Noter fra FORUM debatmødet 18/09/12

Transkript

1 Noter fra FORUM debatmødet 18/09/12 Ole Ingstrup (Slide kan downloades separat som pdf fil) Det er en umådelig vanskeligt at forbedre tilliden generelt det kan ikke være et projekt. Det er svært at forholde sig til med mindre der er noget galt. Man bør analysere hvad der foregår i hver enhed ud fra en tillidsbetragtning. Nogle af de symptomer man har i organisationer med højt tillidsniveau er at man tør stille spørgsmål. De tør sig sandheden til dem som sidder ved magten speak truth to power Hvilke ting kan hindre at man i organisationer udvikler sig med et stærkere tillidsindhold:

2 Tillid er mere hot end nogensinde er et problem, da det ofte sker at der intet sker med hotte emner. Margreth Whitley hvis man ser på lederes adfærd og deres ideer de hopper fra den ene pind i havet, som skibsbrudne for at redde livet. Ken Blanchard Situational Leadership og The One Minute Manager mener også at der bliver stille for få muligheder for ledere til at tænke ting igennem. Ledere er ikke gode til at skabe tid. Organisationer er dårlige til at fortælle deres eget værd og fokuserer på de negative ting. Det svækker den offentlige tillid. Jeg fornemmer at der er noget der er ved at ske på det kommunale plan. Jeg var overrasket over den forandring jeg følte da jeg kom tilbage fra Canada i Offentlige myndigheder behandler borgerne som undermyndige. Dialog mellem Kit Claudi og Lars Thuesen Hanne Dorthe Sørensen (HDS): Er der en business case i at tage tillid alvorligt? Kit Claudi: Det handler om at få medarbejderne til at føle sig som en del af en koncern og vi bruger nu 3 mio. på vikarer i hjemmeplejen mod 17 mio. tidligere. Lars Thuesen: Vi kan løse vores kerneopgave bedre når vi har et højt tillidsniveau. KC: vil meldte os ind i Tillidsakademiet inspireret af Niels Thyges bog. Samlede offentlige ledere fra mange brancher. Vi har arbejdet med 3 områder: pressepolitik, udviklingsprojekter, nærvær. Vi lader dem i fred so klare sig meget godt og tager så ud og besøger de steder hvor fraværet er højt. Laver et 360 graders syn på det, herefter lægger vi en plan i fællesskab og så får de fred i 6 mdr. hvorefter vi mødes og taler om hvad der virkede. Vi har tillid til at de godt kan der er det vigtigste og er et stærkt signal. Den enkelte leders mindset. LT: da vi startede var det et projekt, men det er nu blevet ekstra vigtigt, i sær nu da vi skal spare. Jeg blev ansat til at lave en kontrol for 13 år siden og vi fik opbygget nogle gode systemer efter NPM stil og rigsrevisionen var glade. Det så godt ud men det gav ikke mening for folk. Vi har stadig kontakter, men vi er i gang med et paradigmeskifte hvor vi arbejder meget mere med dialog og samtaler. Nu er dialogen det vigtigste, hvor det før var kontrakten. Eksempel: Katrine fra Fængselsforsorgen har opbygget nyt besøgssystem. Inviter de pårørende op på afdelingen og de kan lave mad sammen og se fjernsyn osv. sammen, frem for at have besøg i besøgsrum. Det bliver meningsfyldt for alle parter; pårørende, fængselsbetjent. Eksempel 2: Lange Lars har været i arresthus som havde meget dårlig trivsel. Det handlede om deres oplevelse med de indsatte frem for mellem kollega. Lange Lars ændrede to ting; ved modtagelse viser LL den indsatte

3 rundt i fængslet og spørger ind til den indsatte undervejs og dette opbygger tillid. Når de indsatte ringer efter nogen, sørger han for at gå hurtigt derned, banker på og spørger hvad kan jeg gøre for dig? KC: Det seneste eksempel er fra forrige fredag. Inden for en uge skulle vi kunne stile op ed en personlig jobvejleder. Når dette går galt så er det jobcentrene som får skylden. Bad jobcentrene og at designe indsatsen og så tager jeg skraldet når det går galt. Det er en branche der altid er trykket af dårlig revision m.m. LT: Tillid hænger sammen med hvordan man agere som leder, både at anerkende når noget går godt og også ankerkende når nogen ville være bedre et andet sted i organisation. Man skal lave både det sjove og det hårde, en på en ordentlig måde. KC: Det kræver at man er klar i kommunikationen. Vi har måtte sige farvel til 20% af lederne, til gengæld kan jeg sige at jeg har 100% tillid til de som er der nu. Man skal være tydelig i det man forventer. Så kan medarbejderne regne med at der ikke kommer et eller andet uventet. LT: Man skal være meget klar omkring organisationens værdier ellers kan det ikke lade sig gøre. Kræver det mere ledelse? KC: Man skal skabe tillid til at medarbejderne kan stole 100% at der er nogen står bag dem. Det giver en ro i en organisation. Den tryghed kan ikke gøres op i kroner og øre. LT: Jeg ved ikke om det er blevet nemmere at være leder, men det er blevet anderledes. Det kræver et andet mindset som man skal øve sig i hvor man ikke skal komme med alle løsningerne. Det er sjovere. KC: Jeg ladet medarbejdere udvikle, og holder øje fra sidelinjen og støtter op om det hvis der er brug for det, og så kommer der noget meget bedre udvikling ud af. Spørgsmål fra salen: hvad er det modsatte af tillid KC: så er det farvel og tak. Hvis ikke vi har tillid til hinanden kan vi ikke arbejde sammen. Hvordan mærker du om der er tillid i organisationen? KC: Jeg mærker efter i organisationen og jeg tror på at alle mine medarbejder møder op for at arbejde og ikke for at lave sabotage. LT: Det taget 4-5 år at opbygge tillid og 30 sekunder at ødelægge den. HDS: Det modsatte af tillid kan være hvis man som leder lader som om at der er tillid men der ikke er den menneskelige respekt. HHJ: Man kan relativt hurtigt se i undersøgelser om der er tillid i en organisation eller om der er subkulturer.

4 Efter summen Skaber det tillid hos medarbejderne at hver leder, der kommer skal skabe deres egen stab? KC: Man kan ikke skille det professionelle fra det personlige lederskab. Tillidsbaseret ledelse kræver at man på det personlige plan tror på de medarbejder man arbejder med. Hvordan får vi dialogerne i gang med politikerne, som den som KC har? KC: Hver leder sad på hver deres område, men nu er der skabt ro og vi kan udvikle i fællesskab. Vi startede med at levere nogle gode resultater og så kom det øgede handlerum i forhold til politikerne hen ad vejen. LT: Det handler om at skabe tillid til systemet. Christa Amhøj Se slides Panel debat Ole Ingstrup, Kit Claudi, Lars Thuesen, Christa Amhøj Peter Bogason (PB): Første punkt i antitesen er: Man må skabe synlighed for kunne skabe tillid. OL: det er et vigtigt punkt at ledere må tage ansvar. Der breder sig en kultur som handler om det modsatte. 1) Man har ladet den kultur udvikle sig at man ikke behøver banke på døren hvis der er tale om en indsat. 2) Filosofiens Verdens: sand dannelse omfatter selvkritik. 3) Et afrikansk ordsprog hvis du synes du er så lille at du ikke betyder noget, så sov i et soveværelse med en malariamyg. 4) Margaret Meade: Only a handful of people can change the world, as a matter of fact nothing ever has. Der var 50,000 mennesker der blev influeret af hvordan vi opførte os. LT: Jeg er enig i at det handler om at lære at opføre os ordentligt igen. Det handler om at vi øver os i at vi ikke sidder ved siden af og taler om hvordan det skal gøres, men går i gang med det. Den anden ting vi skal øve os i, er at det ikke skal blive for komplekst det er nemmere at gøre nogle konkrete ting. Vi skal handle os til en ny måde at tænke på. KC: Som leder handler det om at turde være malariamyggen, som er lille med stor magt. Ordet mod er vigtigt. Jeg tør godt give de rammer og give slip. Tag ansvaret når det går galt, men giv slip resten af tiden. Hvis vil alle giver en lille smule som ikke er forventet af os så bliver det til meget mere. HDS: Jeg er blevet uddannet til at man som leder er en subjekt som leder et objekt, en organisation, men den virkelighed jeg er i er at jeg er et subjekt som indgår i en organisation med mange andre subjekter.

5 CA: Det er vigtigt at pointerer at jeg ikke ønsker aflæringen, men om at lægge nye lag på. Det handler om at gøre det næste skridt endnu mere intenst og skabe engagement. LT: En af de store udfordringer er at arbejde på tværs. Det er lige før vi skal regulere os ud af det og tvinge nogle samarbejder fx at give ressourcer videre. KC: Det at turde skabe forstyrrelser som skaber innovation er også ledelse. Spørgsmål fra salen PB: Det er vigtigt at man gør sig klart at det stadig arbejder i skyggen af hierarkiet. Det skal ske inden for de rammer som er her, det er nogle vigtige rapporteringsmekanismer. OL: Jeg tror ikke, at man kan undgå at stille nogle krav om aflæring. Far salen: Hvad er der sket siden vi mangler at tage ansvar osv. Skyldes det at vi har sendt alle vores ledere på teoretiske lederuddannelser? Jeg tror vi skal lære at være mennesker før vi er ledere. Det er ikke noget som ledere har glemt, men det noget som vi som borgere har glemt, at samfundet har nogle værdier. FORUM for fremtidens offentlige ledelse og styring Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse CBS

6