Struktureret vedligehold

Transkript

1 AARHUS MASKINMESTERSKOLE Struktureret vedligehold Bachelorprojekt Nikolaj Madsen, A Vision 2025 Vedligehold Økonomi Ledelse og management [ Vedligeholdelsesstrukturering og implementering gennem organisation, management og ledelse]

2 Titelblad Forfatter: Studienummer: Titel: Undertitel: Fagområde: Klasse: Uddannelsesinstitution: Vejleder: Praktikvirksomhed: Nikolaj Madsen A10581 Struktureret vedligehold Vedligeholdelsesstrukturering og implementering gennem organisation, management og ledelse Organisation og management 6. semester 2013 A6 Aarhus Maskinmesterskole Lars Hansen Messecenter Herning (MCH) Vardevej Herning Afleveringsdato: Rapportens omfang: Anslag Normalsider à 2400 tegn 42,9 Sideantal 92 Bilag: 10 Underskrift: Nikolaj Madsen Side 2

3 Abstract This bachelor project has taken place in Herning, specifically Exhibition Centre Herning (ECH). This report is written at the end of my 6th semester as a student at Aarhus school of marine and technical engineering, and in collaboration with ECH. Facility maintenance has been the primary target, as well as organization, management and leadership of an entire maintenance department. During my 4 months as an intern in the Exhibition Centre, I have narrowed my task down to maintenance of the buildings and facilities regarding the exhibition Hall D and H alone. There is a lack of Maintenance at ECH and through this internship course it has been possible to assign staff to perform all facility maintenance and maintenance performed by external parties. ECH is a huge institution and can have more projects and events going on at the same time. It is therefore important to take notices and keep track of the facility maintenance, and to further develop the facilities to maintain the reputation of ECH as an institution that can organize events for every occasion. The first hall was built in 1954 so not everything looks new. I became aware of the maintenance lack throughout interviews and through the small-talk I heard from the staff. It woke my interest and through my knowledge of theories and interviews with the machine engineer I began narrowing down the problem. I have been collecting data and material of all the maintenance that has been or have to be carried out in Hall D and H. the collected data has then been listed up in an Excel spread sheet that includes planning and registration of maintenance. The last part of the project has primarily been organizing and managing of the maintenance staff by the means of known theories and methods. Managing and motivating maintenance staff so that as many of the involved staff are accommodated. Side 3

4 Indhold Titelblad... 2 Abstract... 3 Forord... 8 Læsevejledning... 9 Rapportopbygning... 9 Indledning Initierende problem Problemanalyse Hvornår er det et problem? Hvem skal udføre arbejdet? Hvordan skal det kunne realiseres? Problemformulering Baggrund: Spørgsmål: Afgrænsning: Positivisme og hermeneutik Metode Litteratur Dataindsamling Hoveddel MCH Messecenter Herning Omfanget af vedligehold Maskinmester og driftsleder Brian Dyrmose En nødvendighed Driftsleder Torben Side 4

5 Forandringsledelse Kotters 8 trin Organisationsstruktur Linje- stabsprincippet Strategi Definition Omgivelser og interessenter Værdigrundlag Mission/idè Vision Ressourcer og kompetencer Hvilken strategi vil MCH følge? Strategisk analyse Synliggørelse af styrker og svagheder SWOT Eksterne trusler/muligheder: Interne situationer Ønsker/værdier Valg af idè/mission Strategien Implementering af strategien Mål med vedligehold Hovedmål/delmål Økonomiske aspekt Ekstern/interne mål Operationelle mål Side 5

6 Håndværkerafdelingen Opdeling og fordeling Møde med de 4 formænd Personligheds karakteristik og valg af lederstile Persontypetest Tømer-formand Peter Maler-formand Michael Vvs-formand Finn El-formand Flemming Ledelsesform Management by objectives (MBO) Balanced scorcard Business excellence model Motivation Indholdsteori/procesteorier Samtale med tømrer Dan Jensen Delkonklusion Procesteorier Forventningsteorien Edward E. Lawler Frustrationsreaktioner Gruppeadfærd Gruppesammensætning Ledelse Hvad er ledelse/lederstil Lederrolle Ledelsesform Side 6

7 ML-teorien Lederstil Tannenbaum & Schmidts kontinuum-model Blake og Mouton-ledergitteret Hersey og Blanchards model Excel-ark En tilpasset søger funktion Netværk for optimering af drift og vedligehold (DDV) Nøgletal Eksempel på besparelse af eksterne omkostninger Konklusion Kildehenvisninger og bilag Litteraturliste og kildehenvisninger Bilag Side 7

8 Forord Den sidste del af maskinmesteruddannelsen har været et bachelorprojekt udarbejdet i forbindelse med et praktikforløb i MCH (Messecenter Herning). Baggrunden for denne rapport, er det manglende vedligehold i MCH, og ligeledes den manglende viden om omfanget og, hvordan en egentlig strukturering kunne se ud. Målet med praktikforløbet var gennem min teoretiske viden om organisation og management, at sammensætte en stab der kunne varetage de mange opgaver. To yderst spændende emner der har været lærerige, at beskæftige sig med i praksis. Processen har givet et godt indblik i, hvor vigtigt det er, at foretage løbende vedligehold. Det, at det kunne lade sig gøre, at få afdelingen stablet på benene og få det prøvet af i praksis, har været en ekstra bonus, og jeg havde ikke troet at det ville være implementeret så hurtigt. Igen belyser det bare, hvor tiltrængt og hvor stort et ønske det har været med vedligehold i MCH. Jeg vil gerne i den forbindelse sige tak til MCH der har været en stor støtte og samtidig sige tak til: Brian Dyrmose. Torben Christensen. Martin Gehling. Anders Mosegaard. Kim Lauritsen. Samt tak til de fire formænd for håndværkerafdelinger, Peter Frahm, Flemming B. Christensen, Michael Olesen, og Finn Bunch samt hele deres stab. Lars Hansen. Vejleder fra Aarhus Maskinmesterskole. for hele vejen igennem, at se på projektet med positive øjne, og været yderst behjælpelige med faglig kompetence og vejledning. Side 8

9 Læsevejledning Denne rapport skal overordnet læses som en hjælp til påbegyndelse af lignende projekter, hvor man som leder står over for at skulle omstrukturere en eller flere afdelinger. Det personlige aspekt og motivation af individer spiller en stor roller og der er i denne rapport lagt stor vægt på valget af den rette lederstil og motivation. Det er ikke nødvendigt med kendskab til vedligehold for at læse denne rapport, men forståelse for, hvor vigtigt det er, at alle kommer med på ideen og godt fra start, er essensen. Rapportopbygning Rapporten er opdelt på en sådan måde, at når den læses, ledes man gennem hele processen i nedsættelse af en organisation til varetagelse af vedligehold. Hvilke aspekter bør man som leder have med i sin vurdering og, hvilket skal være indfriet, hvis der skal opnås succes fra start? Fra ledelse og management, til motivation og valget af den rigtige lederstil i en ledelse af nedsatte vedligeholdelsesstab samt de fire i rapporten omtalte håndværkerafdelinger. Fodnoter i teksten henviser til anvendte teorier fra bøger og underbyggende bilag, giver en forståelsen for påstande og økonomiske betragtninger. Side 9

10 Indledning I1954 godt 10 år efter at den første snak om et samlingssted for alle virksomheder i Danmark med lyst til at udstille og fremvise deres produkter, stod den første hal klar. Interessen var så stor at yderligere 5 haller blev bygget og stod færdige i 1963 på i alt m2. I takt med udviklingen og efterspørgsel er der blevet udbygget og skabt faciliteter til en hver lejlighed, lige fra industrimesser til indendørssvømning. MCH er blevet 59 år gammel siden den første hal stod færdig og, behovet for vedligehold og en strukturering af dette er vigtigt, for, at imødekomme MCHs mission "Vi skaber unikke oplevelser, hvor mennesker mødes." og visionen "Sammen brænder vi for at skabe de største oplevelser, vi vil være dem, de andre kigger efter!". 1 Med op mod 500 arrangementer om året er der også et stort slid på materiel og bygninger. I MCH er det vigtigt at gæster og kunder får en god oplevelse og kommer igen. Atmosfæren og omgivelserne skal være helt i top, for at lysten til, at komme igen er tilstede. På baggrund af disse ønsker skal faciliteterne efterses og vedligeholdes, men hvordan, hvornår og af hvem, er spørgsmål der bliver belyst i denne rapport. En omstrukturering af den eksisterende organisation vil være med til at optimere vedligeholdelsesprocessen, samt bibeholde MCH s konkurrencedygtighed på markedet. MCH er stor koncern, det er ikke muligt, at påbegynde vedligehold over alt på en gang. Messecenteret på Vardevej 1 vil være første sted at sætte ind med vedligehold. Kongrescenteret, Arenaen og Jyske Bank Boxen må bygges på senere. Igennem den praktiske viden jeg besidder og min teoretiske baggrund fra maskinmesteruddannelsen, indenfor organisation, ledelse og vedligehold, vil jeg søge at løse problemet, så det i sidste ende udmunder i en brugbar rapport, som MCH kan bruge i videreudviklingen af organisationen. 1 Kilde: MCHs hjemmeside d Side 10

11 Initierende problem Der er ingen vedligeholdelsesplan, hvilket bevirker, at alt ender på driftskontoret. Driftskontoret skal så være tovholder for alle afdelingerne og sørge for, at tingene bliver lavet i den mest hensigtsmæssige rækkefølge. Det er meningen, at projekter skal samles i driftsafdelingen, men de skal samles og struktureres i en vedligeholdelsesafdeling, og derved belyse projektets omfang mere konkret, i stedet for som tingene er nu. Projekter går nemt tabt eller glemmes. En kortlægning af alle ventilationssystemer, køleanlæg, bygninger, udvendig areal, rullende udstyr, samt tekniske installationer, vil give mulighed for at forbedre kundernes oplevelse i MCH, fordi fejl og mangler bliver taget i opløbet. Får kunder og gæster oplevelsen af, at der bliver gjort noget for, at bibeholde eller forbedre deres komfort, vil de se MCH med positive øjne. Det givne problem/vedligeholdelsesformen, skal kunne varetages af en mand med den forventede kompetence. Vil en optimering give problemer på andre områder? f.eks. nedgang i overarbejdets timer for de ansatte. Familiens ferie kan afhænge af de ekstra timer, som den enkelte ansatte tjener ved ad-hoc arbejde? Essensen med MCH er, at skabe en unik oplevelse ved, at sikre optimal drift, vedligehold og dokumentation af bygninger og tekniske installationer. Nøgleordet er vidensdeling og sund fornuft-, to ting, som vil gøre det nemmere på sigt at lave en vedligeholdelsesplan og uddanne en eller flere ansatte til, at varetage de konkrete arbejdsopgaver. Side 11

12 Problemanalyse Det, at der ikke er en vedligeholdelsesplan i MCH, giver de dagligt involverede ansatte, anledning til frustration og stress. De mange små problemer bliver lynhurtigt store, i takt med at to do sedlen vokser i størrelse. Det manglende vedligehold på døre, toiletter og ventilation m.m. er med til at øge frustrationer, da de først opdages på åbningsdagen for en messe. Det er småting der kunne være taget i opløbet ved en inspektion fortaget af den respektive halmester der, afprøver og tester de mange objekter, En gennemgang af køkkener og restauranter, der kun sjældent bliver brugt, bliver udført af køkkenpersonel lige inden messeåbning, hvilket er for sent. Der er en bred vifte af vedligeholdelsesobjekter, dels i MCH, men også i de andre bygninger. Jysk Bank Boxen, Kongrescenteret og Arenaen har samme problem-, problemerne skal kortlægges og struktureres, så det er muligt at tage tingene i opløbet. Det er en fælles interesse, at gæster og besøgende får indtryk og følelsen af, at forholdene er i top og at der er styr på tingene. Et kig på, hvor mange timer, der egentligt er brugt på vedligehold i 2012 gav et overraskende resultat. Der har fra Brian Dyrmoses side altid været en vished om, at der blev brugt mange timer på vedligehold og på afhjælpende vedligehold. En sikker drift og ordentlige forhold er alfa omega hvis konkurrencedygtigheden skal bibeholdes og nye udfordringer kan bringes i spil. Det er ikke noget, der bare kan etableres og implementeres i MCH fra den ene dag til den anden. Etableringen af en vedligeholdelsesafdeling kræver stort analysearbejde, og på baggrund af udsagn fra ansatte, gæster og kunder, vil det give et indblik i nødvendigheden af en sådan plan. I driftsafdelingen har man et ønske om økonomisk besparelse, et ikke helt uvæsentligt aspekt, at tage med i overvejelserne, når denne effektivisering finder sted. En forandring og en optimering af de berørte arbejdsgrupper, i form af omlægning af ledelsesstrukturen, vil udfordre gamle normer, indgroet i den længe eksisterede kultur. Hvornår er det et problem? Det er et stort problem når fejl og mangler skal udbedres i MCH. Når en arbejdsopgave bliver observeret, bliver den ringet ind eller mundtligt overdraget til driftskontoret. Nogle af opgaverne bliver også bragt i orden ved, at der bliver ringet direkte til en af de fire produktionsafdelinger, hhv. maler, tømrer, vvs og elektriker. Side 12

13 Brian Dyrmose, maskinmester i MCH, har et ønske om, at disse opgaver bliver samlet ét sted og struktureret på en sådan måde, at det er nemt og overskueligt, at danne sig et billede af brugte arbejdstimer, samt organisation og dokumentation af udført arbejde. Møder med de fire formænd for håndværkerafdelingerne, har været med til at belyse problemets omfang. Alt for mange folk er involveret i det samme problem, der er ikke en person man kan opsøge og forvente at problemet bliver løst eller at den respektive montør bliver tilkaldt. Interviews fortaget under igangværende messer med de kunder, der varetager messestandende, har også bragt andre problemer frem i lyset. Så længe, al kommunikation kun foregår gennem folkemunde, og utilfredshed ikke bliver samlet et sted, kommer det ikke videre og problemerne bliver ikke løst men vokser i stedet i omfang. Da MCH har en mission om at skabe unikke oplevelser, så er det derfor centralt at lytte til de berørte parter og udbedre fejl og mangler. Et eksempel er, at kunder, der står tæt ved vindfang under messer, oplever træk, eller de har oplevet utilfredsstillende faciliteter på toiletterne. Disse problemer bliver ikke belyst, og derved ikke varetaget. Der skal være et sted, hvor de kan komme af med deres utilfredshed, hvor tingene bliver bragt i orden og forebygget til næste messe. Planlagte besøg fra montører, der skal udføre vedligehold eller service på eksisterende anlæg, er ikke listet nogen steder. På driftskontoret står der mange mapper, men det er ikke overskueligt, og som Brian Dyrmose siger, masse af viden og data er gået med på pension, når ansatte er stoppet på arbejdsmarkedet. Det er med til at give problemer i planlægningsfasen af en arbejdsdag/uge. Små adhocreparationer giver frustrationer hos formændene, og hos Brian. Under opbygning af messer og andre arrangementer er alle mand i gang og det er svært at overholde deadlines, hvis der også skal varetages reparationsopgaver der kunne være forhindret. Der er til tider ikke langt mellem de mange forskellige arrangementer, så overarbejde forekommer og skal derfor afspadseres, når der er stilstand. En vedligeholdelsesplan vil være med til, at gøre planlægningen af afspadseringen nemmere. Det er derfor mellem arrangementer, der skal fortages vedligehold, men af hvem? Side 13

14 Hvem skal udføre arbejdet? En vedligeholdelsesafdeling skal varetage opgaverne, der omhandler den driftsmæssige del, men også bygningsvedligehold skal varetages af denne stab. Da der er en halmester i hver af de enkelte haller, er det primært ham, der skal sørge for hallen. Men i takt med, at han får flere og flere arbejdsopgaver andre steder under opbygning af messer, er han måske ikke til rådighed den uge, hvor f. eks tag og porte skal efterses. Her er brug for er en form for pedel, der kan varetage alle opgave, hvor der ikke stilles krav til svendebrev. En person, som er nysgerrig og har gå på mod, med lyst til at lære nyt og samtidig ansvarsbevist og ærekær. Han skal være med når f.eks. VVS afdelingen har en reparation i kælderen, eller når tømreren skal rette en dør. Han skal selv kunne tage stilling til hvilken ressourcer, der skal tilkaldes for at udbedre skaderne. Der skal også være en ansvarlig i staben der står for indsamling og registrering af data for udført arbejde og måden, hvor på opgaven er løst. En meget vigtig del af arbejdet, da det er dokumentation som kan anvendes næste gang samme opgave løses. Hvordan skal det kunne realiseres? En omstrukturering og organisering af eksisterende kræfter er nødvendig, da denne vedligeholdelsesstab ikke eksisterer på nuværende tidspunkt. Alle vedligeholdelsesobjekter skal kortlægges og opstilles i et Excel-ark. Det skal opbygges på en sådan måde, at en søgefunktion gør det muligt at konkretisere sin søgning helt ned til den enkelte uge og, hvilken afdeling det involverer. Denne søgefunktion vil også gøre det nemmere for den enkelte formand, at planlægge ugens forløb. Et arbejdskort og tilhørende dokumentation skal udarbejdes, så arbejdsgangene bliver lettere og mere overskuelige og kan derved varetages af pedellen. Organisationen og strukturen skal være så lille, at kommandovejen til problemløsningen eller vedligeholdet bliver så kort og præcis, som muligt. Denne vedligeholdelsesstab skal føre en logbog omhandlende udført arbejde. Logbogen skal udfyldes og tingene vinges af, når de er udført. Det er deres opgave at opdatere systemet og holde det ajourført, så alle involverede altid kan danne sig et overblik og få en hurtig status over aktiviteterne. Side 14

15 Problemformulering Baggrund: I MCH er der ikke er en vedligeholdelsesplan og det giver hos de dagligt involverede, anledning til frustration og stress. Der er en bred vifte af vedligeholdelsesobjekter, dels i MCH, men også i de andre faciliteter involveret. Jyske Bank Boxen, Kongrescenteret og Arenaen har samme problem. I MCH stempler ansatte ind i et tidsregistrering -og vagtplaneringssystem, med forskellige E-grupper alt efter arbejdsopgave. For vedligehold, stemples der ind på nr. E-9320 og der var i 2012 stemplet ind i 5600 timer overordnet set for hele MCHs vedligehold. De 5600 timer der var stemplet ind på E-9320 er alt for mange timer og det kan ikke eftervises at det kun er vedligehold, der er udført. En vedligeholdelsesplan vil hjælpe med belysning af disse og ydermere, hjælpe til med, at efterkomme MCHs mission og vision om at skabe unikke oplevelser for gæsterne samt være dem de andre kigger efter. Et økonomisk overblik over penge brugt på reel vedligehold, vil hurtigt danne sig, og indsamlet data vil kunne dokumenteres. Spørgsmål: Hvordan skal en vedligeholdelsesplan, implementeres så den tilgodeser kulturen blandt MCHs medarbejdere og samtidig er omkostningsreducerende? Hvordan struktureres og organiseres en vedligeholdelsesstab? Afgrænsning: I projektet er der kun taget udgangspunkt i hal D og H. Ligeledes er det kun strukturering og organisering af driftsafdelingen, herunder (Tømrer, Maler, El afd. og Vvs) der tages med i projektet. Side 15

16 Positivisme og hermeneutik Struktureret vedligehold Positivisme Den videnskabelige tilgang til en evt. omlægning og omstrukturering af organisationen for, at tilgodese alle parter så godt som muligt, skal anskues på flere måder. Nødvendigheden for en vedligeholdelsesplan skal påvises og omfanget af konsekvenserne bearbejdes. Det bør gøres positivistisk og hermeneutisk. Man kan ikke kun anskue det positivistisk, da man vil risikere overkill på vedligehold. Det er nødvendigvis ikke rentabelt med, f.eks. vedligehold på haller der på sigt skal rives ned. Det er ikke kun de sande hårde facts man bør se på, som positivisme repræsentere. Måden at bearbejde indhentet empiri/data skal anskues med kritiske øjne og med så mange forskellige synsvinkler og aspekter medregnet. Positivismen opererer med følgende begreber: Induktion: Vil sige, at man drager almene, generelle slutninger ud fra empiriske fakta. Al reparation foretages i dette tilfælde ud fra en visuel synsvinkel uden, at overveje andre muligheder eller have andre betragtninger medregnet. Deduktion: Indebærer, at man drager en logisk slutning, der betragtes som gyldig, hvis den har logisk sammenhæng. Det skal give mening, at vedligeholde og der skal være en nødvendighed set ud fra gællende værdier og om det kan betale sig. Disse to ting skal kombineres så man til sidst får en så valid viden, hvorpå problemer anskues. 2 Der kan ikke med hensyn til vedligehold kun lyttes til ansatte. De har opserveret manglende vedligehold, men kender ikke til fremtidige planer med haller, eller projekter, og kender ikke de økonomiske overvejelser. Hermeneutik Måden hvorpå vi alle ser eller oplever en forandring er forskellig fra person til person. Vi deler ikke altid samme belæg eller grundlag for forandring og hvorvidt det føles koldt eller varmt. Ændringer i struktur kan have menneskelig betydning og bør derfor også medregnes i vurderinger og beslutninger taget på baggrund af empiri. 2 Kilde: Videnskabsteori for begynder, side 25 og 31 Side 16

17 Metode Nødvendigheden af en vedligeholdelsesplan set fra et driftsmæssigt synspunkt, er vigtig, da der er mange poster, der skal varetages og bringes i orden. Et udtræk af totalt timeforbrug brugt i koncernen på timer i 2012, er alt for meget, dette skal nedbringes ved en grundig og effektiv strukturering. En vedligeholdelsesstab sammensættes i forbindelse med driftsafdelingen til at varetage og uddele arbejdsopgaver. Hvor meget man vil kunne flytte fra de fire formænd for tømrer vvs maler - og el afdelingen, og over på en enkelt mand? Belyses ved gennemgang af vedligeholdelsesopgaverne enkeltvis. Dette skal struktureres, der skal udarbejdes en plan så ingen kan være i tvivl om hvem der varetager hvad. Ved interviews med de implicerede parter i MCH, vil der danne sig et billede af sagens omfang. Spørgeskemaer 4 omhandlende det manglende vedligehold bruges i interviews, som er foretaget under messer, hvor kunder og gæster giver deres mening til kende. Litteratur Teori Videnskabsteori for begynder Torsten Thurèn fra 2008 har været en bog jeg har brugt som hjælpemiddel i søgen på den mest valide og objektive måde, at anskue indsamlet data med tilstrækkelig nysgerrighed men også med kritiske øjne. Empiri/data På baggrund af min problemformulering har jeg hentet inspiration til indsamling af data gennem interviews og spøgeskemaer i bogen Den skinbarlige virkelighed Vidensproduktion inden for samfundsvidenskab af Ib Andersen Organisationsstrukturen Litteratur for videregående uddannelse ORGANISATION af Kai Hansen har givet inspiration og vejledning i metoder og brugen af teorier, hvorpå så mange forskellige personer bliver hørt og vurderet ud fra deres person. 3 Bilag 1. Timer brugt på vedligehold i Bilag 2. Spørge skema til kunderne Side 17

18 Dataindsamling Når man kommer udefra har det været vigtigt, at danne sig et billede af, hvorvidt det er en nødvendighed og i, hvor stort et omfang dette vedligehold er en mangelvare. Da man ikke kan måle behovet for bygningsvedligehold rent fysisk, må der indsamles data, så man kan danne sig et levende billede af omfanget. De data som er brugt i denne rapport er primært data, som er indsamlet via interviews af de repræsenterede parter, og fra objektive tilsyn og vurderinger. I starten af dette projekt var det interviews med driftsleder og maskinmester Brian Dyrmose, som belyste problemerne og han indførte mig i hans tanker omhandlende vedligehold og behovet for selv samme. Kvalitative data Er dels gennem observationer foretaget af mig selv, men også gennem interviews med afdelinger, som berøres af disse opgaver. Det havde været nemmere at implementere en vedligeholdelsesplan, hvis jeg kendte omfanget fra start. Hvor omfattende den skal være og hvem, hvad og hvor skal det gøres, for, at det vil virke mest hensigtsmæssigt, er kommet frem gennem disse interviews for. Personlige møder og diskussioner har været iscenesat for at få det mest valide data, og personlige meninger at arbejde ud fra. Kvantitative data Er hentet ud fra eksisterende timeforbrug ved vedligehold samt udsendte spørgeskemaer til kunder gennem Rambøll. Primærdata Har jeg selv indsamlet gennem interviews med dels afdelinger i produktionen, og med formænd for håndværkerafdelinger. Sekundærdata Har været at få struktureret det foreliggende data omhandlende vedligehold, som er til stede i MCH i forvejen. Analyseredata indsamlet ud fra spørgeskemaer udsendt andre steder fra i organisationen, kan være tidsbesparende og give nogle andre resultater eller ny viden. Mapper på driftskontoret med indsamlet data fra firmaer der i det daglige foretager vedligehold på anlæg, er brugt til, at lave arbejdskort og dokumenter på, hvornår de enkelte vedligehold udføres. Side 18

19 Hoveddel MCH Messecenter Herning MCH er ét af Skandinaviens største og mest fleksible oplevelsescentre med et årligt besøgstal på omkring gæster. Koncernen tæller MCH Messecenter Herning, MCH Herning Kongrescenter, MCH Arena og Jyske Bank BOXEN. Tilsammen giver det perfekte rammer, hvad enten det drejer sig om et møde for 15 personer, en kongres for deltagere, en fodboldkamp med fans eller en messe for gæster. 5 I 2000 lancerede MCH en langsigtet plan VISION Planen var, at tilgodese kunder og gæsters behov for oplevelser bedst muligt. Denne plan er omfattende, langsigtet og løber i 25 år delt op i 6. Faser. Mange af planerne i denne visions er blevet en realitet, men der kommer flere til og giver ydermere belæg for en vedligeholdelsesplan. Med 15 messehaller på i alt m2 og m2 udendørsarealer, eget køkken og flere restauranter er det uoverskueligt at danne sig et reelt overblik over de enkelte vedligeholdelsesobjekter. Omfanget af vedligehold Interviews Processen med, at lave en vedligeholdelsesplan er en ting, men er det nødvendigt? Jeg valgte, at tage fat i Ib Andersens bog 6 for at klarlægge, hvad for nogle svar og spørgsmål var vigtige for mit videre arbejde med rapporten. Måde og metode hvorpå det gøres er ikke helt uvæsentligt, hvis svar og indsamlet data skal kunne bruges. Det er vigtigt for rapportens troværdighed, at det er data indsamlet i nuet og i aktuelle omgivelser. Det der var det vigtigste i opstartsfasen var, at finde ud af, hvordan kunderne opfattede messen som helhed og om der var noget at pege fingre af mht. faciliteterne og lokaler. Den 3 6.september 2013 løb Skandinaviens største industrimesse af stablen og derved var mulighederne gunstige, for, at få klarlagt problemerne omhandlende bygninger og faciliteter. Jeg udfærdigede et spøgeskema 7 til brug i interviews og tog rundt i hallerne og interviewede nogle af de mange udstillere, der var repræsenteret ved messen. Jeg gjorde det med den overbevisning at, hvis jeg interviewede dem under messen og ikke bare 5 Kilde: MCHs hjemmeside d Kilde: Den skinbarlige virkelighed vidensproduktion inden for samfundsvidenskaberne 3. udgave 7 Bilag 2 Spørge skema til kunderne Side 19

20 sendte et spørgeskema ud via en mail efter endt messe, ville jeg få den mest troværdige og kvalitative feedback fra kunderne. Dette gav bare ikke den ønskede viden til videre arbejde med denne rapport. Mine spørgsmål gik primært på kundernes dem som stod ved standene førstegang- og helhedsindtryk af selve messen og atmosfæren i hallerne. De kom med en masse positiv respons, men ikke svar, som der kunne bruges til belysning af, hvorvidt vedligehold var en mangelvare. Efter endt messe, er der blevet mailet et 66 siders spørgeskema ud på baggrund af messen 8, som jeg har gransket og analyseret. Der var mange sider, der ikke var relevant for projektet, men på bilag 3 er et udsnit af de 18 sider ris og ros, der er kommet tilbage. Det var kun et svar, der omhandlede halmestrene og jeg synes det var vigtigt at uddrage, da det gik på ros til ham der står for hal H, Pete Jensen, samt halmester Poul Erik. Jeg ser det, som en vigtig motivationsfaktor og det er fra 19/ blevet kutyme, at alt ris/ros nu bliver mailet til Torben Christensen i driftsafdelingen, som så læser og uddrager de vigtigste punkter omhandlende drift. Det skal bruges til dygtiggørelse og motivation, når tilsyn og vejledning af de enkelte haller sættes i gang. De har begge fået de rosende ord at høre på det efterfølgende evalueringsmøde efter hver endt messe. 8 Bilag 3, 1 af 18 sider ris/ros fra Rambøll undersøgelse vedrørende HI13 messen Side 20

21 Maskinmester og driftsleder Brian Dyrmose En nødvendighed Et møde med maskinmesteren 9 belyste hvor meget der egentlig var, at varetage i form af vedligehold. Som det ses på bilag 4. struktureringen af vedligehold i hal D og H, er der mange ting og når denne struktureringen bare er for to haller, så kan ideer og løsninger hurtigt kuldsejle, hvis der ikke bliver gjort noget nu. Meningen er, at en vedligeholdelsesstab skal varetage de primære opgaver og det vil kunne realiseres, men alle mand skal motiveres og gives et medansvar for at det kan lykkes. I samtalen med Brian Dyrmose blev jeg gjort opmærksom på, hvor meget kvalificeret arbejdskraft der er til stede i MCH i de enkelte afdelinger, der på nuværende tidspunkt varetager den daglige drift og vedligehold på kryds og tværs af hinanden. En omstrukturering i organisationen er nødvendig, så vedligehold registreres og samles et sted. Det gøres ved hjælp af en vedligeholdelsesstab. Brian har ikke den fornødne tid til, at varetage alle opgaver der lander på hans bord. I driftsafdelingen sidder der en medarbejder, Per Nielsen med en baggrund som bygningssnedker, som har den fornødne arbejdsiver og kvalifikationer i kraft af hans uddannelse til, at sidde i en sådan afdeling. Han varetager på nuværende tidspunkt alt hvad der har med nøgler, låse og døre samt foretager det lovpligtige tilsyn af sprinklersystemer rundt i alle hallerne i MCH hver 14 dag. Det er meningen, at han med sin baggrund og kendskab til MCH, skal varetage alt vedligehold i samarbejde med en kollega, som flyttes fra en afdeling til den nye. Driftsleder Torben I driftsafdelingen er der ansat 5 mand 10. Maskinmester Brian Dyrmose, Anders Mosegaard, Martin Gehling, Kim Lauritsen og Torben Christensen alle med forskellig baggrund og kompetence. Et indblik i deres hverdag har belyst, at der er mange bolde i luften og at ikke alle bliver grebet. Kim Lauritsen står for arrangementer, generel planlægning, logistik, koordinering af hjemmeværn, skilte og privat persontransport til og fra MCH. Brian Dyrmose står for drift og vedligehold, personale trivsel og ledelse af de fire 9 Info møde med drifts leder Maskinmester Bryan Dyrmose mandag den Bilag 5 Organisations diagram for drift afdelingen. Side 21

22 håndværkerafdelinger. Anders Mosegaard har personaleledelse af gartnere, halmestrer, halassistenter, rengøringsaftaler samt det enorme tæppelager, der er nødvendig ift. messer. Martin Gehling står for planlægning og projektsupport, arrangementsopgaver, planlægning, forretningsgange, optimering / effektivisering / udvikling, bygningsudvikling, sikkerhed vedr. arrangementer, møder / opfølgning, evalueringsarrangementer, økonomi opgaver og kvalitetssikring. Torben Christensen har taget en del af Martins poster og derved optimeret og fritaget ham for opgaver, der derved bidrager og giver plads til mere og bedre opfølgning fra Martins side. Torben står så for drift og personale, bemanding, optimering / effektivisering / udvikling, bygningsvedligeholdelse, sikkerhed vedr. faciliteter, møder / opfølgning, evaluering der er medarbejderrelateret, økonomiopgaver, kvalitetssikring, dokumentation / struktur / læring / viden, og til sidst rapportering op til adm. Direktør Georg Sørensen. På grund af travlhed og et ønske om, at imødegå og følge med udviklingen er der ikke tid til opsamling og opfølgning på forskellige problemstillinger, der opstår i hverdagen. Den blev Torben Christensen ansat i driftsafdelingen, som leder og skal i samarbejde med Martin Gehling optimere drifts- og planlægningsafdelingen. Et tiltag fra Torbens side vil være at forme en vedligeholdelsesstrategi set fra hans syn. Vi tog en snak 11 for at få indblik i hans tanker og visioner her en måned inde i hans ansættelse. En af de væsentlige ting han havde observeret, var den spildtid, der var, når der ikke var messe eller andre arrangementer, samt, at der kunne optimeres ved at lægge afdelinger sammen. MCH er et stort sted og fra lager til produktion, kunne der godt spares tid og penge på transporttiden af råvarer. En af de ting han havde i tankerne var muligheden for at inddrage en eller flere af de gamle haller, som ikke er tidssvarende til messer, og derved rykke afdelingerne nærmere hinanden. Jeg gav også ham et indblik i mit projekt, og han så straks muligheder i at udnytte spildtid i form af vedligehold. Da han hørte omstruktureringen og idriftsættelse af en vedligeholdelsesstab var han ikke et sekund i tvivl om, at der var en god mulighed for optimering af arbejdskraft. Torben nævnte som eksempel, de el-vagter der er indkaldt under arrangementer som backup, hvis noget skulle fejle. De har lange vagter, hvor de står parate. Man kunne godt udnytte den arbejdstid 11 Møde med Torben Christensen den Side 22

23 Struktureret vedligehold mere effektivt, hvis de eksempelvis havde fået alternative opgaver udleveret om fredagen, hvis der var roligt på kontoret. En anden ting var pausernes længde og den måde medarbejderne var ineffektive, ineffektive når der var kommet ro på MCH efter endt end arrangement. Der er bliver ikke fuldt op på det menneskelige aspekt om,, hvordan de har det hver især mht. trivsel på arbejdspladsen. arbejdspladsen Er det indgroet i kulturen,, at når der ikke er tryk på, så varer pauser lidt længere og effektiviteten er dalende? Disse spørgsmål skal søges søges i en snak med de involverede parter, og skal tilendebringes. bringes. Måden, hvorpå en vedligeholdelsesplan kan afhjælpe, er ved, at der altid ligger projekter klar, udstedt fra vedligehold til formændene. formændene Forandringsledelse Kilde: google.dk tilgået den content/uploads/2011/03/kotter.jpg Kotters 8 trin Pingvinerne afspejler meget godt problemstillingen i MCH. Mange Mange har en mening og vil gerne gøre en forskel, men en decideret decideret struktur mangler. Det kan ikke lade sig gøre, at få planen til at holde, hvis ikke alle mand er med og på en eller anden måde deler et fælles mål. I opstartsfasen, blev det gennem møder med Brian Dyrmose gjort klart, at kulturen k og Side 23

24 det generelle menneskesyn i MCH var den største udfordring. John Kotters 8trinsmodel 12 inspirerede mig til den rette fremgangsmåde, hvorpå denne forandring, som denne vedligeholdelsesplan er, og kunne implementeres bedst muligt. Etablering af en oplevelse af nødvendighed Er sket gennem interview 13 med de fire formænd i håndværkerafdelingen, hvor de belyste nødvendigheden og problemernes omfang. Det blev gjort muligt at komme frem med frustrationer, som er i det daglige arbejde og hvor mangelfuld opfølgning på nævnte opgaver er. Hvem, hvad og hvor der skal udføres vedligehold er sket ud fra objektivt tilsyn af Brian og jeg selv, der har udmøntet sig i et vedligeholdelsesprogram 14. Det er normalt at der ikke bliver gjort noget ved problemerne, for hvor skal man gå hen? Et udtræk af timer brugt på E-gruppen for vedligehold, kunne af formændene ikke påvises på efterfølgende møde, hvad der var blevet gjort, og en stor enighed om at en vedligeholdsafdeling blev fremsagt. Konkurrencen bliver hårdere, kunderne kræver bedre faciliteter og arrangementerne bliver mere og mere ekstreme. Oprettelse af en styrende koalition Det har været vigtigt at skabe denne vedligeholdelsesstab med så bred en kompetence som muligt. Det er gjort ud fra samtaler med driftslederen 15 om ansattes faglighed og kompetence. Der er blevet dannet koalition med driftsafdelingen som leder, mens møder og interviews med de involverede håndværkere, har givet grundlag for organisationens struktur. 16 Udvikling af en vision og en strategi Er at efterleve den generelle mission og vision i MCH og fører det videre til vedligehold. Denne strategi er præciseret på 17 sammen med den rigtige lederstil 18 vil afdelingen nå det fælles mål. Formidling af forandringsvisionen Den forandring som kommer i kølvandet på implementeringen af en vedligeholdelsesstab, 12 Kilde: tilgået den 12/ Bilag 6 møder med formænd. 14 Bilag 7 Excel ark med tilhørende dokumentation og arbejdskort. 15 Møde med maskinmester Brian Dyrmose. 16 Valg af organisationsstruktur og bilag 6 møder med formænd. 17 Afsnit om strategi. 18 Afsnit om ledelse. Side 24

25 kunne ikke blive en realitet, hvis der fra topledelsen ikke var givet grønt lys. Det er ikke nok, at driftslederen og jeg selv kender til planen. Belysning af sagen er foretaget gennem møder og formændenes syn på forandring 19. Den 7/ blev der holdt møde med Finn (vvs formand), Per Nielsen og Claus Kristensen (vedligehold) hvor den planlagte fremgangsmåde blev forelagt dem 20. Vigtigheden i dette møde var, at informere især Finn om ændringerne i organisationen, da det er en fra hans afdeling, der skal varetage vedligehold. Det er et ønske fra ledelsen, at alle bliver hørt og intet trækkes ned over hovedet på dem. Styrke medarbejdernes kompetencer At styrke medarbejdernes kompetence sker i de første par måneder efter implementering, hvor jeg hjælper til med af få dem oplært i at bruge vedligeholdelsesprogrammet og de enkelte formænd vil involvere Claus i deres dagligdag. Han skal sammen med dem opbygge en viden og tro på, at han kan aftage og varetage, helt eller dele af deres arbejde ift. vedligehold. Der vil blive holdt møder, der skal belyse problemstillinger og problemer, IT- afdelingen vil være behjælpelig med assistance og yde support på kontoret. Der er lavet mailadresse og oprettet telefonnummer til vedligehold og derved er den første hæmsko fjernet. Det skal i første omgang give tvivlende troen på, at det kan lade sig gøre, at ændre nogle af de mange kulturer i MCH. Generering af kortsigtede gevinster Det at projektet er op at køre og telefon, samt adresse er på plads, afspejler engagement fra topledelsen. Det giver personalet opfattelse af nødvendighedens omfang mht. vedligehold. Der er ikke en økonomisk gevinst med det samme, men personer, der som Dan Jensen har ytret undren og frustration under et møde, 21 vil kunne se de nye tiltag, og ad den vej genfinde engagementet. 19 Bilag 6 møder med formænd. 20 Bilag 7 Excel ark, arbejdskort og dokumentation. 21 Se afsnit om møde med Dan Jensen. Side 25

26 Konsolidering af resultater og produktion Det er interne kræfter, der skal varetage vedligehold, og de bliver derfor taget fra andre opgaver, de førhen varetog. Specielt vvs afdelingen er berørt, Finn mister en mand i vvs afdelingen og det er derfor vigtigt, at der løbende bliver fulgt op på ændringer foretaget i denne proces. Møder skal derfor afholdes for, at bibeholde motivationen, og sørge for, at de ting som tidligere blev varetaget af Claus (nu i vedligehold), stadig bliver gjort. Er der stadig hold i de lovede planer for vvs afdelingen, kan de mange tilkalde vagter stadig varetages uden store personlige omkostninger. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Gennem persontypetest af de fire formænd 22 og afholdte møder, er det ikke her der vil opstå problemer med vedligeholdelsesprogrammet. Problemer kan opstå i de fire håndværkerafdelinger. Gamle kulturer og normer kan ligge til grunde for deres handlemåder og strider måske mod den nye strategi for en vedligeholdelsesplan. I første omgang er lederens opgave, at gøre formændene opmærksom på måden, det kan takles på gennem personalemøder. De skal afholde interne møder, hvor de fremlægger planen, gerne med Brian Dyrmose, som sparring og støtte. Det skal gøres helt klart, at der nu bliver ændret på nogle arbejdsrutiner og motivation af alle involverede har første prioritet. 22 Personligheds karakteristik og valg af lederstile Side 26

27 Organisationsstruktur Linje- stabsprincippet Drift Vedligehold Tømre Elektiker Vvs Maler Tømrestab Elektrikkerstab Vvsstab Malerstab Figur 1 Model for linje- og stabsprincippet Hvorfor jeg vælger linje- stabsprincippet? Er for at gøre kommandovejene så korte som muligt, og derved fritage formændene for mange opgaver og beslutninger. Det fungerer den dag i dag mere som et funktionelt princip, udformet af F.W. Taylor i 1911, 23 hvor der er en eller flere overordnede, at konfrontere ved udførelsen af de enkelte arbejdsopgaver. Det giver de ansatte mulighed for hurtigt, at få hjælp og assistance af den respektive i afdelingen eller udnytte specialviden. Der kan ved dette princip risikeres, at der kommer gnidninger mellem de implicerede parter, da der er stor risiko for modstridende ordrer. Sådanne problemer kan opstå ved travlhed, hvis der skal udføres ad-hoc arbejde eller afhjælpende vedligehold. At køre videre med dette princip kræver god planlægning, koordinering og tilrettelæggelse fra lederne, forudsat de ved hvad der skal laves og hvornår. Ved det valgte princip er det ikke meningen, at Brian skal fritages for alle opgaver, men derimod give ham mere tid til nytænkning og idé løsninger. Der skal være et sammenspil mellem ham og vedligehold, når de endelige beslutninger er finder sted. Sammen skal de snakke økonomiske bevillinger til nye tiltag i hallerne. Per Nielsen og 23 Kilde: ORGANISATION af Kai Hansen Side 27

28 Claus Kristensen skal stå for den daglige drift, og uddelegering af de opgaver i vedligehold som de ikke selv kan varetage, grundet manglende viden, kompetence eller fordi de ikke har tid til rådighed. Det er i denne struktur, linjeafdelingens opgave, at holde fingeren på pulsen og sikre, at vedligehold udføres. Side 28

29 Strategi Definition Strategien og meningen med en vedligeholdelsesplan er vigtig, hvis missionen og visionen skal indfries. Et fælles mål er, at øge vedligeholdelsen og samtidig styrke konkurrencedygtigheden over for eksterne trusler. Hvordan det skal gøres og hvilken strategi MCH skal følge, kan klarlægges ved, at se på styrker og svagheder i det eksisterende miljø. Kan man med en vedligeholdelsesplan, løse nogle af de eksternt udførte arbejdsopgaver ved hjælp af interne kræfter, hvis kompetence og kendskab er til stede? Kan man tage nogle af de små og simple opgaver og udføre dem selv og derved spare penge og tid? Omgivelser Hvilke vilkår arbejder vi under? Værdigrundlag Hvad står vi for Mission/idè Hvorfor Strategi Hvilke retningslinjer Vision Hvad vil vi Ressourcer/kompetencer Hvad kan vi Figur 2 Model for formulering af idè/mission Kilde: Organisation videregående uddannelser af Kai Hansen 2 udgave, 3. oplag Side 29

30 Omgivelser og interessenter MCH er en servicevirksomhed og eksistensgrundlaget er, at skabe anvendelige og hyggelige rammer for kunderne/gæsterne. Udviklingen går stærkt og det er derfor centralt med nytænkning. Der er mange poster, der skal vedligeholdes og der skal vælges en vedligeholdelsesstrategi, hvor de primære faktorer bliver holdt up-to-date. Det gør det nemt, at planlægge sig ud af et vedligehold når man besidder så mange interne resurser som MCH gør. Det planlagte vedligehold udføres når der ikke er forestående messer og events. Arbejdskraften er lige ved hånden og strukturen er klar og præcis. Herning kommune bidrager med stor opbakning, da de får fat i de store arrangementer. De ved at MCH kan stille haller og faciliteter til rådighed. Det er muligt, at lave lukrative aftaler med eksterne firmaer der har interesse i MCH. Aftaler der tilgodeser firmaerne, mod at de planlægger besøg alle andre dage end de 100 dage om året, hvor hallerne er i brug. Firmaer kan på den måde selv planlægge deres besøg, så længe arbejdet bliver udført indenfor indgået aftale. Infrastrukturen spiller en stor rolle, og med opførelsen af den nye motorvej ligger centeret suverænt, hvis man skal til og fra messer og events. Værdigrundlag Værdigrundlaget for en vedligeholdelsesplan er ønsket om, at være med helt fremme og være konkurrencedygtig inden for centerets kernekompetence, at give folk en uforglemmelig oplevelse, og at lave de største og flotteste messer/arrangementer. Ved hele tiden, at være på forkant med reparationer og vedligehold har man et lille forspring, når det kommer til indfrielse af MCHs mission Vi skaber unikke oplevelser hvor mennesker mødes. Mission/idè Som nævnt ovenfor er der en hel klar mission i MCH. Det, at kunne levere varen hver gang og sørge for at gæsterne får en unik oplevelse og gerne vil komme igen. Det kan kun indfries, hvis der ikke er noget at sætte fingre på. Der må f.eks. ikke være fejl og mangler på toiletter eller for koldt/varmt i hallerne. Det er vigtigt, at alt bliver systematisk gennemgået på det eksakte tidspunkt i forhold til vedligeholdelsesplanen. Det, at der er personer udvalgt til de dissiderede opgaver, gør at ingen er i tvivl om, hvem der gør hvad og hvornår. Side 30

31 Vision Ser man på MCHs generelle vision Sammen brænder vi for at skabe de største oplevelser - vi vil være den de andre kigger efter! og tager man det med over i vedligeholdelsesplanen, handler det om at viderebringe den følelse og få alle til at arbejde efter den målsætning. Det skal være med positive øjne, at gæster og kunder kigger på MCH. Kortsigtet ønskes det, at hallerne, samt de andre faciliteter, fremstår nydelige og præsentable og på længere sigt skal planen kunne fungere af sig selv, med så få involverede som muligt. Ressourcer og kompetencer På længere sigt vil vedligeholdelsesafdelingen, besidde den nødvendige kompetence til at kunne varetage alle opgaver, der ikke kræver faglært mandskab f.eks. elinstallationer og vvs. MCH råder over tilstrækkelige ressourcer og kompetencer, til at få den helt rigtige og konkurrencedygtige plan på benene. En sparring mellem vvs, maler, tømrer og el afdelingerne, vil kunne uddanne vedligeholdelsesafdelingen til, at varetage de fleste reparations opgaver, samt bistå med hjælp og viden når eksterne arbejdskræfter har brug for hjælp. Hvilken strategi vil MCH følge? MCHs vedligeholdelses-strategi er, at udnytte eksisterende arbejdskraft og viden til, at strukturere vedligehold og opbygge systemer, der giver alle medarbejdere overblik. MCH skal fremstå flot og præsentabel ved enhver lejlighed. Strategisk analyse Synliggørelse af styrker og svagheder Ud fra strategien er det vigtigt, at undersøge i hvilket omfang det kan lade sig gøre, at implementere en vedligeholdelsesplan i MCH, med den eksisterende arbejdskraft til rådighed. Hvor stor er muligheden for at kunne varetage så meget vedligehold selv, som muligt? Ved hjælp af en SWOT analyse, belyses omgivelsernes trusler og muligheder i forhold til koncernens stærke og svage sider. Side 31

32 SWOT Eksterne situationer Trusler Muligheder Interne sitationer Stærke sider Svage sider SWOT-analyse Ønsker/værdier Valg af idè / mission Figur 3 Model for formulering af idè/mission 25 Eksterne trusler/muligheder: Trusler Risikoen for at MCH mister terræn ift. konkurrenterne, er taget med i betragtningen, vedligehold kan ikke undlades. Bygningerne er ikke nye og nogle af dem er tilbage fra 1954 og trænger derfor gevaldigt til renovering. Det er klart, hvis kunder og gæster kun ser det slidte træværk og de utætte tage, kæder de det naturligvis sammen med resten af arrangementet. Folks forventninger kædes oftest sammen med deres første gangs-indtryk, så det er vigtigt, ikke at nedprioritere denne del i MCH. Et stort problem ved selv, at overtage en del af vedligeholdsopgaverne foretaget af eksterne samarbejdspartner, kan være, at den gældende lovgivning ikke altid er kendt stof. Opgaverne bliver ikke udført korrekt og dokumentation ikke ajourført retvis. Udefra kommende montører og servicefolk har en procedure og fremgangsmåde, at udføre, samt bogføre det lovpligtige vedligehold og, det skal struktureres, så det er lovmæssigt forsvarligt. Muligheder En stærk ekstern mulighed ved en vedligeholdelsesplan er, at gennem en strukturering vil hallerne fremstå velholdte og præsentable til hver en tid. Kunderne 25 Kilde: Organisation videregående uddannelser af Kai Hansen 2 udgave, 3. Oplag. side 70 Side 32

33 vil f.eks. ikke opleve, at ventilationsanlæg er defekte eller manglende rengøring, da det er taget under inspektion fortaget før og efter messer. Intern kompetence udnyttes bedre ved denne vedligeholdelsesplan. F.eks. vil man kunne udføre arbejdsopgaver indenfor planlagt tid, samt med den rette kompetence. Det vil være muligt, at give kunderne forskellige ideer med messestande. Ikke alle haller er ens, nogle har højt til loftet, andre er mørke. Med kreativ tænkning fra MCH kan nye muligheder sælges til kunder, der ikke havde set sig selv i den hal eller med en sådan stand, som blev fremlagt. Interne situationer Stærke sider MCH har eksisteret i så mange år, at deres baggrund og erfaring spiller en stor rolle. Ligesom deres kundekreds er stærk og veletableret. Kunder og gæster har en forventning og det skal bibeholdes ved, at optimere og forbedre de stærke sider og rammer der omhandler MCH MCH kan arrangere alle former for messer, events og kongresser, og tager gerne imod nye udfordringer for at følge med tiden. Skal der laves penge må der videreudvikles og de allerede eksisterende kræfter må følge med tiden. En af MCHs stærke kompetencer er de allerede eksisterende ressourcer. Det arbejde der skal udføres ved vedligehold kan i det store hele varetages af de enkelte afdelinger selv. Det er derved også muligt at nye ideer og tiltag ikke er langt fra at kunne realiseres med det samme og skal ikke igennem en masse instanser. Svage sider På det operationelle niveau er kendskabet til IT lavt og det vil kræve en form for kursus, efteruddannelse eller undervisning i brugen af vedligeholdelses-systemet. De ældre medarbejdere der er ansat skal bringes up-to-date, og fange ideen. Timer og arbejdskraft, brugt på andet end vedligehold skal registreres andetsteds. Det er vigtigt, at få det økonomiske overblik over vedligehold og forbedringer. Side 33

34 Ønsker/værdier Være nr. 1 Med MCHs lange eksistens i branchen og med de nuværende medarbejdere, skal MCH være førende på markedet. Kunder og gæster forventer, at faciliteterne er i top og arrangementet lever op til vanlig standart. Mange har besøgt MCH og kender til navnet og hvad de står for. MCH står for service og kvalitet, med denne vedligeholdelsesplan kan alle arrangementer leve op til kunders- og gæsters forventning. Herning kommune har også store forventninger til MCH, de byder ind på forskellige folkefester med MCH i tankerne. De har erfaret gennem årene, at det er en velsmurt maskine der altid står klar med faciliteter og kapacitet. Valg af idè/mission Afgrænsning af mission MCHs geografiske placering og med de mange motorveje der vinder terræn, er der næsten ikke den målgruppe man ikke kan nå. Arrangementer og events i MCH kan således laves og markedsføres til alle målgrupper. Der er de tilbagevendende events og så er der de nye, som f.eks. EM i svømning 2013, som løber af stablen. Det er vigtigt, man tager nye udfordringer op, samtidig med, at man holder sig til det man i forvejen er god til, som er det at arrangere messer og koncerter. MCH fungerer også, som et stort forsamlingshus og med sine mange haller er MCH i stand til, at huse mange mennesker. Kunderne lejer sig ind og forventer, at lokaler og faciliteter lever op til deres forventning og standard. Det kan med en struktureret vedligeholdelsesplan give sikkerhed om selvsamme og man undgår derved utilfredshed og negativ omtale. Strategien Skabe unikke oplevelser ved at sikre optimal drift, vedligehold og dokumentation af vores bygninger og deres tekniske installationer. Nøgleordene er vidensdeling og sund fornuft. Implementering af strategien Det kan ikke gøres over en dag, så man må forvente at, implementeringen kan ske over en periode på et til to år, hvor indsamlet data bliver nøje bogført og analyseret af Side 34

35 vedligeholdelsesafdelingen. I første omgang handler det om, at efterleve MCHs mission og vision og viderebringe det over i en vedligeholdelsesplan. Det er vigtigt, at opdele strategien i en række konkrete delmål, som de forskellige afdelinger skal nå 26. Det kan ikke gøres uden videre, så interviews og møder med formændene for håndværker afdelingerne og en person-karakteristik, vil belyse og være behjælpelig med implementeringen af strategien. Mål med vedligehold Denne vedligeholdelsesplan er ikke taget ud af den frie luft, der er mange ønsker til den, samt hvorfor den skal laves. De mål kan og skal deles op i overskuelige mål og det økonomiske aspekt inddrages 27. Hovedmål/delmål Som nævnt, er det fra driftsafdelingen det overordnede mål med vedligehold på sigt, at have en flot velsmurt maskine og sørge for, at gæster og kunder har fået den ønsket unikke oplevelse når de har været på besøg. Der skal ikke være fejl og mangler tilstede, som kunne have været undgået ved, at tage det i opløbet. Simpel oprydning og små reparationer skal varetages med det samme, mens større opgaver skal planlægges. Da der ikke er en afdeling der varetager og koordinerer de forskellige aktiviteter er det vigtigt, at få den på benene og have et telefon nr. der kan ringes til når der er noget galt. Dette bør gøres over en periode hvor medarbejdere i vedligeholdelsesafdelingen bliver introduceret i planen og bliver uddannet i, at varetage de enkelte opgaver stillet. Efteruddannelse af medarbejdere kan være en nødvendighed for, at efterkomme strategien. Økonomiske aspekt Økonomien spiller en stor rolle og ligger væsentligt til grunde for implementeringen af denne stab. Det er ikke muligt, at lave et decideret økonomisk overskud, men målet er at nedbringe unødvendig arbejdstid foretaget på denne E-gruppe forbeholdt vedligehold. Der er mange penge at hente ved, at planlægge og uddelegere arbejdsopgaver korrekt. Dette 26 Kilde: Organisation videregående uddannelser af Kai Hansen 2 udgave, 3. Oplag. side Kilde: Organisation videregående uddannelser af Kai Hansen 2 udgave, 3. Oplag. side 94 Side 35

36 vil kunne gøres når alle vedligeholdelsesobjekter er kendt samt ad-hoc reparationer udstukket og foretaget. Ekstern/interne mål Det er på sigt meningen og et ønske om, at varetage så meget vedligehold som muligt. Det er meget vedligehold, der bliver udført af eksterne parter, meget af det kan MCH selv lave. Det der bliver lavet her skal også kortlægges og der skal søges midler til løsning af disse. Internt vil man selv gerne varetage det hele, men det er nok realistisk set kun muligt, at det er 90 % af arbejdet man må udføre selv, pga. eksisterende love og regler omhandlende eksempelvis el installationer. Målet internt er, at der ikke bruges mere tid på vedligehold gennem strukturering end de 3600 mandetimer, som ligger ved de to ansatte i vedligeholdelsesstaben. Operationelle mål Det er ikke nemt at sætte kr. på besparelse ved en vedligeholdelsesstab i første omgang. Det er et mål på sigt, at nedbringe de økonomiske omkostninger i form af resurserne væsentligt. I første omgang skal der spares 10 % pr. håndværkerafdeling og 300 timer hos hal folkene. Dette gøres til dels ved hjælp af en SMART- model. 28 De fem punkter i SMART- modellen er måden hvorpå vedligeholdelsesafdelingen i samråd med Brian Dyrmose, kan bestræbe sig på at videregive information, hvis alle mand skal nå samme fælles mål, og derved indfri mission og vision gennem vedligehold. Alt vedligehold bliver kortlagt, og gør det muligt, at lave konkrete og præcise arbejdskort til de afdelinger opgaverne berører. Det arbejdskort der er videregivet, gør det muligt for den enkelte, at notere den faktiske tid, brugt på opgaven og vedligeholdelsesafdelingen noterer det til senere brug ved lignende arbejde. Det er gennem denne model vigtig, at man gør opgaverne alsidige og spændende og samtidig gør det muligt for de ansatte, at sætte deres eget præg på arbejdet. Foreliggende dokumentation, opgavens omfang og beliggenhed vil kunne nedbringe unødvendig tid, brugt på, at finde den givne arbejdsopgave og placering, både for de ansatte i MCH, men især for de eksterne kræfter der varetager vedligehold på anlæg i eksempelvis en af hallerne. Vedligeholdsafdelingen 28 Kilde: Organisation videregående uddannelser af Kai Hansen 2 udgave, 3. Oplag. side 97 Side 36

37 noterer og logger brugt arbejdstid til senere brug, når den samme opgave eller besøg finder sted. Håndværkerafdelingen Opdeling og fordeling Denne afdeling rummer et væld af kompetente medarbejdere og for at strategien kan virke, må det kortlægges og der må planlægges og ledes i processen mht. hvem der gør hvad, hvornår og ikke mindst hvorfor. Drift Vedl. El Vvs Maler Tømrer Figur 4 Model for kommandovejen. Side 37

38 Møde med de 4 formænd De fire hovedafdelinger, der varetager den daglige drift og opstilling af messer er hhv. el, vvs, maler og tømrerafdelingen, som ledes af deres respektive formænd, Peter, Flemming, Michael og Finn. Den 16. september holdt jeg et informationsmøde 29 med de fire formænd for, at gøre det klart for dem, hvad det var jeg gik og lavede og hvorfor? Der kom en masse gode ideer frem og de var meget positive, men de var alle enige om, at det bliver svært at implementere. Senere havde jeg møder med dem enkeltvis for, at danne mig et billede af dem hver især og i håb om at lære dem lidt bedre at kende. Samtidig fik jeg lidt mere personlige inputs og ideer fra dem, som har givet mig grundlag for, at foretage og lave en personlighedskarakteristik af dem hver især. Hvis planen og ideen skal viderebringes, er det afgørende, at kende de personer, der skal videreføre missionen og visionen nedad i hierarkiet. Det der er vigtigt er, at alle er med på ideen og at de alle bliver hørt mht. tiltag og fornyelse. Motivation er også en vigtig faktor, da vi som personer er meget forskellige. Det er vigtigt at se på, hvordan man motiverer afdelingerne i bestræbelserne på, at viderebringe budskabet og essensen af en vedligeholdelsesplan. Personligheds karakteristik og valg af lederstile Persontypetest For, at gøre dette projekt så fyldestgørende som muligt, har jeg prøvet, at lave en persontypetest ud fra egne observationer og erfaringer jeg har gjort mig i min tid i MCH. HR afdelingen i MCH har nogle værktøjer de bruger til lignende analyser, men dem har jeg ikke haft adgang til. Ved hjælp af Jobindex 30 og ud fra interviews 31 har jeg i samråd med Brian Dyrmose forsøgt, at danne mig et billede, af de fire formænd. Hvordan de skal ledes og motiveres, er for mig vigtigt at vide, så der derved opnås størst resultat og tilfredshed med denne plan for alle parter. 29 Bilag 8 Infomøde med de fire formænd. 30 Kilde: 31 Bilag 6 møder med formændene. Side 38

39 Tømer-formand Peter "Fokus på at strukturere opgaverne så målet bliver nået" Peter er en loyal og beslutsom person, der holder af struktur, planlægning og effektivitet. Ud fra de ugentlige planlægningsmøder strukturerer han sin uge og får derved orden i tingene, så de kan gøres færdige. Han er god til, at udtrykke anerkendelse overfor dem, som har udført de aftalte arbejdsopgaver. Han er bedst til, at arbejde inden for eksisterende strukturer og rimelig faste arbejdsrutiner. Det er vigtigt, at virksomheden er struktureret og velorganiseret, så der kan opbygges velfungerende procedurer for udførelse af arbejdet. Peter er en person, der har det godt med en fast plan, som fører til færdig udførelse af en gældende opgave. Som det ses på bilag 6 i et interview med Peter, er han positiv indstillet til, at tingene bliver struktureret, så han kun skal tage stilling til tingende én gang. Det, at søgningen er gjort så nem og overskuelig i Excel-arket, fjerner unødvendig tid og resurser brugt på planlægning. Vidensdeling er ligeledes for ham, som for de andre, yderst vigtigt og dette projekt kan ikke realiseres, hvis der ikke bliver snakket sammen om tiltag og forbedringer. Maler-formand Michael "Fokus på at organisere tingene, så de personlige behov bliver opfyldt" Michael er den omsorgsfulde, som gerne ser til, at tingene bliver gjort ordentligt. Han vil sørge for, at give hjælp og støtte, så andre får deres behov opfyldt. Han er pligtopfyldende og opmærksom på andre menneskers behov og søger at skabe harmoni og trivsel. Han følger reglerne og procedurerne i MCH og tilsidesætter sine egne behov for, at få samarbejdet til, at fungere og derved bevare harmonien. For ham er det derfor vigtigt, at virksomheden er struktureret og velorganiseret, så hans arbejdsbetingelser giver mulighed for, at arbejdet udføres grundigt og ordentligt. Interviewet med Michael bilag 6 afspejler også, at det ikke kører helt, som han ønsker lige pt. Det er svært, at planlægge noget, da der altid kommer mere på arbejdssedlen. Han tager som udgangspunkt altid med ud for, at besigtige opgaven og er med til, at vejlede og instruere sine ansatte i, hvordan han ønsker arbejdet udført. Han vil gerne have, at vedligeholdelsesstaben varetager opgaver der er malerrelaterede, men også her er han behjælpelig med sin viden og erfaring. Standarden må ikke dale mere end den er nu, Side 39

40 arbejdet skal udføres ordentligt og det er vigtigt, at der fra drift og vedligehold vurderes om det er lettere og hurtigere, at lade malerne udføre arbejdet. Vvs-formand Finn "Fokus på aktion, får problemerne løst efterhånden som de opstår" Finn er meget handlingsorienteret og finder nye måder og metoder, at nå et mål eller en løsning på. Han handler hurtigt, og får derved tingene til at ske. Han orker ikke teoretiske, abstrakte diskussioner og lange forklaringer. Han har fokus på det, som sker her og nu i det praktiske, og bruger sin sunde fornuft, som problemknuser. Det er vigtigt, at virksomheden er u-bureaukratisk, så der er mulighed for hurtig handling. Finn er en person, som skal have mulighed for fleksibilitet omkring sine arbejdsopgaver uden for mange regler. Han er lidt af en troldmand der skal have mulighed for, at planlægge og tænke selv. Interviewet med Finn bilag 6 afspejler meget godt hans måde at tænke på, han vil gerne have konkrete arbejdsopgaver med detaljerede anvisninger. Det vil denne vedligeholdelsesplan afhjælpe og han vil kunne sende den mest kompetente af sine folk af sted til den enkelte opgave. Konstruktive ideer fra hans side, ud fra erfaringer han har gjort sig, vil hjælpe med planlægningen af vedligeholdelsesafdelingens dagligdag. Kompetence er en vigtig del af vedligeholdelsesafdelingen. Han vil, lige som de andre formænd, gerne dele ud af viden, men det skal være med den forudsætning, at de selv varetager opgaverne bagefter. Finn vil gerne have, at vvs-afdelingen fungerer selvstændigt og uafhængigt, så planlægningen er nem og enkelt. Et samarbejde mellem vedligehold og ham selv, vil give ham den nødvendige viden om gældende opgaver og han ser det som et godt tiltag. Han vil slippe for alle de opringninger han får i løbet af dagen, hvor mange af dem omhandler samme problem. El-formand Flemming "Fokus på at træffe beslutninger" Flemming er en struktureret og beslutsom person, der holder af at organisere, gennemføre planer og lede andre. Han er strateg og vil gerne være den drivende kraft i realiseringen af nye tiltag og idéer. Han er karismatisk og giver andre en naturlig lyst til, at slutte op om nye projekter. Side 40

41 Det er også for ham, som for Finn, vigtigt at virksomheden er u-bureaukratisk, men dog i nogen grad struktureret og velorganiseret. Han vil gerne arbejde frit og selvstændigt inden for disse rammer og få omsat idéer til konkrete handlingsplaner. Interviewet med Flemming bilag 6 afspejler også Flemmings måde, at tænke struktureret på. Et ønske om konkrete arbejdskort, vil fremskynde arbejdet og gøre planlægningen nemmere. Et ønske om registrering af timer reelt brugt på vedligehold og et system, der styrer det egentlige vedligehold er alfa og omega, så der ikke bruges mere tid på ekstra arbejde fra hans side end højst nødvendigt. Samtidig skal der en vidensdeling til mellem vedligehold og ham selv, som gør det muligt, at tage tingene i den rigtige rækkefølge. En opfølgning af løste opgaver, hvor udført arbejde bliver bogført, vil give ham sikkerhed for, at hans erfaring bliver dokumenteret til videre brug senere, ved et lignende problem. Ledelsesform Der er tre typer for ledelsesform beskrevet og forklaret i Organisation videregående uddannelser 32 som jeg vil fremhæve, og endeligt begrunde mit valg ved. Ud fra de individer, der er involveret i de fire afdelinger, som skal varetage opgaverne, er det vigtigt, at gribe det rigtigt an og derved få alle med på vognen Management by objectives (MBO) Ledelsesformen MBO, vælges til dette projekt, da den valgte strategi bedst kan indfries ved, at tilgodese så mange grupper og kulturer som muligt. I implementeringen af en vedligeholdelsesplan i MCH deles arbejdsopgaver op i mindre dele, så hver afdeling oplever et fremskridt så hurtigt som muligt. Alle opgaver der skal udføres, kommer et sted fra og er en god start på en funktionel struktur. Det faktum at de bliver registreret og varetaget i en konstruktiv rækkefølge, giver de implicerede parter gode muligheder for, at komme med forslag og tiltag til ændringer, samt se at det gør en forskel. Der kan i første instans ikke fremlægges en økonomisk gevinst med planen, men på sigt er det muligt, at bibeholde det gode ry som MCH har og derved øge konkurrenceniveauet udadtil. Der er en dygtig personalestab til rådighed i de fire håndværksafdelinger. De skal ledes og motiveres, så den overordnede mission og vision kan indfries. Ud fra SWOT-analyse og interviews, står det klart, at den rette kompetence er at finde i MCH-, det hele er bare 32 Kilde: Organisation videregående uddannelser af Kai Hansen 2 udgave, 3. Oplag. side Side 41

42 meget uoverskueligt set fra formændenes synspunkt. Ved hjælp af MBO vil vedligehold blive delt op i små delmål og der vil meget hurtigt danne sig et billede af effektiviteten ved denne vedligeholdelsesstab. Formændene har mulighed for, at planlægge ugen, så den tilgodeser og mindsker stressniveauet i det daglige arbejde, mens der bliver varetaget opgaver, man ikke troede, der var tid til. Der er mange opgaver, der bliver nævnt, men aldrig færdiggjort, disse opgaver bliver nu bogført og ligger synligt og derved udført når det er muligt. De fire formænd har mange ideer og forslag til, hvordan tingene burde gøres. Ved hjælp af MBO, vil de selv kunne stå for struktureringen af de arbejdsopgaver, der omhandler dem og planlægge og tilrettelægge deres dagligdag, samtidig vil de have den fornødne frihed inden for en given tidsramme, til at få tingene bragt i orden. De vil have muligheden for, at sende deres bedst kvalificerede medarbejder ud til en opgave og derved motivere og lede ham mod det fælles mål med vedligehold. Det er meningen, at denne ledelsesform, skal give de implicerede følelsen af, at de gør en forskel. De mange poster vil blive mindre og der vil under messer og andre arrangementer, ikke blive ringet ind med nye arbejdsopgaver, der skal tages hånd om. Lige så vigtigt det er, at formændene bliver taget med på råd, lige så vigtigt er det, at de selv sælger denne vedligeholdelsesplan til deres stab. Det er afgørende at alle ved, hvad målet med vedligehold er, hvorfor vi gør det og hvad gevinsten er i sidste ende. Balanced scorcard Selvom økonomi spiller en stor rolle, er det i første omgang ikke det, der vægtes højest i implementeringen af en vedligeholdelsesplan. Balanced scorcard er en anden ledelsesform, som ligger vægt på det økonomiske perspektiv, det interne perspektiv, lærings- og vækst perspektivet og til sidst kundeperspektivet. Disse fire punkter er meget firkantet delt op. Det er ikke meningen, at man med en vedligeholdelsesplan øger omsætning eller skaber større kundeklientel. Et spøgeskema bilag 2 33 giver et godt indblik i, at kunderne ikke ser det manglende vedligehold som et problem når de gæster MCH. Deres fokus er mere på serviceniveauet under messer. Det er et internt problem og et ønske om, at fremstå præsentabelt, og på sigt undgå ad-hoc arbejde. Derfor kan disse perspektiver ikke opstilles på den måde og bruges i håb om, at forbedre gæster og kundernes oplevelse i MCH. En sådan ledelsesform kunne bruges i 33 Spøgeskema HI13. Side 42

43 administrationsbygningen, hvor alt planlægning, messer og økonomi styres fra. Der kan man bruge denne model til, at øge omsætning og kundeklientel. Business excellence model Denne tredje model vil til dels kunne bruges, men stadigvæk ligges der her for meget vægt på, at profilere på det eksterne marked, i forhold til andre firmaer og dygtiggørelse af de implicerede internt. Der er fem indsatsområder, der hænger sammen med fire resultatområder, hvordan man kan dygtiggøre, optimere og forbedre sig ved feedback i forhold til de opnåede resultater. Figur 5 Business excellence model 34 Det krævede opfølgende arbejde ift. resultater, men er ikke det primære mål med vedligehold. Tingene skal gøres, men med den rette kompetence tilstede, er det ikke meningen, der skal bruges unødvendig tid på videreuddannelse og ledelse af håndværkerafdelingerne. Strukturen og strategien ligger klar fra driftsafdelingens side, så det er mere en måde hvorpå man motiverer til nye tiltag. Business excellence modellen er god på den måde, at der er opfølgning og læring gennem feedback, men det skal i dette tilfælde opnås gennem vidensdeling internt. Det er i dette tilfælde, hvor vedligehold er samlet et sted med information om, hvornår næste opgave skal udføres, ikke nødvendigt 34 Kilde: Organisation videregående uddannelser af Kai Hansen 2 udgave, 3. Oplag. side 101 Side 43

44 med denne form for ledelse. Det er et ønske, at der på sigt kommer så meget styr på to do sedlen, at meget af vedligeholdet ikke en gang kommer længere end til vedligeholdelsesafdelingen. En motivation af de fire formænd på en sådan måde, at de fanger ideen og oplever, at det rent faktisk kan lade sig gøre, at fritage dem fra mange små opgaver, er essensen til succes. Deres opgave er dernæst, at videregive ideen til deres ansatte. En videreuddannelse i ledelse, af de fire formænd, for at opnå bedre resultater på det personlige plan, kunne være et tiltag, der læner sig lidt op ad denne model. Motivation Måden, hvorpå den rigtige teori og fremgang vælges til motivation af de fire formænd, er sket i samarbejde med Brian Dyrmose. Det har ikke været muligt for mig personligt, at foretage personlighedsanalyser af de involverede formænd, pga. de personlige aspekter der er i MCH. HR afdelingen laver disse test, men det vil påvirke nogle af de involverede negativt, hvis det blev gjort af driftsafdelingen. Et interview med Brian belyste, hvilke persontyper, der er i afdelingen. Det er ift. ledelse, lederstil og motivation af håndværkerafdelingerne vigtigt, at kende deres behov og hvad der motiverer dem til, at yde en indsats og gør det muligt at nå et fælles mål. Det er meget forskelligt, hvad der motiverer os som personer hver især, derfor er det vigtigt at se på individerne i organisationen, så den rette tilgang og ledelsesstil kan anvendes. Indholdsteori/procesteorier Hvad får de ansatte til, at gå på arbejde og, hvordan sikres den nødvendige tilfredsstillelse gennem arbejdet, så målet indfries? Vedligehold er ikke altid lige sjovt, derfor er det vigtigt, at der opnås en selvtilfredsstillelse gennem de planlagte arbejdsrutiner. Der skal være et forståeligt formål og mening med en vedligeholdsafdeling, så man på det personlige plan fornemmer at man gør en forskel. Samtidig skal det give mening og der skal være et til dels langsigtet mål eller belønning ved arbejdet. Derfor er opfølgning og refleksioner på udført arbejde, ydermere vigtigt for ikke, at opleve skuffelser i det daglige arbejde. Ud fra overnævnte interviews ligger det klart, at alle mand er med på ideen, men, skal se at det kan lade sig gøre, før at egne mål kan realiseres. Side 44

45 Indholdsteori Indholdsteorier er til for, at afdække vores behov, ud fra adfærd og personlig tilfredsstillelse gennem arbejde, og jeg inddrager dem her fordi jeg ønsker at klarlægge og afdække de impliceredes behov. Disse tre teorier forklarer måden, hvorpå formændene får deres behov for selvrealisering gennem arbejdet dækket. Jeg har valgt følgende tre indholdsteorier: Maslows behovsheraki McGregors x- og y-teori Herzberg to- faktor teori Maslows behovsheraki selv realisering egoistiske behov sociale behov tryghed og sikkerhed fysiologiske behov Figur 6 Maslows behovshierarki 35 Maslows behovsheraki bunder i fem grundlæggende behov, som skal dækkes. Vi er som personer forskellige, men alle skal dog i første omgang have de elementære behov dækket. I håndværkerafdelingen har vi de fire formænd, der alle er oppe i årene og 35 Kilde: Organisation videregående uddannelser af Kai Hansen 2 udgave, 3. Oplag. Side 293 Side 45

46 alle har deres basale behov for mad, varme og tag over hovedet dækket. De har prøvet deres i livet og har nu et job, de synes er spændende, indflydelsesrigt og de vil gerne være en større del af MCH. Deres måde, at få tingene gjort på, at lede projekter hen imod en økonomisk gevinst og samtidig sikre dem videre ansættelse i firmaet, driver dem fremad. Det kan man ikke regne med, at det bliver ved med, at være tilfældet, på et tidspunkt mættes de og søger yderligere tilfredsstillelse gennem deres job og dagligdag. Det er en nødvendighed, at sørge for, at denne mulighed for videreudvikling på det personlige plan er til stede. Som leder er det vigtigt, at man er opmærksom på denne personlige udvikling og her kan de månedlige møder hjælpe på forståelse og eventuelle personlige problemløsninger. De er alle fire i besiddelse af et stort engagement og vil gerne have noget fra hånden, men vil gerne selv bestemme rækkefølgen og måden hvorpå det bliver gjort. Den måde de kan motiveres på, er ved at de gennem deres dagligdag og vidensdeling, kan se der er fremskridt med planen og der bliver fulgt op på problemstillinger og noteret eventuelle problemer eller løsninger. McGregors x- og y-teori Douglas McGregor formulerer to forskellige menneskesyn som x- og y-teorier 36. Hvordan hænger de to teorier sammen med de personer der skal ledes og motiveres, hvad driver dem til den ønskede selvrealisering gennem arbejdet og hvordan kan man som leder lede dem på rette vej og opretholde motivationen og derved nå fælles mål? Y- teorien ser på individet som den positive person der arbejder for, at opnå tilfredsstillelse og ydermere motiveres ved ansvar og medindsigt i firmaet. Det ligger klart at de fire formænd dels skal have frie tøjler, når det kommer til arbejdsplanlægning og udførelse af selv samme. Det er vigtigt, at tage dem med på råd og give dem ansvar for opnåede resultater, i form af økonomi, firmastruktur, nytænkning og videreudvikling. De skal gennem møder blive en del af ledelse, løsninger og planlægning. Denne viden om de enkelte personer, bruges til den helt rigtige ledelsesstil i den daglige drift. 36 Kilde: Organisation videregående uddannelser af Kai Hansen 2 udgave, 3. Oplag. Side 295 Side 46

47 Herzberg to- faktor teori Vedligeholdelsesfaktorer Omgivelserne Motivationsfaktorer Jobbet Utilfreds Ikke utilfreds Tilfreds Ikke tilfreds Løn Tryghed Fysiske arbejdsforhold Kollegaer Ledelse Arbejdets indhold Arbejdsmæssig udfordring Anerkendelse Ansvar Forfremmelse Figur 7 Herzbergs to- faktor teori 37 Herzbergs teori, tager udgangspunkt i samspillet mellem de motivations- og vedligeholdelsesfaktorer, der spiller ind i det daglige arbejde. I figuren ses det, at en højere løn ikke fører til utilfredshed, men det øger heller ikke arbejdsindsatsen på sigt, det sikrer bare at utilfredshed fjernes for en periode. Man skal se på hvad der er den egentlige motivationsfaktor for, at få den ønsket tilfredshed frem i forhold til de ansatte. En væsentlig motivationsfaktor i opstartsfasen har for de involverede været, at der er kommet en mail adresse og et telefon nr. på vedligeholdelsesafdelingen. Det, at det kommer så hurtigt i forløbet viser vigtigheden af dette vedligehold og at det ikke bare er tom snak. Det har længe været et ønske, men er nu en realitet. Samtale med tømrer Dan Jensen Nogle af de væsentlige årsager til, at denne vedligeholdelsesstab er blevet en realitet, er behovets omfang, og specielt udsagn og ønsker fra ansatte der færdes dagligt i hallerne. De kommer ud i alle kroge og hjørner og ser dagligt det manglende vedligehold. Onsdag den 30/ stødte jeg på Dan Jensen, som er en del af tømrerstaben i MCH. Vi snakkede løseligt om vedligehold og hvad jeg lavede. Han nævnte, hvor demotiverende det er, at pointere fejl og mangler gang på gang og uden at der sker synderligt meget ved problemerne. Han fremhævede et alvorligt eksempel med svamp og råd i spær i hal A. Det har stået på i flere år og har nu bredt sig til den bærende konstruktion. De fire formænd skal afholde møder med deres ansatte, fremlægge eventuelle planer og belyse/forklare hvorfor der ikke bliver gjort noget ved problemet, når nu der er observeret et virkelig stort 37 Kilde: Organisation videregående uddannelser af Kai Hansen 2 udgave, 3. Oplag. Side 297 Side 47

48 problem. Dan har ingen viden om den fremtidige plan med den enkelte hal. Skal den rives ned, eller er folk omkring ham bare ligeglade? De skal ligeledes bruge mødetid på, at få bragt de mange små irriterende faktorer frem i lyset, så de i afdelingen helt ned til sidste instans, oplever en tilfredsstillelse og en oplevelse af, at man er med til at gøre en forskel med egen viden. Delkonklusion Motivation af de enkelte formænd og måden, hvorpå den rigtige lederstil findes, skal gøres i en kombination af McGregor og Maslow. De to teorier skal inddrages fra lederens side, ud fra y-teorien og en tilgang med individet i første række, da det vil frembringe det bedste resultat. En ansvarsfordeling, hvor de får mulighed for, at arbejde selvstændigt i egen afdeling og planlægge arbejdsgangen. Et arbejdskort er blevet lavet fra vedligeholdsafdelingen og overbragt. Opfølgning vil ske på de månedlige møder hvor ris eller ros kan viderebringes. Ligeledes er det vigtigt, at de fire formænd videregiver arbejdet til deres ansatte ud fra Herzbergs ide om at, motivere deres afdeling med ansvar og anerkendelse. En opfølgning på personalemøder vil afhjælpe de frustrationer der måtte være og samtidig løse eventuelle utilfredsheder med ledelsen. En inddragelse af alle mand skal ske i bestræbelsen på, at gøre det spændende, at gå på arbejde samt bibeholde lysten til, at udvikle og dygtiggøre sig selv. En klar opfattelse i MCH er, at de render panden mod muren på det økonomiske plan mht. nye tiltag, eller synliggørelsen af, at der mangler vedligehold. Dette problem afhjælpes ved at det nu er vedligehold og driftsleder Brian der søger midlerne. I forhold til Maslows behovshierarki skal behovet for selvrealisering og det egoistiske behov realiseres gennem de ideer og nye tiltag formændene selv kommer med. Gennem vedligehold vil de kunne sætte deres eget præg på optimering af selve arbejdsgangen og overtagelse af eksternt udført arbejde. Deres kreativitet vil sætte spor i måden hvorpå opgaver løses og spare penge for MCH, derved får de sat et personligt præg på nogle af opgaverne. Procesteorier Er retningsgivende for, hvad man skal fokusere på, for at få medarbejder til at opnå en bestemt adfærd. 38 Hvad driver dem og hvordan kommer man frem til et ønsket mål gennem den rette lederstil? Hvordan de fire afdelinger, samt den lille vedligeholdelsesstab 38 Kilde: Organisation videregående uddannelser af Kai Hansen 2 udgave, 3. Oplag. Side 301 Side 48

49 skal ledes er vidt forskelligt, gennem møder, og de daglige rutiner vil man se en sammenhæng og derved kunne motivere dem enkeltvis bedst muligt. Målteorien De mål der skal nås ved hjælp af en vedligeholdelsesplan, skal være motivation for de implicerede parter. De skal være opnåelige og ikke for langsigtede, så der opleves succes tidligt i forløbet. Det er vigtigt, at der bliver holdt møder hver måned, der bruges på opfølgning på opnåede resultater og giver mulighed for, at give feedback og ros fra lederens side. Det er gennem disse møder, der skal sættes nye udfordrende mål og vurderes om vedligehold opleves positivt. Der kan ikke fremlægges beviser for, at der er en økonomisk gevinst, men oplevelsen af mindre stress og frustration gennem planlægning bør være samtaleemnet. SMART modellen ville være et godt værktøj i bestræbelserne på, at nå realistiske mål i opstarten. Det er meningen at der skal fortages vedligehold af en enkelt hal hver måned, men er det realistisk? Med denne model i tankerne ville det være måden, hvorpå kortsigtede mål sættes og opnås gennem realistiske og specifikke opgaver. Det er ikke muligt, at kende det konkrete tidsforbrug endnu, men efter den første måned, dannes der hurtigt et billede. Lighedsteorien Det der er vigtigt er at alle mand bliver adspurgt på mødet og taget med på råd. De fire afdelinger kan ikke sammenlignes da de varetager vidt forskellige opgaver, men en ligelig ø fordeling af arbejdsopgaver skal der dog være. ø De fire formænd er utrolig ens i deres opfattelse af deres arbejde, og det er ikke noget problem, at få dem til at yde en indsats der måske ikke kommer dem selv til gode men en kollega i stedet. De fire afdelinger er så afhængig af hinandens indsats, erfaring og især samarbejdet på kryds og tværs af afdelinger. De er alle funktionæransat, de er blevet adspurgt fra dag ét og har bidraget med ideer, tiltag og vidensdeling, det er et fælles mål og en sikkerhed på videre eksistens af MCH der er deres belønning. Forstærkningsteorien Det, at de involverede parter har været med på råd fra første øjeblik det kom på tale, at vedligehold var en nødvendighed og at manglen på den havde de konsekvenser, som er tilfældet. Én ting er troen på, at det kan lade sig gøre at implementere, et andet er, at se Side 49

50 fremskridt og, at tiltag bliver bogført og fulgt op på. Det skal forstærke lysten til videreførelse af planen. Ris og ros skal drive dem og opmuntre dem til at få tingene lavet og føre det videre i systemet. Det faktum, at de ikke bliver ringet op som før, skal lette deres hverdag og give dem troen på, at det kan lade sig gøre. Der bliver til tider handlet uden om dem, og det skal bekræfte denne plans virkning. Forventningsteorien Edward E. Lawler Motivation (F M) x ( M B)V F = Forventninger M = Målopfyldelse B = Belønning V = Værdien af belønningen Figur 8 Forventningsteorien Edward E. Lawler Det er vigtigt, at afstemme de fire afdelingsformænds forventninger for at sikre, at planen kommer til at virke. De har en forventning om, at de ikke får opkald fra højre og venstre med et og samme problem, det skal vedligeholdsafdelingen afhjælpe. De mål der stilles arbejdsrelateret skal være konkrete og realistiske, så motivationen bibeholdes og lysten til næste opgave vokser. Sker der ikke mærkbar ændring vil deres motivation hurtigt dale. Denne vedligeholdsafdeling vil de se virker, og på den måde opnå en belønning i kraft af deres egen indsats. Ligeledes skal der struktur på organisationen, så belønningen kommer resolut og målbart. Denne belønning skal komme gennem de i vedligehold ansattes engagement, en opfattelse af, at de er i stand til at varetage opgaver som førhen var håndværkernes. En opfølgning vha. møder, hvor frustration og undring kan luftes skal afholdes, så problemer tages i opløbet, og specielt tiltag, fremlæges. I sidste ende skal deres mål indfries og sammenfattes set i forhold til deres egne forventninger ud fra egen indsats. Side 50

51 Frustrationsreaktioner For mange og for urealistiske målsætninger kan ligge til grund for frustrationer og det er med til at styrke negative handlinger. Det er vigtigt at følge strukturen og foretage opfølgning. De frustrationer der er nu, bunder i den manglende opfølgning på problemer og om bestilt arbejde eksternt reelt bliver udført. Mange vedligeholdsprojekter er i gang men ikke logget eller noteret, det gør, at ikke alle ved hvad der foregår. Det er heller ikke meningen, men et udtræk af igangværende projekter vil blive fremlagt på mødet og de respektive formænd kan hænge dem op på deres kontor og dække ansattes nysgerrighed. Frustrationerne kommer ikke ud aggressivt men, som en form for ligegyldighed og hvor de involverede parter affinder sig med tilstanden i MCH generelt. Tag f. eks Tømrer Jan Jensen, der gennem længere tid har nævnt råd i bærende konstruktioner i hal A, men som oplever, at intet bliver gjort. Hans holdning er nu, at det nytter ikke at nævne fejl og mangler, for hvor skal han gå hen med problemet? Vedligehold vil fremover fremlægges og prioriteres efter sagens omfang rent risikomæssigt af lederen, det betyder ikke at projekter er glemt men tages med tiden. Vigtigst er det, at de er noteret i vedligeholdelsessystemet. Forbyggende vedligehold er ikke gratis men på sigt, er der en gevinst. Et eks. er murværket ved indgang syd. Det er hovedindgang for hal K, kunder pakerer der og pænt er det ikke. Murværket revner og trænger til en totalrenovering, men pga. konstruktionsfejl, kræver det mere end bare en vandskuring. Et tilbud på omkostningerne for dette projekt er indhentet og det vil løbe op i kr. Det er blevet afvist, da man fra anden instans ikke mener, at det vil give flere gæster i MCH. Et andet vedligeholdelses projekt er overgangene mellem hallerne, de er grimme og trænger til nyt træværk og maling. Det er nævnt men ikke gjort, da man ikke kender den fremtidige plan for MCHs haller i forbindelse med indfrielsen af vision Fase 5 i denne vision er, Timeworld, en oplevelsesattraktion på i alt kvadratmeter. Hvor den skal ligge er stadigvæk uklart for de fleste og derfor udsættes vedligehold, fordi planen ikke ligger fast. Det er et eks. på en af de ting, der kan frustrere den ansatte, der har pointeret problemet og omfanget. Det vil på månedlige møder være muligt, at spørge ind til disse projekter og derved få en afklaring. Månedlige møder vil fjerne frustrationer, der måtte ligge til grunde for denne ligegyldighed, især i opstartsfasen er det vigtigt at følge op på afviklede projekter så der ses et fremskridt. De fire formænd har et godt kendskab til, hvad der ligger på lagre, som i første omgang kan bruges og ikke koster penge. Lagervarer skal bruges på det Side 51

52 forbyggende vedligehold, nævnt i vedligeholdsafdelingen, der strukturerer det efter sagens omfang. Alle ideer er velkomne, økonomien skal ikke diskuteres på disse møder, da det som regel altid er her frustrationer opstår. Lederen skal diskutere det økonomiske aspekt sammen med vedligehold og derfra søge midlerne gennem økonomiafdelingen. Side 52

53 Gruppeadfærd Gruppesammensætning Vedligeholdsafdelingen består af Per og Claus, og helt tilfældigt er det ikke, at det er de to der er sat sammen. Der er meningen denne afdeling skal arbejde sammen og ikke diskutere og modarbejde hinanden. Per har været ansat over 25 år i MCH og hans kendskab til arbejdsgangen omkring opbygning af messer og afvikling af arrangementer, vil bidrage med stor viden og indblik i vinduesåbninger til udførelse af planlagt vedligehold. Per er også den strukturerede medarbejder og et rigtigt ordensmenneske, der kan få skik på løse tråde og henlagte sagsmapper. Han sidder på driftskontoret og har kendskab til den daglige gang, samtidig udfylder han pt. nogle af de opgaver, der bliver en del af vedligehold. Claus har været ansat i 3 år som vvs og smed og har ligeledes stået for vedligehold af porte og automatikdøre. Han er den produktive type og har ligeledes stort kendskab til rutinerne i MCH. Hvor Per er mere kontororienteret, er Claus håndværker, aldersmæssigt er der ikke den store forskel og sammen vil de supplere hinanden godt. Sammensætningen har også fundet sted ud fra R. Meredith Belbins teamroller. 39 Ud fra modellen besidder Per 4 karakteristiske personlighedstræk som kreativ, analytisk, pålidelig og intelligent. Per besidder mange andre kvaliteter, men set fra vedligeholdelsesstabens sammensætning vil han og Claus supplere hinanden godt. Claus kvaliteter bruges i samarbejdet med de andre arbejdsgrupper. Claus er gå-på-typen, der skaber kontakt og arbejder godt sammen med andre, når problemstillinger skal løses. Claus er kreativ, udadvendt, rolig i sin fremtoning, dynamisk/rastløs i sin arbejdsgang, social, omhyggelig og selvsikker. Sammen danner de et godt team og kan med deres forskelligheder drage stor nytte af hinanden. Da afdelingen kun består af to personer, vil et fravær fra den ene give lidt udfordringer. Problemerne er heldigvis ikke større end ved sygdom el. lign. kan lederen dække ind for dem hver især, ved ad-hoc arbejde, er der en bred vifte af kompetencer i de fire håndværkerafdelinger. Per og Claus vil med deres forskelligheder og kompetencer supplere hinanden og vil kunne lære og bidrage hinanden med ny viden. En naturlig udvikling af dem hver især, kan ikke undgås gennem deres tætte samarbejde. Det vil sikre en fleksibilitet i det daglige, da deres vidensdeling vil blive en del af deres hverdag. 39 Kilde: Organisation videregående uddannelser af Kai Hansen 2 udgave, 3. Oplag. Side 340 Side 53

54 Ledelse Hvad er ledelse/lederstil Valget af den rette lederstil skal vælges ud fra de mange individer, der er i organisationen, hvad er deres motivation og hvordan når vi et fælles mål? I teoribogen 40 nævnes tre ledelsesretninger, alle udviklet i starten af 20 århundrede, den bureaukratiske skole, den videnskabelige skole og den administrative skole. Disse tre teorier vil ikke kunne bruges i MCH, da man her ligger vægt på, at alle har en form for indsigt i arbejdets udførelse. Ud fra kendte faktorer omhandlende de fire formænd gennem personanalyse 41, interviews og deres motivationsfaktorer, vil ledelsen afspejle humanrelation skolen. Det er nødvendigt, at inddrage de fire formænd og udnytte deres kompetencer, for på den måde at opretholde deres engagement og øge motivationen gennem den daglige ledelse af deres egen afdeling. Lederrolle Ichak Adizes Hvilket krav stilles der til lederen af disse fire afdelinger? Hvad skal han indeholde og hvilken kompetencer skal han besidde? Den perfekte leder findes ikke, men en sammensætning af leder og vedligeholdelsesafdeling med forskellige kvaliteter i forhold til Adizes kodesystem, kan hjælpe til at en virksomhed forbliver i vækst. Sammensætningen af denne vedligeholdelsesstab er derfor sammensat af eksisterende kræfter, dels pga. det økonomiske aspekt men også ud fra, at der ikke skal bruges tid på at lede og vise de daglige arbejdsrutiner. Det er nu dette vedligehold skal struktureres og varetages. Måden hvorpå dette team er sammensat og skal fungere på er ved, at driftslederen (PaEI) skal lede og fordele opgaver, ideer og tiltag ud til de respektive arbejdsgrupper. Han skal ikke administrere det, men udforme den langsigtede plan, da den ligger til grund for finansiering af projekter. Det er vigtigt, at han er med i opfølgningen af opgaver, men samtidig er med til møder og har personlige samtaler i håndværksafdelingerne. Sammenspillet mellem Per (paei) i vedligehold og driftslederen er meget vigtigt, da det er deres samarbejde, der er den overordnede drivkraft i organisationen. Pers opgave er primært, at logge og bogføre data. Pers måde, at arbejde på er meget systematisk og 40 Kilde: Organisation videregående uddannelser af Kai Hansen 2 udgave, 3. Oplag. Side Kilde: Side 54

55 passer godt ind i afdelingens opgave med, at få lavet arbejdskort og få delt opgaver videre til de rette personer i organisationen. Han skal kunne videregive arbejde og tage kontakt til de andre grupper med en samarbejdsopgave. Men vigtigst er det at ham og Claus (000I) i vedligehold kan arbejde sammen. Claus har til opgave, at udføre størstedelen af de håndværksmæssige opgaver og det er derfor også ham, der skal tage ved lære af de fag udlærte håndværkere. Med Per som tømrer/snedker og Claus, der er vvs uddannet supplerer de også hinanden med deres faglige kompetencer. De fire formænd vil som gruppe supplere hinanden rigtig godt i forestående projekter og i bestræbelsen på, at nå et givet mål. Ud fra persontypetests foretaget i kapitlet omhandlende håndværksafdelingen, vil alle aspekter være dækket i gruppen. Finn (Paei), Michael (paei), Peter (PAei) og Flemming (paei) er meget engagerede i deres arbejde og får styret og struktureret arbejdet, så målene nås. De styrer hver især deres egen afdeling med uddelegering af arbejde, men holder øje med tidsplanen. Det, at de er forskellige på det personlige plan, styrker denne gruppe og gør det muligt, at have erfaring og kompetence i alle aspekter. De er alle enige om, at vidensdeling er vigtigt og det at gruppen repræsenteres af alle aspekter ifølge Adizes, gør denne gruppe stærk. De er på det personlige plan ikke ens og har hver deres tilgang til deres personale, og, hvordan de skal takles, har de erfaring med efter flere år sammen i afdelingen. Ledelsesform Gruppeledelse Ledelse af denne vedligeholdelsesstab kræver, at gruppen til dels får frit spil mht. planlægning af opgaver. Gruppen er sammensat af selvtænkende individer, motivation er det vigtigste, at videregive i opstartsfasen. En form for kontrol foretaget af lederen ift. nået hovedmål/delmål, samt opfølgning på gruppens adfærd og indbyrdes samarbejde vægtes højt. Specielt vidensdeling er nøgleordet. ML-teorien 42 Gary Yukl fremlage i 1971 en teori, hvorpå man effektivt leder en gruppe hen mod et mål dels for organisationen men også, hvorpå man motivere medarbejdere til succes gennem ansvar og ledelse. 42 Kilde: Organisation videregående uddannelser af Kai Hansen 2 udgave, 3. Oplag. Side 378 Side 55

56 Lederkarakteristika Lederadfærd Intervenerende variabler Slutprodukt Lederens magt Situationens variabler Figur 9 ML teori Det er vigtigt, at se på nødvendigheden af ledelse af denne gruppe. Gruppen er sammensat af to medarbejdere med vidt forskellige interesser mht. arbejdets indhold. De skal ledes og motiveres forskelligt i bestræbelserne på, at få det optimale ud af deres faglige kompetence. Det er som leder i denne situation vigtigt at give ansvar for opgavernes udførelse videre til gruppen, som derved får oplevelsen af ansvar under opsyn. En tilgang fra lederens side med ydmyghed og viljen til, at høre på hvad gruppen har fundet af løsninger eller tiltag, vil være med til at fremme deres arbejdsiver Der er mange faktorer der spiller ind i vedligeholdelsesafdelingens arbejdsgang, og lederen skal have fingeren på pulsen fra start med vejledning og stå til rådighed med sin ekspertise. Han har også kendskab til mål med vedligehold set ud fra ledelsens synspunkt, det kan være pga. økonomiske forhold, at noget af vedligehold må vente eller decideret undlades. Det er vigtigt, at der bliver forlagt konkrete mål for gruppen og derved giver gruppen oplevelsen af succes. Der er mange forskellige faggrupper der skal ledes, og det er som leder vigtigt, at vælge den helt rigtige lederstil der tilgodeser og vejleder bedst muligt. Lederstil Valget af den rette lederstil skal ses ud fra de to medarbejdere i vedligeholdsgruppen og de fire formænd i håndværkerafdelingerne. Det er alle selvstændige individer, der alle tager deres arbejde seriøst og vil det her vedligehold så meget, men mangler den sidste tro på det kan lade sig gøre. Der skal fra ledere vælges en lederstil, hvor man ud fra eget kendskab til den enkelte person, tilpasser sin indgangsvinkel og væremåde for, at opnå bedst muligt resultat. Igennem persontypetests og interviews er der ikke en, der ikke kan se fordelen med vedligehold og der mangler ikke opbakning. Side 56

57 Tannenbaum & Schmidts kontinuum-model 43 Denne lederstil ligger op til decideret produktion eller afvikling af arbejdsopgaver. Den kan med fordel bruges af formændene i den daglige arbejdsgang og måden hvorpå de får løst de mange opgaver. Hvordan de skal lede og fordele arbejdsopgaver ud til deres ansatte, kan variere fra person til person. Formændene ved, hvordan den ansatte reagerer, når problemer opstår eller ad-hoc arbejde skal udføres. De ved hvem der kan arbejde sammen for, at opnå det bedste resultat ved et givent arbejde, og hvor meget støtte skal der gives. De har størst indsigt i hvor meget de kan selv mht. opgaven og, hvor meget lederen selv skal være inde over processen. Her har de én stor fordel, fordi de kender kulturen og har ansatte der har lang anciennitet i MCH. Blake og Mouton-ledergitteret 44 Da der ikke skal ansættes en ny leder, men det er siddende driftsleder, der er leder for henholdsvis vedligehold og håndværksafdelingen, vil ledergitteret være en forkert tilgang til sagen. Driftslederen har fra starten en mening og et mål med vedligehold gennem sine egne lederkvaliteter. Han skal ikke lede og fordele arbejdet, han skal være tovholder, skabe motivation og have det overordnede indblik i hvad der sker mht. vedligehold. Samtidig skal han optimere processen ved, at vejlede og bidrage med sin viden og erfaring. Ledergitteret, vil på et senere tidspunkt blive brugt, hvis erfaring viser at det er en anden form for leder der er brug for. Ledelse af de enkelte håndværksafdelinger kan vise sig at være mangelfuld i det omfang, at der sker for lidt når håndværkerne arbejder på egen hånd, der kan man søge en person med mindre fokus menneskesyn og mere øje for produktion. Af hensyn til effektiviteten og vedligeholdelsesafdelingens succes, er det vigtigt at han placeres i ledergitteret som en 9.1 med øje for produktionen, mere end en 1.9. Der skal følges op i starten på igangsatte projekter, så de ønskede resultater opnås. Mht. personalet i håndværksafdelingerne vil det være formændenes opgave, at varetage opgaver, der ligger til grund for 1.9 i ledergitteret. I første omgang er det vigtigt at der kommer noget struktur på opgaverne og hver afdeling oplever fremskridt, og ikke mindst, at telefonen ringer mindre med vedligehold, samt fejl og mangler. 43 Kilde: Organisation videregående uddannelser af Kai Hansen 2 udgave, 3. Oplag. Side Kilde: Organisation videregående uddannelser af Kai Hansen 2 udgave, 3. Oplag. Side 392 Side 57

58 Hersey og Blanchards model 45 Et eksempel på hvordan man, som leder ud fra teorien kan lede vedligeholdsafdelingen hen mod det ønskede mål i forhold til registrering af data i selve vedligeholdelsesprogrammet. Per har et stor engagement og vil gerne lærer nyt samt se til, at det hele bliver en realitet, men ikke den store erfaring med brugen af en computer. Der vil det være lederens opgave at lede ham højt instruerende og lavt støttende. Figur 10 Situational Leadership II model Denne lederstil benyttes af ledere, hvor ansattes kompetencer og engagement er med i overvejelser og derved leder på den enkeltes præmisser. Der er mange kulturer samlet i MCH, med vidt forskellige synspunkter om arbejdes nødvendighed, og udførelsen af selv samme. Driftsledere tager i dette tilfælde udgangspunkt i hver enkelt medarbejder og hans væremåde og faglige kompetence, gennem længere tids kendskab. Dette projekt ligger op til stor selvstyring i afdelingerne med en driftsleder, som tovholder og inspirationskilde. Driftsleder Brian Dyrmose rummer mange sider af ledelse og vil kunne gå ind og lede i det omfang, det er nødvendigt med hans kendskab til de enkelte i gruppen. Det er vigtigt der ikke bliver brugt energi på unødvendig ledelse i form af overkill. Der vil i starten af dette projekt være brug for, at vejlede nogen på områder, hvor deres kompetence er mangelfuld f.eks. inden for IT, mens man på andre områder ikke som leder skal involvere sig, men bare være en støtte og motivation. Den første tid i forløbet er det vigtigt, at bibeholde det engagement, som de alle giver udtryk for og den iver de ligger i opgaverne, med møder i 45 Kilde: Organisation videregående uddannelser af Kai Hansen 2 udgave, 3. Oplag. Side 394 Side 58

59 de enkelte afdelinger. De enkelte implicerede kan indplaceres i modellen og derved finde den rigtige lederstil. Denne model vil passe godt til dette projekt, specielt fordi det er grupper af ansatte, der har været i MCH længe og der er kulturer opbygget i hver afdeling, men også masser af professionel og dygtigt håndværk, der skal takles forskelligt. Excel-ark En tilpasset søger funktion. Excel-arket fungerer som et værktøj, designet specielt og tilpasset MCH og dets vedligeholdelsesobjekter. Man undgår herved, at bruge mange penge på et program man i første omgang ikke har brug for og risikerer, at det ikke bliver brugt til fulde. Et interview den 28/11 med driftslederen afklarede også, hvorfor et nøglefærdigt program ikke var indkøbt og idriftsat. Der har i driftsafdelingen tidligere været indhentet et tilbud gennem LOGIMATIK, og de kunne tilbyde et færdigt modulopbygget program med masser af avancerede funktioner. Det er bare ikke nødvendigt, og prisen på kr. var også alt for høj set ud fra MCHs behov. Det var en strukturering der var nødvendigt, og det kan Excel og ansatte sat på sagen klare. Det færdige udarbejdede ark er brugervenligt og overskueligt. Det er tilpasset på en sådan måde, at de enkelte afdelinger kan foretage søgninger helt ned til egen nødvendighed og se hvad der skal foretages næste måned eller uge. Meningen med dette værktøj er, at vedligeholdsafdelingen nemt kan tilføje ting til de eksisterende arbejdskort, men også nemt føje objekter til. På bilag 7 ses en søgning i Excel arket for ventilationssystemet i hal H og D med tilhørende arbejdskort og dokumentation. Det er en funktion, hvor man trykker sig hen mod ønsket mål, med tre-fire klik med musen. Det vil med tiden udbygges til de resterende haller, Kongrescenteret, Jyske Bank Boxen, Arenaen, udvendigt, rullende materiel, og udlejningsmateriale. Netværk for optimering af drift og vedligehold (DDV) Nøgletal At finde nogle nøgletal, der underbygger påstanden om, at forbyggende vedligehold vil give en økonomisk besparelse på x antal kr. det første år kan være svært. Det, der kan give en væsentlig besparelse i opstartsfasen er, at der er foretaget en gennemgang eller et tilsyn af hallerne enkeltvis og man derved har registreret alt hvad hallen indebærer Side 59

60 vedligeholdelsesmæssigt. Det er muligt uden yderlig inspektion, at have de rigtige værktøjer og reservedele med første gang man kører af sted. Der er nedenfor lavet et eksempel ud fra timer brugt af eksterne kræfter til eftersyn på ventilationsanlæggets computerstyring. Det er normalt Dominus A/S der står for opgaven og sender en mand ud der funktionstester anlægget. Han udfærdiger en rapport med fejl og mangler som sendes til driftafdelingen. Fra Finns (vvs) side har det længe været et ønske, at have en mand med rundt for med det samme at udbedre de observerede fejl, da resultatet af denne arbejdsliste, betyder at han skal samme vej med lift, for at lave selv samme arbejde igen. Eksempel på besparelse af eksterne omkostninger Dominus kostede i ,73 kr. 46 De brugte 128 timer på opgaven. Man må som udgangspunkt tænke det som den faktiske tid. Der kan måske spares i arbejdstiden på sigt men i første omgang, er det den tid det tager. Der hvor vedligeholdelsesafdelingen kan gøre en forskel er på timelønnen. De er 400 kr. billigere i timeløn og der er ingen kørsel, at medregne, det vil medfølge en væsentlig besparelse på det område alene. Nedenfor ses denne besparelse stillet op, og det er bare et af mange tiltag, der vil komme som vedligeholdelsesprojektet skrider frem. Dominus timeløn og brugte timer. 128 timer x 690 kr. pr time Antal kørte km 222 km kørt x 5,50 kr. total pris uden materialer = ,00 kr. = 1.221,00 kr. = ,00 kr. Ved selv at overtage opgaven vil det kun koste arbejdsløn på 128 timer. 128 timer x 280 kr. pr time = ,00 kr. Det vil give en besparelse i arbejdsløn alene på: ,00 kr ,00 kr. = ,00 kr. Denne procedure laves nu om og vedligehold skal varetage denne opgave og sende den til vvs afdelingen når de, gennemgår hallerne enkeltvis måned for måned. Finn har givet 46 Bilag 9 Side 60

61 udsagn om, at det for ham vil tage 120 timer og inkludere filterskift og eftersyn, at udføre samme opgave. Det er 10,9 time pr hal, under den månedlige inspektion og vil være noget, der vil blive indført snarest muligt. De 820 timer 47 kommer fra en besparelse på 10 % pr håndværksafdeling samt, 300 timer fra halfolk, der ikke bør udføre vedligehold, men fokusere på messe opbygning. Totalt time Totalt time Timer brugt af Timer brugt af Besparelse forbrug forbrug halfolk halfolk -10 % -300 timer 5641, ,5 434,1 134,1 5641, ,5-134,1 =820,7 Det er tiltænkt, at blive en realitet ved, at optimere arbejdsgangen gennem planlægning og systematik. Overordnet vil denne besparelse gennem planlægning samt en funktionel strategi og med Claus timeløn på 280 kr. i vedligeholdsstaben give en besparelse i form af lønninger på kr. hvert år. Konklusion Fra projektets start var det kun udsagn fra ledere og ansatte, der kunne påvise det manglende vedligehold. Hvor frustrerende det var, at alle i MCH ringede med manglende vedligehold på kryds og tværs af hinanden, er kommet til livs gennem nedsættelse af en afdeling. En gennemgang af D og H inde, som ude, efterviste at der var noget om snakken, og tiltag var nødvendige. I min problemformulering opstillede jeg to spørgsmål, og i min løsning på disse, er jeg nået frem til følgende: I forhold til besvarelsen af første spørgsmål: 47 Bilag 10 Side 61

62 Hvordan skal en vedligeholdelsesplan, implementeres så den tilgodeser kulturen blandt MCHs medarbejdere og samtidig er omkostningsreducerende? Her kan jeg konkludere, at det ikke i første omgang var lige til, for de mange vedligeholdelsesobjekter, hvis data og dokumentation lå spredt i mange mapper på driftskontoret måtte efterses og struktureres. På samme tid, gik jeg i gang med, at tilse og liste alle vedligeholdelsesemner i hal D og H ned i et Excel ark og på den måde få det organiseret til et helhedsbillede. Der er i MCH mange gamle kulturer gemt i den daglige arbejdsgang. Det første der skulle gøres var, at få vedligehold samlet under en afdeling med eget telefon nr. og en adresse og et link på forsiden af MCH intranet. Det har været en lang proces, men er nu en realitet. Der bliver nu kun udført vedligehold på den tidligere i rapporten nævnte E- gruppe, som er udstukket og videregivet af vedligeholdsafdelingen. Dette vil reducere omkostningerne på længere sigt betydeligt og samtidig er det nu, struktureret så alle involverede parter har indsigt i, hvornår og af hvem det udføres bedste muligt ift. resurser og kompetencer. Med hensyn til mit andet spørgsmål: Hvordan struktureres og organiseres en vedligeholdelses stab. Kan jeg konkludere, at gennem organisation og management er vedligeholdelsesafdelingen sammensat af to individer der supplerer og motiverer hinanden bedst tænkeligt. En strukturering af afdelingen, som en stab med indsamling og videregivelse af informationer, har eftervist, hvor meget de har afhjulpet de fire formænd og frataget dem en del stressfaktorer. Især under opbyggelse af de to svømmebassiner til afholdelse af EM i svømning, har de haft mere tid, til varetagelse af egentlige vvs- og elopgaver. Et indblik i eksisterende kræfter og en analyse af personligheder og kompetencer, har udmøntet sig i en dynamisk lille gruppe med engagement og gå-påmod. Ledelse af denne gruppe med valgte lederstile, har jeg afprøvet i den sidste del af min praktik i MCH, og fået eftervist, at det jeg har lavet virker og er en stor hjælp i bestræbelserne på en flot og velsmurt maskine som værktøj for vedligehold i MCH. Side 62

63 Kildehenvisninger og bilag Litteraturliste og kildehenvisninger Fagbøger Kia Hansen, Asbjørn Heide, Pia Lindkvist Knærkegaard, Henrik B. Sørensen: Organisation Videregående uddannelser. 2. udgave, ISBN: Ib Andersen: Den skinbarlige virkelighed vidensproduktion indenfor samfundsvidenskaberne, 3. udgave, ISBN-10: ISBN-13: Torsten Thurèn: Videnskabsteori for begyndere. 2. Udgave ISBN: Internetsider Messecenter Herning. Sidst tilgået den Sidst tilgået den Sidst tilgået den 12/ Andre kilder Interview med driftsleder Maskinmester Bryan Dyrmose mandag den Interview med leder Torben Christensen den Interview med de fire formænd den september og den 21-oktober. Side 63

64 Figurer og billeder Figur 1 Model for linje- og stabsprincippet, kilde: Organisation af Kai Hansen. Figur 2 Model for formulering af idè/mission, kilde: Organisation af Kai Hansen. Figur 3 Model for formulering af idè/mission, kilde: Organisation af Kai Hansen. Figur 4 Model for kommandovejen, kilde: Fra egen kreation. Figur 5 Business excellence model, kilde: Organisation af Kai Hansen. Figur 6 Maslows behovshierarki, kilde: Organisation af Kai Hansen. Figur 7 Herzbergs to- faktor teori, kilde: Organisation af Kai Hansen. Figur 8 Forventningsteorien Edward E. Lawler, kilde: Organisation af Kai Hansen Figur 9 ML teori, kilde: Organisation af Kai Hansen. Figur 10 Situational Leadership II model, kilde: Organisation af Kai Hansen. Bilag Bilag 1 Timer brugt på vedligehold i Bilag 2 Spørgeskema HI13. Bilag 3 Forslag til forbedringer af aktiviteter eller gode idéer til nye forbedringer. Bilag 4 Vedligeholdelsesstruktur. Bilag 5 Organisations diagram for driftafdelingen. Bilag 6 Møder med formænd. Bilag 7 Excel-ark med tilhørende dokumentation og arbejdskort. Bilag 8 Infomøde med de fire formænd. Bilag 9 Faktura fra Dominus. Bilag 10 Total timer fratrukket 10 %. Side 64

65 Bilag Bilag 1 Timer brugt på vedligehold i 2012 Timer brugt på vedligehold Elektriker Maler Vvs Tømrer Halfolk i alt vedl.1 mand øvrige Januar 179,30 41,00 127,30 215,30 9,45 572,35 0,00 572,35 Febuar 138,45 15,00 107,15 173,30 12,00 445,90 0,00 445,90 Marts 83,30 0,00 50,30 24,30 26,00 183,90 0,00 183,90 April 94,00 0,00 103,15 201,15 37,15 435,45 0,00 435,45 Maj 123,00 62,15 63,30 167,15 138,45 554,05 0,00 554,05 Juni 274,45 160,00 204,15 207,15 55,00 900,75 0,00 900,75 Juli 44,30 14,30 37,30 28,45 4,00 128,35 0,00 128,35 August 220,00 38,30 167,30 86,15 27,30 539,05 0,00 539,05 September 191,95 41,30 181,15 152,15 53,45 620,00 0,00 620,00 Oktober 224,15 154,45 186,00 221,15 42,00 827,75 0,00 827,75 November 113,00 8,30 39,45 14,15 28,30 203,20 0,00 203,20 December 84,15 0,00 61,00 84,45 1,00 230,60 0,00 230,60 Timer brugt i alt 1770,05 534, , ,85 434, ,35 0, , Elektriker Maler Vvs Tømrer Halfolk i alt Side 65

66 Bilag 2 Spørgeskema HI13 Spøgeskema 1. Hvordan oplever du arrangementet som helhed? Evt. kommentar til uddybende forklaring Hvordan oplever du service niveauet? Evt. kommentar til uddybende forklaring Hvordan oplever du komforten i hallen? Evt. kommentar til uddybende forklaring Side 66

67 Hvad er dit helhedsindtryk af forhallen? Ved ikke Godt Meget godt Evt. kommentar til uddybende forklaring Hvordan oplever du service faciliteterne såsom toiletter, cafeteriet og bygningerne, som helhed? Evt. kommentar til uddybende forklaring Tallets betydning 1. Ved ikke. 2. Meget utilfreds. 3. Tilfreds. 4. Meget tilfreds. 5. Fuld tilfreds. Side 67

68 Besvarelser samlet fra spørgeskemaer i et: Hal D: Overkill på info. (Lille Konkret folder) Nabostande. (Larmer og varmer) Nemmere vejvisning rundt mellem messer Jysk Display. (Får gammel mails da der ikke er ændret adresse i kartotek) Maden halter Varm luft fra sælger af gas varmer Hal E: Vand til kaffe skal hentes på toilettet Manglende skilte når man skal fra A til B Hal L: For få gæster God mad men savner den madpakke der har været førhen Super med musik på toilettet Super gode halmester God organisation og struktur af messen Elektriker kom som et lyn Truck kom med det samme den var nødvendig Hal H: Lidt koldt Lift kom med det samme Udstillingsbuffet var ikke så god Samlet tilfredshed 1 ) II 2 ) IIII 3 ) IIII II 4 ) IIII IIII IIII IIII III 5 ) IIII IIII IIII III Overordnet set er, der meget tilfredshed med messen, men desværre ikke brugbart i forhold til vedligehold. Side 68

69 Bilag 3 Forslag til forbedringer af aktiviteter eller gode idéer til nye forbedringer: Only to maintain your Performance and especially to make more advertisement in Europe / all over the world ( not only Denmark or Nordic countries)" "Overvej om varigheden kan afkortes. Der var forholdsvis få besøgende pr dag. Det samlede antal kunne sagtes håndteres på færre dage. Der var en del gæster, som tilsyneladende forlod messen igen efter ca 3-4 timers besøg. I hvert fald faldt antallet af gæster drastisk efter 15:30. Måske kan messen lukke lidt tidligere hver dag." Rengøring af toiletter kunne godt være bedre - jeg hørte flere der ville holde sig til de kom hjem pga. rengøringsstandarden. Ros til Poul-Erik og hal mesteren for super service Samle brancher i samme område. Samle flere stande i færre haller, så hver enkelt hal ser mere fyldt ud. SE AFSNITTET MED AT IGNORERE DE GAMLE BESØGSTAL Skab mere dynamik omkring koncept standene og koncentrer disse i et fælles område. Med den aktuelle spredning mistes synagien. Slut tid fredag kl. 13:00, eller helt slettes.. "som elmia, at det er samme pris /m2 uanset hvem og hvornår det er. Man skal gøre noget for at tiltrække flere udstillere og dermed vil der komme flere besøgende. Ser ud til det går tilbage og der kommer flere studerende og sælgende virksomheder end reelle potentielle kunder til standen." "stop med at invitere skoleelever og lign. reducer åbningstid til 3 dage, 8-16 reducer standlejen tilsvarende 25%" "Toiletterne i hal H var ""gamle"" og ikke specielt appetitlige. Det var fint med trådløst internet." Side 69

70 Trods færre besøgende var der en god optimisme hos de besøgende udenlandske indkøbere til danske udstillere og eksportvirksomheder, så vi skal en platform for alle de danske underleverandører... Vi er et universitet og har andre forventninger til en messe end en underleverandør fx. Vi har fået det vi er kommet efter, men vidste ikke helt, hvad vi selv gik efter, bortset fra at opnå erfaringer med, hvad messer kan udnyttes til af et universitet. Vi vil gerne deltage i en fremtidig industrimesse, men vi vil lægge flere kræfter i at udvide tilbuddet af seminarer, industriprojekt-demonstrationer mv. Den dialog tager vi gerne løbende. "Vi glæder os altid -til at komme på HI - messer'ne -Det er som om vi er Cirkus heste -som glæder os til at komme i Arena'enigen - og træffe mange gode venner -" "Vi vil blot sige tak for et super arrangement, super service og fleksibilitet. Udstillere og gæster kommer ind og ud fuldstændig smertefrit! Meget professionelt team - vi ser frem til automatik 14 - og hi 15" "Ændre åbningstider fra mandag torsdag Og fra " "Ændre åbningstider mandag torsdag 8-16(meget få besøgende fredag og generelt alle dage efter kl. 14:30)" "Åbningstider skal tilpasses kunderne mere passende på hverdage ITools+Hardware skal der noget mere action ind. Vi manglede el-værktøjsfolkene. MCH kunne forsøge at lave en aftale med f.eks. Håndværkerbutikken i Herning om en stand med deres mange leverandører. Gør det økonomisk attraktivt for dem at deltage. Det vil give et løft på besøgstallene, og de øvrige udstillere i hallen (og resten af messen) vil have stor gavn af de bredere udsnit af håndværkerbesøgende." Åbningstider udvides fra kl til Mandag til torsdag i stedet for tirsdag til fredag. Side 70

71 Struktureret vedligehold Bilag 4 Vedligeholdelsesstruktur MCH MC A1 A2 B Sikkerhed C Klimaskærm D E Tekniske installationer Netværks indstalatione r KC F G HB Sikkerhed Tag Brandudstyr Tag vand Flugtveje Øvrige tag gennemførin ge Røg ventilation Oven lys Branddøre (ABDL) Mureværk Aircon. Kølevand + system Tyverialarme r Beklædning Køle møbler ABA Døre Nød og panik belysning Låse Vinduer Ventilation varme ABA Ventilation køl Låse Væg gennemføring H BOKSEN RULLENDE MATERIEL UDV. AREAL J K L Indvendige bygningsdele Sprinkler anlæg Radiator indstalatione r Vand/udstilli ngs indstalatione r Tryklufts indstalatione r (udstilling ARENA Klimaskærm Døre Bagvægge Øvrige gulve Teknidke installationer Netværks indstalatione r Sprinkler anlæg Tag Brandudstyr Tag vand Flugtveje Øvrige tag gennemførin ge Røg ventilation Oven lys Branddøre (ABDL) Mureværk Aircon. Kølevand + system Tyverialarme r Beklædning Køle møbler Døre Nød og panik belysning Vinduer Ventilation varme Væg gennemføring Ventilation udsugning Radiator indstalatione r Vand/udstilli ngs indstalatione r Tryklufts indstalatione r (udstilling Ventilation køl Ventilation udsugning Toiletter Toiletter Urinaler Urinaler Håndvaske Håndvaske Håndtørre Udsugning toiletter Håndtørre CTSAutomatik Udsugning toiletter Aircon kølemaskine CTSAutomatik Aircon kølemaskine WIFI WIFI Halbelysning Øvrige belysning Halbelysning Øvrige belysning El-instalation. instalation. tavle mv. El-instalation. instalation. tavle mv. Side 71 Indvendige bygningsdele Døre Bagvægge Øvrige gulve M

72 Bilag 5 Organisations diagram for driftsafdelingen Adm. Direktør Georg Sørensen Planlægning og projektsupport Leder Martin Gehling Drift og personale Leder Torben Christensen Planlægning Martin Gehling Kim Christensen Ide' og Design Teamleder Charlotte Johannesen Teknisk service Teamleder Conny Hansen Sikkerhed Martin Gehling Drift Vardevej Afdelingsleder Anders Mosegaard Drift Østergade Afdelingsleder Kai Vium Håndværker Afdelingsleder Brian Dyrmose Lager Lagerchef Henning Korshøj Side 72

73 Bilag 6 Bilag 6 møder med formænd. Interview af: De fire formænd enkeltvis men sammenfattet i et. Hvorfor dette informationsinterview For mit videre arbejde er det vigtigt, at få noget feedback på det jeg går og laver og vil meget gerne have ideer fra jer om en evt. måde at strukturere det, så det ville være en hjælp for alle parter. Det er en måde hvorpå i også har indsigt i hvordan det kommer til, at blive struktureret. Det er alle der bliver hørt, så processen bliver så positiv og brugbar, som muligt. Eksempel på spørgsmål. Hvilke ideer har du til en vedligeholdelsesplan? Hvordan kommer det bedst muligt til at fungere? Der skal bruges tid på, at skrive tingene ned og sende det til de involverede parter. Man skal derved bruge mindre tid på, at huske det og har mulighed for, at sætte sig ned og planlægge sin uge. (problemet her kunne være utryghed med computere og et lynkursus af selv samme, givet af IT afdelingen.) Hvem skal være med? Hvor mange skal være med ind over en enkelt vedligeholds opperation? Irritationsmomenter i dagligdagen. Hvordan undgås disse med en vedligeholdelsesplan? Færre kommandoveje vil give nemmere beslutningsproces. Fokus emner til en vedligeholdelsesplan Hvis en egentlig vedligeholdelsesplan skal fungere, hvad ser du som de vigtigste punkter at have med. 1. Økonomien skal være der, så vedligehold bare kan gå i gang uden der skal laves og indhentes tilbud og det hele skal i høring. 2. Det duer ikke med den vogn til pedellen. Der er for meget han skal have med. Side 73

74 3. Det skal også kun gå gennem en person når der skal ringes. Det er ok at flere kender til problemet, men det er halmesteren der ringer. 4. Det er primært pletmaling de kan varetage, da det er vigtigt, at standarten ikke falder mere en den er i forvejen. 5. Det er også sjældent, at det kun er en ting der skal laves når der bliver ringet efter maleren til en opgave. F.eks. i KC er det aldrig så enkelt. 6. Det er kun de udstukne opgaver fra vedligehold der skal laves. 7. Den person der skal varetage opgaverne skal have den fornødne kompetence men skal også være ærekær over for det arbejde der bliver lavet, Viljen til at lære og udtænke nye ideer vil også være muligheder. 8. Mulighed for, at svarer nemt og hurtigt tilbage på tilsendte mails. 9. Vigtigt at data bliver logget så der på længere sigt kan drages nytte af det. Hvad blev lavet og hvor lang tid tog det? 10. Arbejdsordre. Vigtigt at der kommer en dissideret ordre som kan tages med hvorpå der står specifikt hvad der skal laves. 11. Mapper ligger med tegninger og info. Det skal logges og billeder scannes ind. 12. Firma udefra varetager nogle vedligeholdsopgaver. Der skal noteres hvornår de kommer og om vi ikke kan lave nogle af opgaverne selv. Excel-arket? Hvad er plusser og hvad er minusser? 1. Der skal stå vvs, el, tømrer eller maler bag det der rør den enkelte leder. Så en søgning er nem og overskuelig. 2. Registrere den faktiske tid det tager, at lave den enkelte opgave. 3. En plan som denne er virkelig god og vil komme de mange tabte tråde til livs så alt vedligehold med tiden vil blive gjort. 4. Fint, at man kan planlægge sin uge eller måned bedre og ikke sender alle mand på ferie, men beholde en eller to til vedligehold da der stå hvad der skal laves. Side 74

75 Antal personer? Hvor mange personer skulle der være med i foretagendet? Drift Vedl. El Vvs Maler Tømrer Fint der skal ikke være flere da det er uoverskueligt med flere. Det er vigtigt og fedt det ikke går igennem f.eks. Peter mere end en gang. 2. Rengøring og eftersyn før og efter messer skal ske af hal mesteren så man får taget fejl og mangler i opløbet, inden messen åbner 3. Det skal ske i tiden inden messen åbner. Udbedring af fejl og mangler skal ske inden den egentlige opbygning. Det nytter ikke det skal gøres der hvor afdelingen bygger stande, eller mens kunder stiller deres stande op. 4. Hal K og M, Per Fisker og Poul Kruse. Deres haller fungerer rigtig godt. De får gjort rent og får ringet efter f.eks. Vvs når der er problemer og det er muligt at planlægge sig ud af det der skal gøres. 5. Vil blive godt men alt skal ende i vedligeholdsafdelingen, det bliver svært. 6. Arbejdsopgaver kommer fra forskellige hele tiden. Er der ideer oppe fra eller fra andre afd. Ringer de direkte til el vvs eller andet. De skal kun ringe til vedligehold. (et eks. er, hvis el afd. skal hænge armaturer op men finder ud af at loftet falder ned, så ringer de til tømrerne og så skifter de det). Den tid bliver ikke registreret rigtigt, det vil blive opdaget af vedligehold og det er en stor gevinst i det daglige. Side 75

76 7. Det er den eneste måde det skal laves på, da man har oplevet at folk ned i hierarkiet er gode til at kommandere med hinanden, det giver splid. 8. På denne måde og med denne struktur er formanden selv inde over hver opgave, og det bliver lavet i hans ånd fra start. Problemer ved denne struktur! Hvad ville problemerne være eller ikke være ved denne konstellation? 1. Ingen props. Det er den eneste rigtige måde at få det til at fungerer. 2. Man kan ikke springe formændene over. De skal have arbejdsopgaven at vide så de sender deres mand af sted når der er tid. (Det andet med at gå uden om formændene duer ikke, da nogle vil vurdere forkert og lave det i forkert rækkefølge. De har ikke kendskab til den rigtige prioritering). 3. Ingen props. Det er den eneste rigtige måde at få det til at fungerer. Alt skal igennem formanden da kvalitet falder tilbage til ham. Afgive ansvar Ville det være et problem for dig, at du ikke selv følger alle reparationer m.m. til dørs. 1. Nej ingen problemer. Det er vigtigt at dele så meget viden som muligt. Super at det bliver noteret, hvor lang tid det tager pr. opgave så man kan planlægge næste gang samme opgave skal laves. 2. Ser det ikke som et problem og dog. Er af den gamle skole og synes de unge går lige hurtigt nok fremad og risikere, at gøre tingene om da de ikke hørte efter. Det vil da være en ide at formidle sin viden videre men da også skrive det ned til videre brug. Ideer og løsninger! Vil det være muligt for dig, at sende ideer m.m. videre op ad stigen? 1. Deling af erfaring er vigtigt for at forbedre processen. 2. Ja selvfølgelig. Ideer skal frem i lyset. Vi skal lære af hinanden, men det hjælper også til med, at gøre arbejdet nemmere til den næste. Side 76

77 3. Undgår det bliver et problem når der er ferie, på den måde bliver det lavet ens, hver gang. 4. Det foregår allerede da de halfolk der skal udføre malerarbejde ringer og får en snak om hvad de skal bruge. På den måde er maleren med i processen hele vejen. Logbog Hvilke data skal logges? Hvor lang tid tog den egentlige opgave? Registrering af, at det er gjort. Yderlige fejl og mangler. Et info felt til fejl, forbedring og generelle punkter omhandlende den aktuelle opgave Hvor lang tid tog den egentlige opgave? Registrering af, at det er gjort. Yderlige fejl og mangler. De ekstra fejl der blev opdaget under udførelse af det planlagte vedligehold (F.eks. skifter pære men finder ud af at fatningerne er rustende og skal skiftes) Side 77

78 Ønsker til hallerne Hvor skulle det eksempelvis afleveres? 1. Kun gennem vedligehold afdeling. Vigtigt at det kun kommer et sted hen. 2. Evt. nyt Excel ark til styring af disse 3. Nye ønsker går gennem Brian når det har med økonomi at gøre. 4. Afdelingerne kunne måske få en pose penge i de enkelte afdelinger til benyttelse til forbedringer, ønsker og fornyelse. 5. Økonomi skal ikke diskuteres på morgen møder. Skal afleveres til vedligeholdelsesafdelingen. De tager den til Brian og han må op ad. 6. Kun gennem vedligehold afdeling. Vigtigt at det kun kommer et sted hen. Det er bare ikke altid penge sparet ved at lade halfolk male. Man skal opveje om det kan betale sig at lade en maler gøre det på den halve tid og så er det i orden. Oprydning i hallerne Den daglige oprydning i hallerne skal gøres, men af hvem? 1. Generelt står der mange private ting rund omkring som skal væk. Ok en eller to uger, men ting har stået til årevis. 2. Alle skal have en fornemmelse af at de har et ansvar for at det ser godt og rent ud. 3. Kan være at hal mestrene skal holdes i hånden og følges rundt i hallen og se det en gang til. 4. En mand med nosser skal tage fat og ligge dagsordenen. 5. Ingen tvivl det skal gøres. En med nosser skulle tage hal mestrene med rundt og lave en fremgang og struktur så tingende bliver belyst og gjort. Der skal bestemmes hvor tit det skal gøres, derved undgår man også at det problem der er med loftplader falder ned opdages i tide. 6. (ind i Excel-ark) Vedligehold af messe udstyr = tavler m.m. skal lovmæssigt efterses og det skal vedligeholdes. 7. Generelt savnes opfølgning på problemer, samt registrering af fejlen og løsningen af denne. 8. Savner en der tager ansvar for at det bliver realiseret Side 78

79 9. Det er halfolk der skal varetage deres arbejde og der skal fremlægges en standart som er ens for alle. Ikke alle er ens men der skal være klare linjer. Side 79

80 Bilag 7 Bilag 7 Excel ark med tilhørende dokumentation og arbejdskort. Side 80

81 Side 81

82 Side 82

83 Arbejdskort 1-12 ventilation og aircon Struktureret vedligehold Visuel gennemgang af anlægget ved første øjekast. Servicerapporten skal udfyldes ud fra omfangsbeskrivelse for servicering af ventilationsanlæg og arkiveres i vedligeholdsafdelingen. Omfangsbeskrivelse for servicering Indtag/afkast: Rist/ hætter kontrolleres for tilsmudsning for tilsmudsning, begroning, trykfald og tæring. Spurvenet og eventuel tætning til tag/facade kontrolleres. Regnvandsafløb kontrolleres for tilstopning. Spjæld: Jalousispjæld/pladespjæld/skydespjæld kontrolleres for deres frie vandring fra endestop til endestop. Stangtræk, lejer og bøsninger kontrolleres for slid/slør og smøres med fedt/sprayolie. Gummilæber og tætninger kontrolleres for fastgørelse/fleksibilitet. Filter: Kontrolleres visuelt kombineret med trykfaldsmåling, hvilket danner grundlag for vurdering af filterets resterende levetid og en eventuel udskiftning. Der kontrolleres for tætning mellem filter og filtersektion. Varmeflade: Kontrolleres visuelt for tilsmudsning kombineret med trykfaldsmåling. Afrensning foretages med børste og støvsuger. Ved tilsmudsning afrenses med højtryksrenser. Reguleringsventilens vandring kontrolleres for dens frie vandring fra %. Kølefladen: Kontrolleres visuelt for tilsmudsning kombineret med trykfaldsmåling. Afrensning foretages med børste og støvsuger. Ved tilsmudsning afrenses med højtryksrenser. Ved vandkølefladen kontrolleres at reguleringsventilens spindel kan vandre frit. Kondensvandsafløb og vandlås kontrolleres for tætning og funktion. Krydsveksler: Kontrolleres for tilsmudsning og fedtbelægning og afrenses eventuelt med vand og sæbe. By pass spjældets vandring og tætning kontrolleres og smøres. Kondensvandsafløb og vandlås kontrolleres for tætning og funktion. Væskekoblede batterier: Kontrolleres visuelt for tilsmudsning kombineret med trykfaldsmåling. Afrensning foretages med børste og støvsuger. Ved tilsmudsning afrenses med højtryksrenser. Frostsikring kontrolleres med refraktormeter. Cirkulationspumpe kontrolleres for lejestøj og eventuel reguleringsventil kontrolleres for dens frie vandring fra %. Rørsystemet kontrolleres for utætheder. Roterende veksler: Kontrolleres for tilsmudsning og fedtbelægning og afrenses eventuelt med vand og sæbe. Lejer kontrolleres for slør og mislyde. Kilerem kontrolleres for nedslidning/ udtørring og fleksibilitet. Motor og gear kontrolleres for slør og mislyde. Hastighedsregulering kontrolleres. Side 83

84 Befugter: Befugterblokke kontrolleres for tilsmudsning og fedtbelægning og afrenses med sæbevand. Dyser kontrolleres for tilstopning. Afløb, pumpe, og svømmer kontrolleres for funktion og tilsmudsning. Ventilator: Kontrolleres visuelt for tilsmudsning. Afrensning foretages med børste og støvsuger. Alternativt med vand og sæbe samt højtryksrenser. Aksler og lejer kontrolleres for slør og mislyd, lejer med smørernipler smøres med fedt.. Kilerem og remskiver kontrolleres for nedslidning/ udtørring og fleksibilitet. Motor kontrolleres for lejestøj og mislyde samt ophedning. Svingningsdæmpere og fleksible forbindelser kontrolleres for udtørring, revnedannelse og utætheder. Flowmåler kontrolleres og eventuelt justeres for angivelser af korrekt luftmængde. Afvigelser over 10 % undersøges nærmere. Automatik: Spjældmotorens vandring kontrolleres for dens frie vandring fra % og at spjældet følger motorens vandring. Motorventilens vandring kontrolleres for dens frie vandring fra % og at ventilens vandring følger motorens vandring. Frosttermostaten udløses med frysespray og det kontrolleres at aggregatet går i frostsikring. Brandtermostaten udløses manuelt og det kontrolleres at aggregatet går i brandsikring. Ur/tavle kontrolleres om det er indstillet korrekt og dato, start/stop tider kontrolleres. Tavlelampe og sikringer kontrolleres. Styring og regulering: hastighedsregulator kontrolleres for funktion og manuel start/stop tryk funktion kontrolleres. Side 84

85 Servicerapport - Ventilationsanlæg Hvor: Kontakt: Dato: Hal navn: Anlæg nr: Komponenter: Indtag: Afkast: Spjæld: Filter: Varmeflade: Køleflade Rist/hætte Rist/hætte Indtag Afkast Blande Indblæsning Udsugning Aggregat Zone Reg. ventil Aggregat Zone Afløb/vand Reg. ventil Veksler Kontrolleret Udskiftet Justeret Renset Smurt Udskiftes Krydsveksle: By pass Afløb/vandlås Indblæsning Væske koblede batterier: Udsugning Frostsikring Pumpe Afløb/vandlås Reg- ventil Veksler Roterende veksler: Lejer Side 85

86 Rem Motor Blokke Befugter: Dyser/afløb Side 86

87 Servicerapport - Ventilationsanlæg Hvor: Kontakt: Dato: Hal navn: Anlæg nr: Komponenter: Ventilator (Indblæsning): Ventilator (Udsugning): Hjul Lejer Aksel Kilerem Remskiver Motor Svingningsdæmper Fleksibelforbindelse Flowmåler Luft mængde Hjul Lejer Aksel Kilerem Remskiver Motor Svingningsdæmper Fleksibelforbindelse Flowmåler Luft mængde Kontrolleret Udskiftet Justeret Renset Smurt Udskiftes Side 87

88 Dokumentation2-9 for hal D og H Struktureret vedligehold Side 88

89 Bilag 8 Infomøde med de fire formænd Masser af godt input, fra de fire formænd. En helt igennem stor tilfredshed med hvad jeg har lavet og har gang i. Det der er det vigtige her er, at alle bliver hørt. Drift Ved Figur 1 Linje- og stabsprincippet EL EL Tøm mal mal VVS VVS Figur 2 Kommandovejen VVS: Finn kom med mange gode ideer og tiltag. Han så det hele som en rigtig god måde at få tingende gjort og et sted at læsse ønsker af. Rigtig mange ser det samme problemet men de blive ikke enig om hvem bringer det videre. Finn bliver kontaktet af tre med det samme problem. Det skal struktureres og en mand skal på jobbet og videre give opgaver. Finn har selv taget initiativ til form for vedligehold da Vagn skulle rund og tjekke døre, så han også efter rendende vand ol. De forskellige ønskesedler fra alle hallerne må ikke gå i glemme bogen. Side 89