Måling af virksomhedernes designkapacitet og designpotentiale. D2i Working Paper N O 1 / 31. maj 2013

Transkript

1 D2i Working Paper N O 1 / 31. maj 2013 ISBN: Postdoc Susanne Jensen sjen@sam.sdu.dk Poul Rind Christensen Professor rind@sam.sdu.dk Kiki Dreyer Mikkelsen Videnskabelig assistent kdm@sam.sdu.dk Postdoc Marianne Storgaard mars@sam.sdu.dk Postdoc Pia Storvang pia.storvang@sam.sdu.dk

2 Forord D2i - Design to innovate er et udviklingsprogram, som har til formål at styrke danske virksomheders konkurrenceevne gennem brugen af design. Programmet har særlig fokus på mindre virksomheder i Region Syddanmark. I tilknytning til de mange udviklingsaktiviteter, D2i tilbyder virksomheder, organisationer og designere, gennemføres en række analyser, der samlet set har til formål at styrke og udvikle det vidensgrundlag, som D2i arbejder på. Der udarbejdes således analyser, som har til formål at opsamle, bearbejde og formidle den konceptuelle viden, som D2i har genereret. Ligeledes gennemføres der analyser, som har til formål at vurdere effekterne af de udviklingsaktiviteter, D2i gennemfører. Andre analyser har til formål at analysere den rolle, design spiller som fundament og drivkraft for virksomhedernes innovation og konkurrenceevne. Denne D2i Working Paper-serie har til formål at samle og formidle resultaterne af de analyser, som forskere og analysemedarbejdere ved D2i har gennemført. God læselyst. Poul Rind Christensen Projektleder, D2i - Design to innovate Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse, Syddansk Universitet Side 2/18

3 1. Introduktion Det fremføres ofte, at design kan ses som et vækstfremmende hormon for udviklingen i virksomheder og organisationer. Dette hormon virker først og fremmest, men ikke udelukkende, via sin stimulerende effekt på den konkurrencefaktor, som hedder innovation. I de senere år er der, både i Danmark og internationalt, gennemført en række undersøgelser af virksomhedernes anvendelse af design og de mulige effekter (Erhvervs- og Byggestyrelsen, 2003, 2008; DME, 2009; Erhvervs- og Byggestyrelsen og FORA, 2011; Danmarks Statistik, 2012; Tether, 2005). Undersøgelserne peger på, at designorienterede virksomheder opnår bedre økonomiske resultater og er mere innovative end virksomheder, der i mindre grad eller slet ikke har fokus på design. Selvom Danmark og danske virksomheder er kendt for deres både æstetiske og funktionelle formgivning, og Danish Design synes at være en langtidsholdbar konkurrenceparameter, så rækker den rolle, design kan spille for virksomhedernes konkurrenceevne, langt videre. Hvor der traditionelt har været et næsten enerådende fokus på formgivningens rolle, er der nu stor opmærksom på værdien af de processer, koncepter og værktøjer, designeren benytter sig af. Det rækker lige fra processer i f.eks. idéudvikling og brugerinddragelse, hvor designeren bidrager til de mange metoder som visualiseringer, eksperimenter og prototyping o.m.a., som designeren bringer i spil. Så fra at design ud fra et mere traditionelt perspektiv alene karakteriseres ved sit output, har en nyere forståelse af design også fokus på designtænkning som drivkraft for virksomhedernes innovation og vækst. Designtænkning er et begreb, som prøver at favne den måde, hvorpå designfagets metoder bringes i spil med traditionelle ledelsesperspektiver og fremgangsmåder, som ofte kommer til kort, når innovation bliver en central konkurrenceparameter. Designtænkningen ses således som værdiskabende for virksomheden gennem bidraget til de centrale skabende processer (De Mozota, 2006; Martin, 2009; Christensen, 2011). Der er store forskelle på de virksomheder, der gør brug af design. De små og mellemstore virksomheder (SMV ere) har generelt en lavere anvendelsesfrekvens. Man kan med andre ord skimte et betydeligt vækstpotentiale, hvis SMV erne i højere grad inddrager designfaglige metoder og værktøjer både i deres formgivning, men også til støtte for deres innovation og forretningsudvikling. Det er imidlertid afgørende, om virksomhederne er bevidste om og har kapacitet til at udnytte det potentiale, design rummer for deres innovation og vækst. SMV ere har således ikke de samme ressourcer at trække på som større virksomheder, ligesom der også vil være forskelle på den palet af kompetencer, der kan sættes i spil. Endelig vil der ofte være store for- Side 3/18

4 skelle mellem de driftsmæssige effektivitetshensyn (ordrebogens disciplinerende virkning), som nogle virksomheder prioriterer, eller kan være tvunget til at prioritere, og hensynet til nye produktgenerationer, som andre virksomheder ser som afgørende. En virksomheds designkapacitet skal forstås som de faglige og ledelsesmæssige kompetencer og erfaringer, der er til rådighed i virksomheden, samspillet mellem disse ressourcer, samt den måde hvorpå de bringes i spil for at styrke virksomhedens innovationsprocesser. For at måle virksomhedens designkapacitet er der brug for et redskab, men ligesom der ikke kun er én sammenhæng mellem design og vækst, er der heller ikke én rigtig vej til at opnå en bedre designkapacitet - der er så at sige flere veje, der fører til Rom. Målingen af en virksomheds designkapacitet har med andre ord en række dimensioner, som må inddrages for at kunne tegne et billede, som zoomer ind på virksomhedens designpraksis. I denne artikel introduceres en flerdimensionel model, der gør det muligt at sammenfatte de mange dimensioner, som i kombination tegner en profil af virksomhedernes designkapacitet både på nuværende tidspunkt og i en evt. ønskværdig fremtid. Artiklen tager udgangspunkt i forskellige modeller til at kategorisere virksomhedernes anvendelse af design og deres designkapacitet. Det gælder f.eks. Dansk Design Centers designtrappe, som har været anvendt i både danske og internationale undersøgelser (Erhvervs- og Byggestyrelsen 2003; 2008; DME 2009), men også Heskett & Liu s (2012) måling af designkapaciteten i kinesiske virksomheder har været en central inspirationskilde. Disse modeller har dog forskellige begrænsninger, som vil blive diskuteret nærmere i kapitel 2, der er en litteraturgennemgang af eksisterende modeller til måling af virksomhedernes designanvendelse. I kapital 3 udvikles den nye model til måling af designkapaciteten. Kapitel 4 indeholder et eksempel på anvendelse af modellen til analyseformål, mens kapital 5 er konklusionen. 2. Gennemgang af litteraturen Med udgangspunkt i empiriske undersøgelser af virksomheders designanvendelse er der de seneste år arbejdet med at udvikle forskellige modeller til at kategorisere virksomhedernes designanvendelse. Et af de tidlige tiltag er Dansk Design Centers designtrappe, som har været anvendt i både danske og internationale undersøgelser (Erhvervs- og Byggestyrelsen 2003; 2008; DME 2009). Designtrappen markerer, at der på hvert trin sker en stigende grad af integration af design i virksomhedens forretningsudvikling (se figur 1). Side 4/18

5 På trappens første trin anvendes design ikke på nogen systematisk måde men kan af og til finde indpas via æstetiske og funktionelle løsninger; eksempelvis som en del af den måde virksomheden præsenterer sig på sin hjemmeside. På designtrappens trin 2 indgår design som en sidste finish, formgivning eller styling, når der udvikles nye produkter eller services. Design bliver derved et æstetisk, symbolsk og til tider funktionelt add-on, hvor designerne først inddrages sent i innovationsprocessen. På trin 3 er design et integreret, men ikke styrende element i virksomhedens innovationsprocesser, mens design på trin 4 er et centralt og styrende element i virksomhedens forretningsgrundlag og dens strategi. Både ved trin 3 og 4 er der i høj grad tale om at integrere en designtænkning i virksomheden, og design bliver derved til en central skabende proces for virksomhedens udviklingsprocesser. Selvom designtrappen kan give et billede af virksomhedernes designanvendelse, så har den også en række begrænsninger. Grundlæggende giver modellen et øjebliksbillede af den enkelte virksomheds designanvendelse, men modellen viser ikke det ressourcemæssige grundlag, som er fundamentet for en given designindsats. Modellen giver heller ikke nogen beskrivelse af dynamikken; altså hvad der fører til, at en virksomhed kan bevæge sig fra et trin til det næste. Det antages desuden implicit, at virksomheden er bedre stillet, jo højere den befinder sig på trappen. Denne normative tilgang afspejler dog ikke nødvendigvis virksomhedernes ønsker, da virksomheder kan have en strategi om at blive på det aktuelle trin og optimere de her gældende processer, eksempelvis kan det for en virksomhed på trin 2 handle om at optimere sin finish og styling, mens de ikke har intentioner om at integrere designtænkningsmetoder i deres innovationsprocesser (som på trin 3). Figur 1. Designtrappen Kilde: Designtrappen udviklet af Danmarks Design Center, 2002; Erhvervs- og Byggestyrelsen, Design skaber værdi - udbredelse og effekter af design, Side 5/18

6 I de danske undersøgelser af virksomhedernes brug af design og placering på designtrappen i årene 2003, 2007 og 2011 ændrer andelen af virksomheder på hvert af trinene sig fra den ene undersøgelse til den næste. Det kan tolkes som, at de deltagende virksomheders positioner ændrer sig over tid: nogle øger deres designkapacitet, herunder deres motivation, viden, ledelsesfokus og f.eks. deres inddragelse af eksterne designere. Der er imidlertid flere fejlkilder, som kan underminere antagelserne om en sådan dynamik. For det første er det ikke helt de samme virksomheder, som deltager i undersøgelserne i henholdsvis 2003, 2007 og Derfor kan dynamikken på designtrappen for det andet skyldes, at nye iværksættere kommer direkte ind på de øvre trin, medens ældre virksomheder faktisk holder sig stationære på de trin, de var på tidligere. Med andre ord ved vi ikke ret meget om den dynamik, som ligger bag tallene for de danske undersøgelser. Samtidig skal det siges, at de danske undersøgelser nok er de mest omfattende og med det stærkeste longitudinale tilsnit i hele verden. I en videreudvikling af designtrappen har Design Management Europe (DME) tilføjet modellen en klar designledelsesdimension (se figur 2). På hvert trin ses et samspil mellem design og designledelse inden for fem udvalgte områder: bevidsthed om designs betydning, planlægning af brugen af design, ressourcer til inddragelse af design, rådighed over designekspertise enten internt eller eksternt samt indarbejdning af designprocesser i virksomheden (DME, 2009; Christensen 2011). Selvom DMEmodellen inddrager ledelsesdimensionen, giver den stadig ingen konkrete bud på, hvordan virksomheder kan bevæge sig fra et trin til et andet. Denne udvidede designtrappe er derfor stadig udfoldet som en statisk model, der ikke indikerer noget om, hvad der skal til, for at den enkelte virksomhed kan bevæge sig op ad trappen. Figur 2. Design management-trappe Kilde: Design Management Europe (DME), The incorporation of design management in today s business practices an analysis of design management practices in Europe, Side 6/18

7 Ledelsesperspektivet spiller også en stor rolle i Heskett og Liu s (2012) model for måling af designkapaciteten i kinesiske virksomheder. De ser designkapacitet som et udtryk for virksomhedens evne til at implementere en designpraksis. Heskett og Liu visualiserer deres arbejde med et spindelvævsdiagram og måler kapaciteten ved hjælp af seks dimensioner, nemlig designbevidstheden i virksomheden, virksomhedens størrelse, design som en kernekonkurrencefaktor, designprocessens formaliseringsgrad, hvem der tager sig af arbejdet med design, samt om der er etableret et internt designteam. På basis af de seks dimensioner identificeres seks typer af virksomheder, som styrer anvendelsen af design på hver sin måde, altså har forskellig designpraksis. Dimensionerne i Heskett og Liu s model er tilpasset kinesiske forhold, som ikke umiddelbart kan sammenlignes med danske forhold. Modellen inddrager eksempelvis ikke, hvordan og hvor tæt brugere eller andre interessenter involveres i virksomhedens innovationsprocesser. Modellen afspejler heller ikke, hvilke andre faktorer der driver innovation i virksomheden, og i hvilke interne processer design anvendes i virksomheden mv. Det er desuden også mindre klart, hvorfor Heskett og Liu s diagram inkluderer de valgte dimensioner, ligesom konverteringen fra dimensionerne til virksomhedstyper med forskellig designpraksis kan virke noget problematisk. Men der er også værdifulde aspekter i modellen så som det flerdimensionelle perspektiv og inddragelsen af dimensioner som designbevidsthed og hvilke designkompetencer, der er til stede. I det følgende præsenteres modellen for måling af danske virksomheders designkapacitet, som er opbygget på grundlag af Heskett og Liu s model. 3. Model for designkapacitet Inspireret af Heskett & Liu (2012) er modellen for designkapacitet udformet som et spindelvæv. Der indgår fem dimensioner, som er udvalgt på baggrund af litteraturstudier og empiriske erfaringer med, hvad der har direkte betydning for virksomhedens evne til at opbygge en designkapacitet. Modellen for designkapacitet, jf. figur 3, består af dimensionerne: 1. Designbevidsthed 2. Designs betydning i interne processer 3. Brugerinvolvering 4. Innovationsdrivkraften 5. Designkompetencer Side 7/18

8 Figur 3. Designkapacitetsmodellen Hver dimension i spindelvævet beskrives i de følgende afsnit Virksomhederne er imidlertid også afhængige af den kontekst, de arbejder indenfor. De må således reagere på ændringer i deres omgivelser, f.eks. konkurrencen i den branche, de tilhører, teknologiske ændringer eller ændringer i markedet. Alt sammen ydre forhold, som udfordrer evnen til at realisere den ønskede designkapacitet. Disse forhold indgår som baggrundsvariabler for modellen og er beskrevet i afsnit 3.6. Designkapacitetsmodellen er - for de fleste aksers vedkommende - opbygget med en progressiv bevægelse fra centrum og ud ad akserne i forhold til udbredelsen af design i virksomheden. En egentlig værdiladning er dog ikke knyttet til det progressive aspekt, idet ikke alle virksomheder nødvendigvis tilstræber eller har nytte af en designudbredelse i det omfang, aksernes yderposition repræsenterer. For at opfange dynamikken og forskellene i virksomhedernes strategiske målsætninger for kapacitetsopbygningen lægger modellen op til en måling af status for virksomhedernes designkapacitet, som den tager sig ud på interviewtidspunktet, og en måling, som viser, hvilken designkapacitet de gerne ser realiseret i årene fremover. Dette forhold er diskuteret i kapitlets sidste afsnit 3.7. Side 8/18

9 3.1 Designbevidsthed (design awareness) En forudsætning for, at virksomhederne arbejder med eller ønsker at arbejde med design, er, at der er en bevidsthed i organisationen om værdien af design, og at motivationen til at anvende design er til stede. Så spørgsmålet er, hvor udbredt bevidstheden og motivationen er i virksomheden. På den ene side kan der være en klar bevidsthed i ledelsen, mens de øvrige medarbejdere ikke er bevidste om designs rolle. På den anden side, kan såvel bevidsthed som motivation være en indarbejdet kultur i hele virksomheden. Det kan også være, at der arbejdes bevidst med design i en enkelt afdeling, uden at det har indflydelse på de øvrige afdelinger og topledelsens bevidsthed om den rolle, design faktisk spiller eller kan spille i virksomheden. I denne dimension ligger derfor en progression, hvor design i højere og højere grad udbredes og integreres i hele virksomheden, som en bevidst - og motiverende - faktor både hos ledelse, afdelinger og alle medarbejdere. I mødet med den enkelte virksomhed kan det være væsentligt at få klarlagt, hvor virksomheden befinder sig, og om det også er det sted, de ønsker at være. Bevidstheden om designs betydning starter ofte hos ledelsen eller enkelte indflydelsesrige personer i organisationen, men ønsker virksomheden f.eks. at integrere design på et strategisk niveau, vil det være nødvendigt at udbrede bevidstheden og forståelsen af design til alle medarbejdere for at opnå det fulde udbytte. Kun således kan virksomheden opbygge en integreret designkapacitet. 3.2 Designs betydning i interne processer Design kan indgå i forskelligt omfang i virksomhedens processer. I nogle virksomheder vil design ikke indgå i nogen processer, mens design i andre virksomheder indgår i en lang række processer som markedsføring, produkt- og serviceudvikling, procesudvikling, innovation og/eller strategi og ledelse. Design kan altså indgå på forskellige niveauer fra det meget operationelle over det organisatoriske til det strategiske. Ligeledes kan design på samme tid godt indgå på flere niveauer. Jo flere processer og niveauer i organisationen, som bruger design, jo mere integreret og tværgående er det designkoncept, der arbejdes med. Denne dimension i designkapacitetsmodellen hjælper med til at beskrive, hvor design konkret anvendes på nuværende tidspunkt, og om der er andre områder, hvor design med fordel kan tænkes ind. Denne dimension ligner tilnærmelsesvis trinene på Dansk Design Centers designtrappe uden dog nødvendigvis at indeholde samme progression som designtrappen. Virksomheden kan således godt arbejde med design i innovationsprocessen uden at gøre det i forhold til marketing. Side 9/18

10 3.3 Brugerinvolvering Metoder til brugerdreven innovation bygger ofte på anvendelse af værktøjer som visualisering, antropologiske studier, co-design mv.; metoder som i høj grad er en del af designerens værktøjskasse, og hvor designeren kan bidrage med specifikke kompetencer, som andre faggrupper ikke nødvendigvis besidder. Brugerinvolvering er i den forbindelse defineret ud fra et bredt perspektiv, hvor brugerne kan indbefatte såvel slutbrugere som de brugere, der direkte eller indirekte er interessenter i forhold til virksomhedens innovation (Storvang 2012). Det kan være brugere på et mere operationelt, politisk eller strategisk niveau, som eksempelvis teknikere, beslutningstagere, lead users og andre brugereksperter. I designkapacitetsmodellen omhandler brugerinvolvering derfor, i hvilken grad brugerne er involveret i virksomhedens (udviklings)processer. Dette kan gå fra ingen involvering over indhentning af information fra brugerne til, at brugernes engagement og synspunkter er altafgørende for innovationsprocessen. Virksomheden gør da brug af redskaber som brugerfællesskaber og lead users, hvor brugerne i høj grad er med til både at definere problemområder og udvikle løsninger. Der ligger derfor i denne dimension en klar progression, og det kan for virksomhederne handle om, i hvor høj grad de ønsker at involvere brugerne endnu mere i de innovative processer i virksomheden. 3.4 Innovationsdrivkraft Traditionelt skelnes i innovationslitteraturen mellem to centrale drivkræfter af betydning for virksomhedernes innovation. Det er henholdsvis efterspørgsels- og udbudsorienterede faktorer. Når markedet og efterspørgslen ses som den innovative drivkraft, skaber brugernes behov og efterspørgsel i samspil med andre samarbejdspartnere et pres på virksomheden for at sende nye produkter eller services på markedet. Dette pres, fortrinsvis fra markedet, giver anledning til markedsdreven innovation. I den udbudsorienterede innovation ses nye teknologiske landvindinger som drivkraften for virksomhedernes udvikling af nye produkter og services. Ny teknologi formidles ofte af leverandører og vidensbærende institutioner, men kan også fødes af virksomhedens egne investeringer i R&D (Tidd & Bessant, 2009). I sidstnævnte tilfælde tales om teknologidreven innovation, mens leverandørernes formidling af ny teknologi o.l. kaldes leverandørdreven innovation. Verganti (2008) peger imidlertid på en fjerde faktor, nemlig at design i sig selv kan være en drivkraft til innovation. Dimensioner som sprog, viden og forståelse kan her via oversættelse til et konkret design skabe nye meninger, der signalerer noget om en given livsstil. Verganti (2008) nævner som et eksempel B&O s bevægelse fra at være et stykke elektronik til at være Side 10/18

11 et stil-ikon inden for møbler. Designdreven innovation har som teknologidreven innovation sit udgangspunkt internt i virksomheden, men kan med Tethers ord også ses som den brobyggende funktion mellem science and technology and the market in terms of fulfilling user needs (Tether 2005). I designkapacitetsmodellen er de fire ovennævnte drivkræfter for innovation medtaget. Jf. Tethers fortolkning kan designdreven innovation repræsentere en sammenfletning af udbuds- og efterspørgselsorienterede faktorer, og man kan derfor hævde, at der er en vis progression for denne dimension, nemlig mellem designdreven innovation og de tre andre former, men ikke mellem markeds-, leverandør- og teknologidreven innovation. I forhold til analyser af virksomhedernes kan det være væsentligt at få belyst virksomhedernes innovative udgangspunkt. Det kan f.eks. være et ønske om at ændre perspektivet i forhold til, hvor man befinder sig på nuværende tidspunkt. For en virksomhed, hvor innovation primært er teknologidreven, kan en forøget orientering mod markedet og dets udviklingstendenser være ønskværdig, mens det for den markedsorienterede virksomhed kan handle om, at den operationelle effektivitet skal øges. En ændring i, hvad der driver virksomhedens innovation, vil have konsekvenser for virksomheden og de metoder og redskaber, den benytter i sine udviklingsprocesser, og for hvilke metoder f.eks. design kan tilbyde. Eksempelvis kan en konsekvens af det ændrede fokus være, at tværfaglige konstellationer med forskellige praksistilgange eller specifikke faglige terminologier skal til at samarbejde. Her kan design tilbyde værktøjer i form af modeller og visualiseringer, der gør det muligt at kommunikere omkring udviklingsprocessen på tværs af faglige skel mellem f.eks. udviklings- og markedsføringsafdelingen. 3.5 Designkompetencer Der er store forskelle på, hvilke designkompetencer virksomhederne har til rådighed. Det gælder både designkompetencer, som er til stede internt i virksomheden, ved at man har ansatte designere eller ligefrem en designafdeling, eller det kan være eksterne designere, som er knyttet mere eller mindre tæt til virksomheden i kortere eller længere perioder. Tilstedeværelsen af designkompetencer er væsentlig, fordi det siger noget om, i hvor høj grad virksomheden har adgang til de fornødne kompetencer internt og/eller eksternt for at kunne udnytte design. Dimensionen indeholder en progression fra et ekstrem, hvor virksomheden hverken har designere ansat eller tilknyttet, til et andet ekstrem, hvor virksomheden både har interne og eksterne designere tilknyttet. Denne kombination kan bl.a. skyldes, at virksomheden må have interne designere ansat for at udfordre og omsætte eksterne designeres forslag til implementerbare løsninger i virksomheden eller fastholde kontinuiteten i virksomhedens designlinie, mens de eksterne designere sikrer fleksibilitet og fokus på kommende trends. De eksterne designere kan dog også være knyttet til projekter og sagsområ- Side 11/18

12 der, hvor virksomhedens interne designere ikke har tilstrækkelig viden og kompetencer, ligesom eksterne designere i højere grad end ansatte designere kan udfordre virksomhedens vanetænkning. Afhængig af den enkelte virksomheds nuværende placering og ønsker til fremtiden kan denne dimension kaste lys over, hvorledes virksomheden opbygger sine designkompetencer, og hvor det vil være formålstjenligt at udbygge kompetencerne. 3.6 Kontekstuelle oplysninger om virksomhederne Selve konteksten, som omgiver enhver virksomhed, kan betyde udfordringer for realiseringen af den ønskede designkapacitet. Derfor er det vigtigt i analyserne at have virksomhedens kontekst for øje. I forbindelse med design er specielt tre overordnede områder relevante at betragte nærmere (se bilag 1 for de specifikke områder), nemlig / virksomhedens position i markedet / virksomhedens interne udfordringer / brugere og leverandører Virksomhedens position i markedet handler om, hvem der er virksomhedens kunder, og i hvor høj grad virksomheden arbejder i et konkurrencepræget marked. Det belyses f.eks., om virksomheden henvender sig til slutbrugere (B2C = Business-to-Consumer) eller forretningskunder (B2B = Business-to-Business), om virksomheden har eksport og dermed er orienteret mod internationale markeder. Endvidere vurderes markedets forudsigelighed eller mangel på samme samt konkurrencesituationen. Det kan både handle om, i hvor høj grad produktet lader sig beskytte mod kopiering, men også om, at virksomheden opererer på et eller flere adskilte markeder, samt om prisen er den altafgørende faktor, eller om det er andre konkurrenceparametre som design, kvalitet, andre features o.l., som har betydning. Virksomhedens interne udfordringer handler om, om der er tilstrækkelige ressourcer til stede i virksomheden til at opbygge en ønskværdig designkapacitet. Det gælder både finansielle, menneskelige, kulturelle og ledelsesmæssige ressourcer. Virksomhedens brugere og leverandører handler dels om slutbrugerne, og om virksomheden har direkte adgang til dem, dels om virksomhedens rolle i værdikæden og i hvor høj grad de agerer som brobygger mellem andre interessenter. Forholdet til brugere og leverandører kan eksempelvis også dreje sig om, i hvor stor grad der findes barrierer hos virksomhedens eksterne relationer i forståelsen for og efterspørgslen af design. Et eksempel på betydningen af relationerne til leverandøren kunne være B&O, hvor Philips i sin tid var leverandør af billedrør. Philips leverede kun standarder Side 12/18

13 - som ikke passede B&O - og leverede kun i meget store serier. B&O fik dermed vanskeligheder med deres unikke design med kvadratiske skærme (og billedrør). 3.7 Den samlede model Den samlede designkapacitetsmodel består af de fem beskrevne dimensioner og oplysningerne om konteksten. Selvom spindelvævs-modellen umiddelbart lægger op til, at der er progression i de nævnte dimensioner, er det, som tidligere nævnt, ikke tilfældet for denne designkapacitetsmodel. Det er således ikke sådan, at virksomheder, som befinder sig langt fra modellens midtpunkt, nødvendigvis befinder sig i en bedre position. Tværtimod vil det afhænge af en række forhold. For det første er der spørgsmålet, om der eksisterer forskelle mellem nuværende designpraksis og virksomhedens ønskede mål for de pågældende områder. Denne form for gap-analyse mellem faktisk og ønsket position kan tjene til redskab for virksomheden internt, hvor identifikationen og synliggørelsen af forskellen mellem mål og midler kan muliggøre en indsats for at opnå den ønskede designpraksis. Ligeledes kan det bruges af udefrakommende virksomhedsrådgivere i forhold til, hvor de kan gøre en indsats for at opnå den ønskede udvikling. Samtidig binder gap-analysen designkapacitetsmodellen sammen med virksomhedens strategiske overvejelser, idet den ønskede position vil reflektere den eller de retninger, virksomheden på det overordnede plan ønsker at fastholde eller bevæge sig imod. F.eks. kunne en virksomhed have en strategi om, at design skal være en integreret del af kulturen for alle medarbejdere, mens det på nuværende tidspunkt reelt kun er ledelsen, som har design på dagsordenen. For det andet må virksomhedens position vurderes ud fra, om der er et åbenlyst gap mellem det, design kan bidrage med, og det, som virksomheden ser af muligheder ved design - eller i situationen måske snarere mangel på samme. Der kan således være et potentiale ved brug af design, men virksomheden ser ikke design som en vækstskabende faktor, og de er således ikke motiveret for at anvende design og dermed udnytte potentialet. For det tredje kan der være en ubalance i forholdet mellem de enkelte dimensioner i designkapacitetsmodellen, f.eks. kan der være et misforhold mellem, at kun ledelsen har en bevidsthed om design, og det forhold, at design ses som en drivkraft af betydning for virksomhedens innovation. Som ovenstående viser, er vurderingen af en virksomheds position i designkapacitetsmodellen kompleks, og anvendelsen af design vil som oftest stille virksomheden over for en række udfordringer. På sigt forventer vi at kunne identificere forskellige typer af virksomheder. Denne typologi kan være anvendelig i forhold til at klassificere virksomheder og dermed kunne pege på, at en type af virksomheder står over for bestemte udfordringer, Side 13/18

14 mens en anden type af virksomheder har andre udfordringer. Dermed gives pejlemærker for, hvor en kapacitetsopbygning vil gøre (størst) nytte. Anvendeligheden af bestemte redskaber vil i høj grad afhænge af typen af virksomhed og de dertilhørende udfordringer. Denne form for typeafhængighed vil være til stede, selvom nogle redskaber kan anvendes i flere situationer. Den omtalte virksomhedstypologi vil blive udviklet løbende baseret på de empiriske undersøgelser og vil således mere afspejle praksis end bygge på et teoretisk fundament. 4. Eksempel på brug af modellen Designmodellen kan som tidligere nævnt bringes i spil på flere måder. Hvorledes afhænger af den konkrete situation. I det følgende vises et eksempel på brugen af designkapacitetsmodellen. Billedet på virksomhedens designkapacitet bygger på interviewerens placering af virksomheden både med hensyn til status og den kapacitet, virksomheden gerne ser realiseret. Specielt det sidste er problematisk, fordi temaet ikke direkte har været berørt i interviewsituationen, men på tidspunktet for udarbejdelsen af denne artikel har modellen ikke været præsenteret i en virksomhed. I fremtiden vil en måling bestå af op til tre afbilleder af virksomhedens designkapacitet: A) Et spind (billede) af virksomhedens designkapacitet, som den ser ud i dag (udfyldes af virksomheden). B) Et spind (billede) af virksomhedens designkapacitet, som virksomheden gerne ser den realiseret (udfyldes af virksomheden (evt. med hjælp fra intervieweren)). De to spind illustrerer, sammen med oplysninger om virksomhedens kontekst, de udfordringer, der er for virksomheden i realiseringen af den ønskede designkapacitet. C) Et spind (billede) af virksomhedens designkapacitet som intervieweren ser status. Ligeledes kan en måling før og efter gennemførelse af en designkonsultation eller anden udviklingsaktivitet komme på tale og være med til at belyse, om virksomheden har flyttet sig. Virksomheden i eksemplet er underleverandør på B2B-markedet. Den har mellem ansatte og er lidt over 10 år gammel. Deres primære kunder er i Danmark, men de gennemfører også større enkeltprojekter i udlandet. Design er ikke en central konkurrenceparameter for virksomheden, og der er ikke en bevidsthed om, at design kan spille en rolle. Det kan skyldes, at Side 14/18

15 i virksomhedens forståelse ses design næsten udelukkende som et æstetisk add-on, til nød som en funktionalitet. Så selvom virksomheden på mange måder er meget innovativ og udviklingsorienteret, ser man ikke en rolle for design og designtænkning i den forbindelse. Derfor kan et ønsket scenarie handle om, at design bliver set som en af flere muligheder, og design bliver integreret i virksomhedens innovationsproces. For de inkrementelle innovationer er alle medarbejdere i virksomheden involveret, men de mere radikale er meget bundet op på en enkelt person. Større fokus på designtænkning kunne være med til at løsne dette pres. Figur 4. Designkapacitetsmodel for NN Bemærk: rød streg: nuværende status designkapacitet; blå streg: kapacitet virksomheden gerne ser realiseret. På nuværende tidspunkt er brugerne involveret i udviklingsprocesserne, da virksomheden primært sælger kundetilpassede løsninger. Men denne involvering kunne godt yderligere udbygges ved at inddrage designværktøjer til brugerinvolvering. Virksomheden er som udgangspunkt primært teknologidreven og det vil den nok også være i fremtiden, ligesom det kan være svært at forestille sig, at de ansætter designere. Derimod kunne tilknytning af eksterne designere til specifikke og velafgrænsede projekter måske godt komme på tale. Side 15/18

16 Analysen peger på nogle områder i virksomheden, hvor design godt kunne spille en rolle. Først og fremmest gælder det dog om at skabe en bevidsthed om designs potentialer, før design kan integreres i innovationsprocessen og tages i brug i forhold til brugerinvolvering. 5. Konklusion Designkapacitetsmodellen er åben over for en række forskellige praktiske anvendelsesmuligheder: / Samtaleværktøj og dialogredskab i forhold til omverdenen / Værktøj til måling af effekter / Analyseværktøj for en population af virksomheder - gap-analyse i forhold til design / Visualiserings- og dialogredskab til intern brug i virksomheden / Strategisk værktøj for ledelsen Vi har i denne artikel dog koncentreret os om, hvorledes modellen kan bruges til at analysere den enkelte virksomhed, men på længere sigt skal modellen også fungere som et analyseværktøj, hvor der kan ses på tværs af virksomheder. Som tidligere nævnt kan mange veje føre til Rom. Designkapacitetsmodellens flerdimensionelle profil er derfor vigtig for at få en dybere og mere nuanceret forståelse af virksomhedernes designanvendelse. Samtidig er modellen også et udtryk for nogle fravalg. Vi kan ikke få alt med - og gå alle veje - men ved hjælp af en fortløbende interaktion mellem model og anvendelsen af modellen i praksis kan vi forhåbentligt få en kvalificering af modellens muligheder og begrænsninger. Side 16/18

17 Referencer Christensen, P. R. 2011, Designtænkning, Strategi og ledelse, Børsens Ledelseshåndbøger 6 De Mozota, B.B. 2006, The four powers of design: A Value Model in Design Management, Design Management Review, vol. 17, no. 2, pp Danmarks Statistik Innovation og Forskning 2012, København 2012 Design Management Europe (DME) 2009, The incorporation of design management in today s business practices - an analysis of design management practices in Europe, Rotterdam, Netherlands Erhvervs- og Byggestyrelsen 2008, Design skaber værdi - udbredelse og effekter af design, København Storvang, P. (2012). Brugerinddragelse i byggeriet - Med særlig fokus på det arkitekttegnede boligbyggeri. (PhD thesis), University of Southern Denmark, Kolding Tether, B.S. 2005, Think piece on: The role of Design in Business Performance, DTI paper Tidd, J., & Bessant, J. 2009, Managing Innovation. Integrating Technological, Market and Organizational Change. John Wiley and Sons, Fourth Edition Verganti, R. 2008, Design, Meanings and Radical Innovation: A Metamodel and a Research Agenda. Journal of Product Innovation Management, vol. 25, pp Erhvervs- og Byggestyrelsen & FORA 2011, Danske virksomheders brug af design 2011, København Heskett, J. & X. Liu 2012, Models of developing design capacity: perspective from China, Conference Proceedings, International Design Management Research Conference, August 8-9, Boston, M.A., USA Martin, Roger The Design of Business - why Design Thinking is the Next Competitive Advantage, Harvard Business Press, 2009 Side 17/18

18 Bilag 1 1. Virksomhedens position i markedet 1.1. Hvilket marked henvender virksomheden sig overvejende til? 1.2. Hvor er virksomhedens marked(er) lokaliseret? (gerne flere krydser) 1.3. I hvor høj grad er markederne forskellige? 1.4. I hvilken grad er pris en konkurrence-parameter? 1.5. I hvor høj grad kan virksomhedens produkter/services kopieres 1.6. Hvordan er udviklingen i markedet? 1.7. I hvilken grad er design en konkurrence-parameter? 2. Virksomhedens indre udfordringer 2.1. Hvordan er ledelsens fokus på design? 2.2. Hvis intet ledelsesfokus i spørgsmål 2.1: Vil der komme et fokus i fremtiden? 2.3. Er de finansielle ressourcer til rådighed for at fokusere på design? 2.4. Hvad er nødvendigt for at kunne organisere/etablere designprocesser i virksomheden? 2.5. Har interne forskelle mellem medarbejdere/afdelinger betydning for introduktion af designløsninger 3. Brugere og leverandører 3.1. Efterspørger eksterne aktører, at virksomheden har en designforståelse? 3.2. Har virksomheden egen produktion af produkt/service? 3.3. Hvordan er adgangen til slutbrugerne B2B B2C Kombination af B2B og B2C Danmark Nærmarked Internationalt marked Èt marked Prisen på produkt/ service er altoverskyggende Virksomhedens produkter/services er lette at kopiere Flere markeder med samme kultur/smag Prisen indgår som én af flere konkurrenceparametre Virksomhedens produkter/services er svære at kopiere Flere markeder/mange kulturer Prisen er ikke afgørende Opererer med patenter, trademarks, mønterbeskyttelse... Rolig Forudsigelig Uforudsigelig Design spiller ikke den store rolle Intet ledelsesfokus Design spiller nogen rolle, men er ikke central Kun ét af flere fokusområder, som ledelsen er opmærksom på Design er et centralt konkurrenceparameter på alle områder Design er ledelsens centrale fokus-område Ja Måske Nej (hvis nej spring til spørgsmål 3.1) Nej Delvist Ja De rette personer Opbygning af rutiner Tid til kreativitet og eksperimenter Ja Delvist Nej Nej Ja Ja, men eksterne aktører har den ikke selv - hvilket repræsenterer en barriere for virksomheden Ja Delvist Nej Let/direkte Via kunderne Svær Side 18/18