Mentale modeller hvad der i virkeligheden bestemmer, hvordan fagbevægelsen skaber, leverer og fastholder værdi for medlemmerne

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Mentale modeller hvad der i virkeligheden bestemmer, hvordan fagbevægelsen skaber, leverer og fastholder værdi for medlemmerne"

Transkript

1 Mentale modeller hvad der i virkeligheden bestemmer, hvordan fagbevægelsen skaber, leverer og fastholder værdi for medlemmerne Hvorfor skal jeg være medlem? Hvordan ser fremtidens fagbevægelse ud? Tidstypiske spørgsmål af medlemmer og ledelser i en branche, der har det svært. En branche som mødes med et stigende behov for at tage sig anderledes ud end i tiden før årtusindskiftet, der var kendetegnet ved eksponentiel medlemsvækst, mærkbar politisk indflydelse og økonomisk vækst. Før eller siden vil fagbevægelsen eller de faglige organisationer skulle forandre sig som svar på lønmodtagernes ændrede vaner, et globaliseret arbejdsmarkedet eller som følge af billige alternativer. Nogle vil hævde, at denne forandring vil komme helt naturligt med den stadig mere målrettet medlemskommunikation, større synlighed over for lovgiverne og stærkere forhandling der bygger på den danske models historiske arv. Andre vil mene, at denne forandring bør ske radikalt som et brud med nutidens og fortidens måde at forvalte fagbevægelsens mission på sikre lønmodtagernes løn- og ansættelsesforhold gennem politisk interessevaretagelse, overenskomstarbejdet, faglig rådgivning samt medlemsaktiviteter og ved at føre organisationen mod et nyt setup fx i en mere forretningsorienteret serviceorganisation eller i en netværksorganisation, der kapitaliserer værdien i relationen mellem medlemmerne. Jeg vil argumentere for en vej for lønmodtagernes organisationer, der først og fremmest er tro mod en klar strategi, som tilmed er let at kommunikere og implementere. I formuleringen deraf kan man lære af organisationer, der grundlæggende har brudt med den nedarvede forretningsmodel i branchen. Dette paper beskriver nærmere, hvordan to meget forskellige faglige organisationer, nemlig Ingeniørforeningen i Danmark (IDA) i perioden og senest Det Faglige Hus, har udfordret den etablerede fagbevægelse indefra gennem en reformulering af forretningsmodellen. Konkret undersøges, hvad henholdsvis forretningsmodel og strategi betyder i relation til de faglige organisationer. Dernæst peger jeg på fem indgange, der er med til at konstituere forretningsmodellen og til at trykprøve den herskende model. Til sidst zoomer jeg ud og beskriver fire veje til at udfordre branchen af faglige organisationer både indefra og udefra. Begrebet forretningsmodel bliver sjældent anvendt i de faglige organisationer. Når det sker, forekommer brugen lige så diffus som begrebet strategi. En forretningsmodel udgør rammen om, hvordan organisationen arbejder med sin mission, den mentale model bag værdiskabelsen. I en sådan ramme samles alt om organisation, ledelse, medarbejdere, processer, ressourcer, services, brand, kompetencer, roller, målgrupper og relationer internt og eksternt. Forretningsmodellen redegør imidlertid ikke for selve retningen for organisationens virke. Det udtrykker strategien. Strategien indikerer præcist, hvordan ledelsen ønsker at positionere organisationen gennem sine prioriteringer af ressourcer, kompetencer, processer, aktiviteter, relationer osv. Med den rette strategi kan organisationen opfylde sit mål om at fremstå markant og stærk i sin interessevaretagelse, eller den kan blive ledende med en enestående service i forhold til konkurrenterne. Et struktureret blik på forretningsmodellen kan føre til svar på nogle grundlæggende spørgsmål om de faglige organisationers virke, nemlig om hvem medlemmerne er, og hvad de finder værdiskabende, men også hvordan de faglige organisationer overordnet (og måske med succes) skaber, leverer og fastholder værdi til sine medlemmer. Og i en tid, hvor den etablerede fagbevægelse som helhed oplever tilbagegang i 1

2 organisationsprocenten, tab af politisk indflydelse og økonomisk trange kår, kan der være råd at hente i spørgsmål, der søger svar under de hurtige løsninger om øget synlighed over for Christiansborg, større overenskomstdækning, mere målrettet kommunikation med medlemmerne samt en indædt modstand mod de gule fagforeninger. En bitter pille Det går rigtig godt i nogle faglige organisationer blandt de gule og blandt ACorganisationerne. De fremstår i dag som oplagte valg for mange lønmodtagere. Og for flere endog som ægte alternativer til andre faglige organisationer. Disse organisationer vokser hurtigt, og deres succes har de vel at mærke ikke opbygget på ryggen af en højkonjunktur. De har med deres strategier ikke bare bevaret en placering midt i feltet i branchen, endsige forsøgt at bremse nedgangen med samme, ovennævnte midler som de andre organisationer. Tværtimod har de formået at trodse medlemsnedgang, dalende omdømme, økonomisk usikkerhed og politisk modstand. På forskellig vis har disse organisationer formået at tilvejebringe denne position ved at styrke deres serviceleverancer, ved at skære ind til kerneservices, ved at undgå omkostningstunge periferiservices og ikke mindst ved at se aktivt på prisen, det vil sige på kontingentet. Som et stærkt krydderi på succesen har forskellen imellem disse og andre organisationer også medført nye politiske brudflader med afsæt i de mere fundamentale spørgsmål om fagbevægelsens eksistensgrundlag. Alle sammen som følge af stærke ledelsesmæssige prioriteringer. Udfordrerne fremstår i dag som indirekte eller sågar direkte trusler for andre faglige organisationer. Såvel deres positionering i branchen som deres differentiering på servicen er de præcise årsager til, at der er vigtige erkendelser at hente. Disse organisationer rokker nemlig ved de faglige organisationers bagvedliggende principper for ledelse og system for værdiskabelse ved deres forretningsmodel. Etablerede virksomheder i alle brancher har for vane over tid mere og mere at efterligne hinanden og udvikle sig efter samme mønstrer samme typer forretningsmodel, strategi, organisation, produktion, produkter osv. På et tidspunkt bliver mønstrene sat på prøve af en eller flere helt nye spillere på markedet. Disse nye virksomheder eller organisationer sætter nye standarder, ikke nødvendigvis ved hjælp af et egentlig innovativt produktgennembrud. De muliggør i stedet en nyorientering i markedet, hvor de tager fat i kundesegmenterne nedefra med nye, langt mere overskuelige og ikke mindst langt billigere produkter. De truer dermed den etablerede branche, ikke på visionen, men på de bærende elementer i deres forretningsmodel. Og de underminerer prissætningen, eller de gør det muligt (og legitimt) at skære drastisk i produkt- eller serviceudbuddet eller i beskaffenheden af serviceleverancerne, fordi de anlægger et anderledes præcist perspektiv på produkterne/servicen, på markedet og på kundernes/medlemmernes behov. De ændrer med andre ord spillets regler i branchen og skaber grundlaget for en ny i en anden forretningsmodel. Det forhold, at nye spillere på markedet eller mere dynamiske organisationer blandt de etablerede skifter kurs, kan være en bitter pille at sluge for establishmentet. I fagbevægelsen har forholdet ført til skarp kritik af de nyes adfærd og en afstandtagen til den nye forretningsmodel. Guide til udfordring af de faglige organisationer indefra Lad mig zoome ind, blive mere konkret og i det efterfølgende tage fat i de fem elementer i de faglige organisationers forretningsmodel, der reformuleres i IDA og Det Faglige Hus med det formål at anskueliggøre modsætningerne mellem de to og branchen som helhed. De to 2

3 organisationer forsøger ikke at konkurrere med de andre faglige organisationer ved at udnytte deres ressourcer bedre eller intensivere og optimere deres processer. De reagerer på hele systemet bag interessevaretagelsen og serviceleverancerne. Overordnet karakteriseres deres forretningsmodel ved en stærk sammenhæng mellem dens elementer. Det fremstår relativt klart, hvad organisationerne ønsker at tilbyde deres medlemmer, ligesom både ressourcer, aktiviteter og omkostninger synes sporet ind på opgaven. Og denne sammenhæng forstærkes tillige af de to organisationers strategi, som efterlader et lige så klart billede af, hvordan organisationerne vil nå deres mål. De løber også en risiko for at blive udkonkurreret og tabe legitimitet, medlemmer osv. Men netop viljen til forandring i en nedgangstid og evnen til at stå imod kan aflæses på succesparametrene. IDA A/S Fortællingen om IDA (Ingeniørforeningen i Danmark) i 00 erne handler om at implementere en service- og vækststrategi med inspiration fra den private del af erhvervslivet. Formålet var at styrke resultatsiden, og det lykkedes. IDA blev dannet i 1995 ved en sammenslutning af de tidligere ingeniørforeninger Dansk Ingeniørforening, Ingeniør-Sammenslutningen samt Ledende og Selvstændige Ingeniører. I 2004 valgte IDA en ny, ung formand, Lars Bytoft. Han havde som vision, at IDA i 2011 skulle være den største, stærkeste, billigste, mest effektive og indflydelsesrige akademiske interesseorganisation i Danmark. Planen skulle føres ud i livet efter en klassisk ledelsesopskrift. IDA skulle differentiere sig fra konkurrenterne ved at levere mere synlig, bedre og hurtigere service til medlemmerne, og servicen skulle tilvejebringes med færre omkostninger. More for less, sammenfattede formanden det fyndigt i sit visionsoplæg. Formandens ambition tvang den ellers rige og velfungerende organisation til at trimme indsatsen og målrette initiativer, så de tilsammen understøttede strategien. Kontingentet blev sat ned med 500 kr. per år i to omgange. Nedsættelsen tilvejebragte i sig selv en brændende platform, fordi finansieringen deraf måtte hentes et sted i driften. IDA tvang altså sig selv til nødvendige ledelsesmæssige og organisatoriske forandringer. Forandringerne optog yderligere næring, da det politiske klima mellem IDA og hoved- og forhandlingsorganisationen AC størknede og førte til, at IDA i sommeren 2008 meldte sig ud. Da IDA på samme tid tilmed erklærede sig i åben og direkte konkurrence med kollegerne i Dansk Magisterforening om cand.scient.erne, var scenen sat og sameksistens gjort til åben konkurrence. I 2011 havde foreningen nået sine mål med et medlemstal på medlemmer, en stigning på cirka medlemmer på seks år samt en reduktion af kontingentet med 1000 kr. til 3444 kr./år. Og måske endnu vigtigere, i 2011 deltog over 70 procent flere medlemmer i medlemsaktiviteter end i 2004, og den samlede medlemstilfredshed steg i perioden. Discount i Esbjerg Fortællingen om den gule fagforening fra Esbjerg, Det Faglige Hus, handler om medlemssucces skabt på enkle præmisser og om et direkte angreb på LO-fagbevægelsen. Det Faglige Hus har inden for en kort årrække opnået noget nær en eksponentiel vækst i medlemstallet. Det Faglige Hus rundede lige efter årsskiftet 2012 medlem nummer og tegner sig nu for godt fire procent af alle organiserede i Danmark. Målet for 2014 ligger på den anden side af medlemmer. Dermed indtager Det Faglige Hus en organisatorisk såvel som en arbejdsmarkedspolitisk betydning for lønmodtagerorganisationerne som helhed. Landsformand og forretningsfører Johnny Nim har positioneret Det Faglige Hus med sin discountstrategi som et billigt alternativ til de etablerede faglige organisationer. Det har han kunnet opnå ved konsekvent at holde omkostningerne i bund og dermed også prisen som er ca. en syvendedel af konkurrenternes. Denne vej går i retning af en bestemt målgruppe og lader organisationen satse på et snævert udbud af kerneservices. Endelig skrælles de periferiservices af, som ligefrem er betydningsbærende for andre organisationer. 3

4 Vil vi give alle medlemmer lige adgang til alt? Hvorfor skal man være medlem af en faglig organisation? Fordi organisationen vil gøre alt for det enkelte medlem, ligesom for alle andre medlemmer. Vi vil give alle medlemmer lige adgang til alt, kan organisationens value proposition eller værdibidrag lyde. Denne value proposition stiller det enkelte medlem stærkere i fællesskabet. Og med deres value proposition lever de faglige organisationer også op til de vedtægtsbestemte og demokratiske grundvilkår. Medlemskabet betragtes så at sige som en forsikringsordning, som alle betaler til, og hvor servicen ydes, når behovet opstår. Og alle medlemmer behandles i den henseende lige. Det betyder med andre ord, at organisationerne begynder med spørgsmålet: Hvad kan vi tilbyde alle medlemmerne? I et medlemsperspektiv forudsættes det, at medlemmerne også ønsker alle services. Og denne praksis bliver kun mulig i det omfang, at ikke alle benytter sig af tilbuddene (på en gang). For det vil ingen organisationer i praksis kunne honorere uden at bryde sammen, hvis servicen på samme tid skal være omfattende og af høj kvalitet. IDA søger ligeledes at behandle alle lige. Organisationens value proposition forrykkes imidlertid, når forretning adskilles fra forening. Det sker, når ledelsen konsekvent fokuserer på omkostningerne og på kvaliteten i forhold til målene. IDA sigter efter at øge frekvensen af medlemskontakter og på at ramme målgruppen både mere præcist og proaktivt. Organisationen bryder derfor med vi vil give alle lige adgang til fordel for en mere serviceorienteret value proposition over for medlemmet, der hedder: Vi ved, hvad du har behov for i særlige situationer, og det kan vi hjælpe med hurtigere, mere effektivt og billigere. IDA s indgangsspørgsmål bliver dermed: Hvad har det enkelte medlem behov for? Det gælder både i forbindelse med rådgivning, salg af forsikringer og medlemsarrangementer. Dette blik på værdiskabelsen bliver muligt, netop fordi de færreste medlemmer i praksis har behov for, at organisationens konsulenter står standby med værktøjskassen med alle kompetencer, specialer og ressourcer, hver gang medlemmet tropper op. Medlemmerne betaler for, hvad der bringer dem videre, ikke for alle mulige services og indsatser. Langt de fleste medlemmer står over for ganske få behov, der langt lettere vil kunne honoreres med målrettede og standardiserede tilbud. Det Faglige Hus går endnu mere radikalt til værks, når organisationen tilmed skærer drastisk i udbuddet og alene dyrker standardservicen. Her rettes opmærksomheden mod de services, som de fleste efterspørger, og det er den individuelle juridiske bistand. Dermed skaber organisationen en direkte kobling mellem service og pris. Du betaler ikke for mere, end du får, kunne value propositionen lyde. Djævelen ligger i tallene De faglige organisationer kan og må selvsagt med deres demokratiske legitimitet egentlig ikke gøre forskel på medlemmerne. Alle repræsenteres lige godt i interessevaretagelsen. Lige godt, men ikke nødvendigvis på samme måde. For praksis er, at nogle medlemmer og medlemsgrupper er langt mere aktive brugere af deres organisation og de facto opnår mere af deres medlemskab end andre. Det kan være tillidsrepræsentanter, overenskomstansatte eller medlemmer fra bestemte virksomheder, der af en eller anden grund har opnået flere fordele. Men er de strategisk set de rigtige at satse på i forhold til målet om at opnå succes for organisationen? Eller omvendt: Kan organisationerne faktisk leve op til deres value proposition om lige rettigheder og fri adgang til services til alle medlemmer og medlemsgrupper i dag? 4

5 De to cases illustrerer, at det strategiske arbejde med at tilpasse organisationerne til efterspørgslen i markedet nuancerer blikket på målgrupperne. IDA arbejder aktivt og målrettet med tallene, med at segmentere medlemmerne med det formål at tilpasse sine services mest optimalt. Organisationen ved således præcis, hvem den ønsker at servicere med hvad. Og så kan den samtidig tillade sig at markedsføre bestemte services til forskellige målgrupper og ikke alt til alle på samme tid. Denne optik strider ikke med princippet om, at alle skal repræsenteres lige godt og tilbydes lige og samme adgang til organisationens services. Men den differentierer indsatsen systematisk. Og medlemstilfredsheden er steget. Organisationerne rammer simpelthen deres medlemmer mere præcist dermed. De andre organisationer hæmmer typisk sig selv, når nye omkostningstunge services dukker op. I stedet for at målrette dyre coachingforløb eller test til de medlemmer, man ønsker at fastholde eller tiltrække, vælger organisationen at skjule tilbuddene så langt nede på hjemmesiderne, at alle medlemmer har lige stor chance for at finde dem, men kun ganske få når dertil. Systematisk og lagsigtet vurdering af ressourcer, aktiviteter og processer Når de faglige organisationer i dag generelt synes fanget i en effektiviseringsbølge af den bagvedliggende organisation, for at de kan fortsætte med at tilbyde stadig flere og mere komplekse services til medlemmerne, så vedligeholder denne adfærd selvsagt den bestående organisationskultur og ressourceforbruget og processerne heri. De nøgleressourcer og de nøgleprocesser i interessevaretagelsen, rådgivningen og kommunikationen, der frembringer mest værdi for medlemmerne, trues ikke hverken af organisatoriske tilpasninger eller langsigtede omkostningsreduktioner. Men de beskæres efter samme målestok som alt andet. Dermed tilskyndes organisationen heller ikke til at give sine kerneservices nyt liv og investere derefter. Og ledelserne foretager heller ikke de nødvendige fravalg. De fleste faglige organisationer må i dag se til, at medlemsdemokratiet eller overenskomstsystemet mister betydning, i stedet for at netop disse træk ved organisationerne måske gjorde dem særligt stærke i forhold til udfordrere som IDA eller Det Faglige Hus. Det stik modsatte er tilfældet hos udfordrerne. Hvad enten organisationen ledes gennem excellence-modellen, som det var tilfældet i IDA, eller ud fra en discountstrategi i Det Faglige Hus, så frigøres både ressourcer og processer konsekvent og effektivt. Alle ressourcer og processer er i princippet i spil, og ledelsen holder intet helligt for et nøjere gennemsyn. Og dermed sætter ledelsen vand over til mere langsigtede (re-)organiseringer, serviceudvikling og -forandringer, investering i ny teknologi, aktiv opfølgning på omkostninger osv. I parentes bemærket har IDA i de seneste år haft svært ved at holde fokus og momentum. Det virker, som om udskiftningen af og hele processen omkring udskiftningen af formand og direktør har haft sine omkostninger. Det skal dog ikke overskygge årene forinden samt de indsigter, som disse år efterlader. I krisetider gælder det om at styre efter indtægterne ikke omkostningerne I de fleste organisationer bliver budgetterne hvert år gennemgået med en tættekam for at finde skjulte omkostninger og umiddelbart mindre værdifulde aktiviteter. Denne manøvre styres af en stadig mindre tilbøjelighed i bestyrelserne til at lade budgetterne stige med nye kontingentstigninger. Det er en defensiv til tider endog negativ omgang med de samlede omkostninger, hvilken selvsagt kun efterlader lidt manøvrefrihed til nye indsatser. Og den omgang med tallene retter ikke positivt blikket mod det potentiale, som organisationen besidder i alle sine medarbejdere, aktiver osv. Synsfeltet indsnævres til, hvad der kan 5

6 skæres bort, og hvad der er ineffektivt i de enkelte funktioner og afdelinger, ikke til hvad der skaber værdi for hele organisationen. Nøglen til fremgang for de IDA og Det Faglige Hus ligger først og fremmest i at anlægge en mere offensiv og ikke mindst uhyre effektiv omkostningsbevidsthed. De to ledelser kredser om spørgsmålet om, hvad deres organisationer på forhånd ønsker at opnå for at skabe succes. Der er på forhånd fuld klarhed over organisationernes overordnede mål, og de løbende målinger af indsatsen er gennemsigtige. De to organisationer er simpelthen væsentligt bedre og mere åbne internt end konkurrenterne til at styre omkostningerne på tværs af alle indsatser, funktioner og afdelinger, og over en længere tidshorisont. Det kombineret med et øget indtag af medlemmer og dermed flere kontingentindtægter er den største driver for succes i organisationerne. De to formår at skabe vækst i medlemstallet (og tilfredsheden) og nedsætte kontingentet, ud over at bevare en sund økonomi. Horisontale relationer De fleste faglige organisationer opererer som vertikale organisationer. Udvikling såvel som drift på alle områder forvaltes inden for de kendte rammer af det, Mintzberg kalder det professionelle bureaukrati. Organisationerne tager på forhånd stilling til, hvem i organisationsmodellen der samarbejder med hvem og hvornår. I dette perspektiv udgår initiativerne oppefra eller fra bestemte faglige miljøer, og andre ressourcepersoner inddrages eller tildeles roller efter deres placering i hierarkiet, ikke efter deres engagement eller deres potentielle indvirkning på arbejdet. Det kan lyde næsten paradoksalt, når der er tale om foreninger, altså medlemsorganisationer. I IDA gives der delvis plads til, at faglig ekspertise og erfaringer på tværs blandt medlemmer slippes løs i bestræbelserne på at skabe aktiviteter for medlemmerne selv. Medlemmerne skal ikke først stige op gennem det institutionelle hierarki af udvalg, repræsentantskaber og bestyrelser, inden de kan slippes løs med deres engagement. Dette resulterer i et større udbud af faglige arrangementer for medlemmerne, iværksat direkte af medlemmerne og andre interessenter i interaktion med hinanden. De fungerer som midlertidige advisory boards, udviklere, facilitatorer og enkeltstående fagpolitiske talspersoner for IDA og udtrykker en mere åben og horisontal involvering, hvor ansvar og ressourcer følger med. Denne åbne form for dynamik og interaktion mellem nøgleinteressenter kan forstærkes yderligere og give grobund for at kapitalisere medlemmernes egne ressourcer i form af deres konkrete kompetencer, viden og erfaringer direkte i forhold til organisationens virke og i sidste ende til fordel for medlemmerne selv om faget, forretningsmuligheder, politiske relationer, jobåbninger, innovation osv. Radikal udfordring af fagbevægelsen En ny forretningsmodel og strategi er ikke gyldige svar på alle bønner. Og hvem vil hævde, at IDA s eller Det Faglige Hus model vil holde evigt? IDA har i de seneste år skiftet både formand og direktør i. Det Faglige Hus er en typisk iværksættervirksomhed, der skal modnes. I princippet udgør de to én af i alt fire måder at udfordre branchen på: Indefra stærkere positionering og stærkere strategi Lægeforeningen, Dansk Journalistforbund og Danmarks Lærerforening er blandt de organisationer, som formår at opretholde en høj organisationsprocent. De fremstår som stærke professionsorienterede organisationer, ikke mindst som konsekvens af deres homogene medlemsgruppe med samme uddannelsesbaggrund, af deres klassiske interessevaretagelse, ført an af stærke formænd. En yderligere årsag til, at det lykkes dem 6

7 at holde trit med udviklingen og forblive et aktiv for meget homogene medlemsgrupper, skal findes i den omstændighed, at deres medlemmer kan være dækket af kollektive overenskomster. Disse faglige organisationer oplever succes nu og vil kunne opretholde den i hvert fald på mellemlangt sigt. De bliver i stand til at øge medlemskontakten, at låse kontingentsatserne og samtidig matche medlemmernes stadig højere forventninger. Kontakten med medlemmerne via tilfredsheds- og loyalitetsundersøgelser gør det muligt til stadighed at udbyde nye services som særligt tilrettelagte karriereudviklingstilbud, som coaching, test, netværk og mentorskab samt at udvikle målrettet og effektiv medlemsservice per telefon og med selvbetjeningsværktøjer på internettet. Indefra forstyrrende forandring af forretningsmodellen IDA og Det Faglige Hus illustrerer muligheden for at forandre branchen radikalt indefra. Organisationer som Lederne og Krifa er lige så stærke repræsentanter for et radikalt eller forstyrrende brud med den etablerede del af fagbevægelse. En mere moderat medlemsudvikling i de senere år vidner om, at deres brand nu er blevet slået fast. I dag kunne CA a-kasse tilføjes. CA organiserer primært økonomer og privatansatte ledere med en handelshøjskolebaggrund. CA er en a-kasse, men konkurrerer alligevel direkte med de faglige organisationer som Djøf, Business Danmark og til dels Lederne. Ud fra dens servicestrategi behøver medlemmerne kun at være medlem ét sted. For her tilbydes juridisk bistand, faglige aktiviteter og kommercielle tilbud ved siden af a-kasse-forsikringen. Udefra konkurrence på bedre services De faglige organisationer er som helhed karakteriseret ved bredden såvel som kompleksiteten i deres virke og medlemsservices. Men kompleksiteten gør dem sårbare på mange fronter. Også udefra. I efteråret 2003 fik flere forsikringsselskaber som Topdanmark, Alka og Tryg Vesta for alvor øjnene op for et måske lukrativt organisationsmarked med en samlet omsætning på et tocifret milliardbeløb, og som tiltrækker over halvanden million danskere. Forsikringsselskaberne var opmuntret af muligheden for at tilbyde en privatfinansieret lønforsikring mod arbejdsløshed, der kan supplere dagpengene, som i dag for en meget stor del af befolkningen kun dækker en mindre del af lønnen. Selskaberne havde allerede relationen og kendskabet til kunderne i forvejen. Siden og i lyset af finanskrisen har op mod 60 banker fulgt trop, ligeledes med tilbud om lønforsikring. Disse nye aktører udefra, fra pensions- og forsikringsbranchen, banker og advokatkontorer og sågar Falck, udgør en potentiel trussel mod de faglige organisationer, ikke bare med forsikringstilbud, men også med mulige tillægsprodukter som juridisk assistance, karriererådgivning og socialrådgivning. Ingen af disse aktører har indtil videre formået at bide sig rigtig fast, skønt der ikke findes hverken tal eller undersøgelser herom. Selskabernes tillægsforsikring blev heller ikke den store bestseller blandt medlemmerne. Siden er der dukket konkurrenter op på andre delservices inden for advokathjælp, cv-rådgivning, job- og karrierecoaching, kommercielle netværk og uddannelse. De klarer sig relativt godt på deres områder. Enkeltvis udgør de fortsat ikke nogen egentlig trussel for de faglige organisationer. De indvirker dog på de faglige organisationers konkurrencefordele, fordi de på hvert deres forretningsområde bliver ægte alternativer til medlemskabet af fagforeningen. Udefra nye veje til inspiration og faglig udfordring En langt større og erkendt trussel for de faglige organisationer kommer et andet sted fra, nemlig fra sofaen. Teknisk set fravælger rigtig mange medlemskabet af en faglig organisation uden at gå et andet sted hen. De besidder ikke et trængende behov for medlemskab, eller de kender nogen, der kan assistere, hvis uheldet skulle indtræffe. Uformelle og formelle netværk der vel at mærke ofte er gratis spiller en væsentlig rolle i de fleste menneskers karriere. Ikke alene på grund af de sociale medier og righoldigheden i 7

8 informationer, men fordi mulighederne for både støtte, inspiration og udfordring derude stimulerer vores trang og evne til at cirkulere og knytte relationer. De måske vigtigste alternativer til medlemskabet af en faglig organisation kan blive en fortsat tilknytning til uddannelsesinstitutionerne efter endt uddannelse. Universiteterne er via universitetsloven blevet pålagt at følge de studerende, når de er færdige med deres uddannelse. Og det vil føre til, at alumneorganisationer bliver udbygget efter amerikansk forbillede, med parallelle ydelser og services, som de kendes fra de faglige organisationer (som karriererådgivning, jobformidling, mentorskab). Andre alternativer er de kommercielle netværk (som VL-grupperne, Netværk Danmark og Institut for Selskabsledelse). Endelig vil større (internationale) virksomheder i stigende omfang formå at markedsføre sig selv gennem egne alumner. Tænk hvis demokratiet blev et gyldigt argument for medlemskabet Ovennævnte fire perspektiver udgør landskabet blandt de faglige organisationer i en tid, hvor konkurrencen har sat ind. Presset både indefra og udefra må anspore til et fornyet blik på, hvordan faglige organisationer ledes og drives. Når de faglige organisationers forretningsmodel reformuleres, fremkalder det et andet syn på, hvordan medlemmerne oplever og optræder i deres organisation. IDA og Det Faglige Hus organisationer skaber ikke noget kvalitativt nyt, men begge gør en mindre velfungerende forretningsmodel bedre ved at fokusere på de elementer, der virker. IDA har formået med sin forretningsorientering at udnytte medlemsdata, de faglige kompetencer og viden om deres medlemmers brancher væsentligt mere effektivt end konkurrenterne. Tilsvarende gør Det Faglige Hus de høje omkostninger, der er forbundet med at opretholde dårligt fungerende medlemsdemokratier, afdelingsstrukturer og overenskomstsystemer, til sin fordel ved at se bort fra dem. Det ambitiøse svar blandt de faglige organisationer til udfordrerne ville være dels at følge efter, altså se langsigtet og systematisk på strukturerne og omkostningerne. Dels måtte ledelserne styrke innovationen. For tænk, hvis modsvaret til de gule fagforeninger blev et særdeles velfungerende medlemsdemokrati, hvor dialogen med og mellem medlemmerne faktisk gjorde medlemskabet attraktivt, fordi man her kunne opbygge et bredt kontaktnet og blive klogere på strømningerne på arbejdsmarkedet. Eller hvis en aftalemodel for arbejdsmarkedet, inklusive samarbejdssystemet på de danske arbejdspladser, var så nyskabende, at den kunne tiltrække nye medlemmer og ligefrem eksporteres. Dermed kom fagbevægelsens fremtid ikke til at handle om at forsvare den danske model, men i stedet om at promovere den for eksisterende og nye medlemmer. Problemet er blot, at den etablerede fagbevægelse med næb og klør forsvarer den herskende forretningsmodel. Carsten Lê Madsen Chefkonsulent i Center for Offentlig Kompetenceudvikling og forfatter til bogen For medlemmernes skyld. Strategisk ledelse af faglige organisationer. Gyldendal Mobil:

Fald i organisationsgraden igen

Fald i organisationsgraden igen Fald i organisationsgraden igen Samlet set er organisationsgraden for lønmodtagere per 1. januar 2014 faldet med 0,4 procentpoint på et år på trods af en mindre arbejdsstyrke. Medlemstabet findes hovedsagligt

Læs mere

A-kassernes medlemstal er stagneret trods krisen

A-kassernes medlemstal er stagneret trods krisen Akassernes medlemstal er stagneret trods krisen Efter en mindre stigning i kriseåret 2009 er de dagpengeforsikredes andel af arbejdsstyrken stagneret antallet af medlemmer i akasserne ligger under det

Læs mere

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling 12-1169 - JEKR - 26.11.2012 Kontakt: Jens Kragh - jekr@ftf.dk - Tlf: 33 36 88 00 Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling Godkendt på FTF s kongres den 14.-15.11.2012 _ Stærke faglige organisationer

Læs mere

LO s andel af de fagligt organiserede er for første gang under 50 pct.

LO s andel af de fagligt organiserede er for første gang under 50 pct. LO s andel af de fagligt organiserede er for første gang under 50 pct. Samtidig er de ideologisk alternative organisationer gået stærkt frem til over 12 pct. dog ikke mindst fordi to nye organisationer

Læs mere

STRATEGI OG HANDLINGSPLAN 2010-2014 - SIDE 1. Strategi- og handlingsplan

STRATEGI OG HANDLINGSPLAN 2010-2014 - SIDE 1. Strategi- og handlingsplan STRATEGI OG HANDLINGSPLAN 2010-2014 - SIDE 1 Strategi- og handlingsplan 2010-2014 STRATEGI OG HANDLINGSPLAN 2010-2014 - SIDE 2 Forord Bestyrelsen for Forsikring & Pension vedtog i september 2009 en revideret

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Indhold 1 SÅDAN BRUGER DANSKE MEDLEMSORGANISATIONER SOCIALE MEDIER 2. Resumé 3. Om undersøgelsen 4

Indhold 1 SÅDAN BRUGER DANSKE MEDLEMSORGANISATIONER SOCIALE MEDIER 2. Resumé 3. Om undersøgelsen 4 Indhold Indhold 1 SÅDAN BRUGER DANSKE MEDLEMSORGANISATIONER SOCIALE MEDIER 2 Resumé 3 Om undersøgelsen 4 Undersøgelsens resultater 4 Hvilke organisationer er med i undersøgelsen? 4 Organisationernes størrelse

Læs mere

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod DI s strategi Et stærkere Danmark frem mod 2020 Forord Siden dannelsen af DI i 1992 har vi skabt et fællesskab, hvor både de allerstørste og de mange tusinde mindre og mellemstore virksomheder i Danmark

Læs mere

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Stillings- og personprofil Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Kort om Danmarks Idrætsforbund Danmarks Idrætsforbund (DIF) er en organisation, der har eksisteret i mere end 100 år. DIF er en sammenslutning

Læs mere

Arbejdsprogram 2015-2016

Arbejdsprogram 2015-2016 Arbejdsprogram 2015-2016 safu s mission er på en nærværende og kompetent måde at sikre enkeltmedlemmer sparring og hjælp i arbejdslivet samt styrke foreningers vilkår på arbejdsmarkedet. safu s vision

Læs mere

DAGPENGE Dagpenge er ikke nok: Private lønforsikringer har bidt sig fast Af Mathias Svane Kraft Torsdag den 15. oktober 2015, 05:00

DAGPENGE Dagpenge er ikke nok: Private lønforsikringer har bidt sig fast Af Mathias Svane Kraft Torsdag den 15. oktober 2015, 05:00 DAGPENGE Dagpenge er ikke nok: Private lønforsikringer har bidt sig fast Af Mathias Svane Kraft Torsdag den 15. oktober 2015, 05:00 Del: Mens antallet af ledige falder, er antallet af private forsikringer

Læs mere

Skab bedre relationer gennem forbedring af image

Skab bedre relationer gennem forbedring af image Skab bedre relationer gennem forbedring af image I ve learned that people will forget what you said, people will forget what you did, but people will never forget how you made them feel. Maya Angelou Om

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 VISION FOR RYGAARDS SKOLE At sikre vores langsigtede fremtid som en enestående skole med kristne værdier, et højt fagligt niveau og en vision om, at uddannelse

Læs mere

fagforeningstyper teori, analysemetoder og medlemsudvikling

fagforeningstyper teori, analysemetoder og medlemsudvikling Indhold Om forfatterne 11 Forord 13 Liste over anvendte forkortelser 16 DEL I Teori, analysemetoder og medlemsudvikling 17 DEL I Medlemskab af fagforeninger og fagforeningstyper teori, analysemetoder og

Læs mere

HG - KONTOR ELEVENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN:

HG - KONTOR ELEVENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN: 2014 HG - KONTOR ELEVENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN: Indholdsfortegnelse Jobansøgning... 2 Evaluering - Jobsøgning... 3 Virksomheden... 4 Evaluering

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

CRM & Markedslederskab

CRM & Markedslederskab Henrik Andersen Direktør, Andersen&Partners Management Consulting Thomas Ritter Professor, Copenhagen Business School Publiceret i 24. april 2008 Andersen&Partners Management Consulting www.andersenpartners.com

Læs mere

DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014

DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014 DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014 Dansk Sygeplejeråd er en fagforening med ambitioner. Vi flytter grænser i organisation, fag og samfund. Vi vil være en stærk og dynamisk

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Principprogram for PROSA

Principprogram for PROSA Principprogram for PROSA Politik og visioner PROSAs formål er at varetage medlemmernes faglige, uddannelsesmæssige, økonomiske og sociale interesser på et partipolitisk neutralt grundlag. Dette formål

Læs mere

Medlemsundersøgelse 2013 Side 1

Medlemsundersøgelse 2013 Side 1 Medlemsundersøgelse 13 Side 1 Til: Fra: Hovedbestyrelsen Sekretariatet Notat 9.september 13 IDA Medlemsundersøgelse 13 IDA har i august 13 gennemført en undersøgelse af medlemmernes tilfredshed med IDA.

Læs mere

Vi flytter grænser i organisation, fag og samfund

Vi flytter grænser i organisation, fag og samfund Hvervet som frikøbte politikere Dansk Sygeplejeråd Kreds Midtjylland I Dansk Sygeplejeråd Kreds Midtjylland vælges der fem politikere til at varetage den daglige politiske ledelse. De fem politikere vælges

Læs mere

Dansk Jobindex. Et rødglødende arbejdsmarked. Årsvækst i antallet af jobannoncer >> Antallet af jobannoncer (sæsonkorrigeret) -10 -20

Dansk Jobindex. Et rødglødende arbejdsmarked. Årsvækst i antallet af jobannoncer >> Antallet af jobannoncer (sæsonkorrigeret) -10 -20 Dansk Jobindex Et rødglødende arbejdsmarked København den 10.07.2006 For yderligere information: Mikkel Høegh, Danske Bank 33 44 18 77 mheg@danskebank.dk Kaare Danielsen, Jobindex 38 32 33 60 kaare@jobindex.dk

Læs mere

Stillings og personprofil. Direktør. Danske Fysioterapeuter Februar 2010

Stillings og personprofil. Direktør. Danske Fysioterapeuter Februar 2010 Stillings og personprofil Direktør Danske Fysioterapeuter Februar 2010 Opdragsgiver Danske Fysioterapeuter Adresse Danske Fysioterapeuter Nørre Voldgade 90 1358 København K Tlf.: 3341 4620 www.fysio.dk

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Endeløs. Fagbevægelsens nedtur fortsætter

Endeløs. Fagbevægelsens nedtur fortsætter Endeløs. Fagbevægelsens nedtur fortsætter Nye tal viser, at både LO s a-kasser og fagforbund mister medlemmer, mens de ideologisk alternative vinder frem Analyse i Politiken 29. maj 2009 JESPER DUE og

Læs mere

Rapporten opsummerer fem trends og udfordringer, som undersøgelsen peger på. Dernæst præsenteres undersøgelsens resultater.

Rapporten opsummerer fem trends og udfordringer, som undersøgelsen peger på. Dernæst præsenteres undersøgelsens resultater. #medlem15 hvordan anvender medlemsorganisationer sociale medier i? OVERBLIK Vi har i undersøgt 348 medlemsorganisationers brug af sociale medier. Undersøgelsen sætter fokus på deres strategi, daglig brug,

Læs mere

Økonomisk sikkerhed og karriereudvikling

Økonomisk sikkerhed og karriereudvikling Karriere kompetence forsikring Økonomisk sikkerhed og karriereudvikling CA giver dig meget mere end a-kasse Dit økonomiske sikkerhedsnet A-kassen er først og fremmest din forsikring ved arbejdsløshed,

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Dansk EI-Forbund BERETNINGSFORSLAG

Dansk EI-Forbund BERETNINGSFORSLAG Dansk EI-Forbund BERETNINGSFORSLAG Vedtaget på 31. kongres 2014, den 21. til 24. oktober 2014 BERETNINGSFORSLAG 1.0 Dansk El-Forbund i fremtiden Medlemmet i centrum Dansk El-Forbund skal i enhver opgave,

Læs mere

Danske prydplanter Temadag, den 13. november 2013. Hvordan skabes guldkalve i den danske gartneribranche?

Danske prydplanter Temadag, den 13. november 2013. Hvordan skabes guldkalve i den danske gartneribranche? Danske prydplanter Temadag, den 13. november 2013 Hvordan skabes guldkalve i den danske gartneribranche? Vision Vinderstrategi er kendt for at være større virksomheder og vækstvirksomhedersmest attraktive

Læs mere

Stillings- og personprofil. Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014

Stillings- og personprofil. Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014 Stillings- og personprofil Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014 Opdragsgiver UU Djursland Ungdommens Uddannelsesvejledning på Djursland - et samarbejde mellem Norddjurs Kommune

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Fagforeninger: Store udfordringer lille forandringskraft?

Fagforeninger: Store udfordringer lille forandringskraft? 0 Fagforeninger: Store udfordringer lille forandringskraft? Konklusioner fra undersøgelse af danske fagforeningers udfordringer og forandringskraft Af Trine Schløer, Tor Nonnegaard-Pedersen og Camilla

Læs mere

Forsvarskommandoen FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI

Forsvarskommandoen FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI Forsvarets rolle har ændret sig markant over de seneste årtier fra et totalforsvar under den kolde krig med klare militære opgaver til en mere kompleks

Læs mere

JobASE gode hoveder til ASE SMV erne

JobASE gode hoveder til ASE SMV erne JobASE gode hoveder til ASE SMV erne VISION Vi vil skabe en a-kasse, der matcher det moderne Danmarks ønsker og behov MISSION Vi kæmper for, at økonomisk tryghed på arbejdsmarkedet ikke skal være afhængig

Læs mere

Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp

Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp FOR YDERLIGERE INFORMATION KONTAKT MØDREHJÆLPEN TELEFON 33 45 86 30, ADM@MOEDREHJAELPEN.DK Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp 4 Mødrehjælpens strategi 2013-2016 hedder

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010 Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 1 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Tilfredshed og Loyalitet Vurderinger og sammenligninger 5 Hvordan skaber du større

Læs mere

Beskæftigelsesministerens tale ved åbent samråd om lov om foreningsfrihed, samrådsspørgsmål AD, AE, AF og AG (BEU alm. del), den 18.

Beskæftigelsesministerens tale ved åbent samråd om lov om foreningsfrihed, samrådsspørgsmål AD, AE, AF og AG (BEU alm. del), den 18. Beskæftigelsesudvalget 2011-12 BEU alm. del, endeligt svar på spørgsmål 290 Offentligt T A L E Beskæftigelsesministerens tale ved åbent samråd om lov om foreningsfrihed, samrådsspørgsmål AD, AE, AF og

Læs mere

7DOHY/2 VQ VWIRUPDQG7LQH$XUYLJ+XJJHQEHUJHU SNWYHGWDJHOVHRPQ\UHJLRQDORJORNDOWY UIDJOLJ VWUXNWXU Da vi i sommeren 2002 spurgte jer i de lokale fagforeninger om, hvad grunden er til, at I er medlem af LO-amter

Læs mere

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel Indhold Introduktion... 3 DIEH i dag... 3 DIEH i morgen... 3 DIEHs vision og mission... 4 Strategiske fokusområder... 4 Strategisk

Læs mere

DANSK PROFESSIONEL FODBOLD - UDFORDRINGER OG KOMMERCIELLE MULIGHEDER

DANSK PROFESSIONEL FODBOLD - UDFORDRINGER OG KOMMERCIELLE MULIGHEDER DANSK PROFESSIONEL FODBOLD - UDFORDRINGER OG KOMMERCIELLE MULIGHEDER Thomas Christensen Bestyrelsesformand i Divisionsforeningen & adm. direktør i OB Indhold 1. Kommerciel platform og udfordringer 2. Fan

Læs mere

I IT-Foranalyse 2 0.1 Indledning... 3

I IT-Foranalyse 2 0.1 Indledning... 3 Indhold I IT-Foranalyse 2 0.1 Indledning............................... 3 1 Awesome Consulting 4 1.1 Om Awesome Consulting...................... 4 1.2 Mission og vision........................... 4 1.2.1

Læs mere

TID TIL VÆksT. Danmark investerer i virksomheder med vækstambitioner.

TID TIL VÆksT. Danmark investerer i virksomheder med vækstambitioner. 12 Danmark investerer i virksomheder med vækstambitioner. Væksthus Syddanmark er etableret for at styrke syddanske virksomheders mulighed for at udfolde deres fulde potentiale. I Væksthus Syddanmark får

Læs mere

Strategisk handlingsplan 2015-2017

Strategisk handlingsplan 2015-2017 Strategisk handlingsplan 2015-2017 Foto: Lisbeth Holten Indholdsfortegnelse Succeskriterier for handlingsplanen 4 Det kriminalpræventive landskab 2014-2017 5 Hvem er DKR 6 Sådan arbejder DKR 6 Vejen DKR

Læs mere

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden?

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Vil du gerne være blandt fremtidens ledere, der gør en markant forskel og evner at skabe nye og innovative resultater? Vil du øge værdien af

Læs mere

Survey. Akademiker projektet. Forfatter: Søs Ammentorp. Publiceret: 07-11-2008 11:04:36. Beskrivelse: DS akdemiker projekt 2008. Forventet: Påbegyndt:

Survey. Akademiker projektet. Forfatter: Søs Ammentorp. Publiceret: 07-11-2008 11:04:36. Beskrivelse: DS akdemiker projekt 2008. Forventet: Påbegyndt: Survey Akademiker projektet Forfatter: Søs Ammentorp Publiceret: 07--008 :0:36 Beskrivelse: DS akdemiker projekt 008 Forventet: Påbegyndt: 66 Færdiggjort: Baggrundsoplysninger--Er du kvinde eller mand?.

Læs mere

Sådan tiltrækker den offentlige sektor akademisk arbejdskraft

Sådan tiltrækker den offentlige sektor akademisk arbejdskraft Sådan tiltrækker den offentlige sektor akademisk arbejdskraft en undersøgelse af akademikeres præferencer Undersøgelsens hovedkonklusioner Moments undersøgelse viser, at den offentlige sektor generelt

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Har du en strategi for dit liv?

Har du en strategi for dit liv? Har du en strategi for dit liv? Det vigtigste i livet For nogle år siden arbejdede jeg med en topleder, der på det tidspunkt var tæt på de 60 år. Lars havde haft succes. Han havde skabt vækst i den virksomhed,

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

NNIT PLAYMAKER. PLAYMAKER Et redskab til aktiv refleksion over din holdsætning, din placering på banen og dine målchancer.

NNIT PLAYMAKER. PLAYMAKER Et redskab til aktiv refleksion over din holdsætning, din placering på banen og dine målchancer. NNIT PLAYMAKER PLAYMAKER Et redskab til aktiv refleksion over din holdsætning, din placering på banen og dine målchancer. FORMÅL NYE PERSPEKTIVER OG MULIGHEDER It-rollen er under stærk forandring, påvirket

Læs mere

Greve Kommune. Job- og personprofil for erhvervschef

Greve Kommune. Job- og personprofil for erhvervschef Greve Kommune Job- og personprofil for erhvervschef Maj 2010 1 Baggrund Erhvervslivet og arbejdsmarkedet i Greve Kommune er i udpræget grad en del af regionale og nationale strukturer og kan vanskeligt

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Fra standardpakke til ambitiøs a-kasse

Fra standardpakke til ambitiøs a-kasse FRA STANDARDPAKKE TIL AMBITIØS A-KASSE Fra standardpakke til ambitiøs a-kasse Vores ambition er at få vores ledige medlemmer ud og indfri deres ambitioner - Michael Valentin, adm. direktør Fakta Medlemmer

Læs mere

Skru op for mulighederne Graduate i Energinet.dk

Skru op for mulighederne Graduate i Energinet.dk Skru op for mulighederne Graduate i Energinet.dk Skru op for...... mulighederne Et graduateforløb i Energinet.dk varer to år, hvor du er i turnus i tre forskellige afdelinger. Du deltager i det daglige

Læs mere

9.1. Ifølge FTF s vedtægter 39 stk. 1 fastsætter den ordinære kongres endeligt kontingent på baggrund af et rammebudget.

9.1. Ifølge FTF s vedtægter 39 stk. 1 fastsætter den ordinære kongres endeligt kontingent på baggrund af et rammebudget. 9.1 Ad dagsordenens punkt 9: FASTSÆTTELSE AF KONTINGENT Ifølge FTF s vedtægter 39 stk. 1 fastsætter den ordinære kongres endeligt kontingent på baggrund af et rammebudget. Under henvisning hertil vedlægges

Læs mere

Velkommen til Olie Gas Danmark

Velkommen til Olie Gas Danmark Vi vil skabe værdi Der er fortsat et betydeligt forretningspotentiale i Nordsøen, for alle led i værdi kæden. Med Olie Gas Danmark er der skabt en nødvendig fælles platform til at i mødegå fremtiden. VELKOMMEN

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

Guide til tovholderne og deres AMUledere

Guide til tovholderne og deres AMUledere Guide til tovholderne og deres AMUledere TUP-projektet: Underviserens nye muligheder med innovative læringsarenaer November 2012 ILVEU: Guide til tovholderne og deres AMU-ledere Side 2 af 10 [Indholdsfortegnelse]

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk I Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere Dogmeudfordring Styring Medborgerskabelse Viden der virker Ledelse og engagement Mål og resultater Tillid og ansvar Innovation

Læs mere

Lønpolitik. (intern forretningsgang, senest ændret i 2012)

Lønpolitik. (intern forretningsgang, senest ændret i 2012) Lønpolitik (intern forretningsgang, senest ændret i 2012) Passende aflønning For koncernens lønpolitik er visionen, at leder og medarbejder har en fælles forståelse og accept af rimeligheden i lønniveauet.

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

BIRKERØD GYMNASIUM, HF, IB & KOSTSKOLE

BIRKERØD GYMNASIUM, HF, IB & KOSTSKOLE Strategiplan BG på vej mod 2020 og BG s første 150 år Mission På BG uddanner vi unge uddannelsesegnede, så de opnår størst mulig studiemæssig kompetence og personlig og almen dannelse. Det gør vi ved at

Læs mere

Krise som brændende platform

Krise som brændende platform Krise som brændende platform Med udgangspunkt i en innovations og ledelses undersøgelse: Konklusion på undersøgelse blandt danske virksomheder Innovation som vækst motor Ledelses stilens indflydelse på

Læs mere

Ledernes Logbog til Lønforhandling

Ledernes Logbog til Lønforhandling Ledernes Logbog til Lønforhandling Lønhjul Lønsamtale Forberedelse af selve lønsamtalen Evaluering af lønsamtalen Noter dine succeser Opstil mål for det kommende år Noter løbende ændringer i ansvarsområde

Læs mere

Ingeniørforeningens forslag til arbejdsmarkedsreform

Ingeniørforeningens forslag til arbejdsmarkedsreform marts 2012 Ingeniørforeningens forslag til arbejdsmarkedsreform Indledning. Sammen med den tidligere borgerlige regering fik Danmark en beskæftigelsespolitik i stedet for den hidtil førte aktive arbejdsmarkedspolitik.

Læs mere

OVERBLIK FOR NYE AKADEMIKERE

OVERBLIK FOR NYE AKADEMIKERE OVERBLIK FOR NYE AKADEMIKERE DU ER AKADEMIKER. DU HAR KNOKLET DIG TIL VIDEN OG UDVIKLET DIG TIL UNIK, KVALIFICERET ARBEJDSKRAFT. EN VÆRDIFULD RESSOURCE, DER VIL BRUGES OG SELV YDER EN INDSATS FOR, AT DET

Læs mere

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Vækst, samspil og service Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Indhold Indledning Tiltrække, fastholde og udvikle Morgendagens vækstideer Rekruttering, uddannelse og kompetenceudvikling Kommunal erhvervsservice

Læs mere

Ifs Etikpolitik - hovedprincipper

Ifs Etikpolitik - hovedprincipper Ifs Etikpolitik - hovedprincipper Etikpolitiken er besluttet af styrene i If-koncernet og gælder fra 1. januar 2013. Den revideres årligt. 1 FORORD... 1 2 IFS GRUNDLÆGGENDE ETISKE PRINCIPPER... 1 3 LOVE

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Min passion for ledelse

Min passion for ledelse Min passion for ledelse UCCC Comwell 23. April 2013 Fremtidens ledelse og Innovation i ledelse Alfred Josefsen - direktør, Alfred AS adjungeret professor, CBS 1 Budskaber Højere krav fra omverdenen og

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2008 og frem til 2012 med 738 mio. kr. fra 4,5 mio. kr. til 3,7 mio. kr. Statens indkøb har været faldende år for år dog lige

Læs mere

Min passion for ledelse Alfred - ledelse

Min passion for ledelse Alfred - ledelse Min passion for ledelse Alfred - ledelse Ledelse i praksis Vækst via ledelse Køge den 19. november 2013 Alfred Josefsen - direktør, Alfred AS adjungeret professor, CBS 1 Program Hvorfor har vi behov for

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI 2014-16

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI 2014-16 13. marts 2014 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI 2014-16 Indhold Indledning... 2 Formål... 2 Strategiske fokusområder for kommunikation... 2 Principper for kommunikationen... 3 Målgrupper... 5 Ansvar og organisering...

Læs mere

Erhvervsastrologi fjernundervisning/overbygning

Erhvervsastrologi fjernundervisning/overbygning Kurset er baseret på undervisning i erhvervsastrologi som selvstuderende og indeholder 6 moduler: Modul 1: Modul 2: Modul 3: Modul 4: Modul 5: Modul 6: Strukturanalyse Strategiplanlægning Entrepreneurship

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Lidt om mig. Sådan når I ud med budskabet. Dansk Center for Organdonation Hotel Signatur / Januar 2014 Anne Bove-Nielsen

Lidt om mig. Sådan når I ud med budskabet. Dansk Center for Organdonation Hotel Signatur / Januar 2014 Anne Bove-Nielsen Sådan når I ud med budskabet Dansk Center for Organdonation Hotel Signatur / Januar 2014 Anne Bove-Nielsen Lidt om mig 10+ år Ledelse og kommunikation: Ejer, ABOVECommunications (2009- ). Kommunikationsdirektør

Læs mere

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles At vælge de rette kampe Strålfors Information Logistics er en virksomhed, der står midt i en vigtig forandringsperiode. Virksomheden, der netop er blevet en del af den store nordisk postfusion mellem Post

Læs mere

Generalforsamling Sønder Felding Brugsforening 2013 http://www.sdrfelding-brugsforening.dk

Generalforsamling Sønder Felding Brugsforening 2013 http://www.sdrfelding-brugsforening.dk BERETNING 2013 Indledning Så blev det igen tid for en årsberetning fra bestyrelsen. I beretningen beskriver vi, hvordan det er gået vores forening og forretning i året 2013. Beretningen tager meget naturligt

Læs mere

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor?

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? af Tove Brink, cand.merc., MBA, tb@brinkdevelopment.dk, Brink Development Aps. 1. Hvad kræver forretningen? Eksternt

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

De regionale arbejdsmarkedsråd sætter mål og retning

De regionale arbejdsmarkedsråd sætter mål og retning De regionale arbejdsmarkedsråd sætter mål og retning Fælles pejlemærker Denne folder henvender sig til medlemmerne i de otte regionale arbejdsmarkedsråd (RAR). Den skal give inspiration til arbejdet, så

Læs mere

Bryd vanen, bøj fisken og få en uddannelse!

Bryd vanen, bøj fisken og få en uddannelse! Bryd vanen, bøj fisken og få en uddannelse! 2 dages top-motiverende seminar samt personligt coachingforløb, der giver dig energi, glæde, effektive værktøjer og nye indsigter, der vil bane vejen til din

Læs mere

ÅRSTRÆF I KOST OG ERNÆRINGSFORBUNDET. Janne Gleerup, Adjunkt, Roskilde Universitet

ÅRSTRÆF I KOST OG ERNÆRINGSFORBUNDET. Janne Gleerup, Adjunkt, Roskilde Universitet ÅRSTRÆF I KOST OG ERNÆRINGSFORBUNDET Janne Gleerup, Adjunkt, Roskilde Universitet DAGENS PROGRAM 10.15-11.00 Hvilken fagforening vil vi være? (Oplæg ved Janne) 11.00-11.30 Gruppediskussioner ved bordene

Læs mere

Fagforeninger mister fortsat medlemmer

Fagforeninger mister fortsat medlemmer 1. maj 2014 Fagforeninger mister fortsat medlemmer Af Kristian Thor Jakobsen I anledning af arbejderbevægelsens internationale kampdag den 1. maj ser dette notat på udviklingen i andelen af personer, der

Læs mere

Den personlige kontakt i den uopfordrede jobansøgning

Den personlige kontakt i den uopfordrede jobansøgning Uopfordrede henvendelser på baggrund af udsøgning fra IT system Denne vejledning i uopfordrede ansøgninger illustrerer jobsøgerens overvejelser, muligheder og handlinger frem mod at skaffe sig en personlig

Læs mere

What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING?

What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING? What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING? TIRSDAG 17. FEBRUAR 2015 EJVIND JØRGENSEN DIREKTØR FORMAND FOR DANSK IT S UDVALG FOR IT I DEN OFFENTLIGE

Læs mere

KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015

KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015 KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE INDLEDNING... 3 HVORFOR KOMMUNIKERER VI?... 3 DET STRATEGISKE FUNDAMENT... 3 Fremtidsdrøm... 3 DNA... 4 INDSATSOMRÅDER... 4 Strategi 2015... 4 Kommunikationssituation...

Læs mere

Fremtidig lokal og regional tværfaglig struktur vedtaget på LO s ekstraordinære kongres 11. juni 2005

Fremtidig lokal og regional tværfaglig struktur vedtaget på LO s ekstraordinære kongres 11. juni 2005 Fremtidig lokal og regional tværfaglig struktur vedtaget på LO s ekstraordinære kongres 11. juni 2005 Indledning Regeringens strukturreform ændrer danmarkskortet og opgavefordelingen mellem stat, amt og

Læs mere

Bilag til generalforsamling i PROSA/ØST 26.10.2013

Bilag til generalforsamling i PROSA/ØST 26.10.2013 Bilag til generalforsamling i PROSA/ØST 26.10.2013 Indhold: 1) Forslag til nyt punkt 4 i Handlingsplanen 2) Forslag til finansiering samt motivation 3) Alternativt budgetforslag 1) Forslag til nyt punkt

Læs mere