ASE tager Lean-medicin i succesfuld genfødsel fire artikler om Lean hos ASE

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "ASE tager Lean-medicin i succesfuld genfødsel fire artikler om Lean hos ASE"

Transkript

1 ASE tager Lean-medicin i succesfuld genfødsel fire artikler om Lean hos ASE

2

3 Fra monopol til markedsvilkår en a-kasse bliver genfødt ASE har rystet posen og gennemført et strategisk drej af dimensioner, som har medført en gennemgribende organisationsændring. Kursen er sat mod en a-kasse, der matcher det moderne Danmarks ønsker og behov, og ændringerne byder på ny ledelse, ny organisation, nyt salgs- og servicekoncept, ny geografisk placering, nye processer og ny kultur. Lean er et af ASEs primære midler til at drive forandringen. Det har ikke været smertefrit, men de foreløbige resultater omfatter % bedre produktivitet, 25 % flere nye medlemmer, en forbedring af sagsbehandlingstiden på 30 % og en rivende strøm af forbedringsforslag fra medarbejderne. Det så ikke for godt ud i Det var ikke umiddelbart et spørgsmål om liv eller død, men ASEs medlemsandel i den pensionsmodne aldersgruppe år var større end andre a-kassers, og der var gennem en lovændring i 2002 åbnet op for fri konkurrence på a-kasseområdet. ASE har i hele sin levetid været 100 % rettet mod selvstændige erhvervsdrivende som målgruppe; men i tiden efter 2002 havde ASE fået en del nye medlemmer, som ikke var selvstændige men lønmodtagere. A-kassen havde gjort den erfaring, at lønmodtagere stiller andre krav end selvstændige, hvilket stillede krav om nye faglige kompetencer hos ASE. Fakta om ASE ASE er i dag en af Danmarks største a-kasser med knap medlemmer og cirka 200 medarbejdere. ASEs vision er at skabe en a-kasse, der matcher det moderne Danmarks ønsker og behov. Det vil sige, at ASE kæmper for, at økonomisk tryghed på arbejdsmarkedet ikke skal være afhængig af politiske, faglige og religiøse interesser. Vores eksistensgrundlag var ikke truet på den korte bane, men hvis vi fremskrev udviklingen 5 til 10 år, var det tydeligt, at tingene pegede i den forkerte retning. Så det var klart for os, at vi skulle gøre en aktiv indsats for at vende udviklingen, fortæller vicedirektør Karsten Mølgaard, ASE. Konkurrencen bliver sluppet fri Den 1. september 2002 vedtog Folketinget en lov om tværfaglige a- kasser, som betød, at alle frit kunne vælge a-kasse. Det ændrede med ét slag markedsvilkårene for alle landets a-kasser. Fra at have ageret på monopollignende vilkår skulle a-kasserne lige pludselig konkurrere med hinanden. Eftersom landets 32 a-kasser har de samme produkter på hylderne, hvor grundproduktet er en forsikring mod arbejdsløshed, og eftersom understøttelsen i tilfælde af arbejdsløshed er lovbestemt, bliver

4 4

5 prisen afgørende for a-kassernes mulighed for at tiltrække medlemmer. Hvis vi skulle levere en lav pris og samtidig en høj kvalitet, var vi nødt til at se nærmere på vores evne til at udnytte vores ressourcer. Fik vi tilstrækkelig effekt af vores indsats for at rekruttere nye medlemmer? Var vi i stand til at styre vores drift, så vi undgik voldsomme ophobninger af sagsbunker forskellige steder i vores system? Skaber vi den maksimale værdi for vores kunder? Vi besluttede, at vi ville være frontløber i branchen og gå fra at have været en medlemsorganisation til at være en kundedrevet servicevirksomhed eller fra at have ageret på et monopollignende marked til at agere på frie markedsvilkår. Vi ville skabe en a-kasse, der matchede det moderne Danmarks ønsker og behov, fortæller Karsten Mølgaard og tilføjer: Fra faglig og sagsbehandlende til kundevendt og markedsfokuseret Vi begyndte at sammenligne os selv og vores arbejde med præstationer og arbejdsmetoder i forsikrings- og finansbranchen, hvor de for eksempel anvender professionel telemarketing i hvervningen af nye kunder. Bare det at begynde at tale om kunder frem for medlemmer indebærer en radikalt anderledes tilgang til den måde, vi driver virksomhed på. Vi er rent faktisk ejet af kunderne, og det er os magtpåliggende, at alt, hvad vi gør, skal tage udgangspunkt i at skabe værdi for vores kunder. Det synspunkt harmonerer fint med grundidéen i Lean, hvilket var stærkt medvirkende til, at vi valgte Lean som metode. Adm. direktør Jesper Bøge tilføjer: Vi ønskede at gå fra at være en kommunikativ organisation til at være en salgsvirksomhed, hvilket indebærer et stort skifte i både selvopfattelse, kultur, indstilling og kompetencer. ASE formulerede et nyt strategisk fokus opsummeret i en ny vision og mission. Den nye vision lyder: Vi vil skabe en a-kasse, der matcher det moderne Danmarks ønsker og behov, og missionen lyder: Vi kæmper for, at økonomisk tryghed på arbejdsmarkedet ikke skal være afhængig af politiske, faglige og religiøse interesser. ASEs ledelse havde tidligere stiftet bekendtskab med Lean-filosofien, og efter referencebesøg hos blandt andet PFA, Ledernes Hovedorganisation og Vestas, som alle har omfattende erfaringer med Lean, besluttede ASEledelsen at gribe til Lean-filosofien som ét af flere midler til at gennemføre transformationen af virksomheden. ASE besluttede sig også for at hyre Valcon til at hjælpe med Lean-arbejdet. Ambitiøse mål og ingen begrænsninger Projektgruppen blev kaldt Lean-Team og fik fra starten et ambitiøst Lean-mandat, der sikrede en høj flyvehøjde. Ledelsen understregede, 5

6 at der ingen begrænsninger var for Lean-analysen og projektet, alt kunne udfordres, hvilket f.eks. vil sige organisation, geografi, frihedsgrader i butikker, arbejdspladsindretning samt fysisk placering af medarbejdere, jobindhold, referencemæssige forhold m.v. Lean-mandatet, som blev kommunikeret ud til hele organisationen i januar 2006, omfattede: Medlemstilgang på % Produktivitetsvækst på 10 % Reduktion af gennemsnitlig sagsbehandlingstid med mindst 30 % Fjernelse af alle bunker (til såkaldt driftsniveau) Reduktion af gennemsnitlig ventetid på telefoner med mindst 30 % Reduktion af antal tabte opkald til under 5 % Det første mål skulle nås inden 31. december 2006, mens alle øvrige mål var med tidsfrist den 30. juni Men alt i alt står vi i dag helt anderledes stærkt rustet til fremtidens konkurrence på a-kasseområdet. Adm. dir. Jesper Bøge Fundamentet var ikke i orden Vi måtte undervejs erkende, at vores strukturelle fundament ikke var i orden til at implementere de Lean-inspirerede procesoptimeringstiltag, vi havde planlagt. Fundamentet var simpelthen ikke på plads, og vi kunne se, at vi nok kunne høste nogle forbedringer, men at de langsigtede resultater slet ikke stod mål med de potentialer, vi gennem analyse- og kortlægningsarbejdet havde fået afdækket, fortæller projektleder og medlem af ASEs Lean-Team Anders Friis. ASEs ledelse og Lean-Teamet afholdt derfor et kritisk evalueringsmøde sammen med konsulenter fra Valcon, hvor dagsordenen bestod af spørgsmålene: Hvad vil vi? Går vi efter den kortsigtede eller den langsigtede gevinst? På mødet tog vi den vanskelige men også visionære beslutning at tage fat ved roden og arbejde på at etablere et solidt strukturelt og organisatorisk fundament, før vi gik videre med de mange konkrete Lean-tiltag, fortæller Anders Friis. ASE arbejdede i perioden 1. januar til sommeren 2006 med at indføre: Ny organisation Ny ledelse Ny geografisk kontorfordeling (fra 13 til 7 kontorer) Nyt koncept for salg og medlemsservice Nye processer og nyt driftssystem Ny målstyring af alle enheder 6

7 Anders Friis tilføjer: Det betød, at vi ikke kunne leve op til de udmeldinger om markante resultater inden 30. juni 2006, som vi havde stillet medarbejderne i udsigt. Resultaterne blev forsinkede, og det var et stort problem, fordi forandringerne belastede medarbejdernes følelser og arbejdsbyrde betydeligt, og fordi medarbejderne i høj grad var motiverede af udsigterne til lavere sagsbunker og en mere rolig daglig drift. Et af læringspunkterne ved forløbet er, at vi i fremtiden skal være forsigtige med at opstille forventninger, før vi er temmelig sikre på, at vi kan indfri dem. Medarbejderne tegner ny struktur ASEs Lean Team arrangerede en todages workshop, hvor teamet udviklede 12 forskellige scenarier for, hvordan ASEs fremtidige struktur skulle se ud. De 12 scenarier blev reduceret til to scenarier, og ASEs ledelse traf så den endelige beslutning om, hvilket af de to scenarier valget faldt på. Det værdifulde i denne proces var, at der reelt set var meget lidt ledelsesindblanding i formuleringen af scenarierne. Det var en bottom-up-proces, hvor toplederne ikke var indblandet før til allersidst. Lean-Team bestod af 16 medarbejdere og ingen topledere. Det betød, at arkitekturen på strukturændringen blev tegnet af medarbejderne. Det betød også, at 80 % af kommunikationsopgaven allerede var løst, idet de 16 medarbejdere fungerede som troværdige ambassadører for projektet, der hurtigt og effektivt kunne aflive myter og rygter i forhold til resten af organisationen, fortæller Anders Friis. Denne restrukturering var drevet af medarbejderne, og vi kan efterfølgende se, at mellemlederne nok er blevet noget oversete i den sammenhæng, fortæller vicedirektør Karsten Mølgaard. En modig Lean-indsats Konsulenterne Allan Bendix og Mikkel Simonsen fra Valcon karakteriserer ASEs Lean-rejse med følgende stikord: Vi måtte undervejs erkende, at vores strukturelle fundament ikke var i orden til at implementere de Leaninspirerede procesoptimeringstiltag, vi havde planlagt. Projektleder Anders Friis Radikalt strategisk skift Omfatter hele virksomheden Reaktivt salg er konverteret til proaktivt salg Den regionale tilstedeværelse er totalt ændret og strømlinet ASEs forsikringsafdeling er reorganiseret efter Lean-driftsledelsesprincipper og har indført teamledelse Masser af digitale løsninger inklusive digitale styringsreoler Den videre Lean-rejse er forankret rigtigt fra starten Alle medarbejdere har haft mindst en dags træning i Lean-principper og -værktøjer Stort mod 7

8 Vi ville skabe en a-kasse, der matchede det moderne Danmarks ønsker og behov. Vicedirektør Karsten Mølgaard Tandhjulet passede ikke ind med omgivelserne, og der var derfor et stort behov for at handle. Det har ASE gjort med et sjældent mod og en imponerende konsekvens, fortæller de to konsulenter, der ikke lægger skjul på deres begejstring for en virksomhed og en ledelse, der tør tage tyren ved hornene og implementere Lean fra bunden. Lean støtter strategisk drej Det viste sig hurtigt, at ASEs Lean-projekt udviklede sig til en transformation, som omfattede hele virksomheden. Det var ikke et pilotprojekt men et helhedsprojekt med ny strategi, ny mission og ny vision. ASE formulerede sin nye mission som følger: Vi kæmper for, at økonomisk tryghed på arbejdsmarkedet ikke skal være afhængig af politiske, faglige og religiøse interesser. Missionen signalerer ændringer i markedsopfattelse og ASEs selvopfattelse. 8

9 Med den nye strategiske retning går ASE: Fra alene at betjene selvstændige til i dag at betjene både selvstændige og lønmodtagere Fra automatisk medlemstilgang (monopol) til erhvervelse af nye medlemmer på markedsvilkår (opbygning af salgsorganisation) Fra faglig og sagsbehandlende kultur til kundevendt og markedsfokuseret kultur Implementering af Lean i ASE er altså et langsigtet træk til at understøtte det strategiske drej i ASE, fortæller Karsten Mølgaard. Som både Karsten Mølgaard, Anders Friis og salgs- og servicechef Niels Agerup igen og igen understreger, er projektet i virkeligheden ikke et afgrænset projekt, men en kontinuerlig proces uden målstreg, og det omfattede fem primære forbedringsområder: Medlemmernes værdipræferencer skal styre al aktivitet i ASE Medlemsbetjeningen skal være præget af øget produktivitet og skalerbarhed Etablering af professionelt og effektfuldt salgsapparat med afsæt i ny medlemssammensætning Systematisk udvikling af kompetencer hos ledere og medarbejdere Etablering af forbedringskultur, der involverer alle i fortsat udvikling af ASE ASE er i dag i sommeren 2007 nået langt på de fem forbedringsområder, men vi er slet ikke i mål endnu. Hele organisationen, strukturen og den måde, vi arbejder på, er i dag i langt højere grad styret af medlemmernes ønsker og behov. Medlemsbetjeningen er betydelig mere effektiv og fleksibel, og salgsapparatet er godt på vej til at blive reorganiseret, så det kan imødekomme behovene hos de nye kundegrupper, fortæller Jesper Bøge og tilføjer: Vi har stadig en del terræn at dække med hensyn til systematisk udvikling af kompetencer og etablering af forbedringskultur. Vores medarbejdere er meget flittige med at generere forbedringsforslag, men de fleste forslag kræver en eller anden form for it-udvikling, og her kniber det med kapaciteten. Vi har også måttet erkende, at vi halter lidt efter med udviklingen af kompetencer hos ledere og medarbejdere. Men alt i alt står vi i dag helt anderledes stærkt rustet til fremtidens konkurrence på a-kasseområdet.

10 10

11 Fra faglighed til procesopdeling I ASEs hovedkvarter på Frederiksberg foregår al behandling af kundernes sager, det vil først og fremmest sige efterløn, dagpenge og udbetaling af ydelser. Lean-projektet har på grundlæggende vis ændret sagsbehandlingen, så den i dag er opdelt efter processer, ligesom ansvaret er flyttet fra individ- til teamniveau. Sammen med faktabaseret styringsgrundlag og systematisk målstyring har det givet overblik og et kraftigt løft til produktiviteten. Produktiviteten er i enkelte tilfælde steget med 40 %, og generelt er den steget med %, samtidig med at vi kan reagere meget hurtigere på pludselige byrder eller pukler. Projektleder Anders Friis Alle hjørner af ASE har fået fokus på fakta, på kunden og på det, der batter på bundlinjen. Eller sagt på en anden måde: ASE har fjernet alt det, der ikke giver direkte effekt på bundlinjen. Det er det vigtigste resultat af ASEs Lean-arbejde. Lean har for eksempel gjort ASE i stand til at løfte de pludselige og voldsomme ændringer, der regelmæssigt forekommer som følge af nye bekendtgørelser fra Beskæftigelsesministeriet. Vi har i kraft af Lean været i stand til at håndtere både vækst og ekstra byrder på samme tid uden at ansætte flere af de medarbejdere, som for øvrigt er uhyre vanskelige at finde på dagens arbejdsmarked, fortæller adm. direktør Jesper Bøge. Ansvar fra individ til team I forsikringsafdelingen på hovedkontoret på Frederiksberg er den store ændring, at produktionen tidligere var opdelt efter faglighed, hvor den nu er opdelt efter processer. Den tidligere opdeling i tre hovedområder er erstattet af seks team, der er opdelt efter produktfamilier. Sagsbehandlere, som tidligere sad med et antal cpr-numre og selv havde ansvaret for behandlingen af sagerne, sidder nu som en del af et team og skal sagsbehandle i fællesskab med de andre teammedarbejdere. Ansvaret for opgaverne er altså ikke længere individuelt men et fælles teamansvar. Afdelingen ændrede også hele telefonbetjeningen, så telefonhenvendelser kan besvares hurtigere. 11

12 Produktionen i forsikringsafdelingen er altså skiftet fra en sagsbehandlingskultur til et helt nyt driftssystem, hvor man har lært af industriens dyder og opnået en langt bedre udnyttelse af kapaciteten. Systematiseret styringsgrundlag Tidligere var ansvaret for styringen af opgaverne og driften delt ud på de individuelle medarbejdere, og der var ingen systematisk opsamling af driftsdata og derved intet reelt overblik. Hvis vi skulle opnå et kvalificeret overblik, ville det kræve en stor manuel ledelsesmæssig indsats for at indhente de nødvendige oplysninger, fortæller projektleder Anders Friis og tilføjer: I dag har vi i høj grad automatiseret opsamlingen af data om driftssituationen. Det betyder, at vi på et hvilket som helst tidspunkt på 3-4 minutter kan opnå et komplet overblik over, hvordan driftssituationen er, og hvor der er mest pres på. Det betyder en langt bedre udnyttelse af kapaciteten, fordi forsikringsafdelingen aktivt kan prioritere opgaverne og styre arbejdsfordelingen i den retning, afdelingen ønsker det. Afdelingen har som nævnt opdelt sagsbehandlerne i seks team, hvoraf det ene er et såkaldt flyverteam. Flyverteamet består af otte medarbejdere, der har en mængde faste opgaver, som optager cirka 50 % af kapaciteten. Det vil sige, at afdelingen konstant har ca. fire fuldtidsmedarbejdere, som kan sættes ind på de steder, hvor skoen trykker. Et meget væsentligt element i ASEs nye styringsgrundlag er den digitale styringsreol. Styringsreolen opdeler sagerne i sagstyper og visualiserer for alle, hvor langt sagerne er nået i processen. Der er to dimensioner i sagernes procesforløb. Der er dels en rettidighedsdimension, som skal sikre, at sagen bliver færdigbehandlet til tiden, så kunden for eksempel kan få udbetalt dagpenge til rette tid. Der er også en ekspeditionstidsdimension, som viser, hvor lang tid der er gået, siden sagen blev aktiv. Aktiv betyder, at bolden populært sagt ligger på ASEs banehalvdel, og at ASE skal gøre et eller andet ved sagen, for at den kommer videre i sagsforløbet. Det sikrer, at sagen holder en vis fremdrift og takt, så den i sidste ende kan nå at blive behandlet rettidigt. Styringsreolen giver alle medarbejdere i de seks sagsbehandlerteam et let og overskueligt overblik over, hvilke opgaver der presser sig på, hvor stor belastningen er, og hvor belastningen er størst. Idéen er, at synliggørelsen af sagernes status gør det nemmere for de seks team at sætte 12

13 ind præcis dér, hvor det skaber størst værdi for kunderne og størst mulig effekt for den samlede kapacitetsudnyttelse. Den nye styring bliver understøttet af en systematisk målstyring, hvor ASE automatisk opsamler udvalgte nøgletal, der viser, hvordan det går. Nøgletallene bliver behandlet på ugentlige møder hver mandag og tirsdag. Det sker først på et ledelsesmøde, dernæst på et afdelingsmøde og endelig tirsdag eftermiddag også på møder i de enkelte team. Vi har i kraft af Lean været i stand til at håndtere både vækst og ekstra byrder på samme tid uden at ansætte flere. Adm. dir. Jesper Bøge Målstyringsmøderne er stående møder på minutter, hvor vi forholder os til tallene og status. Vi vurderer, hvordan det går, hvor skoen trykker, og hvad vi kan gøre for at forbedre situationen. I forhold til tidligere gør målstyringssystemet, at vi langt mere systematisk og tæt følger udviklingen, at vi vurderer situationen i forhold til objektive kriterier, og at vi løbende opsamler forbedringsforslag, fortæller Anders Friis. Udvikling af medarbejderkompetencer Den nye driftsstyring stiller helt nye krav til medarbejdernes personlige kompetencer, ligesom den giver en helt ny kobling mellem medarbejdernes faglige kompetencer og opgaverne. Lean-arbejdet har primært medført to nye krav til medarbejdernes personlige kompetencer. Den første ændring er, at medarbejderne i dag har 13

14 10 bærende principper for Lean i ASE 1. Kundeorientering: Systematisk anvendelse af præcis og aktuel viden om medlemspræferencer og attraktivitet på markedet 2. Procesorganisering: Organisering omkring medlemsvendte processer, mere kundeværdi og planlagt servicering af medlemmer 3. Professionel kontakt med medlemmet: Samlet, styret og standardiseret medlemsdialog via et kundekontaktcenter, der sætter medlemmet i centrum ( s, web, telefoner og breve) 4. Styrkelse af salg: Med udgangspunkt i fire større regioner og central konceptudvikling. Parallelt hermed mest mulig centralisering af service til hovedkontoret 5. Teknologi: Maksimal udnyttelse af den nyeste teknologi i forretningen 6. Standardisering: Størst mulig ensartethed i salg og service (i form af koncepter ). Systematisk forebyggelse og læring af fejl 7. Ledelse og målstyring som kernediscipliner: Ledelse og målstyring udøves kompetent og systematisk med afsæt i fuld adgang til forretningskritiske nøgletal og relevante ledelsesværktøjer 8. Kompetenceudvikling: Systematisk udvikling af leder- og medarbejderkompetencer (roller, adfærd og viden) 9. Løbende forbedringer: Systematisk involvering i arbejdet med løbende forbedringer, der tager afsæt i medarbejdernes hverdag og nye teknologiske muligheder 10. Høj trivsel: Høj prioritering af medarbejdertilfredshed og arbejdsglæde pligt til aktivt at tage del i og forholde sig til deres egne arbejdsprocesser. De skal hele tiden vurdere, om tingene kan gøres smartere, og i givet fald hvordan det kan indføres. Den anden ændring er, at medarbejderne i dag skal være udprægede holdspillere, hvor de tidligere i høj grad arbejdede individuelt. De skal altså føle noget for holdindsatsen og være indstillet på at bidrage til teammålene mere end til individuelle mål, fortæller Anders Friis. Tidligere løste sagsbehandlerne opgaver efter en cpr-fordeling af opgaverne. Det betød, at de løste alle typer opgaver fra de meget trivielle ekspeditionssager til de mere langhårede og komplicerede sager. I dag er opgaverne delt op i tre spor. Et Quickteam tager sig af de hurtige og lette ekspeditionssager. En række A-team tager sig af motorvejssagerne, der er de sager, som er komplicerede, men som følger et fast mønster og relativt nemt kan matches til beskæftigelsessektorens komplicerede lovgivning. Endelig tager såkaldte B-team sig af kringlede og ukurante sager, som kræver dybdeborende og analytisk sagsbehandling. Vi har gennemført en kompetenceafklaring, som danner grundlag for den bedst mulige fordeling af medarbejderne i de enkelte team. Det betyder, at vi fagligt i virkeligheden er blevet mere specifikke, og at vi foretager en mere bevidst og hensigtsmæssig kobling mellem arbejdsopgaver og faglige kompetencer, fortæller Anders Friis. Stort løft i kapacitetsudnyttelsen Produktiviteten er i enkelte tilfælde steget med 40 %, og generelt er den steget med %, samtidig med at vi kan reagere meget hurtigere på pludselige byrder eller pukler. Vi prioriterer løbende ved hjælp af vores elektroniske styringsreol, og vi flytter simpelthen medarbejderressourcer fra et område til et andet, hvis der er behov for det. Det var tidligere helt utænkeligt, alene af den grund, at ingen havde overblikket til at gennemskue det. Det har vi i dag, og det er en kolossal styrke, fortæller Anders Friis. Den nye driftsstyring og bedre kapacitetsudnyttelse betyder først og fremmest, at ASEs medlemmer får deres udbetalinger til tiden, og at de sjældent oplever forsinkelser i deres sagsbehandling. Anders Friis nævner indførelsen af velfærdsreformen den 1. januar 2007 som et godt eksempel på ASEs nyvundne driftsstyrke: Konsekvenserne af velfærdsreformen for en a-kasse som os var et sted mellem 9 og 18 mandeår til at håndtere ændringerne. Vi fik 14 dages frist til at leve op til reformen. Havde vi ikke implementeret den Lean-inspirerede drifts- 14

15 styring, ville velfærdsreformen have væltet vores drift i måneder. Nu var vi i stand til at håndtere den inden for kort tid. Næste skridt er ifølge Anders Friis at få forbedringsprocessen op at køre. Det forudsætter en styrkelse af it-afdelingen. Vi er ekstremt digitaliserede, hvilket giver os en fantastisk transparens og styrke. Men det betyder også, at vi har en udfordring med at indføre forbedringer, fordi de som regel kræver en eller anden form for it-udvikling, og der er grænser for, hvor mange udviklingsopgaver vores it-afdeling løbende kan gennemføre. 15

16 16

17 Fuld fokus på kundeværdi i salgsarbejdet Lean-projektet har ændret ASEs geografiske placering fra 13 til 6 kontorer, og arbejdet i den kundevendte del af ASE er lagt totalt om. Den røde tråd har været fokus på at skabe mere værdi for kunden. Processer, fysisk indretning og opgavefordeling er ændret, og der er indført en lang række standarder for opgaveudførelse. Det foreløbige resultat er næsten en fordobling i antal nye medlemmer fra 2004 til 2006 og en markant øget produktivitet. Vi skal koncentrere kræfterne om det, der giver reel værdi for vores kunder, og som skaber effekt på bundlinjen. Salgs- og markedschef Niels Agerup ASE består groft sagt af to hovedområder: et salgs- og markedsområde, som står for den daglige kontakt til kunderne og for det opsøgende salg, der er så vigtigt for ASEs fremtidige eksistens, samt et forsikringsområde, hvor al behandling af kundernes sager foregår. Salgs- og kundeområdet er placeret på regionale kontorer ude i landet og tæt på kunderne. Forsikringsområdet er placeret i ASEs hovedkontor på Frederiksberg. Fra 13 til 6 kontorer Vi er gået fra 13 til 6 kontorer. Tidligere havde vi et kontor i hvert amt, men en analyse gennemført som en del af Lean-analysefasen viste, at mange kontorer havde store huller, hvor arbejdsbelastningen reelt var meget lav. Et kontor havde for eksempel tre ansatte, hvor analysen viste, at vi kunne klare os med to medarbejdere, der arbejdede på kontoret én dag om ugen. Vi opsagde derfor en række lejemål, samlede medarbejderne på centrale kontorer og etablerede en ordning, hvor vi lejer mødelokaler på lokale hoteller, når vi har behov for det, fortæller Niels Agerup, der er salgs- og markedschef i ASE og har stået i spidsen for Lean-indsatsen i den kundevendte del af ASE. Fokus på værdiskabelse Han fortsætter: Vi har måske haft 20 utilfredse kunder ud af mere end som følge af reorganiseringen af vores geografiske tilstedeværelse. Så det er tydeligt for os, at vi med den nye ordning udnytter vores kapacitet langt mere præcist og værdiskabende, og det er lige præcis den røde tråd i vores nye indstilling inspireret af Lean-filosofien: Vi skal 17

18 koncentrere kræfterne om det, der giver reel værdi for vores kunder, og som skaber effekt på bundlinjen. Niels Agerup nævner en række eksempler på, hvad han mener med at bruge kræfterne på det, der skaber reel værdi for kunderne : Den individuelle kunderådgivning er i dag gearet præcist efter behov og har ikke, som det ofte var tilfældet tidligere, karakter af generelle introduktioner og dialoger uden retning og mål, der er formuleret på forhånd Produktiviteten er øget markant Nye kontorer er indrettet helt anderledes end de tidligere. De er udstyret med tidsbestillinger, dedikerede mødelokaler og konsekvent forberedelse af alle møder og af alle parter. ASE arbejder i dag med standardskemaer, tjekliste og andre værktøjer, der skal optimere præcisionen i rådgivningen, og alle kunder skal på forhånd udfylde skemaer, der forbereder dem til mødet Alt salgs- og informationsmateriale sendes i dag ud via ASEs centrale trykkeri og pakkeri, hvilket sparer ASE for store udgifter til tryk og pakning Ansvar på tværs og målstyring Salg og service blev tidligere håndteret af de samme medarbejdere. I dag er de to områder adskilt og uddelt til dedikerede medarbejdere, som kan rendyrke kompetencerne til henholdsvis salgs- og serviceindsats. Salget var tidligere siloopdelt, hvilket betød, at indsatser ikke nødvendigvis var koordinerede. Salgsindsatsen er i dag procesopdelt forstået på den måde, at alle 5-6 processer har en procesejer, der selv har ansvaret for den pågældende proces. Salg har også indført ny målstyring, der måler på nye medlemmer, hvilken kanal de er rekrutteret via, svartider på telefoner, hvad den geografiske spredning på nye medlemmer er m.v. Målstyringen afslører en markant fremgang i medlemstilgangen, som siden 2004 er steget fra på et helt år til i første halvår af 2007, se figur på side 19. Der er lang vej endnu, understreger Niels Agerup og tilføjer: Men vi har nu etableret en forbedringskultur, og det er en forudsætning for udvikling. Vores udfordring består i at synkronisere organisationen, så vi kan udfolde forbedringsidéerne, og ikke mindst at tilføre ressourcer til vores it-afdeling, så de mange it-udviklinger, som forbedringsforslagene medfører, også kan blive realiseret. 18

19 Udviklingen i antal nye medlemmer pr. år. Medl (i første halvår) År Mål Resultat Behov for ledelsesstøtte Niels Agerup fortæller, at han oplever en enorm interesse fra medarbejderne for at tage del i Lean-arbejdet, og at én af hans udfordringer består i at adskille udvikling og drift samt sikre parallel fremdrift i de to områder. Det største problem på salgs- og kundeområdet er, at vi for sent er kommet i gang med at yde ledelsesstøtte og coaching-støtte til medarbejderne. Medarbejderne har et stort behov for coaching og støtte, når der sker så store og dramatiske ændringer af alt på deres arbejdsplads, som det er tilfældet for os i øjeblikket. Niels Agerup vurderer, at de vigtigste indsatsområder i den næste periode bliver: Ledelsesstøtte og kompetenceudvikling At fastholde momentum i Lean-implementeringen At sikre samspillet mellem drift og udvikling 19

20 Den digitale a-kasse Vi har også etableret et Fast Track, som tager sig af alle de forbedringer, som kun kræver 2-3 dages it-udvikling for at komme op at stå. It- og innovationsschef Kenn Stoumann ASE investerer tungt i digitalisering af hele virksomheden. A-kassen har blandt andet som den første virksomhed i Danmark indført digitale styringsreoler. Styringsreoler er et klassisk Lean-element; men de har altid været fysiske reoler. Fysiske reoler giver bare ikke mening i en så digitaliseret virksomhed som ASE. For en a-kasse som ASE er behandling af information en ekstremt tung opgave, som lægger beslag på en meget stor andel af virksomhedens ressourcer. ASEs behandling af information kan deles op i tre faser: 1. Data-ind, der er en meget procestung omgang med lange og komplicerede skemaer, som kunden skal udfylde. Skemaerne vandrer ofte både tre og fem gange frem og tilbage mellem ASE og kunden, før de er parat til at blive tastet eller scannet ind i systemet 2. Selve sagsbehandlingen 3. Svar-til-kunden 20

21 Vi har vores egen it-afdeling og er nået langt med digitaliseringen. Digitaliseringen er en kæmpefordel, fordi det giver os en unik transparens. Alle kan se alt til enhver tid. Egen it-afdeling giver os stabilitet og mulighed for at tilpasse systemerne til behov og forandringer. Men det betyder også, at it-afdelingen har svært ved at følge med alle de gode medarbejderforslag til forbedringer, som strømmer ind i forbindelse med Lean-implementeringen, fortæller adm. direktør Jesper Bøge. Digitale spørgetræer ASE har udviklet digitale spørgetræer, der kan flytte skemaerne og vejledningen til kunden over på internettet, hvor kunden udfylder skemaet. Der er meget begrænset risiko for at lave fejl, og der er indbygget guide til udfyldningen af skemaet. Det har medført en kolossal tidsbesparelse i data-ind-fasen, nemlig fra måske tre uger til én time. Den digitale sagsbehandling i ASE medfører følgende fordele Sparer en masse tid på de trivielle dele af sagsbehandlingen, som kan bruges mere værdiskabende på mere komplicerede sager Sikrer en højere og mere ensartet kvalitet Sikrer kunderne en bedre service Så snart der er mennesker indblandet, er der altid en vis risiko for fejl. I sagsbehandlingsfasen sparer de digitale spørgetræ-skemaer medarbejderne for mange fejlkilder, fordi kunden selv har tastet informationerne ind i skemaet. 80 % af skemaerne er uproblematiske og kan automatisk scannes af systemet og gå videre til udbetaling af dagpenge. Det betyder, at vi kan koncentrere ressourcerne om de resterende 20 %, som kræver en manuel sagsbehandling, fortæller it- og innovationschef Kenn Stoumann. I svar-til-kunden-fasen sker der en tilbagemelding til kunden. Svaret bliver sendt elektronisk til ASEs centrale printafdeling, som opsamler svarene i digitale køer. Når der f.eks. er 100 eksemplarer af et bestemt brev, bliver det automatisk sendt til tryk og kuvertering. Den digitale styringsreol Det samme gælder den i Lean-verdenen så klassiske styringsreol. Stort set alle industri- og servicevirksomheder, der arbejder med implementering af Lean, anvender fysiske styringsreoler som en enkel og effektiv måde at styre det daglige opgave-flow på. ASE er gået et stort skridt videre og har digitaliseret styringsreolen, så den er tilgængelig på alle medarbejderes computerskærm. Styringsreolen opdeler sagerne i sagstyper og visualiserer for alle, hvor langt sagerne er nået i processen. Der er to dimensioner i sagernes procesforløb. Der er dels en rettidighedsdimension, som skal sikre, at sagen bliver færdigbehandlet til tiden, så kunden for eksempel kan få udbetalt 21

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Heldagsseminar torsdag den 12. marts 2009 i Ingeniørhuset, København INGENIØRFORENINGEN

Heldagsseminar torsdag den 12. marts 2009 i Ingeniørhuset, København INGENIØRFORENINGEN Organisationen og it: Fra medlemsservice til kundepleje Heldagsseminar torsdag den 12. marts 2009 i Ingeniørhuset, København INGENIØRFORENINGEN Medlemsorganisationer og virksomheder kan lære meget af hinanden.

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING?

What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING? What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING? TIRSDAG 17. FEBRUAR 2015 EJVIND JØRGENSEN DIREKTØR FORMAND FOR DANSK IT S UDVALG FOR IT I DEN OFFENTLIGE

Læs mere

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Lean-basiskursus med særligt fokus på procesoptimering til interne konsulenter og ledere, som har brug for dybere indsigt i værdistrømsanalysen

Læs mere

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Indhold 01 Strategisk indsatsområde: Effektivisering 02 Strategisk indsatsområde: Bedre borgerinddragelse 03 Strategisk indsatsområde: Tværgående samarbejde

Læs mere

Tips og Tricks fra rejseholdene nr. 1

Tips og Tricks fra rejseholdene nr. 1 Tips og Tricks fra rejseholdene nr. 1 Principper for optimering af arbejdsgange I samtlige kommuner, hvor Rejseholdene har arbejdet med at beskrive og forbedre arbejdsgangen for udarbejdelse af husdyrgodkendelser,

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

I det følgende er der omtalt nogle emner, der også kan indgå i kommunens politiske drøftelse af strategien.

I det følgende er der omtalt nogle emner, der også kan indgå i kommunens politiske drøftelse af strategien. N OT AT Høring Kommunernes fælles digitaliseringsstrategi Repræsentanter fra en lang række kommuner har sammen med KL udarbejdet et udkast til en fælleskommunal digitaliseringsstrategi, der nu er sendt

Læs mere

Solrød Kommunes Digitale Rådhus

Solrød Kommunes Digitale Rådhus SOLRØD KOMMUNE Solrød Kommunes Digitale Rådhus Service- og kanalstrategi for Solrød Kommune November 2010 Formål og afgrænsning Solrød Kommunes service- og kanalstrategi skal sikre en tilgængelig og kvalificeret

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Lean Konsulent Lean kursus med certificering

Lean Konsulent Lean kursus med certificering info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Center for lean Landets bedste lean kurser Lean Konsulent Lean kursus med certificering Modul 1 Om uddannelsen Uddannelsen består udover de 11 kursusdage

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles At vælge de rette kampe Strålfors Information Logistics er en virksomhed, der står midt i en vigtig forandringsperiode. Virksomheden, der netop er blevet en del af den store nordisk postfusion mellem Post

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Lean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat

Lean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Marts 2007 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Strategi for samarbejde med virksomheder

Strategi for samarbejde med virksomheder Strategi for samarbejde med virksomheder Aarhus Kommunes strategi for samarbejde med virksomheder om beskæftigelsesindsatsen Aarhus Kommunes strategi for samarbejde med virksomheder om beskæftigelsesindsatsen

Læs mere

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen Når organisationer oplever store forandringsprocesser i forbindelse med nye strategier, fusioner eller hurtig vækst opstår der ofte et gab mellem

Læs mere

Oplæg til inspiration og refleksion v/ Rudersdal Kommune - Martin Egebjærg og Carina Buchard Møller. Sarfarissoq 2015 1

Oplæg til inspiration og refleksion v/ Rudersdal Kommune - Martin Egebjærg og Carina Buchard Møller. Sarfarissoq 2015 1 Oplæg til inspiration og refleksion v/ Rudersdal Kommune - Martin Egebjærg og Carina Buchard Møller 1 Disposition RDK s udgangspunkt i 2009 Strategiske overvejelser samt forberedelse til implementeringen

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED INTRODUKTION TIL 4IMPROVE SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED VI HJÆLPER DIG MED AT SKABE FORANDRING Kunder, medarbejdere og netværkspartnere oplever en intensiv og stejl læringskurve

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

Kom godt i gang med Lean

Kom godt i gang med Lean Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Kom godt i gang med Lean Manager Bo Nielsen Rambøll Management 8 trin til forandring 1 Etablering af en oplevelse

Læs mere

Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden

Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden Præsentation af Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden er den største af 5 lokale kredse i Dansk Sygeplejeråd, med ca. 22.000 medlemmer og ca. 900 tillidsvalgte (500

Læs mere

Lokal og digital et sammenhængende Danmark

Lokal og digital et sammenhængende Danmark 1 of 15 Lokal og digital et sammenhængende Danmark Oplæg til høringssvar på Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2016-2020 2 of 15 Proces Forslag til den fælleskommunale digitaliseringsstrategi

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt UNIFIED NETWORK Unified Network Unified Network arbejder med vækstkultur vi klargør og motiverer virksomhedernes vækstfundament, nemlig menneskerne i organisationen. Hvorfor gøre noget? Hvis sygefraværet

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

ØU 100517 pkt. 06_01. Strategi for digitalisering og it-anvendelse i Hvidovre Kommune

ØU 100517 pkt. 06_01. Strategi for digitalisering og it-anvendelse i Hvidovre Kommune It med ny mening Strategi for digitalisering og it-anvendelse i Hvidovre Kommune Indhold Borgmesterens forord 3 Baggrund 4 Strategiens gyldighed og sammenhæng 5 Organisering af digitaliseringsarbejdet

Læs mere

FREMTIDENS ESDH INNOVATION & DIGITAL VÆKST IMPULS 2014

FREMTIDENS ESDH INNOVATION & DIGITAL VÆKST IMPULS 2014 FREMTIDENS ESDH INNOVATION & DIGITAL VÆKST IMPULS 2014 den 18. september på Admiral Hotel, København KLIK HER OG TILMELD DIG ONLINE TOPLEDERDEBAT Succesen fra de sidste år fortsætter. Hør Koncernchef og

Læs mere

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Hvorfor overveje at indføre innovation? Når vi i Danmark ikke kan konkurrere med udlandet på lønomkostningerne, må vi

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Økonomi- og planudvalget d. 19. Juni 2012 Byrådet d. 26. Juni 2012 Indhold Indledning... 4 Digitalisering med fokus på innovation, kreativitet og

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Jobprofil. Vicedirektør BUPL

Jobprofil. Vicedirektør BUPL Jobprofil Vicedirektør BUPL 1. Indledning BUPL ønsker at ansætte en vicedirektør med reference til forbundsdirektøren. Stillingen er nyoprettet som følge af en større organisationsændring på forbundskontoret.

Læs mere

FREMTIDENS PPR INNOVATION & DIGITAL VÆKST IMPULS 2014

FREMTIDENS PPR INNOVATION & DIGITAL VÆKST IMPULS 2014 FREMTIDENS PPR INNOVATION & DIGITAL VÆKST IMPULS 2014 den 18. september på Admiral Hotel, København KLIK HER OG TILMELD DIG ONLINE TOPLEDERDEBAT Succesen fra de sidste år fortsætter. Hør Koncernchef og

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

FREMTIDENS DIGITALE BYGGESAG INNOVATION & DIGITAL VÆKST IMPULS 2014

FREMTIDENS DIGITALE BYGGESAG INNOVATION & DIGITAL VÆKST IMPULS 2014 FREMTIDENS DIGITALE BYGGESAG INNOVATION & DIGITAL VÆKST IMPULS 2014 den 18. september på Admiral Hotel, København KLIK HER OG TILMELD DIG ONLINE TOPLEDERDEBAT Succesen fra de sidste år fortsætter. Hør

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Danmarks bedste arbejdsplads forretningsdrevet HR i verdensklasse HR & Ledelsesdagen, 22 maj 2013 ATP Koncerndirektør for Kunder & HR, Lilian

Danmarks bedste arbejdsplads forretningsdrevet HR i verdensklasse HR & Ledelsesdagen, 22 maj 2013 ATP Koncerndirektør for Kunder & HR, Lilian Danmarks bedste arbejdsplads forretningsdrevet HR i verdensklasse HR & Ledelsesdagen, 22 maj 2013 ATP Koncerndirektør for Kunder & HR, Lilian Mogensen En arbejdsplads i verdensklasse igen og igen det er

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

Kommunikationsstrategi for Varde Kommune

Kommunikationsstrategi for Varde Kommune TIL UDVALGET FOR ØKONOMI OG ERHVERV Kommunikationsstrategi for Varde Kommune God kommunikation formulerer og kanaliserer budskaber og sikrer, at disse når rettidigt frem til relevante målgrupper. Økonomiudvalget

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

360 Digital Styringsreol

360 Digital Styringsreol 360 Digital Styringsreol OPNÅ BEDRE STYRING, OPFØLGNING, OVERBLIK SAMT DOKUMENTATION AF ORGANISATIONENS PROCESSER Mange organisationer oplever et voksende pres for på samme tid at skulle levere højere

Læs mere

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 Strategi og Ledelse Chsk 16. december 2008 Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 I. Formålet med Leanstrategien Fredensborg Kommune bliver med Lean en organisation, hvor medarbejdere og ledelse via

Læs mere

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Hold 2, København, oktober 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

TDC Contact Center Europe. - fordi dine kunder fortjener den bedste service

TDC Contact Center Europe. - fordi dine kunder fortjener den bedste service TDC Contact Center Europe - fordi dine kunder fortjener den bedste service Din succes er vores mål ompetent kundeservice er et afgørende parameter for, hvilke virksomheder K der klarer sig bedst. TDC Contact

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015 TRACs INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM STYRK DIG SELV I ROLLEN SOM LEDER AF KREATIVE PROJEKTER INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM TRACS INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015 STYRK DIG

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed 1 Hvorfor er Lean interessant for danske kommuner? Den kommunale virkelighed

Læs mere

Men vi kan og skal ikke prioritere alt i top.

Men vi kan og skal ikke prioritere alt i top. Mål og strategi 2013-2015 MERE MÅLRETTET STRATEGI Vi arbejder i anklagemyndigheden hver eneste dag målrettet på at skabe de bedst mulige resultater. Ikke for vores eller målenes egen skyld, men for at

Læs mere

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden?

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Vil du gerne være blandt fremtidens ledere, der gør en markant forskel og evner at skabe nye og innovative resultater? Vil du øge værdien af

Læs mere

Mentor eller certificeret coaching

Mentor eller certificeret coaching Mentor eller certificeret coaching Præsentationens indhold: Indledning Hvad er coaching? Fordele? Udbytte? Hvem kan have glæde af coaching? Hvordan kommer vi i gang? Uddrag af reference 1 2 3 4 5 6 7 8

Læs mere

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Hold 1, Aarhus, marts 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I takt

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

MR s casesamling 2011

MR s casesamling 2011 MR s casesamling 2011 Ny strategi for politi og anklagemyndighed Core-team A/S Kunde: Politi og anklagemyndighed v/rigspolitiet 29 Core-team A/S Anker Nielsen, Managing Partner Indstillende kunde Politi

Læs mere

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse Administrativ DELSTRATEGI 2011-2015 NOTAT It-delstrategi for administrativ it-anvendelse 9. september 2011 Indholdsfortegnelse 1. Formål...2 2. Baggrund...2 3. Vision...3 4. Strategisk retning...3 4.1.

Læs mere

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategisk relationel ledelse, hold 4, København, 2015-2016 Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det

Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det ARTIKEL De svageste led Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det Dato: 24 aug 2000 Ver.: Draft Rev.: 11 Forfatter: Anders Munck I den seneste tids

Læs mere

Vores st yringsredskab

Vores st yringsredskab It strategi 2014 Vores st yringsredskab Når Råbjerg Mile bevæger sig hen over toppen af Nordjylland med 15-30 meter om året ændres udviklingen på vejen. Vi kan ikke stoppe milen, ligesom vi ikke kan stoppe

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

FLERE I JOB OG UDDANNELSE

FLERE I JOB OG UDDANNELSE FLERE I JOB OG UDDANNELSE Hjørring Kommune gør en historisk stor indsats for at bringe flere ledige og sygemeldte ind på arbejdsmarkedet Oktober 2014 Afdeling: Arbejdsmarkedsforvaltningen Initialer:TB

Læs mere

JUNI 2014 KØBENHAVN DK HOSTMASTER BRUGERUNDERSØGELSE 2014 AF DK HOSTMASTER. DK HOSTMASTER A/S Kalvebod Brygge 45, 3. sal. DK-1560 København V

JUNI 2014 KØBENHAVN DK HOSTMASTER BRUGERUNDERSØGELSE 2014 AF DK HOSTMASTER. DK HOSTMASTER A/S Kalvebod Brygge 45, 3. sal. DK-1560 København V JUNI 2014 KØBENHAVN DK HOSTMASTER BRUGERUNDERSØGELSE 2014 AF DK HOSTMASTER DK HOSTMASTER A/S Kalvebod Brygge 45, 3. sal. DK-1560 København V Juni 2014 Analyse af brugerundersøgelse af DK Hostmaster DK

Læs mere

Borgerkommunikation i Silkeborg Kommune. - Service- og kanalstrategi 2010-2015

Borgerkommunikation i Silkeborg Kommune. - Service- og kanalstrategi 2010-2015 Borgerkommunikation i Silkeborg Kommune - Service- og kanalstrategi 2010-2015 Indholdsfortegnelse Indledning Indledning... 3 Definition og afgrænsning... 4 Vision, pejlemærker og mål... 6 Hvad er strategien,

Læs mere

Styrk virksomhedens arbejdsmiljø, salg og driftsøkonomi

Styrk virksomhedens arbejdsmiljø, salg og driftsøkonomi Styrk virksomhedens arbejdsmiljø, salg og driftsøkonomi Skab værdi for din virksomhed med en arbejdsmiljøstrategi - med fokus på sunde og sikre medarbejdere. Det giver god økonomi Klare fordele ved at

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Giv kunderne mere værdi med lean.

Giv kunderne mere værdi med lean. Giv kunderne mere værdi med lean. Hvor effektiv er din organisation? Bruger I tiden på de processer, der giver jeres kunder værdi? De fleste virksomheder har et stort potentiale i relation til at optimere

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Vision og Strategi for Bellahøj Utterslev Sogn, 2. udgave, april 2013.

Vision og Strategi for Bellahøj Utterslev Sogn, 2. udgave, april 2013. Vision og Strategi for Bellahøj Utterslev Sogn, 2. udgave, april 2013. Menighedsrådet Bellahøj - Utterslev Sogn Frederikssundsvej 125A 2700 Brønshøj 27.05.2013 Bellahøj-Utterslev Sogns menighedsråds lovbestemte

Læs mere