ASE tager Lean-medicin i succesfuld genfødsel fire artikler om Lean hos ASE

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "ASE tager Lean-medicin i succesfuld genfødsel fire artikler om Lean hos ASE"

Transkript

1 ASE tager Lean-medicin i succesfuld genfødsel fire artikler om Lean hos ASE

2

3 Fra monopol til markedsvilkår en a-kasse bliver genfødt ASE har rystet posen og gennemført et strategisk drej af dimensioner, som har medført en gennemgribende organisationsændring. Kursen er sat mod en a-kasse, der matcher det moderne Danmarks ønsker og behov, og ændringerne byder på ny ledelse, ny organisation, nyt salgs- og servicekoncept, ny geografisk placering, nye processer og ny kultur. Lean er et af ASEs primære midler til at drive forandringen. Det har ikke været smertefrit, men de foreløbige resultater omfatter % bedre produktivitet, 25 % flere nye medlemmer, en forbedring af sagsbehandlingstiden på 30 % og en rivende strøm af forbedringsforslag fra medarbejderne. Det så ikke for godt ud i Det var ikke umiddelbart et spørgsmål om liv eller død, men ASEs medlemsandel i den pensionsmodne aldersgruppe år var større end andre a-kassers, og der var gennem en lovændring i 2002 åbnet op for fri konkurrence på a-kasseområdet. ASE har i hele sin levetid været 100 % rettet mod selvstændige erhvervsdrivende som målgruppe; men i tiden efter 2002 havde ASE fået en del nye medlemmer, som ikke var selvstændige men lønmodtagere. A-kassen havde gjort den erfaring, at lønmodtagere stiller andre krav end selvstændige, hvilket stillede krav om nye faglige kompetencer hos ASE. Fakta om ASE ASE er i dag en af Danmarks største a-kasser med knap medlemmer og cirka 200 medarbejdere. ASEs vision er at skabe en a-kasse, der matcher det moderne Danmarks ønsker og behov. Det vil sige, at ASE kæmper for, at økonomisk tryghed på arbejdsmarkedet ikke skal være afhængig af politiske, faglige og religiøse interesser. Vores eksistensgrundlag var ikke truet på den korte bane, men hvis vi fremskrev udviklingen 5 til 10 år, var det tydeligt, at tingene pegede i den forkerte retning. Så det var klart for os, at vi skulle gøre en aktiv indsats for at vende udviklingen, fortæller vicedirektør Karsten Mølgaard, ASE. Konkurrencen bliver sluppet fri Den 1. september 2002 vedtog Folketinget en lov om tværfaglige a- kasser, som betød, at alle frit kunne vælge a-kasse. Det ændrede med ét slag markedsvilkårene for alle landets a-kasser. Fra at have ageret på monopollignende vilkår skulle a-kasserne lige pludselig konkurrere med hinanden. Eftersom landets 32 a-kasser har de samme produkter på hylderne, hvor grundproduktet er en forsikring mod arbejdsløshed, og eftersom understøttelsen i tilfælde af arbejdsløshed er lovbestemt, bliver

4 4

5 prisen afgørende for a-kassernes mulighed for at tiltrække medlemmer. Hvis vi skulle levere en lav pris og samtidig en høj kvalitet, var vi nødt til at se nærmere på vores evne til at udnytte vores ressourcer. Fik vi tilstrækkelig effekt af vores indsats for at rekruttere nye medlemmer? Var vi i stand til at styre vores drift, så vi undgik voldsomme ophobninger af sagsbunker forskellige steder i vores system? Skaber vi den maksimale værdi for vores kunder? Vi besluttede, at vi ville være frontløber i branchen og gå fra at have været en medlemsorganisation til at være en kundedrevet servicevirksomhed eller fra at have ageret på et monopollignende marked til at agere på frie markedsvilkår. Vi ville skabe en a-kasse, der matchede det moderne Danmarks ønsker og behov, fortæller Karsten Mølgaard og tilføjer: Fra faglig og sagsbehandlende til kundevendt og markedsfokuseret Vi begyndte at sammenligne os selv og vores arbejde med præstationer og arbejdsmetoder i forsikrings- og finansbranchen, hvor de for eksempel anvender professionel telemarketing i hvervningen af nye kunder. Bare det at begynde at tale om kunder frem for medlemmer indebærer en radikalt anderledes tilgang til den måde, vi driver virksomhed på. Vi er rent faktisk ejet af kunderne, og det er os magtpåliggende, at alt, hvad vi gør, skal tage udgangspunkt i at skabe værdi for vores kunder. Det synspunkt harmonerer fint med grundidéen i Lean, hvilket var stærkt medvirkende til, at vi valgte Lean som metode. Adm. direktør Jesper Bøge tilføjer: Vi ønskede at gå fra at være en kommunikativ organisation til at være en salgsvirksomhed, hvilket indebærer et stort skifte i både selvopfattelse, kultur, indstilling og kompetencer. ASE formulerede et nyt strategisk fokus opsummeret i en ny vision og mission. Den nye vision lyder: Vi vil skabe en a-kasse, der matcher det moderne Danmarks ønsker og behov, og missionen lyder: Vi kæmper for, at økonomisk tryghed på arbejdsmarkedet ikke skal være afhængig af politiske, faglige og religiøse interesser. ASEs ledelse havde tidligere stiftet bekendtskab med Lean-filosofien, og efter referencebesøg hos blandt andet PFA, Ledernes Hovedorganisation og Vestas, som alle har omfattende erfaringer med Lean, besluttede ASEledelsen at gribe til Lean-filosofien som ét af flere midler til at gennemføre transformationen af virksomheden. ASE besluttede sig også for at hyre Valcon til at hjælpe med Lean-arbejdet. Ambitiøse mål og ingen begrænsninger Projektgruppen blev kaldt Lean-Team og fik fra starten et ambitiøst Lean-mandat, der sikrede en høj flyvehøjde. Ledelsen understregede, 5

6 at der ingen begrænsninger var for Lean-analysen og projektet, alt kunne udfordres, hvilket f.eks. vil sige organisation, geografi, frihedsgrader i butikker, arbejdspladsindretning samt fysisk placering af medarbejdere, jobindhold, referencemæssige forhold m.v. Lean-mandatet, som blev kommunikeret ud til hele organisationen i januar 2006, omfattede: Medlemstilgang på % Produktivitetsvækst på 10 % Reduktion af gennemsnitlig sagsbehandlingstid med mindst 30 % Fjernelse af alle bunker (til såkaldt driftsniveau) Reduktion af gennemsnitlig ventetid på telefoner med mindst 30 % Reduktion af antal tabte opkald til under 5 % Det første mål skulle nås inden 31. december 2006, mens alle øvrige mål var med tidsfrist den 30. juni Men alt i alt står vi i dag helt anderledes stærkt rustet til fremtidens konkurrence på a-kasseområdet. Adm. dir. Jesper Bøge Fundamentet var ikke i orden Vi måtte undervejs erkende, at vores strukturelle fundament ikke var i orden til at implementere de Lean-inspirerede procesoptimeringstiltag, vi havde planlagt. Fundamentet var simpelthen ikke på plads, og vi kunne se, at vi nok kunne høste nogle forbedringer, men at de langsigtede resultater slet ikke stod mål med de potentialer, vi gennem analyse- og kortlægningsarbejdet havde fået afdækket, fortæller projektleder og medlem af ASEs Lean-Team Anders Friis. ASEs ledelse og Lean-Teamet afholdt derfor et kritisk evalueringsmøde sammen med konsulenter fra Valcon, hvor dagsordenen bestod af spørgsmålene: Hvad vil vi? Går vi efter den kortsigtede eller den langsigtede gevinst? På mødet tog vi den vanskelige men også visionære beslutning at tage fat ved roden og arbejde på at etablere et solidt strukturelt og organisatorisk fundament, før vi gik videre med de mange konkrete Lean-tiltag, fortæller Anders Friis. ASE arbejdede i perioden 1. januar til sommeren 2006 med at indføre: Ny organisation Ny ledelse Ny geografisk kontorfordeling (fra 13 til 7 kontorer) Nyt koncept for salg og medlemsservice Nye processer og nyt driftssystem Ny målstyring af alle enheder 6

7 Anders Friis tilføjer: Det betød, at vi ikke kunne leve op til de udmeldinger om markante resultater inden 30. juni 2006, som vi havde stillet medarbejderne i udsigt. Resultaterne blev forsinkede, og det var et stort problem, fordi forandringerne belastede medarbejdernes følelser og arbejdsbyrde betydeligt, og fordi medarbejderne i høj grad var motiverede af udsigterne til lavere sagsbunker og en mere rolig daglig drift. Et af læringspunkterne ved forløbet er, at vi i fremtiden skal være forsigtige med at opstille forventninger, før vi er temmelig sikre på, at vi kan indfri dem. Medarbejderne tegner ny struktur ASEs Lean Team arrangerede en todages workshop, hvor teamet udviklede 12 forskellige scenarier for, hvordan ASEs fremtidige struktur skulle se ud. De 12 scenarier blev reduceret til to scenarier, og ASEs ledelse traf så den endelige beslutning om, hvilket af de to scenarier valget faldt på. Det værdifulde i denne proces var, at der reelt set var meget lidt ledelsesindblanding i formuleringen af scenarierne. Det var en bottom-up-proces, hvor toplederne ikke var indblandet før til allersidst. Lean-Team bestod af 16 medarbejdere og ingen topledere. Det betød, at arkitekturen på strukturændringen blev tegnet af medarbejderne. Det betød også, at 80 % af kommunikationsopgaven allerede var løst, idet de 16 medarbejdere fungerede som troværdige ambassadører for projektet, der hurtigt og effektivt kunne aflive myter og rygter i forhold til resten af organisationen, fortæller Anders Friis. Denne restrukturering var drevet af medarbejderne, og vi kan efterfølgende se, at mellemlederne nok er blevet noget oversete i den sammenhæng, fortæller vicedirektør Karsten Mølgaard. En modig Lean-indsats Konsulenterne Allan Bendix og Mikkel Simonsen fra Valcon karakteriserer ASEs Lean-rejse med følgende stikord: Vi måtte undervejs erkende, at vores strukturelle fundament ikke var i orden til at implementere de Leaninspirerede procesoptimeringstiltag, vi havde planlagt. Projektleder Anders Friis Radikalt strategisk skift Omfatter hele virksomheden Reaktivt salg er konverteret til proaktivt salg Den regionale tilstedeværelse er totalt ændret og strømlinet ASEs forsikringsafdeling er reorganiseret efter Lean-driftsledelsesprincipper og har indført teamledelse Masser af digitale løsninger inklusive digitale styringsreoler Den videre Lean-rejse er forankret rigtigt fra starten Alle medarbejdere har haft mindst en dags træning i Lean-principper og -værktøjer Stort mod 7

8 Vi ville skabe en a-kasse, der matchede det moderne Danmarks ønsker og behov. Vicedirektør Karsten Mølgaard Tandhjulet passede ikke ind med omgivelserne, og der var derfor et stort behov for at handle. Det har ASE gjort med et sjældent mod og en imponerende konsekvens, fortæller de to konsulenter, der ikke lægger skjul på deres begejstring for en virksomhed og en ledelse, der tør tage tyren ved hornene og implementere Lean fra bunden. Lean støtter strategisk drej Det viste sig hurtigt, at ASEs Lean-projekt udviklede sig til en transformation, som omfattede hele virksomheden. Det var ikke et pilotprojekt men et helhedsprojekt med ny strategi, ny mission og ny vision. ASE formulerede sin nye mission som følger: Vi kæmper for, at økonomisk tryghed på arbejdsmarkedet ikke skal være afhængig af politiske, faglige og religiøse interesser. Missionen signalerer ændringer i markedsopfattelse og ASEs selvopfattelse. 8

9 Med den nye strategiske retning går ASE: Fra alene at betjene selvstændige til i dag at betjene både selvstændige og lønmodtagere Fra automatisk medlemstilgang (monopol) til erhvervelse af nye medlemmer på markedsvilkår (opbygning af salgsorganisation) Fra faglig og sagsbehandlende kultur til kundevendt og markedsfokuseret kultur Implementering af Lean i ASE er altså et langsigtet træk til at understøtte det strategiske drej i ASE, fortæller Karsten Mølgaard. Som både Karsten Mølgaard, Anders Friis og salgs- og servicechef Niels Agerup igen og igen understreger, er projektet i virkeligheden ikke et afgrænset projekt, men en kontinuerlig proces uden målstreg, og det omfattede fem primære forbedringsområder: Medlemmernes værdipræferencer skal styre al aktivitet i ASE Medlemsbetjeningen skal være præget af øget produktivitet og skalerbarhed Etablering af professionelt og effektfuldt salgsapparat med afsæt i ny medlemssammensætning Systematisk udvikling af kompetencer hos ledere og medarbejdere Etablering af forbedringskultur, der involverer alle i fortsat udvikling af ASE ASE er i dag i sommeren 2007 nået langt på de fem forbedringsområder, men vi er slet ikke i mål endnu. Hele organisationen, strukturen og den måde, vi arbejder på, er i dag i langt højere grad styret af medlemmernes ønsker og behov. Medlemsbetjeningen er betydelig mere effektiv og fleksibel, og salgsapparatet er godt på vej til at blive reorganiseret, så det kan imødekomme behovene hos de nye kundegrupper, fortæller Jesper Bøge og tilføjer: Vi har stadig en del terræn at dække med hensyn til systematisk udvikling af kompetencer og etablering af forbedringskultur. Vores medarbejdere er meget flittige med at generere forbedringsforslag, men de fleste forslag kræver en eller anden form for it-udvikling, og her kniber det med kapaciteten. Vi har også måttet erkende, at vi halter lidt efter med udviklingen af kompetencer hos ledere og medarbejdere. Men alt i alt står vi i dag helt anderledes stærkt rustet til fremtidens konkurrence på a-kasseområdet.

10 10

11 Fra faglighed til procesopdeling I ASEs hovedkvarter på Frederiksberg foregår al behandling af kundernes sager, det vil først og fremmest sige efterløn, dagpenge og udbetaling af ydelser. Lean-projektet har på grundlæggende vis ændret sagsbehandlingen, så den i dag er opdelt efter processer, ligesom ansvaret er flyttet fra individ- til teamniveau. Sammen med faktabaseret styringsgrundlag og systematisk målstyring har det givet overblik og et kraftigt løft til produktiviteten. Produktiviteten er i enkelte tilfælde steget med 40 %, og generelt er den steget med %, samtidig med at vi kan reagere meget hurtigere på pludselige byrder eller pukler. Projektleder Anders Friis Alle hjørner af ASE har fået fokus på fakta, på kunden og på det, der batter på bundlinjen. Eller sagt på en anden måde: ASE har fjernet alt det, der ikke giver direkte effekt på bundlinjen. Det er det vigtigste resultat af ASEs Lean-arbejde. Lean har for eksempel gjort ASE i stand til at løfte de pludselige og voldsomme ændringer, der regelmæssigt forekommer som følge af nye bekendtgørelser fra Beskæftigelsesministeriet. Vi har i kraft af Lean været i stand til at håndtere både vækst og ekstra byrder på samme tid uden at ansætte flere af de medarbejdere, som for øvrigt er uhyre vanskelige at finde på dagens arbejdsmarked, fortæller adm. direktør Jesper Bøge. Ansvar fra individ til team I forsikringsafdelingen på hovedkontoret på Frederiksberg er den store ændring, at produktionen tidligere var opdelt efter faglighed, hvor den nu er opdelt efter processer. Den tidligere opdeling i tre hovedområder er erstattet af seks team, der er opdelt efter produktfamilier. Sagsbehandlere, som tidligere sad med et antal cpr-numre og selv havde ansvaret for behandlingen af sagerne, sidder nu som en del af et team og skal sagsbehandle i fællesskab med de andre teammedarbejdere. Ansvaret for opgaverne er altså ikke længere individuelt men et fælles teamansvar. Afdelingen ændrede også hele telefonbetjeningen, så telefonhenvendelser kan besvares hurtigere. 11

12 Produktionen i forsikringsafdelingen er altså skiftet fra en sagsbehandlingskultur til et helt nyt driftssystem, hvor man har lært af industriens dyder og opnået en langt bedre udnyttelse af kapaciteten. Systematiseret styringsgrundlag Tidligere var ansvaret for styringen af opgaverne og driften delt ud på de individuelle medarbejdere, og der var ingen systematisk opsamling af driftsdata og derved intet reelt overblik. Hvis vi skulle opnå et kvalificeret overblik, ville det kræve en stor manuel ledelsesmæssig indsats for at indhente de nødvendige oplysninger, fortæller projektleder Anders Friis og tilføjer: I dag har vi i høj grad automatiseret opsamlingen af data om driftssituationen. Det betyder, at vi på et hvilket som helst tidspunkt på 3-4 minutter kan opnå et komplet overblik over, hvordan driftssituationen er, og hvor der er mest pres på. Det betyder en langt bedre udnyttelse af kapaciteten, fordi forsikringsafdelingen aktivt kan prioritere opgaverne og styre arbejdsfordelingen i den retning, afdelingen ønsker det. Afdelingen har som nævnt opdelt sagsbehandlerne i seks team, hvoraf det ene er et såkaldt flyverteam. Flyverteamet består af otte medarbejdere, der har en mængde faste opgaver, som optager cirka 50 % af kapaciteten. Det vil sige, at afdelingen konstant har ca. fire fuldtidsmedarbejdere, som kan sættes ind på de steder, hvor skoen trykker. Et meget væsentligt element i ASEs nye styringsgrundlag er den digitale styringsreol. Styringsreolen opdeler sagerne i sagstyper og visualiserer for alle, hvor langt sagerne er nået i processen. Der er to dimensioner i sagernes procesforløb. Der er dels en rettidighedsdimension, som skal sikre, at sagen bliver færdigbehandlet til tiden, så kunden for eksempel kan få udbetalt dagpenge til rette tid. Der er også en ekspeditionstidsdimension, som viser, hvor lang tid der er gået, siden sagen blev aktiv. Aktiv betyder, at bolden populært sagt ligger på ASEs banehalvdel, og at ASE skal gøre et eller andet ved sagen, for at den kommer videre i sagsforløbet. Det sikrer, at sagen holder en vis fremdrift og takt, så den i sidste ende kan nå at blive behandlet rettidigt. Styringsreolen giver alle medarbejdere i de seks sagsbehandlerteam et let og overskueligt overblik over, hvilke opgaver der presser sig på, hvor stor belastningen er, og hvor belastningen er størst. Idéen er, at synliggørelsen af sagernes status gør det nemmere for de seks team at sætte 12

13 ind præcis dér, hvor det skaber størst værdi for kunderne og størst mulig effekt for den samlede kapacitetsudnyttelse. Den nye styring bliver understøttet af en systematisk målstyring, hvor ASE automatisk opsamler udvalgte nøgletal, der viser, hvordan det går. Nøgletallene bliver behandlet på ugentlige møder hver mandag og tirsdag. Det sker først på et ledelsesmøde, dernæst på et afdelingsmøde og endelig tirsdag eftermiddag også på møder i de enkelte team. Vi har i kraft af Lean været i stand til at håndtere både vækst og ekstra byrder på samme tid uden at ansætte flere. Adm. dir. Jesper Bøge Målstyringsmøderne er stående møder på minutter, hvor vi forholder os til tallene og status. Vi vurderer, hvordan det går, hvor skoen trykker, og hvad vi kan gøre for at forbedre situationen. I forhold til tidligere gør målstyringssystemet, at vi langt mere systematisk og tæt følger udviklingen, at vi vurderer situationen i forhold til objektive kriterier, og at vi løbende opsamler forbedringsforslag, fortæller Anders Friis. Udvikling af medarbejderkompetencer Den nye driftsstyring stiller helt nye krav til medarbejdernes personlige kompetencer, ligesom den giver en helt ny kobling mellem medarbejdernes faglige kompetencer og opgaverne. Lean-arbejdet har primært medført to nye krav til medarbejdernes personlige kompetencer. Den første ændring er, at medarbejderne i dag har 13

14 10 bærende principper for Lean i ASE 1. Kundeorientering: Systematisk anvendelse af præcis og aktuel viden om medlemspræferencer og attraktivitet på markedet 2. Procesorganisering: Organisering omkring medlemsvendte processer, mere kundeværdi og planlagt servicering af medlemmer 3. Professionel kontakt med medlemmet: Samlet, styret og standardiseret medlemsdialog via et kundekontaktcenter, der sætter medlemmet i centrum ( s, web, telefoner og breve) 4. Styrkelse af salg: Med udgangspunkt i fire større regioner og central konceptudvikling. Parallelt hermed mest mulig centralisering af service til hovedkontoret 5. Teknologi: Maksimal udnyttelse af den nyeste teknologi i forretningen 6. Standardisering: Størst mulig ensartethed i salg og service (i form af koncepter ). Systematisk forebyggelse og læring af fejl 7. Ledelse og målstyring som kernediscipliner: Ledelse og målstyring udøves kompetent og systematisk med afsæt i fuld adgang til forretningskritiske nøgletal og relevante ledelsesværktøjer 8. Kompetenceudvikling: Systematisk udvikling af leder- og medarbejderkompetencer (roller, adfærd og viden) 9. Løbende forbedringer: Systematisk involvering i arbejdet med løbende forbedringer, der tager afsæt i medarbejdernes hverdag og nye teknologiske muligheder 10. Høj trivsel: Høj prioritering af medarbejdertilfredshed og arbejdsglæde pligt til aktivt at tage del i og forholde sig til deres egne arbejdsprocesser. De skal hele tiden vurdere, om tingene kan gøres smartere, og i givet fald hvordan det kan indføres. Den anden ændring er, at medarbejderne i dag skal være udprægede holdspillere, hvor de tidligere i høj grad arbejdede individuelt. De skal altså føle noget for holdindsatsen og være indstillet på at bidrage til teammålene mere end til individuelle mål, fortæller Anders Friis. Tidligere løste sagsbehandlerne opgaver efter en cpr-fordeling af opgaverne. Det betød, at de løste alle typer opgaver fra de meget trivielle ekspeditionssager til de mere langhårede og komplicerede sager. I dag er opgaverne delt op i tre spor. Et Quickteam tager sig af de hurtige og lette ekspeditionssager. En række A-team tager sig af motorvejssagerne, der er de sager, som er komplicerede, men som følger et fast mønster og relativt nemt kan matches til beskæftigelsessektorens komplicerede lovgivning. Endelig tager såkaldte B-team sig af kringlede og ukurante sager, som kræver dybdeborende og analytisk sagsbehandling. Vi har gennemført en kompetenceafklaring, som danner grundlag for den bedst mulige fordeling af medarbejderne i de enkelte team. Det betyder, at vi fagligt i virkeligheden er blevet mere specifikke, og at vi foretager en mere bevidst og hensigtsmæssig kobling mellem arbejdsopgaver og faglige kompetencer, fortæller Anders Friis. Stort løft i kapacitetsudnyttelsen Produktiviteten er i enkelte tilfælde steget med 40 %, og generelt er den steget med %, samtidig med at vi kan reagere meget hurtigere på pludselige byrder eller pukler. Vi prioriterer løbende ved hjælp af vores elektroniske styringsreol, og vi flytter simpelthen medarbejderressourcer fra et område til et andet, hvis der er behov for det. Det var tidligere helt utænkeligt, alene af den grund, at ingen havde overblikket til at gennemskue det. Det har vi i dag, og det er en kolossal styrke, fortæller Anders Friis. Den nye driftsstyring og bedre kapacitetsudnyttelse betyder først og fremmest, at ASEs medlemmer får deres udbetalinger til tiden, og at de sjældent oplever forsinkelser i deres sagsbehandling. Anders Friis nævner indførelsen af velfærdsreformen den 1. januar 2007 som et godt eksempel på ASEs nyvundne driftsstyrke: Konsekvenserne af velfærdsreformen for en a-kasse som os var et sted mellem 9 og 18 mandeår til at håndtere ændringerne. Vi fik 14 dages frist til at leve op til reformen. Havde vi ikke implementeret den Lean-inspirerede drifts- 14

15 styring, ville velfærdsreformen have væltet vores drift i måneder. Nu var vi i stand til at håndtere den inden for kort tid. Næste skridt er ifølge Anders Friis at få forbedringsprocessen op at køre. Det forudsætter en styrkelse af it-afdelingen. Vi er ekstremt digitaliserede, hvilket giver os en fantastisk transparens og styrke. Men det betyder også, at vi har en udfordring med at indføre forbedringer, fordi de som regel kræver en eller anden form for it-udvikling, og der er grænser for, hvor mange udviklingsopgaver vores it-afdeling løbende kan gennemføre. 15

16 16

17 Fuld fokus på kundeværdi i salgsarbejdet Lean-projektet har ændret ASEs geografiske placering fra 13 til 6 kontorer, og arbejdet i den kundevendte del af ASE er lagt totalt om. Den røde tråd har været fokus på at skabe mere værdi for kunden. Processer, fysisk indretning og opgavefordeling er ændret, og der er indført en lang række standarder for opgaveudførelse. Det foreløbige resultat er næsten en fordobling i antal nye medlemmer fra 2004 til 2006 og en markant øget produktivitet. Vi skal koncentrere kræfterne om det, der giver reel værdi for vores kunder, og som skaber effekt på bundlinjen. Salgs- og markedschef Niels Agerup ASE består groft sagt af to hovedområder: et salgs- og markedsområde, som står for den daglige kontakt til kunderne og for det opsøgende salg, der er så vigtigt for ASEs fremtidige eksistens, samt et forsikringsområde, hvor al behandling af kundernes sager foregår. Salgs- og kundeområdet er placeret på regionale kontorer ude i landet og tæt på kunderne. Forsikringsområdet er placeret i ASEs hovedkontor på Frederiksberg. Fra 13 til 6 kontorer Vi er gået fra 13 til 6 kontorer. Tidligere havde vi et kontor i hvert amt, men en analyse gennemført som en del af Lean-analysefasen viste, at mange kontorer havde store huller, hvor arbejdsbelastningen reelt var meget lav. Et kontor havde for eksempel tre ansatte, hvor analysen viste, at vi kunne klare os med to medarbejdere, der arbejdede på kontoret én dag om ugen. Vi opsagde derfor en række lejemål, samlede medarbejderne på centrale kontorer og etablerede en ordning, hvor vi lejer mødelokaler på lokale hoteller, når vi har behov for det, fortæller Niels Agerup, der er salgs- og markedschef i ASE og har stået i spidsen for Lean-indsatsen i den kundevendte del af ASE. Fokus på værdiskabelse Han fortsætter: Vi har måske haft 20 utilfredse kunder ud af mere end som følge af reorganiseringen af vores geografiske tilstedeværelse. Så det er tydeligt for os, at vi med den nye ordning udnytter vores kapacitet langt mere præcist og værdiskabende, og det er lige præcis den røde tråd i vores nye indstilling inspireret af Lean-filosofien: Vi skal 17

18 koncentrere kræfterne om det, der giver reel værdi for vores kunder, og som skaber effekt på bundlinjen. Niels Agerup nævner en række eksempler på, hvad han mener med at bruge kræfterne på det, der skaber reel værdi for kunderne : Den individuelle kunderådgivning er i dag gearet præcist efter behov og har ikke, som det ofte var tilfældet tidligere, karakter af generelle introduktioner og dialoger uden retning og mål, der er formuleret på forhånd Produktiviteten er øget markant Nye kontorer er indrettet helt anderledes end de tidligere. De er udstyret med tidsbestillinger, dedikerede mødelokaler og konsekvent forberedelse af alle møder og af alle parter. ASE arbejder i dag med standardskemaer, tjekliste og andre værktøjer, der skal optimere præcisionen i rådgivningen, og alle kunder skal på forhånd udfylde skemaer, der forbereder dem til mødet Alt salgs- og informationsmateriale sendes i dag ud via ASEs centrale trykkeri og pakkeri, hvilket sparer ASE for store udgifter til tryk og pakning Ansvar på tværs og målstyring Salg og service blev tidligere håndteret af de samme medarbejdere. I dag er de to områder adskilt og uddelt til dedikerede medarbejdere, som kan rendyrke kompetencerne til henholdsvis salgs- og serviceindsats. Salget var tidligere siloopdelt, hvilket betød, at indsatser ikke nødvendigvis var koordinerede. Salgsindsatsen er i dag procesopdelt forstået på den måde, at alle 5-6 processer har en procesejer, der selv har ansvaret for den pågældende proces. Salg har også indført ny målstyring, der måler på nye medlemmer, hvilken kanal de er rekrutteret via, svartider på telefoner, hvad den geografiske spredning på nye medlemmer er m.v. Målstyringen afslører en markant fremgang i medlemstilgangen, som siden 2004 er steget fra på et helt år til i første halvår af 2007, se figur på side 19. Der er lang vej endnu, understreger Niels Agerup og tilføjer: Men vi har nu etableret en forbedringskultur, og det er en forudsætning for udvikling. Vores udfordring består i at synkronisere organisationen, så vi kan udfolde forbedringsidéerne, og ikke mindst at tilføre ressourcer til vores it-afdeling, så de mange it-udviklinger, som forbedringsforslagene medfører, også kan blive realiseret. 18

19 Udviklingen i antal nye medlemmer pr. år. Medl (i første halvår) År Mål Resultat Behov for ledelsesstøtte Niels Agerup fortæller, at han oplever en enorm interesse fra medarbejderne for at tage del i Lean-arbejdet, og at én af hans udfordringer består i at adskille udvikling og drift samt sikre parallel fremdrift i de to områder. Det største problem på salgs- og kundeområdet er, at vi for sent er kommet i gang med at yde ledelsesstøtte og coaching-støtte til medarbejderne. Medarbejderne har et stort behov for coaching og støtte, når der sker så store og dramatiske ændringer af alt på deres arbejdsplads, som det er tilfældet for os i øjeblikket. Niels Agerup vurderer, at de vigtigste indsatsområder i den næste periode bliver: Ledelsesstøtte og kompetenceudvikling At fastholde momentum i Lean-implementeringen At sikre samspillet mellem drift og udvikling 19

20 Den digitale a-kasse Vi har også etableret et Fast Track, som tager sig af alle de forbedringer, som kun kræver 2-3 dages it-udvikling for at komme op at stå. It- og innovationsschef Kenn Stoumann ASE investerer tungt i digitalisering af hele virksomheden. A-kassen har blandt andet som den første virksomhed i Danmark indført digitale styringsreoler. Styringsreoler er et klassisk Lean-element; men de har altid været fysiske reoler. Fysiske reoler giver bare ikke mening i en så digitaliseret virksomhed som ASE. For en a-kasse som ASE er behandling af information en ekstremt tung opgave, som lægger beslag på en meget stor andel af virksomhedens ressourcer. ASEs behandling af information kan deles op i tre faser: 1. Data-ind, der er en meget procestung omgang med lange og komplicerede skemaer, som kunden skal udfylde. Skemaerne vandrer ofte både tre og fem gange frem og tilbage mellem ASE og kunden, før de er parat til at blive tastet eller scannet ind i systemet 2. Selve sagsbehandlingen 3. Svar-til-kunden 20

21 Vi har vores egen it-afdeling og er nået langt med digitaliseringen. Digitaliseringen er en kæmpefordel, fordi det giver os en unik transparens. Alle kan se alt til enhver tid. Egen it-afdeling giver os stabilitet og mulighed for at tilpasse systemerne til behov og forandringer. Men det betyder også, at it-afdelingen har svært ved at følge med alle de gode medarbejderforslag til forbedringer, som strømmer ind i forbindelse med Lean-implementeringen, fortæller adm. direktør Jesper Bøge. Digitale spørgetræer ASE har udviklet digitale spørgetræer, der kan flytte skemaerne og vejledningen til kunden over på internettet, hvor kunden udfylder skemaet. Der er meget begrænset risiko for at lave fejl, og der er indbygget guide til udfyldningen af skemaet. Det har medført en kolossal tidsbesparelse i data-ind-fasen, nemlig fra måske tre uger til én time. Den digitale sagsbehandling i ASE medfører følgende fordele Sparer en masse tid på de trivielle dele af sagsbehandlingen, som kan bruges mere værdiskabende på mere komplicerede sager Sikrer en højere og mere ensartet kvalitet Sikrer kunderne en bedre service Så snart der er mennesker indblandet, er der altid en vis risiko for fejl. I sagsbehandlingsfasen sparer de digitale spørgetræ-skemaer medarbejderne for mange fejlkilder, fordi kunden selv har tastet informationerne ind i skemaet. 80 % af skemaerne er uproblematiske og kan automatisk scannes af systemet og gå videre til udbetaling af dagpenge. Det betyder, at vi kan koncentrere ressourcerne om de resterende 20 %, som kræver en manuel sagsbehandling, fortæller it- og innovationschef Kenn Stoumann. I svar-til-kunden-fasen sker der en tilbagemelding til kunden. Svaret bliver sendt elektronisk til ASEs centrale printafdeling, som opsamler svarene i digitale køer. Når der f.eks. er 100 eksemplarer af et bestemt brev, bliver det automatisk sendt til tryk og kuvertering. Den digitale styringsreol Det samme gælder den i Lean-verdenen så klassiske styringsreol. Stort set alle industri- og servicevirksomheder, der arbejder med implementering af Lean, anvender fysiske styringsreoler som en enkel og effektiv måde at styre det daglige opgave-flow på. ASE er gået et stort skridt videre og har digitaliseret styringsreolen, så den er tilgængelig på alle medarbejderes computerskærm. Styringsreolen opdeler sagerne i sagstyper og visualiserer for alle, hvor langt sagerne er nået i processen. Der er to dimensioner i sagernes procesforløb. Der er dels en rettidighedsdimension, som skal sikre, at sagen bliver færdigbehandlet til tiden, så kunden for eksempel kan få udbetalt 21

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Lean i Sikringsstyrelsen

Lean i Sikringsstyrelsen Lean i Sikringsstyrelsen 6. kontor gør arbejde til leg Et system med plasticbolde og net på kontorchefens kontor bidrog til, at en negativ spiral blev vendt til en positiv spiral. Læs artiklen på side

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Når lean rykker ind på kontorerne...

Når lean rykker ind på kontorerne... Ledelsens Dag 2006 Når lean rykker ind på kontorerne... 11.25-12.40 7. november 2006 Mikkel Eriksen, me@valcon.dk, 20 10 76 37 Valcon 2 Lean er på alles læber i disse år Tre ud af fem industrivirksomheder

Læs mere

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

Tips og Tricks fra rejseholdene nr. 1

Tips og Tricks fra rejseholdene nr. 1 Tips og Tricks fra rejseholdene nr. 1 Principper for optimering af arbejdsgange I samtlige kommuner, hvor Rejseholdene har arbejdet med at beskrive og forbedre arbejdsgangen for udarbejdelse af husdyrgodkendelser,

Læs mere

Sikkerhedsstyrelsens strategi

Sikkerhedsstyrelsens strategi Sikkerhedsstyrelsens strategi 2016-2020 Fire år, to faser og én klar retning: Vi skal være en moderne serviceorienteret myndighed Danske virksomheder skal have Europas bedste vækstvilkår. Produktiviteten

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Indhold 01 Strategisk indsatsområde: Effektivisering 02 Strategisk indsatsområde: Bedre borgerinddragelse 03 Strategisk indsatsområde: Tværgående samarbejde

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Heldagsseminar torsdag den 12. marts 2009 i Ingeniørhuset, København INGENIØRFORENINGEN

Heldagsseminar torsdag den 12. marts 2009 i Ingeniørhuset, København INGENIØRFORENINGEN Organisationen og it: Fra medlemsservice til kundepleje Heldagsseminar torsdag den 12. marts 2009 i Ingeniørhuset, København INGENIØRFORENINGEN Medlemsorganisationer og virksomheder kan lære meget af hinanden.

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Ledelseskvaliteten kan den måles

Ledelseskvaliteten kan den måles 9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Politisk mål 1 Politisk mål 2 Politisk mål 3. Målet er, at medlemmernes værdi på arbejdsmarkedet til stadighed fremmes.

Politisk mål 1 Politisk mål 2 Politisk mål 3. Målet er, at medlemmernes værdi på arbejdsmarkedet til stadighed fremmes. DANSKE KREDS STRATEGI 2016-2019 30. SEPTEMBER 2016 Indledning Danske Kreds strategi for 2016-2019 er kredsbestyrelsens vurdering af, hvad der er særligt vigtigt at arbejde med i 2016-2019 for bedst muligt

Læs mere

Lean Konsulent Lean kursus med certificering

Lean Konsulent Lean kursus med certificering info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Center for lean Landets bedste lean kurser Lean Konsulent Lean kursus med certificering Modul 1 Om uddannelsen Uddannelsen består udover de 11 kursusdage

Læs mere

ATP s digitaliseringsstrategi 2014-2018

ATP s digitaliseringsstrategi 2014-2018 ATP s digitaliseringsstrategi 2014-2018 ATP s digitaliseringsstrategi samler hele ATP Koncernen om en række initiativer og pejlemærker for digitalisering i ATP. Den støtter op om ATP Koncernens målsætning

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Lean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat

Lean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Marts 2007 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Udviklingsplan. for. Specialområde Autisme

Udviklingsplan. for. Specialområde Autisme Udviklingsplan for Specialområde Autisme 2016 1 Baggrund og fakta om Specialområde Autisme Specialområde Autisme er opstået som en fusion mellem de regionale autismetilbud, Hinnerup Kollegiet, Bækketoften

Læs mere

I det følgende er der omtalt nogle emner, der også kan indgå i kommunens politiske drøftelse af strategien.

I det følgende er der omtalt nogle emner, der også kan indgå i kommunens politiske drøftelse af strategien. N OT AT Høring Kommunernes fælles digitaliseringsstrategi Repræsentanter fra en lang række kommuner har sammen med KL udarbejdet et udkast til en fælleskommunal digitaliseringsstrategi, der nu er sendt

Læs mere

gladsaxe.dk HR-strategi

gladsaxe.dk HR-strategi gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

ODENSE BIBLIOTEKERNE. DELSTRATEGI Digitalisering

ODENSE BIBLIOTEKERNE. DELSTRATEGI Digitalisering ODENSE BIBLIOTEKERNE DELSTRATEGI Digitalisering 2016-2020 Odense Kommune By- og Kulturforvaltningen Fritid og Biblioteker Odense Bibliotekerne Østre Stationsvej 15 5000 Odense C Telefon + 45 66 13 13 72

Læs mere

KONCERNSERVICE STRATEGI 2020

KONCERNSERVICE STRATEGI 2020 KONCERNSERVICE STRATEGI 2020 KONCERNSERVICE STRATEGI 2020 Vi skaber bedre og billigere administration i samarbejde med forvaltningerne Det betyder, at: Vi udvikler og leverer fællesadministrative løsninger

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

Masterplan Horisont 2018

Masterplan Horisont 2018 Service Kvalitet Styring Trivsel Masterplan Horisont 2018 Vores fælles grundlag på Arbejdsmarkedsområdet i Haderslev Kommune Arbejdsmarked betjener borgerne, så de får mulighed for et aktivt liv på arbejdsmarkedet

Læs mere

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER Del af Aalborg Universitets strategi 2016-2021 indhold forord 04 de 5 principper for værdiskabende administration og service 06 indsatser for strategigennemførsel

Læs mere

Hvordan skaber vi gode resultater?

Hvordan skaber vi gode resultater? Hvordan skaber vi gode resultater? Hvor gode er vi? LEDERNES NETVÆRK I NORDEN Fredag, den 4. maj 2012 1 Agenda Hvem er 2improve Hvad skaber gode resultater? Hvordan takler vi fremtidens udfordringer? Hvilke

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Ikast-Brande Kommune Vision for digitalisering og velfærdsteknologi

Ikast-Brande Kommune Vision for digitalisering og velfærdsteknologi Ikast-Brande Kommune Vision for digitalisering og velfærdsteknologi 2016-2020 Godkendt af byrådet den 13.03.2017 Indhold Indledning... 3 Vision... 3 Strategiske fokuspunkter Digital kultur, kompetence

Læs mere

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group Uddannelse i Lean Implement Consulting Group Information om uddannelsen Målgruppe Uddannelsen henvender sig til interne Lean konsulenter, ledere, projektledere og specialister, der skal i gang med eller

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

Offentlig Digitalisering Per Andersen, direktør, DANSK IT

Offentlig Digitalisering Per Andersen, direktør, DANSK IT Offentlig Digitalisering Per Andersen, direktør, DANSK IT Agenda DANSK IT Danmark 3.0 IT i Praksis Offentlig digitaliseringsstrategi Hvad arbejder DIT for? Forening for IT professionelle med 7.400 medlemmer

Læs mere

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Odsherred Kommune Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Godkendt i Byrådet 30. oktober 2012 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 4 3 VISION 5 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 7 4.1

Læs mere

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt UNIFIED NETWORK Unified Network Unified Network arbejder med vækstkultur vi klargør og motiverer virksomhedernes vækstfundament, nemlig menneskerne i organisationen. Hvorfor gøre noget? Hvis sygefraværet

Læs mere

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Lean-basiskursus med særligt fokus på procesoptimering til interne konsulenter og ledere, som har brug for dybere indsigt i værdistrømsanalysen

Læs mere

Systematiseret tilgang til Virksomhedskontakt - executive summary

Systematiseret tilgang til Virksomhedskontakt - executive summary Systematiseret tilgang til Virksomhedskontakt - executive summary Jobcenter Randers PricewaterhouseCoopers, CVR-nr. 16 99 42 94, Gentofte 1. Baggrund for projektet Hvert år gør Jobcenter Randers en stor

Læs mere

Jobprofil. Vicedirektør BUPL

Jobprofil. Vicedirektør BUPL Jobprofil Vicedirektør BUPL 1. Indledning BUPL ønsker at ansætte en vicedirektør med reference til forbundsdirektøren. Stillingen er nyoprettet som følge af en større organisationsændring på forbundskontoret.

Læs mere

Lean på OUH. Målrettet satsning på kvalitet og effektivitet. Lean-staben

Lean på OUH. Målrettet satsning på kvalitet og effektivitet. Lean-staben Lean på OUH Målrettet satsning på kvalitet og effektivitet Lean-staben OUH ganske kort fortalt Odense Universitetshospital er et af landets tre største hospitalscentre med opgaver inden for behandling,

Læs mere

Voksenudredningsmetoden.

Voksenudredningsmetoden. Voksenudredningsmetoden. Pjece om metoden Maj 2011 1 Voksenudredningsmetoden en ny metode til sagsbehandling og udredning på handicap- og udsatte voksneområdet Socialministeriet og KL har udviklet en ny

Læs mere

Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen

Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen 2016-2020 VISION PERSPEKTIVER OVERORDNEDE MÅL ORGANISERING ROLLER OG ANSVAR INDSATSER BAGGRUND I Hjørring Kommune vil vi

Læs mere

The Innovation Board. Odense, den 7. januar 2014. Henrik Karlsen, partner. Copyright. tirsdag den 7. januar 14

The Innovation Board. Odense, den 7. januar 2014. Henrik Karlsen, partner. Copyright. tirsdag den 7. januar 14 The Innovation Board Odense, den 7. januar 2014 Henrik Karlsen, partner Vores mission Vi skal hjælpe virksomheder med at styrke deres konkurrenceevne gennem strategiske, systematiske og værdiskabende tilgange

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Bliv medlem af DANA DANA. for dig og. Det bedste valg for selvstændige DANA.DK

Bliv medlem af DANA DANA. for dig og. Det bedste valg for selvstændige DANA.DK DANA for dig og din virksomhed Det bedste valg for selvstændige DANA.DK 02 03 Når som helst, hvor som helst og med hvad som helst Det er svært at være noget for alle. Vi har valgt de selvstændige. DIG

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Øget produktivitet. med it-støttede arbejdsprocesser. Med inspiration fra Lean-værktøjskassen. Manager Bo Nielsen bni@r-m.com, +45 29 48 82 74

Øget produktivitet. med it-støttede arbejdsprocesser. Med inspiration fra Lean-værktøjskassen. Manager Bo Nielsen bni@r-m.com, +45 29 48 82 74 Øget produktivitet med it-støttede arbejdsprocesser Med inspiration fra Lean-værktøjskassen Manager Bo Nielsen bni@r-m.com, +45 29 48 82 74 Management Consulting Forandringens dilemma nye it-systemer gør

Læs mere

Koordinatordage Hotel Hesselet 14/15 november. Sund By Netværkets strategi for Side 1

Koordinatordage Hotel Hesselet 14/15 november. Sund By Netværkets strategi for Side 1 Koordinatordage Hotel Hesselet 14/15 november Sund By Netværkets strategi for 2017-2020 Side 1 Disponering Sådan er strategien blevet til Mission, vision og strategiske indsatsområder Eksempler på det

Læs mere

Når strategi og Lean går hånd i hånd. - et kig ind i koncernens Shared Service Center

Når strategi og Lean går hånd i hånd. - et kig ind i koncernens Shared Service Center Når strategi og Lean går hånd i hånd - et kig ind i koncernens Shared Service Center Teamleder, FRS: For vores kunder har benyttelsen af Lean betydet en hel anden og fokuseret service. Regnskabsstyrelsens

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

N O T A T Sag nr. 10/2458 Dokumentnr /11 Marlene Willemann Würgler/Christina

N O T A T Sag nr. 10/2458 Dokumentnr /11 Marlene Willemann Würgler/Christina N O T A T Fokusområder for udvikling af indhold i de nye sygehuse De nye sygehusbyggerier bevæger sig nu ind i en anden og mere konkret fase. Der er derfor behov for et øget og mere systematisk fokus på

Læs mere

Kanalstrategi 2012-2015

Kanalstrategi 2012-2015 Kanalstrategi 2012-2015 Den Fælleskommunale Digitaliseringsstrategi 2011-2015 giver retningen for arbejdet med digitalisering i de kommende år. Målene i strategien er høje, og der ligger store udfordringer

Læs mere

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag UDKAST Indhold 1. Formål og grundlag 2. Platform 3. Mål 4. Målgrupper 5. Kommunikationsprincipper 6. Budskaber 7. Kanaler 8. Governance 9. Prioriterede indsatser 2 1.0 Kommunikationsstrategiens formål

Læs mere

Mastercase 2011. FLSmidth genopfinder sig selv. Store konsulentprojekter (> 5 mio. DKK) Kunde: FLSmidth

Mastercase 2011. FLSmidth genopfinder sig selv. Store konsulentprojekter (> 5 mio. DKK) Kunde: FLSmidth Mastercase 2011 FLSmidth genopfinder sig selv Kunde: FLSmidth Forløbet [med Valcon] har været rigtig godt, en tæt dialog. Vi har arbejdet sammen nærmest som ét hold. Bo Steffensen, Chief Lean Officer FLSmidth

Læs mere

Vores arbejdsmetoder

Vores arbejdsmetoder Vores arbejdsmetoder Vores forretningsprincipper og Vores værdier udgør sammen kernen i vores virksomhed. I Vores arbejdsmåde beskrives det, hvordan vi omsætter vores ressourcer til resultater. Vi vil

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Asset management Sådan kommer I godt i gang

Asset management Sådan kommer I godt i gang Asset management Sådan kommer I godt i gang Hvordan kommer I godt i gang? I denne artikel præsenterer vi fem vigtige overvejelser, som anlægstunge virksomheder står overfor, når de skal gå fra traditionel

Læs mere

Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland.

Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland. Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland www.regionmidtjylland.dk Ledelses- og Styringsgrundlag Opdateret via proces i 2012-2013 hvor blandt andre koncernledelsen og MEDsystemet har været inddraget

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om

Læs mere

Intern kommunikationsstrategi

Intern kommunikationsstrategi gladsaxe.dk Intern kommunikationsstrategi Intern kommunikationsstrategi Hvorfor skal vi have en intern kommunikationsstrategi? Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den interne kommunikation fordi: God intern

Læs mere

KMD FØNIKS. Løsningen til alle, der har det til fælles at medlemmerne vil have mere og betale mindre

KMD FØNIKS. Løsningen til alle, der har det til fælles at medlemmerne vil have mere og betale mindre KMD FØNIKS Løsningen til alle, der har det til fælles at medlemmerne vil have mere og betale mindre Når det er let at være medlem, bliver det også nemmere at være forbund og a-kasse Som fremtidens forbund

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

vi bygger på faglighed & fællesskab

vi bygger på faglighed & fællesskab Strategiske mål 2011 sygehus sønderjylland vi bygger på faglighed & fællesskab Sygehus Sønderjylland vil i alle sammenhænge levere kvalitet døgnet rundt. Sygehuset har derfor udarbejdet en strategiplan

Læs mere

Lean i administration og salg

Lean i administration og salg Christina Villefrance Møller DI's Leanmodel 5. sep. 13 Lean i administration og salg Hvorfor er lean interessant for salg? Lean er: At reducere tiden i den samlede proces, der skal føre frem til at opfylde

Læs mere

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com vækst Strategi, og lederskab Executive Lederudviklingsprogram www.mannaz.com En deltager udtaler: Arbejdet med egne cases og konsulenternes inddragelse af praksiseksempler skabte en meget virkelighedsnær

Læs mere

Lokal og digital et sammenhængende Danmark

Lokal og digital et sammenhængende Danmark 1 of 15 Lokal og digital et sammenhængende Danmark Oplæg til høringssvar på Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2016-2020 2 of 15 Proces Forslag til den fælleskommunale digitaliseringsstrategi

Læs mere

Nå mere og arbejd mindre

Nå mere og arbejd mindre Nå mere og arbejd mindre Mark Mayland www.personligworkflow.com mm@personligworkflow.com 26 74 59 71 1 Hvem har gavn af Personlig Workflow? Vi har alle brug for mere overskud i hverdagen, til at udføre

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Politik for mødet med borgeren

Politik for mødet med borgeren Politik for mødet med borgeren Godkendt af byrådet den 1. marts 2012 Formål Med afsæt i Byrådets vision er service og kvalitet nøgleordene. Borgerne skal opleve Rebild Kommune som faglig, professionel,

Læs mere

Af Flemming Lund Clausen, Produktion, Forskning og Innovation. Udeblivelser i Psykiatrien det kan lade sig gøre at reducere!

Af Flemming Lund Clausen, Produktion, Forskning og Innovation. Udeblivelser i Psykiatrien det kan lade sig gøre at reducere! TTEAM - Tema 35 43 13. februar 6. april 2016 2017 Af Flemming Lund Clausen, Produktion, Forskning og Innovation Udeblivelser i Psykiatrien det kan lade sig gøre at reducere! Det ambulante område i Region

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING?

What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING? What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING? TIRSDAG 17. FEBRUAR 2015 EJVIND JØRGENSEN DIREKTØR FORMAND FOR DANSK IT S UDVALG FOR IT I DEN OFFENTLIGE

Læs mere

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser NOTAT HR-Centret 27-08-2015 Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser Kommunens HR-strategi er i årene 2015-2018 pejlemærke for de HR-indsatser, som ledere på alle niveauer skal

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi Vand og Affald 2012 2016 Virksomhedsstrategi forord Vand og Affalds virksomhedsstrategi 2012 2016 er blevet til i samarbejde med virksomhedens medarbejdere, ledelse og bestyrelse. I løbet af 2011 er der

Læs mere

360 Digital Styringsreol

360 Digital Styringsreol 360 Digital Styringsreol OPNÅ BEDRE STYRING, OPFØLGNING, OVERBLIK SAMT DOKUMENTATION AF ORGANISATIONENS PROCESSER Mange organisationer oplever et voksende pres for på samme tid at skulle levere højere

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

Kvalitet på arbejdspladsen

Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune

Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Side 1/5 Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Indledning: Vores nuværende afdelingschef gennem mere end 5 år skal fremover står i spidsen for ejendomsområdet

Læs mere

Strategiplan

Strategiplan Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.

Læs mere

Kom godt i gang med Lean

Kom godt i gang med Lean Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Kom godt i gang med Lean Manager Bo Nielsen Rambøll Management 8 trin til forandring 1 Etablering af en oplevelse

Læs mere

Kom godt i gang TAG DEL. - den vellykkede inddragelse på TAGDEL.dk. vores samfund

Kom godt i gang TAG DEL. - den vellykkede inddragelse på TAGDEL.dk. vores samfund Kom godt i gang - den vellykkede inddragelse på TAGDEL.dk Denne manual er udformet til jer, som nu står foran at skulle bruge TAGDEL.dk som et værktøj til at inddrage jeres medlemmer, frivillige og andre

Læs mere

2.4 Initiativbeskrivelse

2.4 Initiativbeskrivelse KL Danske Regioner Økonomi- og Indenrigsministeriet Social- og Integrationsministeriet Ministeriet for Sundhed og Forebyggelse Finansministeriet 2.4 Initiativbeskrivelse Fuldt digitaliseret kommunikation

Læs mere

Bedre og hurtigere service til borgerne - Lean på Socialcenter Nørrebro

Bedre og hurtigere service til borgerne - Lean på Socialcenter Nørrebro Bedre og hurtigere service til borgerne - Lean på Socialcenter Nørrebro Socialcenter Rudi Roseberg, Nørrebro teamchef Hurtigere sagsbehandling og højere kvalitet på Socialcenter Nørrebro med Lean men det

Læs mere

Værktøj til selvanalyse af visitationsproce s- sen på det specialiserede socialområde for børn og for voksne

Værktøj til selvanalyse af visitationsproce s- sen på det specialiserede socialområde for børn og for voksne Januar 2011 Værktøj til selvanalyse af visitationsproce s- sen på det specialiserede socialområde for børn og for voksne KL har udviklet et værktøj til selvanalyse af visitationsprocessen på børnefamilieområdet

Læs mere

- Modul 5: Værdibaseret vækstledelse

- Modul 5: Værdibaseret vækstledelse Workshop til Vækst - Modul 5: Værdibaseret vækstledelse Indholdsfortegnelse Workshop til Vækst... 1 Værdibaseret vækstledelse... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 4 Indbydelse... 5 Program...

Læs mere