Mentale modeller hvad der i virkeligheden bestemmer, hvordan fagbevægelsen skaber, leverer og fastholder værdi for medlemmerne

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Mentale modeller hvad der i virkeligheden bestemmer, hvordan fagbevægelsen skaber, leverer og fastholder værdi for medlemmerne"

Transkript

1 Mentale modeller hvad der i virkeligheden bestemmer, hvordan fagbevægelsen skaber, leverer og fastholder værdi for medlemmerne Hvorfor skal jeg være medlem? Hvordan ser fremtidens fagbevægelse ud? Tidstypiske spørgsmål af medlemmer og ledelser i en branche, der har det svært. En branche som mødes med et stigende behov for at tage sig anderledes ud end i tiden før årtusindskiftet, der var kendetegnet ved eksponentiel medlemsvækst, mærkbar politisk indflydelse og økonomisk vækst. Før eller siden vil fagbevægelsen eller de faglige organisationer skulle forandre sig som svar på lønmodtagernes ændrede vaner, et globaliseret arbejdsmarkedet eller som følge af billige alternativer. Nogle vil hævde, at denne forandring vil komme helt naturligt med den stadig mere målrettet medlemskommunikation, større synlighed over for lovgiverne og stærkere forhandling der bygger på den danske models historiske arv. Andre vil mene, at denne forandring bør ske radikalt som et brud med nutidens og fortidens måde at forvalte fagbevægelsens mission på sikre lønmodtagernes løn- og ansættelsesforhold gennem politisk interessevaretagelse, overenskomstarbejdet, faglig rådgivning samt medlemsaktiviteter og ved at føre organisationen mod et nyt setup fx i en mere forretningsorienteret serviceorganisation eller i en netværksorganisation, der kapitaliserer værdien i relationen mellem medlemmerne. Jeg vil argumentere for en vej for lønmodtagernes organisationer, der først og fremmest er tro mod en klar strategi, som tilmed er let at kommunikere og implementere. I formuleringen deraf kan man lære af organisationer, der grundlæggende har brudt med den nedarvede forretningsmodel i branchen. Dette paper beskriver nærmere, hvordan to meget forskellige faglige organisationer, nemlig Ingeniørforeningen i Danmark (IDA) i perioden og senest Det Faglige Hus, har udfordret den etablerede fagbevægelse indefra gennem en reformulering af forretningsmodellen. Konkret undersøges, hvad henholdsvis forretningsmodel og strategi betyder i relation til de faglige organisationer. Dernæst peger jeg på fem indgange, der er med til at konstituere forretningsmodellen og til at trykprøve den herskende model. Til sidst zoomer jeg ud og beskriver fire veje til at udfordre branchen af faglige organisationer både indefra og udefra. Begrebet forretningsmodel bliver sjældent anvendt i de faglige organisationer. Når det sker, forekommer brugen lige så diffus som begrebet strategi. En forretningsmodel udgør rammen om, hvordan organisationen arbejder med sin mission, den mentale model bag værdiskabelsen. I en sådan ramme samles alt om organisation, ledelse, medarbejdere, processer, ressourcer, services, brand, kompetencer, roller, målgrupper og relationer internt og eksternt. Forretningsmodellen redegør imidlertid ikke for selve retningen for organisationens virke. Det udtrykker strategien. Strategien indikerer præcist, hvordan ledelsen ønsker at positionere organisationen gennem sine prioriteringer af ressourcer, kompetencer, processer, aktiviteter, relationer osv. Med den rette strategi kan organisationen opfylde sit mål om at fremstå markant og stærk i sin interessevaretagelse, eller den kan blive ledende med en enestående service i forhold til konkurrenterne. Et struktureret blik på forretningsmodellen kan føre til svar på nogle grundlæggende spørgsmål om de faglige organisationers virke, nemlig om hvem medlemmerne er, og hvad de finder værdiskabende, men også hvordan de faglige organisationer overordnet (og måske med succes) skaber, leverer og fastholder værdi til sine medlemmer. Og i en tid, hvor den etablerede fagbevægelse som helhed oplever tilbagegang i 1

2 organisationsprocenten, tab af politisk indflydelse og økonomisk trange kår, kan der være råd at hente i spørgsmål, der søger svar under de hurtige løsninger om øget synlighed over for Christiansborg, større overenskomstdækning, mere målrettet kommunikation med medlemmerne samt en indædt modstand mod de gule fagforeninger. En bitter pille Det går rigtig godt i nogle faglige organisationer blandt de gule og blandt ACorganisationerne. De fremstår i dag som oplagte valg for mange lønmodtagere. Og for flere endog som ægte alternativer til andre faglige organisationer. Disse organisationer vokser hurtigt, og deres succes har de vel at mærke ikke opbygget på ryggen af en højkonjunktur. De har med deres strategier ikke bare bevaret en placering midt i feltet i branchen, endsige forsøgt at bremse nedgangen med samme, ovennævnte midler som de andre organisationer. Tværtimod har de formået at trodse medlemsnedgang, dalende omdømme, økonomisk usikkerhed og politisk modstand. På forskellig vis har disse organisationer formået at tilvejebringe denne position ved at styrke deres serviceleverancer, ved at skære ind til kerneservices, ved at undgå omkostningstunge periferiservices og ikke mindst ved at se aktivt på prisen, det vil sige på kontingentet. Som et stærkt krydderi på succesen har forskellen imellem disse og andre organisationer også medført nye politiske brudflader med afsæt i de mere fundamentale spørgsmål om fagbevægelsens eksistensgrundlag. Alle sammen som følge af stærke ledelsesmæssige prioriteringer. Udfordrerne fremstår i dag som indirekte eller sågar direkte trusler for andre faglige organisationer. Såvel deres positionering i branchen som deres differentiering på servicen er de præcise årsager til, at der er vigtige erkendelser at hente. Disse organisationer rokker nemlig ved de faglige organisationers bagvedliggende principper for ledelse og system for værdiskabelse ved deres forretningsmodel. Etablerede virksomheder i alle brancher har for vane over tid mere og mere at efterligne hinanden og udvikle sig efter samme mønstrer samme typer forretningsmodel, strategi, organisation, produktion, produkter osv. På et tidspunkt bliver mønstrene sat på prøve af en eller flere helt nye spillere på markedet. Disse nye virksomheder eller organisationer sætter nye standarder, ikke nødvendigvis ved hjælp af et egentlig innovativt produktgennembrud. De muliggør i stedet en nyorientering i markedet, hvor de tager fat i kundesegmenterne nedefra med nye, langt mere overskuelige og ikke mindst langt billigere produkter. De truer dermed den etablerede branche, ikke på visionen, men på de bærende elementer i deres forretningsmodel. Og de underminerer prissætningen, eller de gør det muligt (og legitimt) at skære drastisk i produkt- eller serviceudbuddet eller i beskaffenheden af serviceleverancerne, fordi de anlægger et anderledes præcist perspektiv på produkterne/servicen, på markedet og på kundernes/medlemmernes behov. De ændrer med andre ord spillets regler i branchen og skaber grundlaget for en ny i en anden forretningsmodel. Det forhold, at nye spillere på markedet eller mere dynamiske organisationer blandt de etablerede skifter kurs, kan være en bitter pille at sluge for establishmentet. I fagbevægelsen har forholdet ført til skarp kritik af de nyes adfærd og en afstandtagen til den nye forretningsmodel. Guide til udfordring af de faglige organisationer indefra Lad mig zoome ind, blive mere konkret og i det efterfølgende tage fat i de fem elementer i de faglige organisationers forretningsmodel, der reformuleres i IDA og Det Faglige Hus med det formål at anskueliggøre modsætningerne mellem de to og branchen som helhed. De to 2

3 organisationer forsøger ikke at konkurrere med de andre faglige organisationer ved at udnytte deres ressourcer bedre eller intensivere og optimere deres processer. De reagerer på hele systemet bag interessevaretagelsen og serviceleverancerne. Overordnet karakteriseres deres forretningsmodel ved en stærk sammenhæng mellem dens elementer. Det fremstår relativt klart, hvad organisationerne ønsker at tilbyde deres medlemmer, ligesom både ressourcer, aktiviteter og omkostninger synes sporet ind på opgaven. Og denne sammenhæng forstærkes tillige af de to organisationers strategi, som efterlader et lige så klart billede af, hvordan organisationerne vil nå deres mål. De løber også en risiko for at blive udkonkurreret og tabe legitimitet, medlemmer osv. Men netop viljen til forandring i en nedgangstid og evnen til at stå imod kan aflæses på succesparametrene. IDA A/S Fortællingen om IDA (Ingeniørforeningen i Danmark) i 00 erne handler om at implementere en service- og vækststrategi med inspiration fra den private del af erhvervslivet. Formålet var at styrke resultatsiden, og det lykkedes. IDA blev dannet i 1995 ved en sammenslutning af de tidligere ingeniørforeninger Dansk Ingeniørforening, Ingeniør-Sammenslutningen samt Ledende og Selvstændige Ingeniører. I 2004 valgte IDA en ny, ung formand, Lars Bytoft. Han havde som vision, at IDA i 2011 skulle være den største, stærkeste, billigste, mest effektive og indflydelsesrige akademiske interesseorganisation i Danmark. Planen skulle føres ud i livet efter en klassisk ledelsesopskrift. IDA skulle differentiere sig fra konkurrenterne ved at levere mere synlig, bedre og hurtigere service til medlemmerne, og servicen skulle tilvejebringes med færre omkostninger. More for less, sammenfattede formanden det fyndigt i sit visionsoplæg. Formandens ambition tvang den ellers rige og velfungerende organisation til at trimme indsatsen og målrette initiativer, så de tilsammen understøttede strategien. Kontingentet blev sat ned med 500 kr. per år i to omgange. Nedsættelsen tilvejebragte i sig selv en brændende platform, fordi finansieringen deraf måtte hentes et sted i driften. IDA tvang altså sig selv til nødvendige ledelsesmæssige og organisatoriske forandringer. Forandringerne optog yderligere næring, da det politiske klima mellem IDA og hoved- og forhandlingsorganisationen AC størknede og førte til, at IDA i sommeren 2008 meldte sig ud. Da IDA på samme tid tilmed erklærede sig i åben og direkte konkurrence med kollegerne i Dansk Magisterforening om cand.scient.erne, var scenen sat og sameksistens gjort til åben konkurrence. I 2011 havde foreningen nået sine mål med et medlemstal på medlemmer, en stigning på cirka medlemmer på seks år samt en reduktion af kontingentet med 1000 kr. til 3444 kr./år. Og måske endnu vigtigere, i 2011 deltog over 70 procent flere medlemmer i medlemsaktiviteter end i 2004, og den samlede medlemstilfredshed steg i perioden. Discount i Esbjerg Fortællingen om den gule fagforening fra Esbjerg, Det Faglige Hus, handler om medlemssucces skabt på enkle præmisser og om et direkte angreb på LO-fagbevægelsen. Det Faglige Hus har inden for en kort årrække opnået noget nær en eksponentiel vækst i medlemstallet. Det Faglige Hus rundede lige efter årsskiftet 2012 medlem nummer og tegner sig nu for godt fire procent af alle organiserede i Danmark. Målet for 2014 ligger på den anden side af medlemmer. Dermed indtager Det Faglige Hus en organisatorisk såvel som en arbejdsmarkedspolitisk betydning for lønmodtagerorganisationerne som helhed. Landsformand og forretningsfører Johnny Nim har positioneret Det Faglige Hus med sin discountstrategi som et billigt alternativ til de etablerede faglige organisationer. Det har han kunnet opnå ved konsekvent at holde omkostningerne i bund og dermed også prisen som er ca. en syvendedel af konkurrenternes. Denne vej går i retning af en bestemt målgruppe og lader organisationen satse på et snævert udbud af kerneservices. Endelig skrælles de periferiservices af, som ligefrem er betydningsbærende for andre organisationer. 3

4 Vil vi give alle medlemmer lige adgang til alt? Hvorfor skal man være medlem af en faglig organisation? Fordi organisationen vil gøre alt for det enkelte medlem, ligesom for alle andre medlemmer. Vi vil give alle medlemmer lige adgang til alt, kan organisationens value proposition eller værdibidrag lyde. Denne value proposition stiller det enkelte medlem stærkere i fællesskabet. Og med deres value proposition lever de faglige organisationer også op til de vedtægtsbestemte og demokratiske grundvilkår. Medlemskabet betragtes så at sige som en forsikringsordning, som alle betaler til, og hvor servicen ydes, når behovet opstår. Og alle medlemmer behandles i den henseende lige. Det betyder med andre ord, at organisationerne begynder med spørgsmålet: Hvad kan vi tilbyde alle medlemmerne? I et medlemsperspektiv forudsættes det, at medlemmerne også ønsker alle services. Og denne praksis bliver kun mulig i det omfang, at ikke alle benytter sig af tilbuddene (på en gang). For det vil ingen organisationer i praksis kunne honorere uden at bryde sammen, hvis servicen på samme tid skal være omfattende og af høj kvalitet. IDA søger ligeledes at behandle alle lige. Organisationens value proposition forrykkes imidlertid, når forretning adskilles fra forening. Det sker, når ledelsen konsekvent fokuserer på omkostningerne og på kvaliteten i forhold til målene. IDA sigter efter at øge frekvensen af medlemskontakter og på at ramme målgruppen både mere præcist og proaktivt. Organisationen bryder derfor med vi vil give alle lige adgang til fordel for en mere serviceorienteret value proposition over for medlemmet, der hedder: Vi ved, hvad du har behov for i særlige situationer, og det kan vi hjælpe med hurtigere, mere effektivt og billigere. IDA s indgangsspørgsmål bliver dermed: Hvad har det enkelte medlem behov for? Det gælder både i forbindelse med rådgivning, salg af forsikringer og medlemsarrangementer. Dette blik på værdiskabelsen bliver muligt, netop fordi de færreste medlemmer i praksis har behov for, at organisationens konsulenter står standby med værktøjskassen med alle kompetencer, specialer og ressourcer, hver gang medlemmet tropper op. Medlemmerne betaler for, hvad der bringer dem videre, ikke for alle mulige services og indsatser. Langt de fleste medlemmer står over for ganske få behov, der langt lettere vil kunne honoreres med målrettede og standardiserede tilbud. Det Faglige Hus går endnu mere radikalt til værks, når organisationen tilmed skærer drastisk i udbuddet og alene dyrker standardservicen. Her rettes opmærksomheden mod de services, som de fleste efterspørger, og det er den individuelle juridiske bistand. Dermed skaber organisationen en direkte kobling mellem service og pris. Du betaler ikke for mere, end du får, kunne value propositionen lyde. Djævelen ligger i tallene De faglige organisationer kan og må selvsagt med deres demokratiske legitimitet egentlig ikke gøre forskel på medlemmerne. Alle repræsenteres lige godt i interessevaretagelsen. Lige godt, men ikke nødvendigvis på samme måde. For praksis er, at nogle medlemmer og medlemsgrupper er langt mere aktive brugere af deres organisation og de facto opnår mere af deres medlemskab end andre. Det kan være tillidsrepræsentanter, overenskomstansatte eller medlemmer fra bestemte virksomheder, der af en eller anden grund har opnået flere fordele. Men er de strategisk set de rigtige at satse på i forhold til målet om at opnå succes for organisationen? Eller omvendt: Kan organisationerne faktisk leve op til deres value proposition om lige rettigheder og fri adgang til services til alle medlemmer og medlemsgrupper i dag? 4

5 De to cases illustrerer, at det strategiske arbejde med at tilpasse organisationerne til efterspørgslen i markedet nuancerer blikket på målgrupperne. IDA arbejder aktivt og målrettet med tallene, med at segmentere medlemmerne med det formål at tilpasse sine services mest optimalt. Organisationen ved således præcis, hvem den ønsker at servicere med hvad. Og så kan den samtidig tillade sig at markedsføre bestemte services til forskellige målgrupper og ikke alt til alle på samme tid. Denne optik strider ikke med princippet om, at alle skal repræsenteres lige godt og tilbydes lige og samme adgang til organisationens services. Men den differentierer indsatsen systematisk. Og medlemstilfredsheden er steget. Organisationerne rammer simpelthen deres medlemmer mere præcist dermed. De andre organisationer hæmmer typisk sig selv, når nye omkostningstunge services dukker op. I stedet for at målrette dyre coachingforløb eller test til de medlemmer, man ønsker at fastholde eller tiltrække, vælger organisationen at skjule tilbuddene så langt nede på hjemmesiderne, at alle medlemmer har lige stor chance for at finde dem, men kun ganske få når dertil. Systematisk og lagsigtet vurdering af ressourcer, aktiviteter og processer Når de faglige organisationer i dag generelt synes fanget i en effektiviseringsbølge af den bagvedliggende organisation, for at de kan fortsætte med at tilbyde stadig flere og mere komplekse services til medlemmerne, så vedligeholder denne adfærd selvsagt den bestående organisationskultur og ressourceforbruget og processerne heri. De nøgleressourcer og de nøgleprocesser i interessevaretagelsen, rådgivningen og kommunikationen, der frembringer mest værdi for medlemmerne, trues ikke hverken af organisatoriske tilpasninger eller langsigtede omkostningsreduktioner. Men de beskæres efter samme målestok som alt andet. Dermed tilskyndes organisationen heller ikke til at give sine kerneservices nyt liv og investere derefter. Og ledelserne foretager heller ikke de nødvendige fravalg. De fleste faglige organisationer må i dag se til, at medlemsdemokratiet eller overenskomstsystemet mister betydning, i stedet for at netop disse træk ved organisationerne måske gjorde dem særligt stærke i forhold til udfordrere som IDA eller Det Faglige Hus. Det stik modsatte er tilfældet hos udfordrerne. Hvad enten organisationen ledes gennem excellence-modellen, som det var tilfældet i IDA, eller ud fra en discountstrategi i Det Faglige Hus, så frigøres både ressourcer og processer konsekvent og effektivt. Alle ressourcer og processer er i princippet i spil, og ledelsen holder intet helligt for et nøjere gennemsyn. Og dermed sætter ledelsen vand over til mere langsigtede (re-)organiseringer, serviceudvikling og -forandringer, investering i ny teknologi, aktiv opfølgning på omkostninger osv. I parentes bemærket har IDA i de seneste år haft svært ved at holde fokus og momentum. Det virker, som om udskiftningen af og hele processen omkring udskiftningen af formand og direktør har haft sine omkostninger. Det skal dog ikke overskygge årene forinden samt de indsigter, som disse år efterlader. I krisetider gælder det om at styre efter indtægterne ikke omkostningerne I de fleste organisationer bliver budgetterne hvert år gennemgået med en tættekam for at finde skjulte omkostninger og umiddelbart mindre værdifulde aktiviteter. Denne manøvre styres af en stadig mindre tilbøjelighed i bestyrelserne til at lade budgetterne stige med nye kontingentstigninger. Det er en defensiv til tider endog negativ omgang med de samlede omkostninger, hvilken selvsagt kun efterlader lidt manøvrefrihed til nye indsatser. Og den omgang med tallene retter ikke positivt blikket mod det potentiale, som organisationen besidder i alle sine medarbejdere, aktiver osv. Synsfeltet indsnævres til, hvad der kan 5

6 skæres bort, og hvad der er ineffektivt i de enkelte funktioner og afdelinger, ikke til hvad der skaber værdi for hele organisationen. Nøglen til fremgang for de IDA og Det Faglige Hus ligger først og fremmest i at anlægge en mere offensiv og ikke mindst uhyre effektiv omkostningsbevidsthed. De to ledelser kredser om spørgsmålet om, hvad deres organisationer på forhånd ønsker at opnå for at skabe succes. Der er på forhånd fuld klarhed over organisationernes overordnede mål, og de løbende målinger af indsatsen er gennemsigtige. De to organisationer er simpelthen væsentligt bedre og mere åbne internt end konkurrenterne til at styre omkostningerne på tværs af alle indsatser, funktioner og afdelinger, og over en længere tidshorisont. Det kombineret med et øget indtag af medlemmer og dermed flere kontingentindtægter er den største driver for succes i organisationerne. De to formår at skabe vækst i medlemstallet (og tilfredsheden) og nedsætte kontingentet, ud over at bevare en sund økonomi. Horisontale relationer De fleste faglige organisationer opererer som vertikale organisationer. Udvikling såvel som drift på alle områder forvaltes inden for de kendte rammer af det, Mintzberg kalder det professionelle bureaukrati. Organisationerne tager på forhånd stilling til, hvem i organisationsmodellen der samarbejder med hvem og hvornår. I dette perspektiv udgår initiativerne oppefra eller fra bestemte faglige miljøer, og andre ressourcepersoner inddrages eller tildeles roller efter deres placering i hierarkiet, ikke efter deres engagement eller deres potentielle indvirkning på arbejdet. Det kan lyde næsten paradoksalt, når der er tale om foreninger, altså medlemsorganisationer. I IDA gives der delvis plads til, at faglig ekspertise og erfaringer på tværs blandt medlemmer slippes løs i bestræbelserne på at skabe aktiviteter for medlemmerne selv. Medlemmerne skal ikke først stige op gennem det institutionelle hierarki af udvalg, repræsentantskaber og bestyrelser, inden de kan slippes løs med deres engagement. Dette resulterer i et større udbud af faglige arrangementer for medlemmerne, iværksat direkte af medlemmerne og andre interessenter i interaktion med hinanden. De fungerer som midlertidige advisory boards, udviklere, facilitatorer og enkeltstående fagpolitiske talspersoner for IDA og udtrykker en mere åben og horisontal involvering, hvor ansvar og ressourcer følger med. Denne åbne form for dynamik og interaktion mellem nøgleinteressenter kan forstærkes yderligere og give grobund for at kapitalisere medlemmernes egne ressourcer i form af deres konkrete kompetencer, viden og erfaringer direkte i forhold til organisationens virke og i sidste ende til fordel for medlemmerne selv om faget, forretningsmuligheder, politiske relationer, jobåbninger, innovation osv. Radikal udfordring af fagbevægelsen En ny forretningsmodel og strategi er ikke gyldige svar på alle bønner. Og hvem vil hævde, at IDA s eller Det Faglige Hus model vil holde evigt? IDA har i de seneste år skiftet både formand og direktør i. Det Faglige Hus er en typisk iværksættervirksomhed, der skal modnes. I princippet udgør de to én af i alt fire måder at udfordre branchen på: Indefra stærkere positionering og stærkere strategi Lægeforeningen, Dansk Journalistforbund og Danmarks Lærerforening er blandt de organisationer, som formår at opretholde en høj organisationsprocent. De fremstår som stærke professionsorienterede organisationer, ikke mindst som konsekvens af deres homogene medlemsgruppe med samme uddannelsesbaggrund, af deres klassiske interessevaretagelse, ført an af stærke formænd. En yderligere årsag til, at det lykkes dem 6

7 at holde trit med udviklingen og forblive et aktiv for meget homogene medlemsgrupper, skal findes i den omstændighed, at deres medlemmer kan være dækket af kollektive overenskomster. Disse faglige organisationer oplever succes nu og vil kunne opretholde den i hvert fald på mellemlangt sigt. De bliver i stand til at øge medlemskontakten, at låse kontingentsatserne og samtidig matche medlemmernes stadig højere forventninger. Kontakten med medlemmerne via tilfredsheds- og loyalitetsundersøgelser gør det muligt til stadighed at udbyde nye services som særligt tilrettelagte karriereudviklingstilbud, som coaching, test, netværk og mentorskab samt at udvikle målrettet og effektiv medlemsservice per telefon og med selvbetjeningsværktøjer på internettet. Indefra forstyrrende forandring af forretningsmodellen IDA og Det Faglige Hus illustrerer muligheden for at forandre branchen radikalt indefra. Organisationer som Lederne og Krifa er lige så stærke repræsentanter for et radikalt eller forstyrrende brud med den etablerede del af fagbevægelse. En mere moderat medlemsudvikling i de senere år vidner om, at deres brand nu er blevet slået fast. I dag kunne CA a-kasse tilføjes. CA organiserer primært økonomer og privatansatte ledere med en handelshøjskolebaggrund. CA er en a-kasse, men konkurrerer alligevel direkte med de faglige organisationer som Djøf, Business Danmark og til dels Lederne. Ud fra dens servicestrategi behøver medlemmerne kun at være medlem ét sted. For her tilbydes juridisk bistand, faglige aktiviteter og kommercielle tilbud ved siden af a-kasse-forsikringen. Udefra konkurrence på bedre services De faglige organisationer er som helhed karakteriseret ved bredden såvel som kompleksiteten i deres virke og medlemsservices. Men kompleksiteten gør dem sårbare på mange fronter. Også udefra. I efteråret 2003 fik flere forsikringsselskaber som Topdanmark, Alka og Tryg Vesta for alvor øjnene op for et måske lukrativt organisationsmarked med en samlet omsætning på et tocifret milliardbeløb, og som tiltrækker over halvanden million danskere. Forsikringsselskaberne var opmuntret af muligheden for at tilbyde en privatfinansieret lønforsikring mod arbejdsløshed, der kan supplere dagpengene, som i dag for en meget stor del af befolkningen kun dækker en mindre del af lønnen. Selskaberne havde allerede relationen og kendskabet til kunderne i forvejen. Siden og i lyset af finanskrisen har op mod 60 banker fulgt trop, ligeledes med tilbud om lønforsikring. Disse nye aktører udefra, fra pensions- og forsikringsbranchen, banker og advokatkontorer og sågar Falck, udgør en potentiel trussel mod de faglige organisationer, ikke bare med forsikringstilbud, men også med mulige tillægsprodukter som juridisk assistance, karriererådgivning og socialrådgivning. Ingen af disse aktører har indtil videre formået at bide sig rigtig fast, skønt der ikke findes hverken tal eller undersøgelser herom. Selskabernes tillægsforsikring blev heller ikke den store bestseller blandt medlemmerne. Siden er der dukket konkurrenter op på andre delservices inden for advokathjælp, cv-rådgivning, job- og karrierecoaching, kommercielle netværk og uddannelse. De klarer sig relativt godt på deres områder. Enkeltvis udgør de fortsat ikke nogen egentlig trussel for de faglige organisationer. De indvirker dog på de faglige organisationers konkurrencefordele, fordi de på hvert deres forretningsområde bliver ægte alternativer til medlemskabet af fagforeningen. Udefra nye veje til inspiration og faglig udfordring En langt større og erkendt trussel for de faglige organisationer kommer et andet sted fra, nemlig fra sofaen. Teknisk set fravælger rigtig mange medlemskabet af en faglig organisation uden at gå et andet sted hen. De besidder ikke et trængende behov for medlemskab, eller de kender nogen, der kan assistere, hvis uheldet skulle indtræffe. Uformelle og formelle netværk der vel at mærke ofte er gratis spiller en væsentlig rolle i de fleste menneskers karriere. Ikke alene på grund af de sociale medier og righoldigheden i 7

8 informationer, men fordi mulighederne for både støtte, inspiration og udfordring derude stimulerer vores trang og evne til at cirkulere og knytte relationer. De måske vigtigste alternativer til medlemskabet af en faglig organisation kan blive en fortsat tilknytning til uddannelsesinstitutionerne efter endt uddannelse. Universiteterne er via universitetsloven blevet pålagt at følge de studerende, når de er færdige med deres uddannelse. Og det vil føre til, at alumneorganisationer bliver udbygget efter amerikansk forbillede, med parallelle ydelser og services, som de kendes fra de faglige organisationer (som karriererådgivning, jobformidling, mentorskab). Andre alternativer er de kommercielle netværk (som VL-grupperne, Netværk Danmark og Institut for Selskabsledelse). Endelig vil større (internationale) virksomheder i stigende omfang formå at markedsføre sig selv gennem egne alumner. Tænk hvis demokratiet blev et gyldigt argument for medlemskabet Ovennævnte fire perspektiver udgør landskabet blandt de faglige organisationer i en tid, hvor konkurrencen har sat ind. Presset både indefra og udefra må anspore til et fornyet blik på, hvordan faglige organisationer ledes og drives. Når de faglige organisationers forretningsmodel reformuleres, fremkalder det et andet syn på, hvordan medlemmerne oplever og optræder i deres organisation. IDA og Det Faglige Hus organisationer skaber ikke noget kvalitativt nyt, men begge gør en mindre velfungerende forretningsmodel bedre ved at fokusere på de elementer, der virker. IDA har formået med sin forretningsorientering at udnytte medlemsdata, de faglige kompetencer og viden om deres medlemmers brancher væsentligt mere effektivt end konkurrenterne. Tilsvarende gør Det Faglige Hus de høje omkostninger, der er forbundet med at opretholde dårligt fungerende medlemsdemokratier, afdelingsstrukturer og overenskomstsystemer, til sin fordel ved at se bort fra dem. Det ambitiøse svar blandt de faglige organisationer til udfordrerne ville være dels at følge efter, altså se langsigtet og systematisk på strukturerne og omkostningerne. Dels måtte ledelserne styrke innovationen. For tænk, hvis modsvaret til de gule fagforeninger blev et særdeles velfungerende medlemsdemokrati, hvor dialogen med og mellem medlemmerne faktisk gjorde medlemskabet attraktivt, fordi man her kunne opbygge et bredt kontaktnet og blive klogere på strømningerne på arbejdsmarkedet. Eller hvis en aftalemodel for arbejdsmarkedet, inklusive samarbejdssystemet på de danske arbejdspladser, var så nyskabende, at den kunne tiltrække nye medlemmer og ligefrem eksporteres. Dermed kom fagbevægelsens fremtid ikke til at handle om at forsvare den danske model, men i stedet om at promovere den for eksisterende og nye medlemmer. Problemet er blot, at den etablerede fagbevægelse med næb og klør forsvarer den herskende forretningsmodel. Carsten Lê Madsen Chefkonsulent i Center for Offentlig Kompetenceudvikling og forfatter til bogen For medlemmernes skyld. Strategisk ledelse af faglige organisationer. Gyldendal Mobil:

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling 12-1169 - JEKR - 26.11.2012 Kontakt: Jens Kragh - jekr@ftf.dk - Tlf: 33 36 88 00 Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling Godkendt på FTF s kongres den 14.-15.11.2012 _ Stærke faglige organisationer

Læs mere

Fald i organisationsgraden igen

Fald i organisationsgraden igen Fald i organisationsgraden igen Samlet set er organisationsgraden for lønmodtagere per 1. januar 2014 faldet med 0,4 procentpoint på et år på trods af en mindre arbejdsstyrke. Medlemstabet findes hovedsagligt

Læs mere

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod DI s strategi Et stærkere Danmark frem mod 2020 Forord Siden dannelsen af DI i 1992 har vi skabt et fællesskab, hvor både de allerstørste og de mange tusinde mindre og mellemstore virksomheder i Danmark

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Stillings- og personprofil Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Kort om Danmarks Idrætsforbund Danmarks Idrætsforbund (DIF) er en organisation, der har eksisteret i mere end 100 år. DIF er en sammenslutning

Læs mere

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 NOTAT Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 (version 4 2.1.2015) Dette er Esnords nye vision, mission og værdier, godkendt af bestyrelsen den 3. december 2014. Kapitlet vil indgå i

Læs mere

A-kassernes medlemstal er stagneret trods krisen

A-kassernes medlemstal er stagneret trods krisen Akassernes medlemstal er stagneret trods krisen Efter en mindre stigning i kriseåret 2009 er de dagpengeforsikredes andel af arbejdsstyrken stagneret antallet af medlemmer i akasserne ligger under det

Læs mere

STRATEGI OG HANDLINGSPLAN 2010-2014 - SIDE 1. Strategi- og handlingsplan

STRATEGI OG HANDLINGSPLAN 2010-2014 - SIDE 1. Strategi- og handlingsplan STRATEGI OG HANDLINGSPLAN 2010-2014 - SIDE 1 Strategi- og handlingsplan 2010-2014 STRATEGI OG HANDLINGSPLAN 2010-2014 - SIDE 2 Forord Bestyrelsen for Forsikring & Pension vedtog i september 2009 en revideret

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø Krise og arbejdsmiljø Ledernes syn på finanskrisen og dens for det psykiske arbejdsmiljø Ledernes Hovedorganisation juli 2009 1 Indledning Den nuværende finanskrise har på kort tid og med stort kraft ramt

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Politisk mål 1 Politisk mål 2 Politisk mål 3. Målet er, at medlemmernes værdi på arbejdsmarkedet til stadighed fremmes.

Politisk mål 1 Politisk mål 2 Politisk mål 3. Målet er, at medlemmernes værdi på arbejdsmarkedet til stadighed fremmes. DANSKE KREDS STRATEGI 2016-2019 30. SEPTEMBER 2016 Indledning Danske Kreds strategi for 2016-2019 er kredsbestyrelsens vurdering af, hvad der er særligt vigtigt at arbejde med i 2016-2019 for bedst muligt

Læs mere

Hvem er de gule og hvordan arbejder de. Arbejdslivskonference 20. Juni 2013 i Helsingør

Hvem er de gule og hvordan arbejder de. Arbejdslivskonference 20. Juni 2013 i Helsingør Hvem er de gule og hvordan arbejder de Arbejdslivskonference 20. Juni 2013 i Helsingør Disse emner kommer jeg rundt om Det faglige hus DFH er den der uden sammenligning mest aggressivt bruger prisen på

Læs mere

LO s andel af de fagligt organiserede er for første gang under 50 pct.

LO s andel af de fagligt organiserede er for første gang under 50 pct. LO s andel af de fagligt organiserede er for første gang under 50 pct. Samtidig er de ideologisk alternative organisationer gået stærkt frem til over 12 pct. dog ikke mindst fordi to nye organisationer

Læs mere

Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017)

Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017) Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017) Stillingsbetegnelse Erhvervschef Organisatorisk placering Danske Fysioterapeuters sekretariat Afdelingen Erhverv med reference til direktøren Arbejdssted Danske

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

Kolding Kommune Fundraising-strategi vol Kolding Kommune Fundraising-strategi vol. 2.0

Kolding Kommune Fundraising-strategi vol Kolding Kommune Fundraising-strategi vol. 2.0 Kolding Kommune Fundraising-strategi vol. 2.0 Kolding Kommune Analyse og Udvikling Forord Kolding Kommunes fundraising-strategi skal bidrage til at skabe merværdi i realiseringen af kommunens vision og

Læs mere

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

Fortsat vigende organisationsgrad

Fortsat vigende organisationsgrad Fortsat vigende organisationsgrad Den samlede organisationsgrad per 1. januar 2010 er på et år faldet med et halvt procentpoint til 67,4 pct. Fraregnet de gule organisationer kan organisationsgraden opgøres

Læs mere

6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde

6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde 6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde Af Thobias Laustsen Det er almindeligt kendt, at mindre organisationer ikke altid har de samme økonomiske muligheder

Læs mere

Indlæg ved Tine A. Brøndum, næstformand LO, ved SAMAKs årsmøde den 12. januar 2001 Velfærdssamfundet i fremtiden ********************************

Indlæg ved Tine A. Brøndum, næstformand LO, ved SAMAKs årsmøde den 12. januar 2001 Velfærdssamfundet i fremtiden ******************************** Sagsnr. 07-01-00-173 Ref. RNØ/jtj Den 10. januar 2001 Indlæg ved Tine A. Brøndum, næstformand LO, ved SAMAKs årsmøde den 12. januar 2001 Velfærdssamfundet i fremtiden ******************************** I

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Politiske værksteder. - præsentation af arbejdet

Politiske værksteder. - præsentation af arbejdet Politiske værksteder - præsentation af arbejdet Hvad er de vigtigste ideer? Mødes oftere Lokale fællesskaber Det sociale kan godt være startskud Gør det let at være aktiv Hvordan er relationsopbygning

Læs mere

HK HANDELs målprogram

HK HANDELs målprogram HK HANDELs målprogram 2016-2020 HK HANDELs kongres besluttede i 2012, at organiseringsmodellen skal anvendes som grundlag for det faglige arbejde. Derfor har vi gennem de seneste fire år arbejdet målrettet

Læs mere

Strategisk handlingsplan 2015-2017

Strategisk handlingsplan 2015-2017 Strategisk handlingsplan 2015-2017 Foto: Lisbeth Holten Indholdsfortegnelse Succeskriterier for handlingsplanen 4 Det kriminalpræventive landskab 2014-2017 5 Hvem er DKR 6 Sådan arbejder DKR 6 Vejen DKR

Læs mere

Skab bedre relationer gennem forbedring af image

Skab bedre relationer gennem forbedring af image Skab bedre relationer gennem forbedring af image I ve learned that people will forget what you said, people will forget what you did, but people will never forget how you made them feel. Maya Angelou Om

Læs mere

Strategi- og handlingsplan for Forsikring & Pension. Forsikring & Pension 2007-2011

Strategi- og handlingsplan for Forsikring & Pension. Forsikring & Pension 2007-2011 Strategi- og handlingsplan for Forsikring & Pension Forsikring & Pension 2007-2011 Visionen Den overordnede vision for F&P s udvikling i perioden 2007-2011 er at skabe en stærkere forhandlingsplatform,

Læs mere

Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune

Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune 1 Udfordringer Esbjerg Kommunes servicetilbud vil i stigende grad blive udfordret i de kommende år. Vi vil blive mødt med

Læs mere

Anvendelse af matchmodellen - analyse af foreløbige erfaringer

Anvendelse af matchmodellen - analyse af foreløbige erfaringer Anvendelse af matchmodellen - analyse af foreløbige erfaringer Analysens konklusioner og mulige veje frem Deloitte Consulting Fredericia, 23. november 2011 Indhold Baggrund og formål Tematisk analyse af

Læs mere

Økonomisk sikkerhed og karriereudvikling

Økonomisk sikkerhed og karriereudvikling Karriere kompetence forsikring Økonomisk sikkerhed og karriereudvikling CA giver dig meget mere end a-kasse Dit økonomiske sikkerhedsnet A-kassen er først og fremmest din forsikring ved arbejdsløshed,

Læs mere

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser NOTAT HR-Centret 27-08-2015 Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser Kommunens HR-strategi er i årene 2015-2018 pejlemærke for de HR-indsatser, som ledere på alle niveauer skal

Læs mere

fagforeningstyper teori, analysemetoder og medlemsudvikling

fagforeningstyper teori, analysemetoder og medlemsudvikling Indhold Om forfatterne 11 Forord 13 Liste over anvendte forkortelser 16 DEL I Teori, analysemetoder og medlemsudvikling 17 DEL I Medlemskab af fagforeninger og fagforeningstyper teori, analysemetoder og

Læs mere

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION Marts 215 VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION AF CHEFKONSULENT HANNE MERETE LASSEN HAML@DI.DK Mange danske virksomheder arbejder med innovation for at styrke deres konkurrenceevne og indtjening.

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

HK HANDELS MÅLPROGRAM

HK HANDELS MÅLPROGRAM HK HANDELS MÅLPROGRAM 1 HK HANDELs målprogram 2016-2020 (udkast) 2 3 HK HANDELs kongres besluttede i 2012, at organiseringsmodellen skal anvendes som grundlag 4 for det faglige arbejde. Derfor har vi gennem

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Endeløs. Fagbevægelsens nedtur fortsætter

Endeløs. Fagbevægelsens nedtur fortsætter Endeløs. Fagbevægelsens nedtur fortsætter Nye tal viser, at både LO s a-kasser og fagforbund mister medlemmer, mens de ideologisk alternative vinder frem Analyse i Politiken 29. maj 2009 JESPER DUE og

Læs mere

TID TIL VÆksT. Danmark investerer i virksomheder med vækstambitioner.

TID TIL VÆksT. Danmark investerer i virksomheder med vækstambitioner. 12 Danmark investerer i virksomheder med vækstambitioner. Væksthus Syddanmark er etableret for at styrke syddanske virksomheders mulighed for at udfolde deres fulde potentiale. I Væksthus Syddanmark får

Læs mere

Et samfund rigere på muligheder

Et samfund rigere på muligheder Et samfund rigere på muligheder Et samfund rigere på muligheder. August 2017 Finans Danmark og Mensch. Et samfund rigere på muligheder Fælles interesser. Når finanssektoren går sammen i Finans Danmark,

Læs mere

Flere akademikere i job 2016

Flere akademikere i job 2016 Akademikeraftalen Flere akademikere i job 2016 Følgende partier er med i aftalen Det Konservative Folkeparti enhedslisten Liberal Alliance Radikale venstre socialdemokraterne socialistisk folkeparti venstre

Læs mere

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden?

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Vil du gerne være blandt fremtidens ledere, der gør en markant forskel og evner at skabe nye og innovative resultater? Vil du øge værdien af

Læs mere

Danske Fysioterapeuter og faget har et stærkt brand, der står klart for fysioterapeuter og for omverdenen

Danske Fysioterapeuter og faget har et stærkt brand, der står klart for fysioterapeuter og for omverdenen Notat Danske Fysioterapeuter Til: Hovedbestyrelsen Strategiplan 2018 Formål Strategiplan 2018 skal sætte retning for det politiske og administrative arbejde i alle dele af Danske Fysioterapeuter og sikre

Læs mere

Strategi og handlingsplan

Strategi og handlingsplan Strategi og handlingsplan Business Region North Denmark - fælles om vækst og udvikling 2015-2016 Hvad er Business Region? Fælles om vækst og udvikling Lokale og regionale aktører har en stadig mere markant

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

DAGPENGE Dagpenge er ikke nok: Private lønforsikringer har bidt sig fast Af Mathias Svane Kraft Torsdag den 15. oktober 2015, 05:00

DAGPENGE Dagpenge er ikke nok: Private lønforsikringer har bidt sig fast Af Mathias Svane Kraft Torsdag den 15. oktober 2015, 05:00 DAGPENGE Dagpenge er ikke nok: Private lønforsikringer har bidt sig fast Af Mathias Svane Kraft Torsdag den 15. oktober 2015, 05:00 Del: Mens antallet af ledige falder, er antallet af private forsikringer

Læs mere

JobASE gode hoveder til ASE SMV erne

JobASE gode hoveder til ASE SMV erne JobASE gode hoveder til ASE SMV erne VISION Vi vil skabe en a-kasse, der matcher det moderne Danmarks ønsker og behov MISSION Vi kæmper for, at økonomisk tryghed på arbejdsmarkedet ikke skal være afhængig

Læs mere

ANALYSENOTAT Hvem er fremtidens rådgiver?

ANALYSENOTAT Hvem er fremtidens rådgiver? ANALYSENOTAT Hvem er fremtidens rådgiver? AF CHEFKONSULENT MALTHE MUNKØE Der tales meget om digitalisering, nye forretningsmodeller og en lang række andre forandringer og tendenser i erhvervslivet. Mange

Læs mere

gladsaxe.dk HR-strategi

gladsaxe.dk HR-strategi gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,

Læs mere

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 VISION FOR RYGAARDS SKOLE At sikre vores langsigtede fremtid som en enestående skole med kristne værdier, et højt fagligt niveau og en vision om, at uddannelse

Læs mere

The Innovation Board. Odense, den 7. januar 2014. Henrik Karlsen, partner. Copyright. tirsdag den 7. januar 14

The Innovation Board. Odense, den 7. januar 2014. Henrik Karlsen, partner. Copyright. tirsdag den 7. januar 14 The Innovation Board Odense, den 7. januar 2014 Henrik Karlsen, partner Vores mission Vi skal hjælpe virksomheder med at styrke deres konkurrenceevne gennem strategiske, systematiske og værdiskabende tilgange

Læs mere

ERHVERVSMENTORER SKABER RESULTATER

ERHVERVSMENTORER SKABER RESULTATER ERHVERVSMENTORER SKABER RESULTATER - SÅ BRUG DEM! Trin-for-trin guide til brugen af frivillige erhvervsmentorer i beskæftigelsesindsatsen I denne guide kan du læse om, hvordan man gennemfører et erhvervsmentorforløb

Læs mere

Viden viser vej til vækst

Viden viser vej til vækst Djøfs jobpakke Viden viser vej til vækst 26.02.2013 Virksomheder, der investerer i ny viden og ansætter højtuddannede medarbejdere, vokser hurtigere, ansætter derudover flere kortuddannede, ufaglærte og

Læs mere

Ledernes Logbog til Lønforhandling

Ledernes Logbog til Lønforhandling Ledernes Logbog til Lønforhandling Lønhjul Lønsamtale Forberedelse af selve lønsamtalen Evaluering af lønsamtalen Noter dine succeser Opstil mål for det kommende år Noter løbende ændringer i ansvarsområde

Læs mere

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Tag lederskabet når du kan ledelse af xxxx xxxx Tegn: 12326 Afleveringsdato: 19. november 2014. Opgaven må gerne anvendes til undervisningsmateriale.

Læs mere

STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE

STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE 2017 2020 INDLEDNING Esbjerg Kommune vil være Danmarks nye vækstcenter i 2020 og er med sine ca. 10.000 ansatte den største og mest mangfoldige arbejdsplads i

Læs mere

HG - KONTOR ELEVENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN:

HG - KONTOR ELEVENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN: 2014 HG - KONTOR ELEVENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN: Indholdsfortegnelse Jobansøgning... 2 Evaluering - Jobsøgning... 3 Virksomheden... 4 Evaluering

Læs mere

FN s Verdenserklæringen om Menneskerettighederne, artikel 1

FN s Verdenserklæringen om Menneskerettighederne, artikel 1 STRATEGI 2017-2020 Alle mennesker er født frie og lige i værdighed og rettigheder. De er udstyret med fornuft og samvittighed, og de bør handle mod hverandre i en broderskabets ånd. FN s Verdenserklæringen

Læs mere

N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering

N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering N O TAT Inspiration til en strategi for effektivisering En politisk vedtaget strategi for effektivisering giver et godt afsæt for kommunalbestyrelsens arbejde med at skabe økonomisk råderum. Strategien

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

Indhold 1 SÅDAN BRUGER DANSKE MEDLEMSORGANISATIONER SOCIALE MEDIER 2. Resumé 3. Om undersøgelsen 4

Indhold 1 SÅDAN BRUGER DANSKE MEDLEMSORGANISATIONER SOCIALE MEDIER 2. Resumé 3. Om undersøgelsen 4 Indhold Indhold 1 SÅDAN BRUGER DANSKE MEDLEMSORGANISATIONER SOCIALE MEDIER 2 Resumé 3 Om undersøgelsen 4 Undersøgelsens resultater 4 Hvilke organisationer er med i undersøgelsen? 4 Organisationernes størrelse

Læs mere

Stillings- og personprofil. Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014

Stillings- og personprofil. Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014 Stillings- og personprofil Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014 Opdragsgiver UU Djursland Ungdommens Uddannelsesvejledning på Djursland - et samarbejde mellem Norddjurs Kommune

Læs mere

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om

Læs mere

VÆR MED I EN STÆRK FAGFORENING MELD DIG IND I HK STAT

VÆR MED I EN STÆRK FAGFORENING MELD DIG IND I HK STAT VÆR MED I EN STÆRK FAGFORENING MELD DIG IND I HK STAT Fagforeningen for kontorfunktionærer, laboranter og it-medarbejdere HK Stat er en del af HK. Vi er fagforeningen for kontorfunktionærer, laboranter

Læs mere

STRATEGIPLAN 2015 2020

STRATEGIPLAN 2015 2020 STRATEGIPLAN 2015 2020 DI Energi STRATEGIPLAN 2015 2020 2 Branchefællesskab for energibranchens virksomheder De sidste 40 år har den danske energiindustri omstillet sig fra at være afhængig af olie fra

Læs mere

Dansk EI-Forbund BERETNINGSFORSLAG

Dansk EI-Forbund BERETNINGSFORSLAG Dansk EI-Forbund BERETNINGSFORSLAG Vedtaget på 31. kongres 2014, den 21. til 24. oktober 2014 BERETNINGSFORSLAG 1.0 Dansk El-Forbund i fremtiden Medlemmet i centrum Dansk El-Forbund skal i enhver opgave,

Læs mere

Erhvervsservice Vækst og udvikling

Erhvervsservice Vækst og udvikling Erhvervsservice Vækst og udvikling Hvem er jeg? Erhvervskonsulent Danske Fysioterapeuter Uddannet Cand. Merc. 22 år selvstændig ledelses- og erhvervskonsulent Primære arbejdsopgaver i dag: Rådgivning af

Læs mere

Arbejdsprogram 2015-2016

Arbejdsprogram 2015-2016 Arbejdsprogram 2015-2016 safu s mission er på en nærværende og kompetent måde at sikre enkeltmedlemmer sparring og hjælp i arbejdslivet samt styrke foreningers vilkår på arbejdsmarkedet. safu s vision

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Sådan tiltrækker den offentlige sektor akademisk arbejdskraft

Sådan tiltrækker den offentlige sektor akademisk arbejdskraft Sådan tiltrækker den offentlige sektor akademisk arbejdskraft en undersøgelse af akademikeres præferencer Undersøgelsens hovedkonklusioner Moments undersøgelse viser, at den offentlige sektor generelt

Læs mere

Dokumentsamling til behandling af DM s principprogram

Dokumentsamling til behandling af DM s principprogram Dokumentsamling til behandling af DM s principprogram Procesbeskrivelse og læsevejledning Op til afholdelsen af DM s kongres har der været mulighed for at fremsende ændringsforslag til det forslag til

Læs mere

OVERBLIK FOR NYE AKADEMIKERE

OVERBLIK FOR NYE AKADEMIKERE OVERBLIK FOR NYE AKADEMIKERE DU ER AKADEMIKER. DU HAR KNOKLET DIG TIL VIDEN OG UDVIKLET DIG TIL UNIK, KVALIFICERET ARBEJDSKRAFT. EN VÆRDIFULD RESSOURCE, DER VIL BRUGES OG SELV YDER EN INDSATS FOR, AT DET

Læs mere

Danske prydplanter Temadag, den 13. november 2013. Hvordan skabes guldkalve i den danske gartneribranche?

Danske prydplanter Temadag, den 13. november 2013. Hvordan skabes guldkalve i den danske gartneribranche? Danske prydplanter Temadag, den 13. november 2013 Hvordan skabes guldkalve i den danske gartneribranche? Vision Vinderstrategi er kendt for at være større virksomheder og vækstvirksomhedersmest attraktive

Læs mere

Djøfs strategi 2016/ 17 godkendt af Djøfs repræsentantskab den 28.04.2016

Djøfs strategi 2016/ 17 godkendt af Djøfs repræsentantskab den 28.04.2016 DJØFS REPRÆSENTANTSKAB DEN 28. APRIL 2016 Djøfs strategi 2016/ 17 godkendt af Djøfs repræsentantskab den 28.04.2016 Djøfs strategi 2016/17 Djøf er en forening dannet af medlemmerne. Visionen for Djøf er,

Læs mere

KKR Midtjyllands bemærkninger til udkast til Vækstplan 2016-2020

KKR Midtjyllands bemærkninger til udkast til Vækstplan 2016-2020 NOTAT KKR MIDTJYLLAND Den 16. september 2015 KKR Midtjyllands bemærkninger til udkast til Vækstplan 2016-2020 KKR Midtjylland har den 10. september 2015 drøftet første udkast til Vækstplan 2016-2020 Handlingsplan

Læs mere

Politik. Synliggørelse af rammebetingelserne for socialøkonomiske virksomheder i Frederikshavn Kommune

Politik. Synliggørelse af rammebetingelserne for socialøkonomiske virksomheder i Frederikshavn Kommune Politik Synliggørelse af rammebetingelserne for socialøkonomiske virksomheder i Frederikshavn Kommune Indhold Hvad er en social økonomisk virksomhed? 3 Politikkens grundlæggende principper samt konkrete

Læs mere

Sammensætning Medlemmerne af Det Nationale IT Kompetence Board skal bestå af folk med viden om og legitimitet indenfor IT arbejdsmarkedet

Sammensætning Medlemmerne af Det Nationale IT Kompetence Board skal bestå af folk med viden om og legitimitet indenfor IT arbejdsmarkedet En samlet strategi for Danmarks Digitale Kompetencer IT Branchen, Prosa og IDA anbefaler, at der etableres en samlet strategi for Danmarks Digitale Kompetencer og nedsættes et Nationalt IT Kompetence Board,

Læs mere

ODENSE BIBLIOTEKERNE. DELSTRATEGI Digitalisering

ODENSE BIBLIOTEKERNE. DELSTRATEGI Digitalisering ODENSE BIBLIOTEKERNE DELSTRATEGI Digitalisering 2016-2020 Odense Kommune By- og Kulturforvaltningen Fritid og Biblioteker Odense Bibliotekerne Østre Stationsvej 15 5000 Odense C Telefon + 45 66 13 13 72

Læs mere

Danske Regioners arbejdsgiverpolitik

Danske Regioners arbejdsgiverpolitik 05-12-2014 Danske Regioners arbejdsgiverpolitik Danske Regioners vision som arbejdsgiverorganisation er at: Understøtte opgavevaretagelsen Danske Regioner vil skabe de bedste rammer for regionernes opgavevaretagelse

Læs mere

Målprogram for HK Kommunal Vedtaget ved HK Kommunals forbundssektorkongres den 31. januar til 2. februar 2016

Målprogram for HK Kommunal Vedtaget ved HK Kommunals forbundssektorkongres den 31. januar til 2. februar 2016 Målprogram for HK Kommunal 2016-2020 Vedtaget ved HK Kommunals forbundssektorkongres den 31. januar til 2. februar 2016 Målprogram som styringsredskab HK Kommunals målprogram understøtter de fælles mål,

Læs mere

Jobcenter Hillerød Virksomhedsindsats 2015

Jobcenter Hillerød Virksomhedsindsats 2015 Jobcenter Hillerød Virksomhedsindsats 2015 20-05-2015 Vision Det er Jobcenter Hillerøds vision for samarbejdet med virksomhederne at: Jobcenter Hillerød er erhvervslivets foretrukne samarbejdspartner,

Læs mere

Er de sociale medier også et ledelsesværktøj?

Er de sociale medier også et ledelsesværktøj? Er de sociale medier også et ledelsesværktøj? Bodil Damkjær er uddannet cand. phil og adm. direktør i PLINGyou A/S. Bodil hjælper dansk erhvervsliv med deres professionelle brand på LinkedIn. Bodil holder

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010 Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 1 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Tilfredshed og Loyalitet Vurderinger og sammenligninger 5 Hvordan skaber du større

Læs mere

Webstrategi 2013-2015

Webstrategi 2013-2015 Webstrategi 2013-2015 Strategi for udvikling af DKFs website udarbejdet med bidrag fra DKFs webudvalg og webredaktion December 2012 1 www.kommunikationsforening.dk Udgangspunkt Webstrategien sætter retning

Læs mere

Krise som brændende platform

Krise som brændende platform Krise som brændende platform Med udgangspunkt i en innovations og ledelses undersøgelse: Konklusion på undersøgelse blandt danske virksomheder Innovation som vækst motor Ledelses stilens indflydelse på

Læs mere

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige

Læs mere

Dokumentsamling til behandling af DM s arbejdsprogram

Dokumentsamling til behandling af DM s arbejdsprogram Dokumentsamling til behandling af DM s arbejdsprogram 2017-2019 Procesbeskrivelse og læsevejledning Op til afholdelsen af DM s kongres har der været mulighed for at fremsende ændringsforslag til det arbejdsprogram,

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer Innovationsforum Baggrund og beskrivelse af rammer Indhold 1.Strategierne 2.Den lokale udfordring 3.Innovationsforum 4. Innovationsprojekterne 1.1. Strategierne - overordnede Centrale udfordringer : Stigende

Læs mere

Skru op for mulighederne Graduate i Energinet.dk

Skru op for mulighederne Graduate i Energinet.dk Skru op for mulighederne Graduate i Energinet.dk Skru op for...... mulighederne Et graduateforløb i Energinet.dk varer to år, hvor du er i turnus i tre forskellige afdelinger. Du deltager i det daglige

Læs mere

Rapporten opsummerer fem trends og udfordringer, som undersøgelsen peger på. Dernæst præsenteres undersøgelsens resultater.

Rapporten opsummerer fem trends og udfordringer, som undersøgelsen peger på. Dernæst præsenteres undersøgelsens resultater. #medlem15 hvordan anvender medlemsorganisationer sociale medier i? OVERBLIK Vi har i undersøgt 348 medlemsorganisationers brug af sociale medier. Undersøgelsen sætter fokus på deres strategi, daglig brug,

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

STRATEGIPLAN

STRATEGIPLAN STRATEGIPLAN 2014 2018 DI ITEKs strategiplan 2014 2018 3 Ny retning for DI ITEK Vision og mission DI ITEK er et branchefællesskab, der repræsenterer virksomheder inden for it, tele, elektronik og kommunikation.

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

STATUS MÅL. Flere skal fuldføre Flere skal fuldføre en erhvervsuddannelse (fuldførelsen skal stige til mindst 60 procent i 2020 og 67 procent i 2025).

STATUS MÅL. Flere skal fuldføre Flere skal fuldføre en erhvervsuddannelse (fuldførelsen skal stige til mindst 60 procent i 2020 og 67 procent i 2025). STRATEGI 2020 STATUS Strategi 2016 2020 udformes i en tid præget af mange forandringer på skolen og uddannelsesområdet. Erhvervsuddannelsesreformen (EUD-reformen) fra 2015 er under indfasning, den fremtidige

Læs mere

BRN. Strategi

BRN. Strategi BRN Strategi 2017-2018 Indholdsfortegnelse Introduktion til BRN...4 Status efter første strategiperiode.....7 Vision, mission og mål........8 Vores indsatsområder......9 Vores samarbejdsmodel.....10 Sådan

Læs mere

Få nu opgaverne i hus

Få nu opgaverne i hus 30 Få nu opgaverne i hus er ét af de hyppigste og vigtigste budskaber, jeg hører ledere i revisionsbranchen formidle til sine medarbejdere. Dette sker i tråd med virksomhedernes omfattende og ambitiøse

Læs mere

KONCERNSERVICE STRATEGI 2020

KONCERNSERVICE STRATEGI 2020 KONCERNSERVICE STRATEGI 2020 KONCERNSERVICE STRATEGI 2020 Vi skaber bedre og billigere administration i samarbejde med forvaltningerne Det betyder, at: Vi udvikler og leverer fællesadministrative løsninger

Læs mere