Redskaber Styring December 2007

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Redskaber Styring December 2007"

Transkript

1 Redskaber Styring December 2007

2 Styring Indholdsfortegnelse Indledning...1 Styring...1 Redskaberne stilles til rådighed for alle kommuner...3 Økonomistyring...4 Formål...4 Indhold...4 Fremgangsmåde...10 Styring af personaleressourcer...17 Formål...17 Fremgangsmåde...18 Skabeloner...23 Eksempler...31 Effektstyring...32 Formål...32 Indhold...32 Fremgangsmåde...36 Skabeloner...41 Eksempler...44 Nøgletal...45 Formål...45 Indhold...45 Fremgangsmåde...46 Skabelon...48 Ledelsesinformation...57 Formål...57 Indhold...57 Fremgangsmåde...60 Skabelon...60 Eksempler...62 December 2007

3 Styring Indledning Indledning Projekt sammenhængende børnepolitik indeholder redskaber, der grundlæggende kan opdeles efter to formål. Dels redskaber til udarbejdelse og revision af politikken, og dels redskaber til anvendelse af politikken. Dette hæfte retter sig især imod anvendelsen hvor redskaberne yder et væsentligt bidrag til realiseringen af kommunalbestyrelsens målsætninger, og at effekten af indsatsen dokumenteres. Redskaberne dækker fire temaer, der præsenteres i hvert sit hæfte: Politik Service Organisering Styring I dette hæfte præsenteres redskaberne, der knytter sig til styring. Styringsindsatsen udøves, fordi politikken ikke omsættes af sig selv. Der kan være mange forhold, nogle eksternt givet, der kan virke hindrende eller fremmende for realisering af de politiske mål. Derfor er det vigtigt med redskaber, der til stadighed skaber og fastholder overblikket i forhold til handlinger og målopfyldelse. 1. Politikudvikling Indhold i politikken Standarder for sagsbehandling 2. Implementering og anvendelse Indsatsviften God sagsbehandlingspraksis Myndighed og leverandør Tværsektorielt og tværfagligt samarbejde Økonomistyring Styring af personaleressourcer Effektstyring 3. Opfølgning Revision Ledelsesinformation Nøgletal 4. Status Selvevaluering Styring Hæftet indeholder fem styringsredskaber. Styringsredskaberne er udarbejdet for at sikre, at den sammenhængende børnepolitik implementeres, at målene i politikken realiseres og at der kan reageres på manglende implementering og målopfyldelse. Styringsredskaberne er udviklet med fokus på den del af organisationen, der beskæftiger sig med børn og unge med behov for særlig støtte. Det er dog hensigten, at redskaberne også kan nyttiggøres i bredere sammenhæng. Perspektivet er for alle redskaber, at styringen ses fra den kommunale myndigheds side. December 2007 Side 1 af 62

4 Styring Indledning Hensigtsmæssig udnyttelse af de økonomiske ressourcer vil i de fleste kommuner være en forudsætning for, at de politiske mål kan realiseres. En anden forudsætning er en hensigtsmæssig udnyttelse af personaleressourcerne. Redskaberne økonomistyring og styring af personaleressourcer er udviklet for at imødekomme disse forudsætninger. I den sammenhængende børnepolitik har kommunalbestyrelsen formuleret sine mål for området. Målene formuleres ud fra ønsket om at opnå nogle effekter for kommunens børn, unge og forældre. For at støtte denne proces og skabe grundlag for at vurdere sammenhængen mellem de politiske mål og de opnåede effekter, er der udviklet et redskab til effektstyring. Udarbejdelse af nøgletal er en anden måde at skabe overblik over børne- og ungeområdet i forhold til forbrug af indsatser samt resultater. Nøgletallene kan blandt andet bruges til sammenligning over tid samt sammenligning med andre kommuner. For at systematisere vidensopbygning og kvalificere de ledelsesmæssige beslutninger i kommunen er der endvidere udviklet et redskab til ledelsesinformation. Der er en tæt indbyrdes sammenhæng mellem de fem redskaber, der kan illustreres som vist nedenfor. Sammenhæng mellem redskaberne Styring af personaleressourcer Definition af kategorier Tidsfastsætte kategorier Kortlægge kapacitet Beregne arbejdsmængde Økonomistyring Principper Prognose Plan Budget Fordeling Disponering Opfølgning Dokumentation og rapportering Effektstyring Politiske mål Ressourcer Aktiviteter Resultater Effekt Nøgletal Formål og definition af nøgletal Indsamling af data Bearbejdning Præsentation Andre væsentlige processer Ledelsesinformation Definitioner Opsamling Bearbejdning Præsentation Anvendelse Flere organisatoriske niveauer December 2007 Side 2 af 62

5 Styring Indledning Som det fremgår, er ledelsesinformation det centrale redskab, der direkte eller indirekte samler input fra de øvrige redskaber, samt selvfølgelig også fra processer, der ikke er en del af redskabskassen til den sammenhængende børnepolitik. De fem redskaber, der beskrives heri, vil ofte være understøttet af IT. Overvejelse om ITunderstøttelse indgår ikke som en del af beskrivelsen. Redskaberne stilles til rådighed for alle kommuner Alle redskaber fra Projekt "Sammenhængende Børnepolitik" er frit tilgængelige på Servicestyrelsens hjemmeside: servicestyrelsen.dk/boernepolitik. På hjemmesiden findes også en række eksempler fra projektkommunerne på anvendelsen af redskaberne. December 2007 Side 3 af 62

6 Styring - Økonomistyring Økonomistyring Formål Redskabet skal medvirke til at skabe overensstemmelse mellem politiske beslutninger i den sammenhængende børnepolitik og økonomien i form af budgetter. Redskabet skal samtidig støtte kommunen i styringen af økonomiske ressourcer på de områder, politikken dækker for at sikre, at økonomiske ressourcer anvendes som planlagt. Endelig skal redskabet sikre, at der følges op, og at ressourceforbruget dokumenteres og formidles til rette sted i organisationen. Indhold Redskabet rummer den samlede økonomiske styring, fra den første prognose dannes, og til der er fulgt op og rapporteret på resultatet, hvilket til dels sker via ledelsesinformationen. Økonomistyring understøtter den faglige del og det af politikerne fastlagte serviceniveau, jf. efterfølgende afsnit. Herudover består redskabet af en økonomistyringsmodel og en fremgangsmåde. Sammenhæng mellem politik og økonomi Økonomisk planlægning og økonomisk opfølgning skal ikke ses som isolerede processer, men som processer med stor betydning for og afhængighed af den politiske myndigheds fastlæggelse og revision af den sammenhængende børnepolitik og kommunens serviceniveau, jf. Politikhæftet. Sammenhængen kan illustreres som vist nedenfor, hvor den stiplede linje på tværs markerer disponeringssituationen, hvor de økonomiske midler udmøntes. Sammenhængen er yderligere beskrevet i gennemgangen af økonomistyringsmodellen. December 2007 Side 4 af 62

7 Styring - Økonomistyring Fra politik til budgetopfølgning Definition af målgrupper Opstilling af målsætninger i forhold til målgrupper A. Politikudvikling Operationalisering af målsætninger Vurdering af aktuelt og fremtidigt behov for indsatser (antal, typer og pris) Økonomisk sammenhæng B. Budgetlægning Fastlæggelse af budget Vurdering af målopfyldelse Revurdering af målsætninger/ udvikling af nye målsætninger Budgetopfølgning Revurdering af budget C. Opfølgning og revurdering Af illustrationen fremgår, at der er tale om en tredelt proces: A. Politikudvikling Den sammenhængende børnepolitik indeholder mål for området for børn og unge med behov for særlig støtte. Målene operationaliseres til et niveau, hvor de bliver handlingsorienterede og målbare, og hvor de økonomiske konsekvenser kan vurderes, jf. bl.a. effektstyringsredskabet. B. Budgetlægning Budgetlægningen sker på baggrund af en vurdering af de økonomiske konsekvenser af de politisk vedtagne mål. Spørgsmålet er altså, hvad det koster at realisere målene i den sammenhængende børnepolitik. Budgettet bygger på de operationaliserede mål sammenholdt med konkret viden om eller forventninger til behovsudviklingen. Manglende økonomiske ressourcer kan føre til, at målgrupper skal redefineres, og at politiske mål ændres, slettes eller erstattes af nye mål. December 2007 Side 5 af 62

8 Styring - Økonomistyring Alle mål og handlinger afledt af politikken bør kunne opgøres og følges økonomisk. Det er således nødvendigt både at kunne følge op på indsatser, aktiviteter og personaleressourcer mv. Budgetlægningen baseres på økonomisk gennemskuelighed, hvor de respektive indsatser prissættes og ganges med det forventede antal af den pågældende indsatstype. Der er for alle leverandører også de kommunale brug for at fastlægge indsatsens pris for at kunne fastlægge budgettet og dernæst for at kunne vurdere forholdet mellem indsatsens pris og dens effekt. Endelig er det en forudsætning for at kunne sammenligne leverandører. C. Opfølgning og revurdering Revurderingsprocessen består af to sideløbende og indbyrdes afhængige aktiviteter: Vurdering af målsætninger og budgetopfølgning. En afvigelse det ene sted vil påvirke niveauet det andet sted. Eksempelvis bør en konstatering af et økonomisk overforbrug nødvendiggøre en politisk drøftelse af, om målsætninger og det eksisterende serviceniveau er for højt, og i givet fald om den politiske reaktion skal være en tillægsbevilling eller en ændring af målsætningerne. Økonomistyringsmodel Redskabet beskriver en samlet model for økonomisk styring. Modellen består af 8 elementer baseret på en forudgående fastlæggelse af principper. Nedenfor beskrives de enkelte elementer hver for sig sammen med dens indpasning i modellen. Fremgangsmåden beskrives mere sammenhængende i et efterfølgende afsnit. Økonomistyring myndighed modelbeskrivelse Principper Prognose Plan Budget Fordeling Disponering Opfølgning Dokumentation og rapportering På baggrund af de politiske mål og forventninger til den demografiske udvikling mv. Konkretisering af prognosen. Hvad betyder det for os i kortere og længere perspektiv omfattende hele budgetoverslagsperioden. Ud fra forventninger til brugere og indsatsen sammenholdt med leverandørerne og disses priser. Vil være afhængig af principper Ud fra principper og vil typisk omfatte ressourcefordeling i forhold til organisatoriske enheder og periodisering. Disponering i "driftssituation" i forhold til principperne. Her udmøntes økonomien i forhold til den enkelte sag (sagsstyring). Der formuleres mål og indsatser og budgettet disponeres i overensstemmel se hermed. Resultater (økonomiske) i forhold til indsats og mål. Opfølgning omfatter også vurdering af årsagen til evt. manglende sammenhænge mellem mål, indsats og resultater. Opfølgningen dokumenteres. Rapportering sker i to processer. Den detaljerede opfølgning på økonomien rapporteres i henhold til den almindelige budgetopfølgningsprocedure. Udvalgte nøgletal rapporteres som ledelsesinformation. Ca. 4 år før > 4 år før 1 år før =1år før Her og nu > 1 måned efter + efter sagens karakter Systematisk månedlig + efter behov December 2007 Side 6 af 62

9 Styring - Økonomistyring Principper Økonomistyringen baseres på principper, der indledningsvist skal fastlægges. Nogle meget væsentlige principper er eksempelvis graden af decentralisering af budgetansvaret, og hvorvidt styringen skal baseres på en "pengene følger brugeren"-model, jf. fremgangsmåden senere i hæftet. Principper kan selvfølgelig revurderes, men forventes, når de er lagt fast, at være stabile for en tid. Prognose Prognoseelementet vedrører især vurderinger af den demografiske udvikling. Tidshorisonten svarer til den horisont, kommunen gør sig overvejelser om, og vil som udgangspunkt være 4 år eller længere. Prognoseelementet er vigtigt for udarbejdelse af den sammenhængende børnepolitik. Det har ikke direkte indflydelse på økonomistyringsprocessen, hvorfor den ikke behandles yderligere i denne forbindelse. Plan Planlægning er omdrejningspunktet i økonomistyringen og relaterer sig til udarbejdelse af den sammenhængende børnepolitik. Det er i planlægningen, at prognoserne konkretiseres. Hvad betyder prognoserne for kommunen i kortere eller længere perspektiv, hvor sidstnævnte omfatter hele budgetoverslagsperioden? Kommunens svar på udfordringerne fremgår af politikken i form af de politiske mål i sammenhæng med de afsatte økonomiske rammer. Her beskrives sammenhængen mellem politikudarbejdelse og økonomi samt overvejelser om, hvorledes specielt økonomi knyttet til indsatser samt økonomi knyttet til personaleressourcer kan styres og justeres i forhold til serviceniveauet. Det fordrer, at de politiske mål formuleres konkret. Tidshorisonten for planlægningen er op til 4 år. Budget Budgettet afspejler økonomien for den del af den sammenhængende børnepolitik, der gennemføres i det første år (finansåret). Budgettet skal således rumme alle aktiviteter, der knytter sig til drift og udvikling og eventuelt også afhængig af principperne anlæg. Budgetrammen er på den måde bestemt af fire ting: De politiske mål som beskrevet i sammenhængende børnepolitik Principper for økonomistyring Den organisatoriske afgrænsning (der også kan være fastlagt i principperne) En vurdering af grundlaget i form af brugere og indsatser samt behovet for leverandører og deres priser. December 2007 Side 7 af 62

10 Styring - Økonomistyring Budgettet fastlægges ud fra, at der er overensstemmelse mellem mål og økonomiske muligheder. Budgetfordeling I budgetfordelingen er det først og fremmest de overordnede rammer, der bestemmer fordelingen af de økonomiske ressourcer. En stor del af budgettet er rettet mod de indsatser, myndigheden køber hos sine leverandører. Andre dele af budgettet er rettet mod administrative enheder, hvor det skal vurderes, hvilke økonomiske behov, herunder behov for personaleressourcer, der følger af målsætningerne. De elementer, der overordnet set indgår i det samlede budget, er illustreret nedenfor. Overordnet budgetfordeling Samlet økonomi Indsatser (leverandører) Personaleressourcer (myndighed) Særlige indsatser på normalområdet Følgeomkostninger (bygninger, vejforhold mv.) I nærværende redskab er fokus på den del af økonomien, der anvendes på myndighedens køb af indsatser hos leverandører. Myndighedens forbrug på egne personaleressourcer behandles i redskabet styring af personaleressourcer. Ud over den helt overordnede fordeling baserer budgetfordelingen sig på den enkelte kommunes principper, især de to tidligere nævnte principper om decentraliseringsgrad og økonomisk flow (f.eks. pengene følger brugeren). Sidstnævnte er især vigtigt i forhold til de kommunale leverandører. Altså hvorvidt de skal styres efter en fast normering eller efter en model, hvor bemandingen og aktivitetsniveauet afhænger af, hvilke brugere der visiteres hertil. Førstnævnte princip decentraliseringsgraden vil på myndighedssiden have indflydelse på, hvordan budgetansvaret placeres i organisationen (chefniveau, mellemlederniveau, gruppelederniveau, sagsbehandlerniveau mv.) Budgetfordelingen, der alene finder sted for finansåret, vil også rumme en periodiseringsdel. December 2007 Side 8 af 62

11 Styring - Økonomistyring Samlet set indgår som minimum tre sæt af overvejelser i budgetfordelingen: Fordeling efter formål (kontoplan) Fordeling organisatorisk efter princip om budgettets decentraliseringsgrad Fordeling over tid Fordeling efter indsats er her vurderet at være en del af disponeringen, men grænsen mellem formål og indsats kan være flydende. Disponering Disponering er anvendelse af de økonomiske ressourcer. De økonomiske ressourcer udmøntes i forhold til den enkelte sag, hvor der formuleres mål, indsatser og økonomi. Disponeringsmulighederne i økonomiske termer er bestemt af den organisatoriske placering af budgetansvaret. Opfølgning Opfølgning sker i henhold til indsats og økonomi. Det vil sige en vurdering af, hvorvidt indsatsen er gennemført som planlagt, og hvorvidt det økonomiske forbrug svarede til de økonomiske forudsætninger. Grunden til at der ikke alene fokuseres på de økonomiske aspekter er, at vurderingen af disse kun giver mening i sammenhæng med vurdering af indsatsen. Dokumentation og rapportering Resultatet af opfølgningen rapporteres. Rapporteringen kan grundlæggende opdeles i 2 eller eventuelt 3 processer. Opfølgningen på økonomien rapporteres i henhold til den almindelige budgetopfølgningsprocedure, mens udvalgte nøgletal rapporteres som ledelsesinformation. Den mulige tredje proces kan være en helt detaljeret regnskabsopfølgning i henhold til kontoplanens enkelte poster. Denne del vil ikke blive berørt yderligere heri. Rapporteringen med relevante forklaringer er rettet mod den administrative og den politiske myndighed for at give mulighed for at revurdere målsætninger og budgetramme i tilfælde af manglende sammenhæng. December 2007 Side 9 af 62

12 Styring - Økonomistyring Fremgangsmåde Fremgangsmåden ved økonomistyring beskrives med henvisning til elementerne i modellen ovenfor. Der er i beskrivelsen lagt vægt på økonomistyring i relation til indsatser. Principper 1. Som det fremgår, har principperne stor betydning for tilrettelæggelse og gennemførelse af økonomistyringen. Principperne fastlægges efter en grundig drøftelse i ledelsesgruppen. Forud for drøftelsen vil det være en fordel, at der forberedes en liste med principper, der skal drøftes og afklares. Nedenfor er vist et eksempel, der er anvendt som grundlag for drøftelsen i en konkret kommune. I eksemplet er principperne opdelt i de, der er givne i den pågældende kommune, og som uden drøftelse er en del af udgangspunktet, og principper der kan fastlægges efter nærmere drøftelse. Eksempel på tjekliste (uddrag) Tjekliste vedr. principper for økonomi- og ressourcestyring De givne: Mål- og rammestyring Afgrænsning af politikområde Opdeling i rammebelagte og ikke-rammebelagte udgiftsområder Ingen mulighed for at flytte mellem rammebelagte og ikke-rammebelagte områder Bevillingsniveauet er fagudvalget Fagudvalgets omfordelingsmulighed Mål og serviceniveau i sammenhængende børnepolitik er bindende Familieområdets egne disponerings- og omdisponeringsmuligheder Overførselsmuligheder I helt særlige tilfælde mulighed for tillægsbevilling Årlig budgetrevision (maj) Ensartet service (harmonisering) December 2007 Side 10 af 62

13 Styring - Økonomistyring Til drøftelse: Afgrænsning. Hvilke dele af økonomistyringsprocessen skal være omfattet, og hvilke skal eventuelt ikke? Hvilke dele af organisationen skal være omfattet, og hvilke skal eventuelt ikke? Hvilke aktivitetsområder skal være omfattet, og hvilke skal eventuelt ikke? Organisation Organisationen. Understreger opgavedelingen tilstrækkeligt klart ønsket om en BUMstyring? Hvis ikke, kan principperne enten bygges på, at organisationen rendyrkes, eller at der alternativt vælges en styringsmæssigt mere pragmatisk tilgang. Harmonisering er et krav der er frihedsgrader i forhold til niveau og hvordan. Er det entydigt myndigheden, der bestiller ydelser hos leverandøren, eller kan leverandøren i nogle tilfælde selv definere brugerens behov? Myndighedens interne økonomistyring Fordelingsprincipper, herunder graden af økonomisk decentralisering Skal alle ikke-leverandørenheder være rammestyret, og hvilke skal i givet fald have deres egen ramme? Sikring af sammenhæng mellem serviceniveau og økonomi overordnet og i driftssituationen, herunder kapacitetsstyringen (produktivitet, kvalitet og arbejdsmiljø). Norm for kapacitetsstyring. Myndighedens eksterne økonomistyring og samspil med leverandøren Kan der være forskel på samspil og økonomistyring, afhængig af om den enkelte leverandør er kommunal, regional, selvejet eller privat? Afregningsprincip. Myndighedens eventuelle forpligtelse i forhold til leverandører (typisk kommunale). Den enkelte kommunale leverandørs interne økonomistyring Styres som forretning. Kompensation for eventuelt manglende frihedsgrader? Opfølgning Principper, der styrer hvem, hvad, hvordan og hvornår: Andet Opfølgning efter formål Opfølgning efter funktion/aktivitet Individbaseret opfølgning (som hovedprincip?) Håndtering af forsyningssikkerhedskravet Lighedsgrundsætningen December 2007 Side 11 af 62

14 Styring - Økonomistyring Prognose 2. Udarbejdelse af prognoser beskrives ikke her, men er et led i udarbejdelse af den sammenhængende børnepolitik, og nævnes alene her, fordi det indgår i økonomistyringsmodellen. Plan 3. Den altovervejende del af budgettet vedrørende området for børn og unge med behov for særlig støtte omfatter indsatser rettet mod barnet eller den unge. Karakteristisk for området er et relativt lavt antal sager, hvor den enkelte sag kan være særdeles omkostningstung. Det betyder, at økonomistyringen i praksis må tage udgangspunkt i den enkelte sag, men også på en måde, der skaber systematik og økonomisk overblik på aggregeret niveau. De ønskede informationer defineres til et niveau, der sikrer ensartethed i dataindsamlingen, også når der indsamles data fra forskellige kilder. Det er vigtigt, at der allerede på målsætningstidspunktet er skabt sammenhæng mellem: Den effekt, der ønskes opnået. De resultater, der skal sandsynliggøre effekten. De aktiviteter og indsatser, der skal føre til resultaterne. De ressourcer, der skal anvendes på aktiviteter og indsatser for at opnå resultaterne. Disse sammenhænge er yderligere beskrevet i effektstyringsafsnittet med udgangspunkt i nedenstående model: Effektmodel i Projekt "Sammenhængende Børnepolitik" Politiske mål Ressourcer Aktiviteter Resultater Effekt At de politiske mål fastlægges af politikerne er en selvfølge. Konkretiseringen i form af ønsket effekt og ressourcerammerne bør på samme måde være en del af det politiske arbejde med den sammenhængende børnepolitik. Sammenhæng mellem mål for serviceniveauet og de økonomiske rammer, der er gældende for de følgende år, skabes således allerede i udarbejdelse eller ved revision af politikken, jf. Politikhæftet. December 2007 Side 12 af 62

15 Styring - Økonomistyring Budget og budgetfordeling 4. Budgetlægning og budgetfordeling sker i nogen udstrækning ved anvendelse af samme metode. Af praktiske grunde er de to faser derfor beskrevet sammen. Budgetperioden er etårig, og budgetrammen er givet af indholdet i den sammenhængende børnepolitik, hvor de variable parametre revideres årligt. Budgettets udformning og udarbejdelsesprocessen følger kommunens sædvanlige fremgangmåde. Budgettet lægges efter, hvor meget der skal anvendes på leverandører (indsatser/foranstaltninger), hvor meget der skal anvendes på myndighedens personaleressourcer, og hvor meget der skal bruges til andet. Er "normalområdet" omfattet af den sammenhængende børnepolitik, skal der også afsættes midler hertil. Her behandles alene de indsatser, myndigheden køber hos leverandørerne og myndighedens personaleressourcer. Principskitsen for budgetlægning af leverandørydelserne ser således ud: Indsatstype I Indsatstype II Indsatstype III Osv. Beregnet pris pr. foranstaltning Antal foranstaltninger Antal foranstaltninger Antal foranstaltninger Antal foranstaltninger Budget (Antal * pris) (Antal * pris) (Antal * pris) (Antal * pris) Indsatstype kan være den enkelte indsats, eller indsatserne opdelt efter type. Den detaljerede fremgangsmåde ser således ud: 1. Den enkelte indsats defineres entydigt 2. Gennemsnitsprisen pr. indsatstype bestemmes 3. Forventningerne til antallet af hver indsatstype fastlægges 4. Omkostningerne til hver indsatstype estimeres (= budget) 5. De samlede omkostninger estimeres, og summen heraf udtrykker det samlede budget til køb af foranstaltninger Det samlede budget fordeles herefter i henhold til de lokalt fastlagte principper. Budgetfordelingen vil på overordnet niveau især være afhængig af to faktorer. For det første om det generelt gælder, at "pengene følger brugeren", eller de kommunale leverandørenheder er styret af en mere eller mindre fast normering. For det andet, hvor langt ud i organisationen, kommunen ønsker at delegere budgetansvaret. På et mere konkret niveau er det spørgsmålet, hvorvidt kommunen ønsker budgettet fordelt på den enkelte indsatstype. Kommunen skal kunne fastlægge budget pr. indsatstype, og dermed også følge op pr. indsatstype for i praksis at kunne følge prisudviklingen for den enkelte indsats. Med hensyn til personaleressourcerne henvises til redskabet vedrørende styring af personaleressourcer December 2007 Side 13 af 62

16 Styring - Økonomistyring Disponering 5. Budgettet er baseret på forventninger, mens disponeringen af ressourcer er baseret på konstaterede behov. Det kan betyde, at der i nogle tilfælde opstår modsætninger mellem økonomi til rådighed (budgettet) og den økonomi, der følger af disponeringen (forbruget). Indholdet i den sammenhængende børnepolitik kombineret med principperne for økonomistyringen er afgørende for, hvordan denne situation håndteres. Løsningen vil være tæt forbundet med kommunens organisering og decentralisering af budgetansvaret. Budgettets størrelse til den enkelte sag følger af afgørelsen, herunder hvilken eller hvilke indsatser der skal leveres, samt hvem der er leverandør og dennes priser. Den detaljerede fremgangsmåde ser således ud: 1. Kortlæg brugerens behov 2. Skab overblik over indsatsmuligheder, herunder også leverandørmuligheder i henhold til kommunens serviceniveau 3. Sikre det økonomiske grundlag for indsatsen 4. Træf afgørelse og sæt i værk (= disponeringen) Opfølgning og rapportering 6. Af praktiske grunde beskrives opfølgning og rapportering sammen. På indsatssiden finder opfølgningen sted på tre niveauer. Udgangspunktet er individniveau. Herefter følger budgetansvarsniveauet og til sidst hele ansvarsområdet. Opfølgningen er rettet mod, om brugeren får eller har fået den planlagte indsats, om resultatet har været tilfredsstillende, om der er opnået den ønskede effekt, og om prisen har svaret til den forventede ressourceramme på disponeringstidspunktet. I økonomistyringsøjemed er det især prisen, der er vigtig, men af hensyn til helheden har viden om prisen (forbruget) alene betydning i sammenhæng med andre faktorer. Opfølgningspunkterne er derfor på højeste detaljeringsniveau den planlagte ressourceindsats og det realiserede ressourceforbrug pr. bruger/familie, pr. foranstaltningstype pr. periode, f.eks. pr. måned. Opgørelsen udbygges med mellemregninger, herunder eventuelle mellemkommunale afregninger eller statsrefusioner mv., ligesom opgørelsen kan suppleres med eventuelle afvigelser. Næste opfølgningsniveau er budgetansvarsniveauet, hvor data håndteres mere summarisk. Her opgøres det samlede forbrug i forhold til budgettet pr. indsatstype. Der registreres fortsat, hvor mange brugere der modtager den enkelte indsatstype i en given periode. Data gør det muligt at afstemme budgettet på dette niveau, ligesom der genereres data til brug for den samlende vurdering for hele ansvarsområdet. December 2007 Side 14 af 62

17 Styring - Økonomistyring Opfølgningen omfatter: Antal brugere af den enkelte indsatstype i forhold til budgetforudsætningerne Gennemsnitspris pr. indsatstype i forhold til budgetforudsætningerne Det samlede forbrug pr. indsatstype i forhold til budgetforudsætningerne Det samlede forbrug på indsatser i forhold til budgetforudsætningerne Opfølgningen gennemføres månedligt. Data aggregeres for den enkelte enhed og dermed det enkelte organisatoriske niveau med budgetansvar. Det øverste niveau er det politiske udvalg, der i forhold til den del af budgettet, der knytter sig til foranstaltninger, modtager rapport for det samlede politikområde. Eksempel på budgetopfølgning for det samlede ansvarsområde Budgetopfølgning Oktober 2007 Gennemsnitlige priser samt samlet forbrug og samlet budget angives i kr. Indsatstype Konsulentstøtte Praktisk og pædagogis k støtte Familiebehandling Antal Pris/1.000 kr. Antal Forventet Afvigelse Gns. pris Forventet Afvigelse Samlet Samlet Afvigelse brugere pr. bruger forbrug budget ,8-0, ,3 2,5 0, ,5-0, ,2 2, Os v. I alt ,5 4,5 Det fastlægges, hvem der har ansvaret for at tilvejebringe de data, der indgår i opfølgningen. Ansvarsfordelingen kan se ud som følger: I forhold til den enkelte sag registrerer den ansvarlige sagsbehandler, hvorvidt målet er nået. Registreringen sker med sigte på at kunne vurdere og dokumentere målopfyldelse på individniveau. Den yderste budgetansvarlige enhed registrerer månedsvis resultatet af samtlige enhedens sager. Registreringen sker med sigte på at kunne vurdere og dokumentere enhedens målopfyldelse, i denne forbindelse især i forhold til indsatser og ressourceforbrug. Det samlede område for børn og unge med særlige behov registrerer på baggrund af rapportering fra den enkelte enhed områdets resultater. Resultaterne håndteres summarisk, og registreringen sker med sigte på at kunne vurdere og dokumentere enhedens målopfyldelse. Fokus er især på indsatser og ressourceforbrug, men i afrapporteringen lægges også vægt på, at data skal medvirke til en samlet vurdering af, hvorvidt de politiske mål er opfyldt også for så vidt angår resultater og effekt. December 2007 Side 15 af 62

18 Styring - Økonomistyring Data fra den enkelte sag (individniveauet) samles op og relateres til den enkelte foranstaltningstype. Det er herefter muligt for det første at afstemme budgettet pr. foranstaltningstype pr. periode og for det andet at afstemme det samlede budget. Opsamlingen giver mulighed for over tid at bekræfte eller korrigere den kalkulerede foranstaltningspris ved at tilføje antal foranstaltninger. Eksempel med opgørelse af antal foranstaltninger og vederlag over en periode Foranstaltningstype ZZ Jan Feb Mar Apr Maj Antal foranstaltninger Tilgang pr. måned Afgang pr. måned Antal vederlag 1, , , , , , , , , , , , Gennemsnit 5,7 5,8 6,2 6,1 6,0 Eksemplet ovenfor viser antal foranstaltninger inden for en given type fordelt på måneder. Det er angivet, hvor stor tilgangen henholdsvis afgangen har været, således det er muligt at se bevægelser i perioden. Af statistiske grunde og til understøttelse af takstvurderingen anføres også tyngden i vederlag samt et gennemsnit herfor. Der udarbejdes en samlet oversigt for alle foranstaltningstyper eventuelt fordelt på anbringelser og forebyggende indsatser. December 2007 Side 16 af 62

19 Styring - Styring af personaleressourcer Styring af personaleressourcer Formål Formålet med redskabet er at støtte kommunen i planlægning og styring af personaleressourcer. Heri er der valgt at sætte fokus på sagsbehandlerne for at kunne fastlægge behovet for ressourcer til sagsbehandling. Behovet for ressourcer til sagsbehandling indgår som et væsentligt input til budgetlægningen (se redskabet vedrørende økonomistyring), og en effektiv anvendelse af disse ressourcer er i de fleste kommuner en ufravigelig forudsætning for at kunne realisere målene i den sammenhængende børnepolitik. Afgrænsning Det er valgt i redskabsbeskrivelsen alene at se på sagsbehandlingsressourcer i myndighedsfunktionen og samtidig lade den forudsætning gælde, at alle sagsbehandlere besidder samme kompetence. Forskellene består altså alene i beskæftigelsesgrad og forskellig sammensætning af arbejdsopgaver. Ved anvendelse af redskabet kan der naturligvis indbygges andre hensyn og betingelser. Herudover siger redskabet ikke noget om sagers gennemløbstider (sagsbehandlingstider) i den pågældende enhed hverken totalt eller for hver af de 8 faser i redskabet god sagsbehandlingspraksis. Indhold Det er vigtigt at styre de ressourcer, der anvendes til sagsbehandling. Af hensyn til kvalitet i sagsbehandlingen skal personalebudgettet anvendes, så den eksisterende kapacitet udnyttes, og så arbejdsmængden for den enkelte er realistisk. Redskabet rummer to spor: 1) Kategorisering af sagerne, der udtrykker disses "tyngde" målt i sagsbehandlingstid og 2) kortlægning af de eksisterende sagsbehandlingsressourcer. Hermed skabes grundlaget for en hensigtsmæssig ressourcefordeling. Metoden kan illustreres som vist: Metode til ressourcefordeling Definition af kategorier Tidsfastsætte kategorier Kortlægge kapacitet Beregne arbejdsmængde December 2007 Side 17 af 62

20 Styring - Styring af personaleressourcer Fremgangsmåde Definere sagskategorier 1. Formålet med at opdele sagerne på kategorier er at få et udtryk for tyngde, da der er stor forskel på den sagsbehandlingstid, der er knyttet til sagerne. Antallet af sager alene er ikke et udtryk for den enkelte medarbejders arbejdsmængde og er derfor utilstrækkeligt til at planlægge kapacitetsudnyttelsen ud fra. 30 sager kan med andre ord være både en lille og en stor arbejdsbyrde. Den første opgave er derfor at fastlægge, hvilke og hvor mange kategorier eller grader af tyngde sagerne skal opdeles efter. Det anbefales at arbejde med få sagskategorier, da mange kategorier komplicerer opgørelsen og ikke nødvendigvis forbedrer det endelige resultat. Et eksempel på en simpel og umiddelbart anvendelig opdeling er vist nedenfor. Opdelingen opererer med fire kategorier baseret på de otte faser i god sagsbehandlingspraksis, jf. redskabet herom. Eksempel på sagskategorier, jf. god sagsbehandlingspraksis Henvendelse og vurdering af henvendelse Kategori 1-sag Afklaring 50-undersøgelse Kategori 2-sag Udarbejdelse af handleplan Afgørelse Kategori 3-sag Iværksættelse Opfølgning/revurdering af handleplan Kategori 4-sag Afslutning December 2007 Side 18 af 62

21 Styring - Styring af personaleressourcer Tidsfastsætte kategorier 2. Der knyttes normtal til hver enkelt sagskategori, dvs. en gennemsnitstid for, hvor mange minutter en sag i de pågældende kategorier kræver om ugen. Formålet med at fastlægge normtal for de enkelte sagskategorier, er at kunne beregne den samlede "sagstyngde" (målt i tid) pr. rådgiver. Fastsættelsen af normtallene kan ske ved at gennemføre en tidsregistrering, hvor samtlige rådgivere registrerer den tid, de bruger på sagsbehandling inden for de respektive sagskategorier. Tidsregistreringen løber over 14 dage. I afsnittet skabeloner ses et registreringsskema med tilhørende vejledning. I trin 4 beskrives fremgangsmåden vedrørende tidsregistreringen, og i trin 5 beskrives beregningen af normtallene. Kortlægning af kapacitet 3. Den aktuelle sagsbehandlingskapacitet kortlægges, dvs. den tid, der reelt er til rådighed i afdelingen til sagsbehandling. Den reelle tid til rådighed kortlægges for at gøre det muligt at sammenligne sagsbehandlingskapaciteten (i tid) med behovet, så det bliver muligt at vurdere, om antallet og tyngden af eksisterende sager svarer til antallet af medarbejdere. Kortlægning af sagsbehandlingskapaciteten sker ved at opstille følgende "regnestykke" pr. rådgiver: Ansættelsesforhold i timer pr. uge Fravær (ferie, fridage, sygdom, omsorgsdage, barns første sygedag mv.) = Fremmødetid Andre opgaver end sagsbehandling (ledelse, kurser/uddannelse, interne møder, pauser mv.) = Tid til rådighed til sagsbehandling Oplysninger vedrørende fravær indhentes fra løn- og personaleafdelingen el. lign. Der anvendes en fælles fraværsprocent for hele afdelingen, med mindre andet aftales. Fraværet beregnes mest retvisende, hvis det opgøres over en længere periode, for eksempel det seneste år. Den tid, medarbejderne bruger på andre opgaver end sagsbehandling fastlægges på baggrund af samme tidsregistrering, som normtallene for sagskategorierne uddrages fra. December 2007 Side 19 af 62

22 Styring - Styring af personaleressourcer Gennemførelse af tidsregistrering 4. Registreringsskemaet rettes til, så det afspejler de definerede sagskategorier (på forsiden) samt de kategorier af andre opgaver end sagsbehandling, man ønsker at opdele den øvrige tid i (på bagsiden). I afsnittet skabeloner ses et registreringsskema med tilhørende vejledning. Samtlige rådgivere, der skal deltage i tidsregistreringen, introduceres grundigt til, hvordan de kategoriserer deres sager (se vejledningen vedrørende kategorisering af sager) samt hvordan tidsregistreringsskemaet udfyldes (se vejledningen til skemaet). Sidste hverdag før tidsregistreringen begynder, foretager alle deltagende rådgivere i tidsregistreringen en kategorisering af deres sager. Tidsregistreringen sættes i gang, og de deltagende rådgivere registrerer hver dag deres tidsforbrug i et skema. Der udfyldes et skema pr. rådgiver pr. dag i registreringsperioden. Der udpeges en kontaktperson, rådgiverne kan henvende sig til i registreringsperioden, hvis der opstår tvivl. På den sidste registreringsdag foretager alle deltagende rådgivere en ny optælling af deres sager, fordi sagen kan ændre kategori, for eksempel når man er færdig med en 50- undersøgelse. Samtlige udfyldte registreringsskemaer samles, og oplysningerne tastes ind i et regneark (se under skabelon). Beregning af arbejdsmængde 5. Det er nu muligt at beregne belastningen af den enkelte sagsbehandler og samlet set for enheden, der har deltaget i tidsregistreringen, således at sagsbehandlingen efterfølgende kan tilrettelægges, så der opnås en hensigtsmæssig kapacitetsudnyttelse. Beregningerne følger mest naturligt nedennævnte rækkefølge (se henvisning til regneark under skabelon nedenfor): a. Summering af hver enkelt rådgivers tidsforbrug på sagsbehandling fordelt på de respektive sagskategorier hhv. andre opgaver end sagsbehandling. b. Beregning af gennemsnitligt antal sager pr. sagskategori pr. rådgiver i registreringsperioden. c. Beregning af normtal (den gennemsnitlige tid i minutter, en sag i den pågældende kategori kræver/tager om ugen) pr. kategori. Beregningen sker efter følgende princip pr. sagskategori: Totalt antal registrerede minutter i 14-dages perioden i sagskategorien/totalt gennemsnitligt antal sager i kategorien i 14-dages perioden/2 = Normtallet for kategorien pr. uge. Bemærk at normtallene udtrykker den aktuelle tid, der i registreringsperioden i gennemsnit er blevet brugt på at behandle sager i de respektive sagskategorier. Normtallene siger altså ikke noget om, hvad de optimale normtal er for de respektive sagskategorier (om sådanne findes). December 2007 Side 20 af 62

23 Styring - Styring af personaleressourcer d. Beregning af sagsbehandlingskapacitet pr. rådgiver i timer pr. uge (se beregningsmetode ovenfor). Bemærk at beregningens udgangspunkt er, at timer til rådighed fremkommer efter fradrag af fraværstimer og timer til andre opgaver. Der indgår ikke heri overvejelser om effektiviteten i sagsgange og organisering mv. Nedenfor ses et eksempel på hvordan beregningen stilles op. Eksempel på beregning af ugentlig sagsbehandlingskapacitet pr. rådgiver Rådgivere Timer/uge Rådgiver A Rådgiver B Rådgiver C Rådgiver E Rådgiver F Rådgiver I Ansættelsesforhold Fravær (generel %) Andre opgaver end egentlig sagsbehandling (individuel %) Timer til rådighed til sagsbehandling pr. uge Beregningen af sagsbehandlingskapaciteten baserer sig dels på det aktuelt opgjorte fravær i den pågældende enhed, dels på den aktuelle fordeling mellem sagsbehandlingstid og tid til andre opgaver end sagsbehandling, der har været i den periode, tidsregistreringen er foretaget. Begge dele kan over tid ændres og dermed også ændre den opgjorte sagsbehandlingskapacitet. e. Beregning af sagstyngden pr. rådgiver og totalt. Beregningen sker som følger for hver rådgiver: (Normtal for sagskategori 1/60 * antallet af sager i kategori 1) + (Normtal for sagskategori 2/60 * antallet af sager i kategori 2) + (Normtal for sagskategori 3/60 * antallet af sager i kategori 3) + (Normtal for sagskategori 4/60 * antallet af sager i kategori 4) + evt. andre/øvrige kategorier = Sagsbehandlingsmængden i timer pr. uge Beregningen suppleres med at sammenligne sagstyngden pr. rådgiver med den sagsbehandlingskapacitet, hver rådgiver har til rådighed. Herved opnås et billede af, hvorvidt hver enkelt rådgiver har tid i overskud til sagsbehandling eller det modsatte i forhold til det aktuelle antal og den aktuelle fordeling af rådgiverens sager. Nedenfor er vist et eksempel på, hvordan beregningen stilles op. December 2007 Side 21 af 62

24 Styring - Styring af personaleressourcer Eksempel på beregning af arbejdsmængde pr. sagsbehandler pr. uge Rådgivere Timer til rådighed Sagsbehandlingstid pr. uge (svarende til 59,7 % af fremmødetiden) Sagskategori 1 Sagskategori 2 Sagsategori 3 Sagskategori 4 Sum Difference Sager Timer Sager Timer Sager Timer Sager Timer Sager Timer Timer Rådgiver A Familierådgiver dist ,1 11 7, ,4 18 6, ,1-9,7 Rådgiver B Distriktssocialrådgiv ,9 4 2,7 11 6,8 25 8, ,1-4,0 Rådgiver C Socialrådgiver , , ,2 5 1, ,4-23,6 Rådgiver E Socialrådgiver ,8 11 7,4 12 7,4 9 3, ,7-8,7 Rådgiver F Socialrådgiver ,8 5 3,3 1 0, , ,7-5,8 Rådgiver I Socialrådgiver ,8 2 1,3 6 3,7 24 8, ,2-7,7 Rådgiver J Socialrådgiver ,2 11 7,4 1 0, , ,6-5,8 Rådgiver M Socialrådgiver ,8 6 4,0 12 7,4 21 7, ,6-6,2 Rådgiver O Distriktssocialrådgiv ,7 10 6,7 11 6,8 28 9, ,0-7,7 Rådgiver P Socialrådgiver ,0 7 4,7 12 7,4 27 9, ,5-2,9 Rådgiver Q (17 t. pr. uge) Distriktssocialrådgiv 9 0 0,0 1 0,7 0 0,0 17 5,9 18 6,6 2,1 Rådgiver G Socialrådgiver, ung ,7 0 0,0 5 3,1 21 7, ,1 3,4 Rådgiver N Socialrådgiver, ung ,0 2 1,3 5 3,1 24 8, ,8 0,7 Rådgiver H Afdelingsleder ,1 5 3,3 4 2, , ,7-7,6 Rådgiver D Handicaprådgiver ,7 2 1,3 10 6, , ,9-9,5 Rådgiver K Handicaprådgiver ,5 4 2,7 2 1, , ,9-9,5 Rådgiver L Socialrådgiver ,9 7 4,7 1 0, , ,9-6,9 Rådgivere i alt , , , , ,8-109,4 Vurdering af tal og beslutning om det videre forløb 6. Den endelige beregning af arbejdsmængde pr. rådgiver viser som nævnt, om der pr. rådgiver er over- eller underskud af tid til at behandle den aktuelle mængde af sager. Alle tal bør vurderes kritisk. Afspejler de den virkelighed, der opleves? Vurderes tallene at være valide, kan de nu danne grundlag for: En omfordeling af sager mellem rådgivere, således at der opnås bedre balance mellem tid til rådighed til sagsbehandling og den sagstyngde, hver rådgiver har i form af sager. En nærmere undersøgelse/vurdering af fraværet henholdsvis den tid, der bruges på andet end sagsbehandling i enheden. Begge dele med henblik på en optimering af sagsbehandlingskapaciteten i enheden. En nærmere undersøgelse/vurdering af kvaliteten i den udøvede sagsbehandling, herunder overholdelse af diverse frister, jf. lovgivning og vedtagne standarder på området. En vurdering af, om de aktuelle normtal for sagskategorierne er acceptable, eller om der bør bruges mere henholdsvis mindre tid på de arbejdsprocesser, kategorierne dækker over (jf. de otte faser i god sagsbehandlingspraksis). En rapportering til den øvrige forvaltningsledelse samt det politiske niveau, som en del af den øvrige økonomirapportering, i forhold til forbrug kontra budget på lønbudgettet. Afhængig af hvilke vurderinger tallene giver anledning til, kan der være behov for at iværksætte særlige handlinger med det samme, mens andre vurderinger vil være en del af en løbende styring og tilpasning af personaleressourcerne. I relation til det sidste kan redskabet implementeres, således at man hvert kvartal foretager en kategorisering og efterfølgende beregning af arbejdsmængde pr. rådgiver og samlet set, for at få et overblik over den aktuelle fordeling af sagsmængden i enheden. En gang om året kan man så gentage tidsregistreringen med det formål at opdatere dels normtallene for kategorierne dels den andel af tid, der bruges på andet end sagsbehandling i enheden. Fraværsprocenten kan løbende tilpasses i beregningsmodellen, i takt med at den også måtte ændre sig. December 2007 Side 22 af 62

25 Styring - Styring af personaleressourcer Skabeloner Der er til redskabet udviklet følgende skabeloner, der kan benyttes ved anvendelsen af redskabet: Vejledning til kategorisering efter god sagsbehandlingspraksis. Tidsregistreringsskema. Vejledning til registreringsskema. Regneark til opsamling og bearbejdning af indsamlede data (kun på hjemmesiden). Du finder alle skabelonerne klar til brug på Servicestyrelsens hjemmeside: servicestyrelsen.dk/boernepolitik. December 2007 Side 23 af 62

26 Styring - Styring af personaleressourcer Vejledning til kategorisering efter god sagsbehandlingspraksis God sagsbehandlingspraksis er beskrevet som en proces i otte faser. God sagsbehandlingspraksis Henvendelse og vurdering af henvendelse Afklaring 50-undersøgelse Udarbejdelse af handleplan Afgørelse Iværksættelse Opfølgning/revurdering af handleplan Afslutning Procesmodellen er udarbejdet i overensstemmelse med anbringelsesreformens krav til sagsbehandlingen. Nogle sager gennemløber ikke hele processen, men afsluttes i en tidligere fase, ligesom trin i processen kan gentage sig. Kilde: Servicehæftet, Sammenhængende Børnepolitik, Servicestyrelsen. Hvis I i kommunen har anvendt redskabet god sagsbehandlingspraksis, har I lokalt beskrevet de 8 faser. Tidsregistreringen vedrørende styring af personaleressourcer tager udgangspunkt i en kategorisering af sager. December 2007 Side 24 af 62

27 Styring - Styring af personaleressourcer Kategoriseringen af sagerne tager udgangspunkt i, hvilken af de 8 faser i god sagsbehandlingspraksis den pågældende sag befinder sig i. Henvendelse og vurdering af henvendelse Kategori 1-sag Afklaring 50-undersøgelse Kategori 2-sag Udarbejdelse af handleplan Afgørelse Kategori 3-sag Iværksættelse Opfølgning/revurdering af handleplan Kategori 4-sag Afslutning Bemærk, at sager undervejs i forløbet ændrer kategori, f.eks. når man er færdig med en 50-undersøgelse. Her skifter sagen fra kategori 2 til 3. Eller når en foranstaltning iværksættes, her skifter sagen fra kategori 3 til 4. December 2007 Side 25 af 62

28 Styring - Styring af personaleressourcer Tidsregistreringsskema Medarbejder (navn): Funktion: Dato: Mødt kl.: Gået hjem kl.: Minutter i alt: Fravær/årsag: Antal sager fordelt pr. kategori (OBS! Opgøres kun ved tidsregistreringens første og sidste dag) Kategori/Antal Sagskat. 1 Sagskat. 2 Sagskat. 3 Sagskat. 4 Primo Ultimo Sagsbehandlingstid Type Angiv i minutter I alt Sagskat. 1 Sagskat. 2 Sagskat. 3 Sagskat. 4 I alt December 2007 Side 26 af 62

29 Styring - Styring af personaleressourcer Øvrig tid Type Angiv i minutter I alt Råd og vejledning Åben, anonym rådgivning Tværfagligt samarbejde Kørsel Møder Udviklingsopgaver/-projekter Uddannelse, kursus, supervision/sparring Pauser og personlig tid Andet I alt Antal minutter i alt (sagsbehandlingstid og øvrig tid): Personlige noter i forhold til registreringen: December 2007 Side 27 af 62

30 Styring - Styring af personaleressourcer Vejledning til tidsregistreringsskema Formål Formålet med tidsregistreringen er at dokumentere: Om antallet, herunder tyngden, af eksisterende sager svarer til antallet af medarbejdere. Den tid, der er til rådighed til sagsbehandling i afdelingen. Således at det kan sikres: At fordelingen af sager, herunder "sagstyngden", pr. medarbejder er realistisk. Fremgangsmåde Hver medarbejders sager optælles pr. sagskategori på registreringsperiodens første og sidste dag. Hver medarbejder registrerer sit tidsforbrug på et skema pr. dag. Registreringsperioden starter xxxdag den xx. xxxx 20xx og slutter xxxdag den xx. xxxx 20xx (begge dage inkl.) Registrér kun i hele minutter. Registrér løbende gennem dagen. Der må gerne noteres flere gange inden for samme kategori pr. dag. Registreringsprincip Al den tid, der kan henføres til et cpr-nr./en sag, dvs. også møder, samtaler med familie mv., er sagsbehandlingstid og noteres ud for den konkrete sags kategori i registreringsskemaet. Eksempel Den tid, der anvendes på en henvendelse i en sag, hvor der er iværksat en foranstaltning, og der "kun" pågår opfølgning, og som derfor er en kategori 4-sag, noteres under kategori 4. Denne tilgang forudsætter altså, at alle sager er kategoriseret forud for igangsættelse af tidsregistreringen (se vejledningen til kategorisering efter God Sagsbehandlingspraksis). Bemærk at sager undervejs i forløbet kan ændre kategori, f.eks. når man er færdig med en 50-undersøgelse. Her skifter sagen fra kategori 2 til 3. Eller når en foranstaltning iværksættes, her skifter sagen fra kategori 3 til 4. December 2007 Side 28 af 62

31 Styring - Styring af personaleressourcer Vejledning til skemaet Medarbejder (navn) Funktion Dato Mødt kl. Gået hjem kl. Minutter i alt Fravær/årsag Her noterer du dit navn. Skrives for at sikre, at alle skemaer bliver registreret det rigtige sted i opsamlingen. Her noterer du din funktion, f.eks. rådgiver. Du skal udfylde et skema dagligt med angivelse af dato for den pågældende dag. F.eks. 20. juni Her noterer du, hvornår du er mødt den pågældende dag. Her noterer du, hvornår du er gået hjem den pågældende dag. Her regner du din samlede fremmødetid ud i minutter den pågældende dag. Her noterer du årsagen til, at du ikke har været på arbejde den pågældende dag. F.eks. ferie, omsorgsdag, afspadsering, syg el.lign. Antal sager, primo Her noterer du, hvor mange sager du har i henholdsvis kategori 1, 2, 3 og 4 (se nedenfor) på tidsregistreringens første dag. Antal sager, ultimo Her noterer du, hvor mange sager du har i henholdsvis kategori 1, 2, 3 og 4 (se nedenfor) på tidsregistreringens sidste dag. Sagsbehandlingstid*) Sagskategori 1 Kategori 1-sager er sager, der befinder sig i henvendelses- og afklaringsfasen, jf. god sagsbehandlingspraksis. Her registrerer du den tid, du bruger på sager i kategori 1. Sagskategori 2 Kategori 2-sager er sager, der befinder sig i 50-undersøgelsesfasen, jf. god sagsbehandlingspraksis. Her registrerer du den tid, du bruger på sager i kategori 2. Sagskategori 3 Kategori 3-sager er sager, hvor handleplanen er under udarbejdelse, under afgørelse eller iværksættelse, jf. god sagsbehandlingspraksis. Her registrerer du den tid, du bruger på sager i kategori 3. Sagskategori 4 Kategori 4-sager er sager, der befinder sig i opfølgnings- /revurderings- og afslutningsfasen, jf. god sagsbehandlingspraksis. Her registrerer du den tid, du bruger på sager i kategori 4. I alt Her regner du minutterne for alle fire kategorier sammen. *) Sagsbehandlingstid er al den tid, der kan henføres til et cpr-nr./en sag, dvs. også møder, samtaler med familie mv. December 2007 Side 29 af 62

32 Styring - Styring af personaleressourcer Øvrig tid Råd og vejledning Åben, anonym rådgivning Tværfagligt samarbejde Kørsel Møder Udviklingsopgaver/ projekter Uddannelse, kursus, supervision/sparring Pauser og personlig tid Her noterer du den tid, du bruger på råd og vejledning til borgere, der ikke er oprettet som en sag. Her noterer du den tid, du bruger på åben, anonym rådgivning. Her noterer du den tid, du bruger på tværfagligt samarbejde, f.eks. distriktssamarbejdet mv. Her noterer du den tid, du bruger på kørsel, f.eks. til hjemmebesøg og mellem afdelinger. Her noterer du den tid, du bruger på møder, der ikke er rettet mod et enkelt cpr-nr/en enkelt sag, f.eks. behandlermøder, afdelingsmøder mv. Her noterer du den tid, du bruger på udviklingsopgaver og/eller projekter, såvel møder som forberedelse og opsamling. Her noterer du den tid, du bruger på uddannelse, kursus, supervision, sparring og lignende, hvad enten du modtager eller giver den. Her noterer du den tid, du bruger på lovpligtige pauser, rygepauser, toiletbesøg, andre pauser, socialt samvær og tid brugt på personlige samtaler. Angiv den tid, du holder pauser. Den tid, hvor du f.eks. inden for den angivne arbejdstid ringer til egen læge, har en opringning fra børnehaven eller lignende. Andet Her noterer du den tid, du ikke kan få indeholdt i nogen af ovenstående felter, f.eks. tid du "venter" på IT-systemer mv. Den tid, du bruger på at udfylde tidsregistreringsskemaet, kan også angives her. Som hovedregel kan du angive ½ minut pr. enkelt registrering, du har foretaget i løbet af dagen maksimalt 10 minutter. I alt Her regner du minutterne for de forskellige opgavetyper sammen. Antal minutter i alt Her regner du minutterne for den samlede sagsbehandlingstid (fra forsiden) sammen med det samlede antal minutter for øvrige opgaver. Nederst på siden har du mulighed for at foretage noter til dagens registrering, f.eks. hvis du har været i tvivl om, hvor du skulle notere en tid, eller dagen har været meget anderledes, end den ellers plejer at være. December 2007 Side 30 af 62

Introduktion til redskaber

Introduktion til redskaber December 2007 Indholdsfortegnelse Indledning...1 Projekt "Sammenhængende Børnepolitik"...1 Lovgrundlag...2 Vejledning til redskabssamlingen...3 Hvordan bruges redskabssamlingen?...3 Læsevejledning...4

Læs mere

Grundlag for rammestyring i Dragør Kommune.

Grundlag for rammestyring i Dragør Kommune. Grundlag for rammestyring i Dragør Kommune. 5. april 2018. Løn og personaleafdelingen Budgetansvarlig Økonomiafdelingen Budget ramme Direktion Politikere Afdelingsleder Side 1 INDLEDNING Formålet med Grundlag

Læs mere

Redskaber Service December 2007

Redskaber Service December 2007 Redskaber Service December 2007 Service Indholdsfortegnelse Indledning...1 Service...1 Redskaberne stilles til rådighed for alle kommuner...2 Indsatsviften...3 Formål...3 Indhold...3 Fremgangsmåde...5

Læs mere

Aftalestyringskoncept for Syddjurs Kommune

Aftalestyringskoncept for Syddjurs Kommune 1 of 6 26-11-2015 Sagsnummer.: 14/37310 Aftalestyringskoncept for Syddjurs Kommune Indledning Dialogbaseret aftalestyring er et af de centrale styringsværktøjer i Syddjurs Kommune, der er baseret på dialog

Læs mere

Selvevaluering. Selvevalueringen er et led i Task Forcens screening og analyse af kommunens organisering og sagsbehandling på børne- og ungeområdet.

Selvevaluering. Selvevalueringen er et led i Task Forcens screening og analyse af kommunens organisering og sagsbehandling på børne- og ungeområdet. Selvevaluering Som grundlag for samarbejdet mellem kommunen og Social- og Integrationsministeriets Task Force på børne- og ungeområdet, vil vi bede jer beskrive og vurdere jeres praksis på børne- og ungeområdet

Læs mere

STYRINGSMODEL PÆDAGOGISK FOREBYGGENDE INDSATS

STYRINGSMODEL PÆDAGOGISK FOREBYGGENDE INDSATS STYRINGSMODEL PÆDAGOGISK FOREBYGGENDE INDSATS STYRINGSMODEL PÅ FOREBYGGELSESOMRÅDET FOR UDSATTE BØRN OG UNGE MYNDIGHED (FAMILIERÅDGIVNING OG UNGEENHED) OG LEVERANDØR PFI (PÆDAGOGISK FOREBYGGENDE INDSATS)

Læs mere

Værktøj til selvanalyse af visitationsproce s- sen på det specialiserede socialområde for børn og for voksne

Værktøj til selvanalyse af visitationsproce s- sen på det specialiserede socialområde for børn og for voksne Januar 2011 Værktøj til selvanalyse af visitationsproce s- sen på det specialiserede socialområde for børn og for voksne KL har udviklet et værktøj til selvanalyse af visitationsprocessen på børnefamilieområdet

Læs mere

Præsentation af Task Forcens analyse Halsnæs Kommune

Præsentation af Task Forcens analyse Halsnæs Kommune Præsentation af Task Forcens analyse Halsnæs Kommune Onsdag den 25. september 2013 Dagsorden for præsentationen 1. Præsentation af Task Forcen 2. Analysens opbygning 3. Præsentation af resultaterne af

Læs mere

Principper for aftalestyring

Principper for aftalestyring Principper for aftalestyring 2012 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 1 2. FORMÅL HVAD ER FORMÅLET MED AFTALESTYRING... 1 3. HVAD ER EN AFTALEENHED?... 2 4. HVEM INDGÅR AFTALER MED HVEM?... 2 5. ÅRETS

Læs mere

FAGLIG LEDELSE OG STYRING

FAGLIG LEDELSE OG STYRING FAGLIG LEDELSE OG STYRING Området for børn og unge med særlige behov STYRINGSGRUNDLAG ORGANISERING OG TVÆRFAGLIGT SAMARBEJDE FAGLIG UDVIKLING TILRETTELÆGGELSE AF ARBEJDET OPFØLGNING LEDELSESINFORMATION

Læs mere

Eksempel på overblik over modtagere af ledelsesinformation

Eksempel på overblik over modtagere af ledelsesinformation Eksempel på overblik over modtagere af ledelsesinformation God ledelsesinformation skal sikre en bedre styring og udvikling af området, og det er derfor nødvendigt indledningsvist at overveje, hvilken

Læs mere

INDICIUM. Løbende evaluering af forvaltningernes indsats for at forbedre sagsbehandlingen og borgerbetjeningen

INDICIUM. Løbende evaluering af forvaltningernes indsats for at forbedre sagsbehandlingen og borgerbetjeningen INDICIUM Løbende evaluering af forvaltningernes indsats for at forbedre sagsbehandlingen og borgerbetjeningen Indledning På mødet i Borgerrepræsentationen den 19. juni 2013 blev det besluttet at pålægge

Læs mere

SERVICENIVEAU. Vejledning til udvikling af serviceniveau VEJLEDNING TIL UDVIKLING AF SERVICENIVEAU 1

SERVICENIVEAU. Vejledning til udvikling af serviceniveau VEJLEDNING TIL UDVIKLING AF SERVICENIVEAU 1 SERVICENIVEAU Vejledning til udvikling af serviceniveau VEJLEDNING TIL UDVIKLING AF SERVICENIVEAU 1 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. NDLEDNING....3 2. HVORFOR SKAL VI HAVE ET SERVICENIVEAU?.... 3 3. VEJEN MOD ET

Læs mere

Udviklingsplan: Kvalitet i arbejdet med udsatte børn og unge

Udviklingsplan: Kvalitet i arbejdet med udsatte børn og unge Ledelsesinformation. 2. kvartal 217 Udviklingsplan: Kvalitet i arbejdet med udsatte børn og unge Velfærdsforvaltningen, juni 217. Indhold Baggrund og læsevejledning... 2 Baseline... 3 Bruttodriftsudgifter...

Læs mere

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 23. oktober 2015 kl. 12

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 23. oktober 2015 kl. 12 Ministeriet for Børn, Ligestilling, Integration og Sociale Forhold Socialstyrelsen Den Permanente Task Force på området udsatte børn og unge Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task

Læs mere

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 18. maj 2015 kl. 12

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 18. maj 2015 kl. 12 Ministeriet for Børn, Ligestilling, Integration og Sociale Forhold Socialstyrelsen Den Permanente Task Force på området udsatte børn og unge Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task

Læs mere

Faxe kommunes økonomiske politik

Faxe kommunes økonomiske politik Formål: Faxe kommunes økonomiske politik 2013-2020 18. februar Faxe kommunes økonomiske politik har til formål at fastsætte de overordnede rammer for kommunens langsigtede økonomiske udvikling og for den

Læs mere

Nedenstående spørgeskema handler om kommunens arbejde på handicapområdet. Spørgeskemaet består af følgende tre dele:

Nedenstående spørgeskema handler om kommunens arbejde på handicapområdet. Spørgeskemaet består af følgende tre dele: Spørgeskema vedr. økonomistyring på handicapområdet Nedenstående spørgeskema handler om kommunens arbejde på handicapområdet. Spørgeskemaet består af følgende tre dele: Første del vedrører budgetlægningen

Læs mere

FAGLIG LEDELSE OG STYRING

FAGLIG LEDELSE OG STYRING FAGLIG LEDELSE OG STYRING Området for børn og unge med særlige behov STYRINGSGRUNDLAG ORGANISERING OG TVÆRFAGLIGT SAMARBEJDE FAGLIG UDVIKLING TILRETTELÆGGELSE AF ARBEJDET OPFØLGNING LEDELSESINFORMATION

Læs mere

Redskaber Organisering

Redskaber Organisering Redskaber Organisering December 2007 Organisering Indholdsfortegnelse Indledning...1 Organisering...1 Redskaberne stilles til rådighed for alle kommuner...2 Myndighed og leverandør...3 Formål...3 Indhold...3

Læs mere

Uddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014

Uddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014 Regeringen Danske Regioner Uddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014 Nyt kapitel 4. juni 2014 God økonomistyring på sygehusene og opfølgning Som opfølgning på aftalen om regionernes økonomi for 2013

Læs mere

Skabelon for standard for sagsbehandling

Skabelon for standard for sagsbehandling Skabelon for standard for sagsbehandling Standard for sagsbehandling vedrørende: opfølgning og evaluering af de konkrete indsatser i den enkelte sag, herunder kommunens tilsyn og forberedelse af hjemgivelse

Læs mere

Principperne for takstfastsættelse af tillægsydelser

Principperne for takstfastsættelse af tillægsydelser Principperne for takstfastsættelse af tillægsydelser Styringsaftalen anviser de almindelige principper for beregning af takster for hovedydelser. I nedenstående beskrives de aftalte principperne for takstfastsættelse

Læs mere

Faglig og økonomisk styring i Center for Social Indsats. Bevilling af ydelser

Faglig og økonomisk styring i Center for Social Indsats. Bevilling af ydelser Faglig og økonomisk styring i Center for Social Indsats. Notatet beskriver den faglige og økonomiske styring i forvaltningen. Notatet beskriver hvordan forvaltningen bevilger ydelser og følger op på borgernes

Læs mere

Mål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune

Mål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune Mål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune 2017 MÅL- OG EFFEKTAFTALER DIALOGMØDER MÅLOPFØLGNING Forord Mål- og effektstyring er et vigtigt styringsredskab, som har til formål at: Skabe den størst

Læs mere

Resultatopfølgning. Vejledning til dokumentationsstrategi og planlægning. Netværksinddragende Metoder

Resultatopfølgning. Vejledning til dokumentationsstrategi og planlægning. Netværksinddragende Metoder Resultatopfølgning Vejledning til dokumentationsstrategi og planlægning Netværksinddragende Metoder 1 Resultatopfølgning for Netværksinddragende Metoder Vejledning til dokumentationsstrategi og planlægning

Læs mere

Informationsmøde Marts 2011

Informationsmøde Marts 2011 Digitalisering af handicap- og udsatte voksneområdet. Informationsmøde Marts 2011 Indhold 1. Kort om behovet for projektet 2. Præsentation af Voksenudredningsmetoden 1. Formål med metoden 2. Udredningsmetode

Læs mere

Den socialfaglige værktøjskasse

Den socialfaglige værktøjskasse Den socialfaglige værktøjskasse Et dialog- og styringskoncept, der sikrer sammenhæng og understøtter kvaliteten af den faglige praksis på voksen-/handicapområdet i dialogbaseret BUM Den Socialfaglige værktøjskasse

Læs mere

Nedenstående spørgeskema handler om kommunens arbejde på området for udsatte børn og unge. Spørgeskemaet består af følgende tre dele:

Nedenstående spørgeskema handler om kommunens arbejde på området for udsatte børn og unge. Spørgeskemaet består af følgende tre dele: Spørgeskema vedr. økonomistyring på området for udsatte børn og unge Nedenstående spørgeskema handler om kommunens arbejde på området for udsatte børn og unge. Spørgeskemaet består af følgende tre dele:

Læs mere

Skabelon for standard for sagsbehandling

Skabelon for standard for sagsbehandling Skabelon for standard for sagsbehandling Standard for sagsbehandling vedrørende: Inddragelse af forældremyndighedsindehaver og barnet eller den unge Politisk målsætning for: Inddragelse af forældremyndighedsindehaver

Læs mere

Auditbeskrivelser for SAS

Auditbeskrivelser for SAS 2-5-4 V01 2-5-4 V02 2-5-4 V03 2-5-4 V04 2-5-4 V05 2-5-4 V06 2-5-4 V07 2-5-4 V08 2-5-4 V09 Er der for administrative opgaver: Opgjort TAKT for den enkelte administrative opgave (ydelse)? Punktet er opfyldt,

Læs mere

Principper for aftalestyring

Principper for aftalestyring Principper for aftalestyring 2015 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 1 2. FORMÅL HVAD ER FORMÅLET MED AFTALESTYRING... 1 3. HVAD ER EN AFTALEENHED?... 2 4. HVEM INDGÅR AFTALER MED HVEM?... 2 5. ÅRETS

Læs mere

Ledelsesinformation til den politiske, faglige og økonomiske styring

Ledelsesinformation til den politiske, faglige og økonomiske styring Ledelsesinformation til den politiske, faglige og økonomiske styring Kvartalsvise oversigter Lokal ledelsesinformation Naja Warrer Iversen De kvartalsvise oversigter baggrund Foråret 2009: Markant udgiftsvækst

Læs mere

Principper for budgetopfølgning Odder Rådhus, januar 2011

Principper for budgetopfølgning Odder Rådhus, januar 2011 Principper for budgetopfølgning Odder Rådhus, januar 2011 Dok.nr: 727-2011-5834 2 Indledning. I årets løb anvendes de afsatte midler i overensstemmelse med det vedtagne budget og dets forudsætninger. Midlerne

Læs mere

Handicap og Psykiatri. Social, Sundhed og Beskæftigelse. Handicap- og psykiatrichefen

Handicap og Psykiatri. Social, Sundhed og Beskæftigelse. Handicap- og psykiatrichefen Jobbeskrivelse Leder af driftsområdet Psykiatri Misbrug Udsatte Organisatorisk indplacering: Forvaltning: Reference til: Ledelse i forhold til: Handicap og Psykiatri Social, Sundhed og Beskæftigelse Handicap-

Læs mere

Styrings- og Visitationsmodel Aktivitetsstyring og rehabilitering på tværs af udvalg og driftsområder

Styrings- og Visitationsmodel Aktivitetsstyring og rehabilitering på tværs af udvalg og driftsområder Sundhed & Omsorg Ledelse & Udvikling Dato: 04-06-13-2013 Sagsnr.: 13/10181 Dok.nr.: 75441/ Sagsbehandler: LHH/TGS/JCK Styrings- og Visitationsmodel Aktivitetsstyring og rehabilitering på tværs af udvalg

Læs mere

DEN SAMMENHÆNGENDE BØRNEPOLITIK PÅ BØRNE- OG FAMILIEOMRÅDET I MORSØ KOMMUNE.

DEN SAMMENHÆNGENDE BØRNEPOLITIK PÅ BØRNE- OG FAMILIEOMRÅDET I MORSØ KOMMUNE. BØRNE- OG FAMILIEENHEDEN MORSØ KOMMUNE Den 1. december 2006. DEN SAMMENHÆNGENDE BØRNEPOLITIK PÅ BØRNE- OG FAMILIEOMRÅDET I MORSØ KOMMUNE. Politikernes involvering Kommunalpolitikerne har en vigtig rolle

Læs mere

Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for Aarhus Universitet

Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for Aarhus Universitet for Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for 30. april 2009 for Der er i løbet af 2008 og 2009 udført en række aktiviteter i med henblik på at opnå en økonomistyring

Læs mere

Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG

Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG 1 EKSEMPEL 03 INDHOLD 04 INDLEDNING 05 SOCIALFAGLIGE OG METODISKE OPMÆRKSOMHEDSPUNKTER I DEN BØRNEFAGLIGE UNDERSØGELSE

Læs mere

Det tværgående samarbejde -Udvikling af mødefora og forældresamarbejde

Det tværgående samarbejde -Udvikling af mødefora og forældresamarbejde Status for handleplan for det specialiserede børne-familieområde August 2019 Kommunalbestyrelsen har i april 2019 tiltrådt indstillingen om en handleplan for det specialiserede børne-familieområde. Handleplanen

Læs mere

Skabelon for standard for sagsbehandling

Skabelon for standard for sagsbehandling Skabelon for standard for sagsbehandling Standard for sagsbehandling vedrørende: Den tidlige indsats, herunder hvordan kommunen sikre, at skoler, dagtilbud m.v. foretager de nødvendige underretninger,

Læs mere

Faxe kommunes økonomiske politik.

Faxe kommunes økonomiske politik. Faxe kommunes økonomiske politik. 2013-2020 Formål: Faxe kommunes økonomiske politik har til formål at fastsætte de overordnede retningslinjer for både de kommende års budgetlægning, og styringen af kommunens

Læs mere

Indhold side. Formål... 3

Indhold side. Formål... 3 God økonomistyring 2 Indhold side Formål... 3 Styringskultur... 4 Økonomisk ansvarlighed og helhedssyn... 4 Vi stiller spørgsmål og søger forklaring... 5 Vi er altid på omkostningsjagt... 5 Styringsmål...

Læs mere

Faxe Kommunes økonomiske politik 2012-2015

Faxe Kommunes økonomiske politik 2012-2015 Faxe Kommunes økonomiske politik 2012-2015 Formål Faxe Kommunes økonomiske politik har til formål at fastsætte de overordnede retningslinjer for både de kommende års budgetlægning, det løbende økonomiske

Læs mere

Mission Børne- og Ungeudvalgets mission er at etablere, vedligeholde og udvikle rammer for et godt børneliv.

Mission Børne- og Ungeudvalgets mission er at etablere, vedligeholde og udvikle rammer for et godt børneliv. Aftale mellem Solbo og Afdelingschef for Handicap- og Psykiatriafdelingen 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem sektionslederen og den budgetansvarlige

Læs mere

Retningslinjer for det personrettede tilsyn

Retningslinjer for det personrettede tilsyn September 2013 Retningslinjer for det personrettede tilsyn 2. udgave Indledning og formål Jf. Lov om Social Service, 148, skal Frederikssund Kommune føre løbende tilsyn med barnets eller den unges forhold

Læs mere

Faxe Kommunes administration af ordninger med statsrefusion. August 2013

Faxe Kommunes administration af ordninger med statsrefusion. August 2013 Faxe Kommunes administration af ordninger med statsrefusion August 2013 FAXE KOMMUNES ADMINISTRATION AF ORDNINGER MED STATSREFUSION 2012 1 Faxe Kommunes administration af ordninger med statsrefusion 2012

Læs mere

Ledelsestilsyn på børne- og ungeområdet

Ledelsestilsyn på børne- og ungeområdet Ledelsestilsyn på børne- og ungeområdet Rebild Kommune Opsamling Deloitte Consulting 4. november 2013 Indhold 1. Grundlag 2. Konklusioner 3. Anbefalinger 4. Øvrige perspektiver - 2 - 1. Grundlaget Ledelsestilsyn

Læs mere

Vi vil tættere på naturen! Vi vil være nysgerrige og lærende! Fordi vi kan mere i fællesskaber

Vi vil tættere på naturen! Vi vil være nysgerrige og lærende! Fordi vi kan mere i fællesskaber NOTAT Allerød Rådhus Bjarkesvej 2 3450 Allerød kommunen@alleroed.dk alleroed.dk Morten Knudsen 5. januar 2019 Allerød Kommunes politiske styringsmodel Visionen er det helt overordnede pejlemærke for kommunens

Læs mere

Aftale for Team Myndighed

Aftale for Team Myndighed Aftale for Team Myndighed Overskrifter for aftalens mål 1 Effektmål 2 Målrettet sagsbehandling 3 Økonomistyring Dato: 16.12.2014 Aftale mellem Susanne Strandkjær Centerchef Henrik Otto Teamchef Underskrift

Læs mere

Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe

Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem institutionslederne og den

Læs mere

Aftale mellem Silkeborg Kommunes Børnehandicapcenter (BHC) og afdelingschefen for Handicap og Psykiatri

Aftale mellem Silkeborg Kommunes Børnehandicapcenter (BHC) og afdelingschefen for Handicap og Psykiatri Aftale mellem Silkeborg Kommunes Børnehandicapcenter (BHC) og afdelingschefen for Handicap og Psykiatri 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem centerlederne

Læs mere

STYRINGSKONCEPT - SÅDAN STYRER VI

STYRINGSKONCEPT - SÅDAN STYRER VI STYRINGSKONCEPT - SÅDAN STYRER VI BESKÆFTIGELSESINDSATSEN I VEJLE KOMMUNE 01 Området er styrbart Vi kan styre fordi vi ved, hvor vi er og hvor vi skal hen! KONOMI- ARBEJDSMARKED Indledning I denne folder

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

rollefordeling på både det politiske og administrative niveau hvilke udfordringer kommunen står overfor

rollefordeling på både det politiske og administrative niveau hvilke udfordringer kommunen står overfor Torvegade 74. 6700 Esbjerg Dato 16. december 2009 Sagsbehandler Lene Andersen Økonomistyring i Esbjerg Kommune 1. Indledning Dette notat om økonomistyring i Esbjerg Kommune er udarbejdet for at give et

Læs mere

VÆRKTØJ 5 SKABELON TIL IMPLEMENTERINGSPLAN

VÆRKTØJ 5 SKABELON TIL IMPLEMENTERINGSPLAN VÆRKTØJ 5 SKABELON TIL IMPLEMENTERINGSPLAN 1. Formål Denne skabelon til en implementeringsplan kan anvendes som en støtte, når I skal arbejde med at udvikle og implementere en ny og fælles indsats målrettet

Læs mere

Selvevaluering i Dansk kvalitetsmodel på det sociale område

Selvevaluering i Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Selvevaluering i Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Ressourcepersonkursus modul 2 Region Hovedstaden den 27. januar 2010 www.socialkvalitetsmodel.dk Dagens fokus Selvevalueringens rolle i den samlede

Læs mere

Parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation

Parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Fase 2: Vejledning & Spørgeskema Vasketoiletter Parathedsmåling Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Parathedsmålingen er et redskab, der hjælper til at tydeliggøre konkrete udfordringer,

Læs mere

Beskrivelse af det fremtidige plansystem et diskussionsoplæg

Beskrivelse af det fremtidige plansystem et diskussionsoplæg VIBORG STORKOMMUNE PROJEKTSEKRETARIATET Beskrivelse af det fremtidige plansystem et diskussionsoplæg A. Overordnet beskrivelse af processen i plansystemet 16. august /HK Grundidéen i plansystemet er, at

Læs mere

19. november 2018 Temamøde for byrådet Power Point oplæg fra Økonomi blev præsenteret og kommenteret af byrådets medlemmer

19. november 2018 Temamøde for byrådet Power Point oplæg fra Økonomi blev præsenteret og kommenteret af byrådets medlemmer Økonomisk Politik for Fanø Kommune Gældende for 2019-2022 Indledning På byrådets møde den 23. april 2018 blev der stillet forslag om, at der udarbejdes et oplæg til en økonomisk politik, som skal danne

Læs mere

Bibliotekets årsregnskab indsendes til Kulturstyrelsen efter revision og godkendelse i kommunen og med en kopi af revisionsprotokollatet.

Bibliotekets årsregnskab indsendes til Kulturstyrelsen efter revision og godkendelse i kommunen og med en kopi af revisionsprotokollatet. Vejledning til årsregnskab og resultatrapport 2014 1. Grundlag Kulturstyrelsen har med hjemmel i bibliotekslovens 11 indgået en rammeaftale for centralbiblioteksvirksomhed med seks centralbibliotekskommuner

Læs mere

Notat vedrørende udgifter på det specialiserede socialområde for børn og unge samt tiltag på området

Notat vedrørende udgifter på det specialiserede socialområde for børn og unge samt tiltag på området Notat vedrørende udgifter på det specialiserede socialområde for børn og unge samt tiltag på området Udvikling i udgifterne I perioden fra 2011 til 2015 har udgifterne på det specialiserede socialområde

Læs mere

Kvalitetsstandard for socialpædagogisk bistand i eget hjem (SEL 85) Indhold

Kvalitetsstandard for socialpædagogisk bistand i eget hjem (SEL 85) Indhold Social og Sundhed Svinget 14 5700 Svendborg Tlf. 62 23 30 00 Fax. 62 22 99 79 social@svendborg.dk www.svendborg.dk Kvalitetsstandard for socialpædagogisk bistand i eget hjem (SEL 85) Maj 2013 Indhold 1.

Læs mere

Forretningsgang vedrørende samlet budgetopfølgning i Norddjurs Kommune

Forretningsgang vedrørende samlet budgetopfølgning i Norddjurs Kommune Norddjurs Kommune Økonomisk sekretariat Område: Budgetopfølgning i Norddjurs Kommune Gældende fra: August 2017 Ansvarlig: Økonomichefen Dækningsområde: Norddjurs Kommune Forretningsgang vedrørende samlet

Læs mere

Forberedelse og planlægning af GMP Audit

Forberedelse og planlægning af GMP Audit Forberedelse og planlægning af GMP Audit Juli, 2014 Indledning I de kommende sider får du nogle hurtige tips og råd til din forberedelse og planlægning af en GMP audit. Dette er ikke en komplet og grundig

Læs mere

Vejledning til udarbejdelse af retningslinjer for sagsbehandlingen

Vejledning til udarbejdelse af retningslinjer for sagsbehandlingen Vejledning til udarbejdelse af retningslinjer for sagsbehandlingen Herunder findes en vejledning til de elementer, der kan indgå i udarbejdelsen af retningslinjer for sagsbehandlingen. 1. Indhold i retningslinjer

Læs mere

Voksenudredningsmetoden.

Voksenudredningsmetoden. Voksenudredningsmetoden. Pjece om metoden Maj 2011 1 Voksenudredningsmetoden en ny metode til sagsbehandling og udredning på handicap- og udsatte voksneområdet Socialministeriet og KL har udviklet en ny

Læs mere

Principper for det specialiserede børneområde

Principper for det specialiserede børneområde Principper for det specialiserede børneområde 1. Indledning Med afsæt i tidligere temadrøftelser i Undervisnings- og Børneudvalget vedrørende det specialiserede område, herunder myndighedsområdet for børn

Læs mere

Faglig ledelse og styring: en huskeliste i omlægningsarbejdet til en tidlig forebyggende indsats!

Faglig ledelse og styring: en huskeliste i omlægningsarbejdet til en tidlig forebyggende indsats! Faglig ledelse og styring: en huskeliste i omlægningsarbejdet til en tidlig forebyggende indsats! V. Faglig leder Anne Sophie Sandstød Nielsen og fuldmægtig Line Askgaard, Center for Børn, Unge og Familier,

Læs mere

Bilag 1. Oplæg til vejledning om sundhedskoordinationsudvalg og sundhedsaftaler

Bilag 1. Oplæg til vejledning om sundhedskoordinationsudvalg og sundhedsaftaler Dato 09-11-2017 NCHO/NIVG/ELSD Sagsnr. 4-1010-336/1 Bilag 1. Oplæg til vejledning om sundhedskoordinationsudvalg og sundhedsaftaler Dette oplæg danner baggrund for arbejdsgruppens drøftelser på 2. workshop

Læs mere

Rapporteringen er lavet efter seneste regnskabsinstruks til behandling af tilskud fra Kvalitetsfonden til sygehusbyggeri pr. 26. juni 2014.

Rapporteringen er lavet efter seneste regnskabsinstruks til behandling af tilskud fra Kvalitetsfonden til sygehusbyggeri pr. 26. juni 2014. Generelle principper Rapporteringen er lavet efter seneste regnskabsinstruks til behandling af tilskud fra Kvalitetsfonden til sygehusbyggeri pr. 26. juni 2014. Regnskabsmæssige principper Generelt er

Læs mere

Guideline. for hvordan vi styrker et fælles fokus på effekt og progression i vores samhandel på det specialiserede socialområde.

Guideline. for hvordan vi styrker et fælles fokus på effekt og progression i vores samhandel på det specialiserede socialområde. Mål Myndighed Borger Udfører Guideline for hvordan vi styrker et fælles fokus på effekt og progression i vores samhandel på det specialiserede socialområde Opfølgning Indsats Det handler om borgeren, når

Læs mere

(Bilaget ligger på i pdfformat og word-format.)

(Bilaget ligger på  i pdfformat og word-format.) BILAG 7 DEN AGILE METODE OG SAMARBEJDSORGANISATION (Bilaget ligger på http://silkeborgkommune.dk/erhverv/udbud/varer-og-tjenesteydelser i pdfformat og word-format.) Skemaer udfyldes af Tilbudsgiver. Besvarelsen

Læs mere

KL s Handicap og Psykiatrikonference 22. november 2010

KL s Handicap og Psykiatrikonference 22. november 2010 Digitalisering af handicap- og udsatte voksneområdet. KL s Handicap og Psykiatrikonference 22. november 2010 Indhold 1. Kort om behovet for projektet 2. Præsentation af DHUV projektet 1. Formål med metoden

Læs mere

Auditbeskrivelser for TPM

Auditbeskrivelser for TPM 2-5-3 V01 Udføres vedligeholdelse: Forebyggende på udstyr? Punktet er opfyldt, hvis det kan verificeres, at der udføres forebyggende vedligeholdelse på udstyr. Verifikationen kan opfyldes ved, at der er

Læs mere

Notat. 3. januar Økonomi. Visionspolitikkernes rolle i Randersmodellen

Notat. 3. januar Økonomi. Visionspolitikkernes rolle i Randersmodellen Notat Forvaltning: Økonomi Dato: J.nr.: Br.nr.: 3. januar 2011 Udfærdiget af: AlC Vedrørende: Visionspolitikker 2010 13 Proces og indhold Visionspolitikkernes rolle i Randersmodellen Byrådet vedtog i juni

Læs mere

Handleplan og prioriterede indsatsområder på baggrund af BDO s anbefalinger Center for Unge (CFU)

Handleplan og prioriterede indsatsområder på baggrund af BDO s anbefalinger Center for Unge (CFU) Handleplan og prioriterede indsatsområder på baggrund af BDO s anbefalinger Center for Unge (CFU) 1. Indledning På baggrund af budgetstyringsanalysen og de heraf afstedkomne anbefalinger fra BDO, er følgende

Læs mere

Rettet 9. september 2005

Rettet 9. september 2005 1. Indledning Dette supplement er udarbejdet som et bilag til PV6 Overgang til drift og har til formål at konkretisere og beskrive de forhold, som en institution skal være opmærksom på ved tilpasning af

Læs mere

Bilag 8.1 Regler for bevillings- og budgetkontrol, budgetomplacering, tillægs- og anlægsbevillinger.

Bilag 8.1 Regler for bevillings- og budgetkontrol, budgetomplacering, tillægs- og anlægsbevillinger. Bilag 8.1 Regler for bevillings- og budgetkontrol, budgetomplacering, tillægs- og anlægsbevillinger. Generelt Med udgangspunkt i ets pkt. 2.3. skal de nærmere regler omkring fastlæggelse af bevillings-

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Parathedsmåling. Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation

Parathedsmåling. Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Parathedsmåling Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Parathedsmålingen er et redskab, der

Læs mere

Oversigt over udviklingsmål i aftalen for ældre og Handicap

Oversigt over udviklingsmål i aftalen for ældre og Handicap Oversigt over udviklingsmål i aftalen for ældre og Handicap 1. Processen for formulering af målene i aftalen Kontrakt og aftaleprocessen på ældre og handicapområdet har haft følgende forløb og deltagere:

Læs mere

Temperaturmåling - Økonomistyring i staten

Temperaturmåling - Økonomistyring i staten Temperaturmåling - Økonomistyring i staten 22. marts 2013 Resultater 2012 Som led i Finansministeriets arbejde med at implementere god økonomistyring i staten gennemføres en årlig, kvantitativ undersøgelse

Læs mere

Status på Projekt Fælles indsats oktober 2016

Status på Projekt Fælles indsats oktober 2016 Status på Projekt Fælles indsats oktober Baseret på projektets baseline af marts Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 2 Fælles Indsats - Vision, formål og mål... 3 Status på Fælles Indsats... 3 Resultatmål

Læs mere

Kom godt i gang med de nye krav til økonomistyring i Vejledning til Projekt god økonomistyring i den offentlige sektor

Kom godt i gang med de nye krav til økonomistyring i Vejledning til Projekt god økonomistyring i den offentlige sektor Kom godt i gang med de nye krav til økonomistyring i 2012 Vejledning til Projekt god økonomistyring i den offentlige sektor December 2011 Indhold 1 Indledning 3 1.1 Formål 3 1.2 Målgruppe 3 1.3 Læsevejledning

Læs mere

Kontrakt om Videreudvikling, Vedligeholdelse og Support af IMK2- systemet. Bilag 12 - Ændringshåndtering

Kontrakt om Videreudvikling, Vedligeholdelse og Support af IMK2- systemet. Bilag 12 - Ændringshåndtering Kontrakt om Videreudvikling, Vedligeholdelse og Support af IMK2- systemet Bilag 12 - Ændringshåndtering 12.05.2016 Version 1.0 [Vejledning til tilbudsgiver: Bilaget er i sin helhed at betragte som et mindstekrav

Læs mere

Manual til koncept for kvalitetsovervågning på trin 3 samt for kvalitetsforbedring på trin 4 for de organisatoriske

Manual til koncept for kvalitetsovervågning på trin 3 samt for kvalitetsforbedring på trin 4 for de organisatoriske Manual til koncept for kvalitetsovervågning på trin 3 samt for kvalitetsforbedring på trin 4 for de organisatoriske standarder Indledning I denne manual introduceres det koncept, som er udviklet til kvalitetsovervågning

Læs mere

Korrigeret budget Forventet forbrug i 2019 pr

Korrigeret budget Forventet forbrug i 2019 pr Familieområdet Konklusion I forventes der pt. et merforbrug på 10,1 mio. kr. på familieområdet. Det forventede merforbrug er 0,7 mio. kr. højere end det forventede merforbrug ved den seneste opfølgning

Læs mere

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling Revideret NOVEMBER 2017 1. juni 2015 Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling Dansk kvalitetsmodel på det sociale område er igangsat af regionerne og

Læs mere

Kvalitetsstandard, Lov om social Service 52 stk. 3, nr. 10

Kvalitetsstandard, Lov om social Service 52 stk. 3, nr. 10 Kvalitetsstandard, Lov om social Service 52 stk. 3, nr. 10 Udarbejdet af: Mette Wulf og Anne-Marie Storgaard Dato: Dato 20. oktober 2008 Sagsid.: Version nr.: 1 Fagsekretariatet Børne- og Unge Rådgivningen

Læs mere

Parathedsmåling. Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation

Parathedsmåling. Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Parathedsmåling Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Parathedsmålingen er et redskab, der

Læs mere

Dragør Kommunes økonomiske politik

Dragør Kommunes økonomiske politik Dragør Kommunes økonomiske politik 2015-2018 Formålet med nærværende økonomisk politik for Dragør Kommune er at fastsætte de overordnede retningslinjer for både de kommende års budgetlægning og det løbende

Læs mere

Vejledning til formidling af ledelsesinformation

Vejledning til formidling af ledelsesinformation Vejledning til formidling af ledelsesinformation Formidlingen betyder meget for at opnå en god og hensigtsmæssig anvendelse af ledelsesinformation. Derfor anbefales det, at formidlingen tilrettelægges

Læs mere

Børn og familie udførerområdet Aftalemål November 2016

Børn og familie udførerområdet Aftalemål November 2016 Børn og familie udførerområdet Aftalemål 2017 November 2016 1. Indledning Randers Byråd har besluttet, at der fra 1. januar 2007 skal indgås aftaler med alle arbejdspladser i Randers Kommune. De overordnede

Læs mere

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Indledning Implementering og forankring af styringsgrundlaget er afgørende for, at grundlaget bliver anvendt i praksis. Det er med andre ord centralt

Læs mere

Parathedsmåling. Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation

Parathedsmåling. Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Parathedsmåling Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Parathedsmålingen er et redskab, der

Læs mere

Notat om timepriser på fritvalgsområdet af

Notat om timepriser på fritvalgsområdet af Notat om timepriser på fritvalgsområdet af 30.08.2010 I henhold til lov om Social Service 83 har Kommunalbestyrelsen pligt til at tilbyde personlig pleje og praktisk hjælp til borgere med midlertidig eller

Læs mere

Opfølgende Kvalitetssikringsrapport. - Oplysninger om plads, ansatte og takster

Opfølgende Kvalitetssikringsrapport. - Oplysninger om plads, ansatte og takster Opfølgende Kvalitetssikringsrapport - Oplysninger om plads, ansatte og takster på stofmisbrugsområdet, december 2011 Indhold 1. Intro...3 2. Tilbud relateret til stofmisbrugsbehandling...4 2.1. Udvælgelse

Læs mere

Resultatplan for KORA, Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning 2016

Resultatplan for KORA, Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning 2016 Resultatplan for KORA, Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning 2016 INDLEDNING KORA, Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning, har eksisteret

Læs mere

Inspirationsmateriale til kvalitetsudvikling i det tværfaglige samarbejde

Inspirationsmateriale til kvalitetsudvikling i det tværfaglige samarbejde Inspirationsmateriale til kvalitetsudvikling i det tværfaglige samarbejde For at få et redskab til at styrke kvaliteten i det tværfaglige samarbejde, er der i dette inspirationsmateriale samlet diverse

Læs mere