningsviser og nødvendighed for intern kommunikation om mål og retning Som første konkrete aktivitet efter beslutningen om at følge anbefalingerne fra foranalysen skulle der etableres det ledelsesinstrument, som lederteamet behøvede for at kunne navigere organisationen igennem de udfordringer, der kunne forventes under forandringsprocessen et ugentligt KPI-system skulle etableres. Igen med involvering af det samlede ledelsesteam blev der på en hvid tavle designet ambition og detalje for det opfølgningsværktøj, som objektivt og tidstro skulle vise behovet for indsats og hvorvidt kurs og hastighed var rigtig i forhold til den overordnede plan. Som indikatorer blev valgt: 1. Leveringssikkerhed 2. Kapacitetshorisont 3. Værdiforøgelse i produktionen 4. Produktivitet på SMD-linie 5. Pipe line/ordreoversigt 6. Besparelsesopgørelse 7. Kvalitetsomkostninger 8. Personaleomsætning og fravær 9. Indkøb (manko). KPI-tavlen blev fysisk etableret i form af en enkelt A4-side med ni kombinerede grafer indeholdende al essentiel information såvel aktuel status som trends baseret på historiske værdier. I virksomheden var der tilstrækkelige it-kompetencer, og i løbet af kort tid var KPI-værktøjet så godt udviklet, at økonomichefen efter få minutters indsats hver mandag kunne medbringe en samlet ajourført statusoversigt til ledelsesmødet. Reelle besparelser på produktionslinerne blev løbende opgjort og vist via KPI erne For at vise nyttigheden af KPI-systemet og de øvrige gennemførte udviklingstiltag, blev der opstillet en besparelsesopgørelse, hvor de faktisk realiserede besparelser i hver periode blev opgjort som konsekvens af gennemførte tiltag, altså de penge som rent faktisk ER sparet hvilket er en langt mere kontant og krævende opfølgning end påviste potentielle årlige besparelser, som man ofte møder. Her kunne uge for uge følges, hvor mange penge, der var sparet til sparegrisen (red: dækningsbidrag) og hvor stort bidraget var fra de enkelte delprojekter. Denne form for opfølgning viste sig særdeles motiverende for virksomhedens medarbejdere og da dette samtidig var en helt ny ting, var 1/Marts 2009 Supply Chain Management 7

9 Fra røde tal til vinder af Supply Chain Prisen 2008 det noget, man kunne være fælles om, uanset hvilken af de tidligere organisationer, man kom fra. Figur 2. Besparelsesopgørelse pr. nye produktionslinjer og akkumuleret I løbet af 2007/08 blev der udviklet yderligere en række KPI er og skemaer, for via disse at fastholde fokus og følge op på effekten af igangsatte forbedringstiltag. 7. Bølgetænkning Time-Boxing sikrede fremdrift Filosofien i bølgetænkningen (se figur 1: Turn-around-plan) var baseret på time-boxing princippet: En opgave fik lov at tage den afsatte tid, hvorefter resultatet skulle være nået og aktiviteten nedlukket. Rationalet bag denne måske lidt rigide tænkning var at sikre resultaterne med den fornødne hastighed: Med 20 % af indsatsen kunne høstes 80 % af effekten. Herefter ville der være større gevinst at hente fra andre indsatsområder. Da det tematiske indhold af første bølge var besluttet, blev hvert indsatsområde defineret til at være et selvstændigt 8 Supply Chain Management 1/Marts 2009

10 Fra røde tal til vinder af Supply Chain Prisen 2008 projekt med tilhørende projektteam. For hvert projekt blev der omhyggeligt udarbejdet et projektcharter beskrivende Projektcharter omhyggelig forventningsafstemning 1. formål 2. målsætning 3. afgrænsning 4. milepæle og primære leverancer 5. organisation 6. ressourcer/investering 7. opfølgning og måling. Udarbejdelsen af et grundigt charter udgjorde næsten det halve arbejde. Herfra var der ingen tvivl om fokus, præmisser eller ambitioner, og selve udførelsen blev meget målrettet og effektiv. Projektteamets første aktivitet var at forholde sig til og færdiggøre det oplæg til charteret, som styregruppen indledningsvist stillede som kommissorium (se næste afsnit om styregruppe). Idet projektteamet således både principielt og reelt havde mulighed for at justere i målsætning og forudsætninger, blev opnået en særdeles høj commitment til at gennemføre projektet med som minimum det målsatte resultat indenfor den afsatte tidsramme. Kontinuerlig balancering af ressourcer mellem drift og projekter er vanskelig, når funktionschefer også varetager projektlederrollen Projektplanen var ambitiøs, men bølgetænkningen sikrede, at der ikke på samme tid blev igangsat for mange projekter. Balanceringen mellem ressourcer brugt til forbedringsprojekter og den daglige drift var således en løbende væsentlig problemstilling, idet driften nødvendigvis havde førsteprioritet. Indholdet af førstkommende bølge blev indledningsvist frosset, mens de senere bølgers indhold løbende kunne revurderes helt frem til at starten af at en bølge nærmede sig. På dette tidspunkt fastlagde ledelsesteamet igen den endelige prioritering for bølgen, og projektplanlægning med charters kunne udføres. 1/Marts 2009 Supply Chain Management 9

11 Fra røde tal til vinder af Supply Chain Prisen Styregruppe, projektorganisation og medarbejderinvolvering Højt forankret styregruppe, som også deltager i forskellige projektmøder skaber attention og sender klart signal til organisationen For løbende at sikre det rette drive i projekternes fremdrift og afstemning med den øvrige forretningsudvikling, blev der etableret en højt forankret styregruppe. Herfra fulgtes fremdrift og resultater af indsatsen, ligesom der blev støttet op efter behov. Hvert projektteam rapporterede til styregruppen, som med månedlig frekvens afholdte statusmøder. Projektplanen og delstatus på de enkelte projekter blev åbent og ærligt kommunikeret til medarbejderne via månedsinformationsmøder for hele organisationen. Over for bestyrelsen blev med samme frekvens afrapporteret omkring fremdrift og resultater fra delprojekter og helt ned på produktivitetsstigninger på produktniveau. Det var vigtigt, at der løbende kunne spores forbedringer, således at alle bevarede troen på hele processen. Åben og ærlig information fremmer forståelsen for det, man skal igennem som organisation Figur 3. Projektorganisering omkring forandringsprojekter Under hele forløbet har en stor medarbejderinvolvering i projektarbejdet givet en tidlig og solid forankring af de udviklede løsninger helt fra formulering af mål til fejring af succeser. F.eks. blev SMD-teamet stillet en bowling-aften i udsigt, som blev indløst den dag, hvor man gennemførte den syvende produktionsomstilling i træk hurtigere end den målsatte omstillingstid. Et markant biprodukt af den kraftige involvering i at udvikle og indføre virksomhedens fremtidige processer var, at 10 Supply Chain Management 1/Marts 2009

12 Fra røde tal til vinder af Supply Chain Prisen 2008 det nu var blevet til T&O Stelectric processer, som var fælles for alle medarbejdere. Forandrings-villighed, involvering, målstyring og personlig ansvarlighed var dermed blevet sunde karakteristika for den nye T&O Stelectric-kultur. Dialogen om dem eller os var forstummet. 9. Styringskonceptet CASE Konceptet indtjening og tilfredse kunder Fleksible logistikkontrakter og liability Iscenesættelse af fælles referenceramme Efter foranalysen stod det klart, at T&O Stelectric havde brug for en fælles afklaring om, hvordan der samtidigt kunne opnås tilfredse kunder og tilfredsstillende indtjening. Udfordringen var at skabe en konceptuel platform, hvorudfra virksomhedens logistiske processer skulle udfordres i en nuanceret og ledelsesafstemt retning og målsættes i et balanceret fokus mellem leveringsevne, kost og lager. Konceptarbejdet udmundede sig konkret i en definering af, hvordan T&O Stelectric skulle indgå fleksible logistik-kontrakter med sine kunder (intelligent liability), hvordan de enkelte funktioner kunne bidrage til styring af aftalen igennem dennes livscyklus og ikke mindst en definering af, hvordan de enkelte afdelinger og funktioner skulle forstå og segmentere deres opgave i den daglige planlægning og afvikling. Alle relevante personer, lige fra direktører over funktionsledere og til funktionsrepræsentanter (indenfor salg, ordrebehandling, disponering, planlægning og produktion/lager) blev valgt til at deltage i processen. Arbejdsgruppen mødtes i fire heldags workshops, hvori der ivrigt og engageret blev diskuteret analyser, forretningsgrundlag, fremtid, processer osv. I en hverdag med mange kortsigtede udfordringer kunne det for mange være svært at se nødvendigheden af at tænke så overordnet og principielt, hvorfor det var af største vigtighed, at ledelsen undervejs bakkede processen 100 % op. Proces: AS-IS, TO-BE og implementering Processen blev opstartet med kick-off i projektgruppen, hvor opgavens omfang, relevans og tidsplan blev gennemgået og comittet til i projektteamet. 1/Marts 2009 Supply Chain Management 11

13 Fra røde tal til vinder af Supply Chain Prisen 2008 Figur 4. Procesplan for udarbejdelse af fast styringskoncept Kundeanalysen dannede grundlaget Iteration m.h.p. udvikling af løsninger Første skridt var at få kvalificeret og kvantificeret den nuværende situation via en analyse. Analysen omhandlede en kundeanalyse, kvantificering af performance på udvalgte områder, skitsering af faktisk AS-IS work-flows i alle logistikprocesser samt årsags/effekt-diagrammering af de utal af forstyrrelser og dermed varians, som der på daværende tidspunkt var i såvel plan- som afviklingsprocesserne. Den fælles erkendelse gav anledning til mange konstruktive diskussioner omkring, hvilken position T&O Stelectric burde have overfor kunderne, hvordan man i virkeligheden arbejdede, og hvad der nu og fremadrettet skulle være T&O Stelectrics primære kompetenceområder. På denne platform blev der lavet udkast til, hvilke elementer, som skulle være indeholdt i T&O Stelectrics fremtidige styringskoncept. Igennem nogle uger blev udkastet til konceptet syretestet, dokumenteret og forædlet igennem to workshops, hvor de overordnede ideer blev diskuteret ned til how-to-do i planlægning og afvikling. Iteration var nøgleordet, og det var vigtig for processen at lade forstå, at iteration var nødvendig og et udtryk for kvalitet i arbejdet. Gennem hele processen blev der løbende udarbejdet supplerende analyser som grundlag for forståelse og beslutninger. Konceptuelt design Hvordan skal det se ud Omdrejningspunktet for designet var at etablere en direkte knytning mellem T&O Stelectrics forsyningssituation og de aftaler, som blev indgået med den enkelte kunde. Således var målet, at T&O Stelectric skulle kunne tilbyde kunden den ønskede leveringstid, imod at kunden så indtrådte i en intelligent liability, hvor T&O Stelectric for kundens risiko kunne hjemtage aftalt mængde af ikke-standard kom- 12 Supply Chain Management 1/Marts 2009

14 Fra røde tal til vinder af Supply Chain Prisen 2008 ponenter og eventuelt producere til mellemvare- eller færdigvarelager, hvis der ønskedes reaktionstid indenfor få dage. Intelligent Liability konstant overblik på kundeniveau Udgangspunktet for aftalen var et konkret overblik over komponent-forsyningen til det pågældende produkt. Uanset aftalens indhold ville dette overblik give et faktuelt udgangspunkt for en konstruktiv logistisk dialog med kunden, og derved sikre fælles forventninger til leveringstid og risiko. Figur 5. Konceptuelt design for kundeaftaler baseret på intelligent liability Næste skridt i designet var at understøtte de enkelte funktioner med specificering af ordreoptagelsen, disponeringen og produktionen. Her blev blandt andet introduceret et nyt bekræftelsesprincip, samt etableret et princip for effektiv planudnyttelse af produktionsafvikling for Fast-Runnere produkter og gennemført en definering af T&O Stelectrics standard-lagerførte komponentprogram. Klar definition af standard og kunde-specifikke komponenter Til sidst blev alt dette bundet sammen i en ramme for, hvordan aftaler skulle introduceres, styres og udfases. Med vægt på struktureret samarbejde blev roller og resultater defineret for i alt 8 faser & aktionspunkter, som tilsammen støttede komplet op om virksomhedens mål om at kunne gennem- 1/Marts 2009 Supply Chain Management 13

15 Fra røde tal til vinder af Supply Chain Prisen 2008 føre og håndtere kundeaftaler professionelt, troværdigt og effektivt. Figur 6. Kundeaftalens faser og aktionspunkter afhængig af produkt- og aftalecyklus Konceptuel kommunikation tilgængelig for alle Foldere i A5-format blev udarbejdet med kortfattet og relativ let forståeligt overblik over styringskonceptets hovedelementer og sammenhænge. Bag folderen forelå en række uddybende præsentationer, som på et mere konkret niveau definerede how-to-do i de enkelte funktioner og processer. Figur 7. To foldere i A5-format blev udarbejdet til formidling af styrings-konceptet 14 Supply Chain Management 1/Marts 2009

16 Fra røde tal til vinder af Supply Chain Prisen 2008 Implementering og eksekvering af 21 delprojekter under Styringskonceptet Resultater af konceptprocessen På baggrund af designarbejdet blev der defineret en række konkrete opgaver og projekter, som skulle gennemføres for at opstarte og dermed realisere styringskonceptet. Hele 21 delprojekter med reference til det overordnede styringskonceptprojekt blev af styregruppen prioriteret og igangsat på linje med de øvrige bølgeprojekter, jf. den overordnede projektplan. Undervejs i forløbet blev der identificeret en række hurtige gevinster, som naturligvis blev implementeret undervejs. Den egentlige implementering af konceptprojekterne blev igangsat over sommeren 2007 og er i skrivende stund (efterår 2008) fortsat i fuld gang. At realisere konceptets fulde potentiale er en løbende forandringsproces, hvor alle funktioner følger samme retning for til stadighed at kunne sikre større troværdighed, større effektivitet og større glæde for den enkelte medarbejder. Helt konkret har T&O Stelectric for nærværende vundet mindst én ny volumen-kunde på baggrund af konceptelementerne, mens samhandlen og dialogen med eksisterende kunder er blevet mere konstruktiv, specielt med faktabaseret forventningsafstemning af logistiske vilkår. Dernæst er der naturligvis skabt et fælles styringsfundament, hvorudfra de enkelte funktioner kan retningsudvikle relevante processer og procedurer. Projektet har ligeledes samlet funktionerne omkring ét fælles mål, hvilket sammen med selve konceptprocessen har givet en mere fremadrettet og fælles ånd i forhold til at skabe resultater og forandringer på T&O Stelectric. 10. Milepæle Opnåelse af vigtige milepæle giver energi til den videre proces Gennem hele forandringsprocessen er der blevet passeret en række milepæle, som hver på sin måde nu indgår i T&O Stelectrics historieskrivning og som dermed kan betragtes som værende ekstra brændstof til den videre proces. 1. Projektplan, projektorganisering, igangsættelse (Dec. 06) 2. Kundeanalyse-resultater (Feb./Mar. 07) 3. Første bølge med kortsigtet resultatfokus: SMD-linjer (Mar. 07) 4. Etablering af Flow produktionslinje (Apr. 07) 5. Styringskonceptfolder (Apr. 07) 6. Etablering af kundespecifik produktionslinje (Aug. 07) 7. Fortsat positive månedsresultater (Okt. 07) 8. Ny væsentlig kunde (Nov. 07) 1/Marts 2009 Supply Chain Management 15

17 Fra røde tal til vinder af Supply Chain Prisen Medarbejdermåling 2007 udvisende signifikant forbedring i forhold til 2006 måling (offentliggjort Jan. 08) 10. Vinder af Supply Chain Prisen (Maj 08) 11. Implementering af nyt fabrikslayout til mere fuldbyrdet produktlayout inkl. celleproduktion samt yderligere optimering af vareflow (Juni 08). 11. Resultater Resultaterne er forbedret på alle fronter Resultaterne dækker bredt, både der hvor T&O Stelectric løbende måler udviklingen og på de resultater, som ikke er blevet kvantificeret men tydeligt mærkes i organisationen. Resultaterne er bl.a.: Leveringsevne er forbedret fra gennemsnitlig 65 % til ca. 90 % målt på første bekræftede ordre og giver dermed øget troværdighed som leverandør Dækningsgrad er steget med % ift. ultimo 2006 Manko-berørte produktioner er reduceret med op til 75 % Gennemsnitlig produktivitetsstigning på % i produktionen og målt på produktniveau (bedste produktivitetsstigning på et produkt var ca. 60 %) Ny stor kunde resulterende i mere end 10 mio. DKK omsætning pr. år Sygdom er reduceret til under gennemsnit for industrien Nedbringelse af kvalitetsomkostninger Nedbringelse af fastlåst kapacitetshorisont og øget fleksibilitet Vækst til trods for væsentlig fald i omsætningen fra største kunde Signifikant forbedret medarbejdertilfredshed Positivt resultat på bundlinjen. Ny virksomhedsmåling viste signifikant forbedring på samtlige 8 overordnede måle-områder Ultimo 2008 blev der gennemført en ny virksomhedsmåling identisk med målingen fra 2005 begge blev udført af samme uafhængige konsulentvirksomhed målingen udviste en markant fremgang på samtlige overordnede målepunkter, og hvor flere funktioner eller målepunkter udviste Høj performance. 16 Supply Chain Management 1/Marts 2009

18 Fra røde tal til vinder af Supply Chain Prisen Supply Chain Prisen 2008 Dommerkomiteens begrundelse resulterede i klapsavler T&O Stelectric vandt i maj 2008 Supply Chain Prisen i kategorien for virksomheder med mindre end 200 mio. DKK i omsætning. Dommerkomitéens begrundelse: T&O Stelectric vinder, fordi deres løsning er velgennemført inden for både produktions- og logistikområdet. Løsningen har givet virksomheden en markant og overbevisende produktivitetsudvikling, som kan ses direkte på bundlinjen. Leveringspræcisionen er forbedret, hvilket har forøget tilfredsheden blandt virksomhedens kunder. Løsningen har givet større medarbejdertilfredshed og mindre fravær. 13. Next step Ingen sovepude men nye mål Next step i T&O Stelectric er en fortsat fokusering på at skabe et positivt bundlinjeresultat, til trods for opbremsningen i den generelle vækst. De hidtidige resultater må således ikke blive en sovepude, men tværtimod skal den motivation udnyttes, som nu ligger i organisationen med henblik på at drive forandringsprojekter. Som eksempel bruges i dag SCRUM metoden indenfor softwareudvikling, og hvor T&O Stelectric allerede kan se en markant produktivitetsstigning i udviklingsarbejdet. Indsatsområder i strategiplanen for vil være: 1. En fortsat procesoptimering på tværs af organisationen med fokus på såvel processer, produktkost-optimering som produktudviklingsproduktivitet. 2. Videreudvikling af en fælles virksomhedskultur præget af virksomhedens nye værdigrundlag. INITIATIV, TILLID og FOKUS. 3. En øget markedsføring og profilering af virksomheden ud mod markedet samt en skarpere opdeling af markedssegmenter. 4. Udarbejdelse og implementering af selvstændig forretningsplan for Automation/Vision området, som i dag fungerer som et separat forretningsområde. 1/Marts 2009 Supply Chain Management 17

19 Fra røde tal til vinder af Supply Chain Prisen Learnings Helhedsorienteret fokuseret indsats og fastholdenhed kombineret med klar kommunikation er centralt for en forandringsproces Helhedsorientering og fokuseret indsats er to vigtige nøglebegreber såvel ved at udlede indsatsområder og deres respektive prioritering i forhold til den samlede situation, som ved konceptuel beslutning omkring det samlede Supply Chain setup, der danner en sammenhængende ramme. Master-køreplanen for turn-around-forløbet sikrede helt fra start en samlet ledelsesmæssig fokusering. De vigtigste indsatsområder blev her af virksomhedsledelsen vurderet og eksplicit prioriteret indbyrdes med efter-følgende fastlæggelse af terminer for færdiggørelsen af de respektive projekter. Således var alle ledergruppens medlemmer afstemt på prioritering, mål og resultater, og på baggrund heraf kunne gives en konsistent information til medarbejderne. Fastholdelse og vedholdenhed fra ledelsesteamet kombineret med synlige resultater sikrede den nødvendige fremdrift i en ellers presset organisation. Skabelse og bevarelse af motivation for at sikre forandringer var en konstant udfordring. Løbende var der meget fokus på at give god information til organisationen af såvel resultater som prioriterede indsatsområder. Desuden var der i projekterne meget fokus på at skabe synlighed: Møder blev afholdt omkring café-borde i produktionen, måltavler blev holdt løbende opdateret på synlige pladser i produktionen, gode resultater blev fejret etc. Kun ved at lave den overordnede prioritering kunne ledelsen forsvare også at gennemføre mere langsigtede tiltag (læs: Styringskoncept) i en periode, hvor der var stort behov for at reducere omkostningerne på den korte bane. Styringskonceptet blev udviklet i billedet af værdikæderne til den primære kunde, idet disse udfordringer repræsenterede forventningerne fra den samlede kundemasse. I et iterativt forløb blev løsningselementer og sammenhængende koncept indbyrdes afstemt og resultatet blev en let forståelig opsætning af forsyningskæden, som direkte kan bruges i kundedialogen. Funktionschefer var samtidig projektledere, idet der i den mindre/mellemstore organisation er en udfordring i at finde medarbejdere, som formår med ligelig fordelt op- 18 Supply Chain Management 1/Marts 2009

20 Fra røde tal til vinder af Supply Chain Prisen 2008 mærksomhed, at gennemføre et holistisk vel sammenhængende styringskonceptprojekt. Interesserede er velkomne til at rekvirere et eksemplar af folderen T&O Stelectric s styringskoncept ved henvendelse til info@tostelectric.dk eller på telefon Om forfatterne Klaus Kalstrup, adm. direktør for T&O Stelectric A/S, er civilingeniør i Virksomhedssystemer, HD-Afsætning samt Executive MBA. Han har en omfattende international projektledelseserfaring indenfor supply chain samt tvær-faglige projekter dækkende hele værdikæden. Desuden en international erfaring erhvervet bl.a. gennem længerevarende udstationering. Han har arbejdet bredt lige fra målrettet driftsoptimering til strategi og generel forretningsudvikling. Gennem flere år har han arbejdet som direktør i industrivirksomheder, der krævede en væsentlig forandringsgennemførelse. Klaus er desuden censor på ingeniøruddannelserne og på E MBA uddannelsen (MMT), og varetager herudover flere bestyrelsesposter. Jørgen Nørmølle, partner og virksomhedskonsulent i 4IMPROVE A/S, er civilingeniør i Virksomhedssystemer, HD i Informatik og Økonomistyring samt HD i Afsætning. Han arbejder med forandringsledelse og udvikling af produktionsvirksomheder og organisationer. Jørgen Nørmølle har været rådgiver i tilrettelæggelsen af T&O Stelectric s Turn Around og har herunder drevet udviklingen af det nye styringskoncept. Jørgen Nørmølle har ni års erfaring som drifts-, produktions- og logistikchef indenfor metal- og plastindustrien samt mange års international konsulenterfaring. Jørgen er desuden censor på ingeniøruddannelserne. Martin Lynge, seniorkonsulent i 4IMPROVE, er civilingeniør i Virksomhedssystemer og Lean Six Sigma Black Belt. Martin har erfaring som logistikudvikler i større dansk koncern regi og er nu konsulent indenfor effektivisering og supply chain udvikling. Martin har været ekstern projektleder hos T&O Stelectric og fungeret som coach på en række af forandringsprojekterne. Martin er desuden tilknyttet Aalborg Universitet som ekstern projektvejleder på retningen Global Forretningsudvikling. 1/Marts 2009 Supply Chain Management 19