Fra ny kommune til etableret storkommune. Lundgaard Konsulenternes analyse, vurdering og anbefalinger

Transkript

1 Fra ny kommune til etableret storkommune Lundgaard Konsulenternes analyse, vurdering og anbefalinger 25. januar Jakob Lundgaard & Jens Kaptain

2 Indhold Forord 4 1: Indledning 5 1.1: Præcisering af opgaven 6 1.2: Ambitionsniveauet 6 2: Metode/dataindsamling 7 3: Analysen opdelt på de fire hovedtemaer 8 3.1: Hovedtema 1: : Kvaliteten af de politiske sagsfremstillinger : Opfølgningen på politiske beslutninger : Tværgående politisk tænkning : Politiske processer på kysten : Medborgerskab : Hovedtema 2: : Overordnet om ledelse, organisationsstrukturer og tværgående samarbejder : Samspil imellem Nuuk og kysten : Anlægs- og miljøforvaltningen : Velfærdsforvaltningen : Udviklingsforvaltningen : Kommunikationsforvaltningen : De centrale stabe : Hovedtema 3: : Administrative hængepartier : Problematiske incitamentsstrukturer : Introduktion af nyansatte : Indkøbsfunktion : Hovedtema 4: : Besparelsespotentialer : Udvidelsesforslag 36 4: Anbefalinger : Grundlæggende oprydning i administrative processer og procedurer : Justering af den administrative organisationsstruktur : Justering af den politiske organisationsstruktur : Etablering af Projekt medborgerskab : Udarbejdelse af Direktionens Strategiplan : Tværgående arbejdsgruppe til organisationsbeskrivelse : Fælles kommunale LEAN-projekter og analyser : Personalepolitiske forhold : Implementering af ESDH 43 side 2

3 4.10: Indførelse af økonomisk decentralisering : Analyse af det aktuelle IT- og telebudget : Fælles-kommunal indkøbsfunktion : Udviklingsprojekt Borgerservice Implementeringsprocessen Bilagsoversigt: 46 Bilag 6.1: Implementeringsplan summarisk/tabelform 46 Bilag 6.2: Netværksanalyse 46 Bilag 6.3: Spørgeguide 46 Bilag 6.4: Udkast til politiske organisationsdiagrammer 46 Bilag 6.5: Udkast til administrativt organisationsdiagram 46 side 3

4 FORORD Lundgaard Konsulenterne (efterfølgende benævnt LK) har bestræbt sig på i denne rapport at beskrive relevante udfordringer og problemstillinger, der er omfattet af de 4 hovedtemaer i kommissoriet fra Kommuneqarfik Sermersooq (efterfølgende benævnt KS) kortfattet, men uden at gå for meget på kompromis med forståelse og forklaring. Den udarbejdede rapport er inddelt i relativt korte afsnit vedrørende opgavedefinition/præcisering samt metode/dataindsamling i kapitlerne 1 og 2. Kapitel 3 er hovedafsnittet, hvori de 4 hovedtemaer behandles. Det er også heri, at der inddrages en række billeder fra netværksanalysen, der medvirker til at belyse, de skitserede problemstillinger. Netværksanalysen er i sin helhed tilgængelig som bilag 6.2 til denne rapport. Kapitel 4 er en opsamling af de væsentligste anbefalinger, herunder forslag til implementeringstidspunkter/perioder. Kapitel 5 omfatter forventninger til implementeringsplanen for det fortsatte forløb, herunder forslag til disponering af de konsulentdage til implementeringsfasen, som en del af den aftale, der er indgået imellem KS og LK. Sidst er der indsat en oversigt over de bilag, der knytter sig til rapporten. Nuuk, den 25. januar 2012 Jakob Lundgaard Direktør Jens Kaptain Chefkonsulent side 4

5 1: INDLEDNING Det er på mange måder et helt naturligt skridt KS tager, når man efter ca. 3 år i den nye kommune iværksætter, hvad man kan kalde et Serviceeftersyn af organisationen. En lang række af de danske kommuner, der gennemførte kommunesammenlægninger i 2007 har, på tilsvarende vis i løbet af de senere år, gennemført analyser og evalueringer, der har medført, at man har justeret flere organisatoriske og indholdsmæssige områder set i forhold til de oprindeligt planlagte og igangsatte aktiviteter fra opstarten af de nye kommuner. Men i øvrigt er vi helt opmærksomme på både de paralleller, man kan drage til den danske kommunalreform, men også de helt afgørende forskelle, der er imellem en dansk kommunal virkelighed og en grønlandsk kommunal virkelighed i verdens næststørste kommune. Der er afgørende forskelle såvel geografisk, lovgivningsmæssigt som kulturelt. Forskelle LK selvsagt ikke kan tillade sig at gøre sig til eksperter i, men forskelle vi på bedst mulig vis har forsøgt at inddrage i de tanker og anbefalinger, vi har gjort os. Vi håber, at man i rapporten i denne sammenhæng kan læse og genkende den store respekt, vi har fået for de mange gode kræfter, der både politisk og administrativt yder en meget stor indsats for, at borgerne i KS får en god og effektiv kommunal service. Vi har i undersøgelsen og anbefalingerne i flere tilfælde opdelt problemstillingerne i en geografisk kontekst, hvor henholdsvis Nuuk, de to store bysamfund Tasiilaq og Paamiut samt de mindre bysamfund og bygder beskrives som særskilte grupper. Det gør vi med det positive udgangspunkt at udvikling af service og den måde, man håndterer organisationens medarbejdere på kræver en accept af, at der er forskellige betingelser for de forskellige dele af de lokale samfund, der tilsammen udgør KS. Rapporten er blevet til i en proces med mange involverede. Der har været afholdt informationsmøder med en meget stor og bred repræsentation. I interviews har langt over 100 politikere, medarbejdere og ledere biddraget til at skabe den nødvendige viden og forståelse. Omkring 400 administrative ledere og medarbejdere samt institutionsledere har beskrevet deres samarbejdsrelationer i netværksundersøgelsen og endelig har en engageret referencegruppe med direktører, administrative ledere, institutionsledere og medarbejdere givet deres forslag til rettelser og ændringer inden denne endelig udgave af rapporten er blevet til. Vi vil ikke undlade at nævne det meget flotte samarbejde, vi oplever at have været en del af. Der er tydeligvis bakket op om projektet fra såvel den politiske som den administrative topledelse. En nødvendig forudsætning for et sådant projekts succes. Derudover har den nedsatte arbejdsgruppe, samt ikke mindst KS s projektkoordinator Heidi Sonne-Clifford ydet en uvurderlig indsats i at koordinere og planlægge aktiviteterne, sparre om idéer og tanker samt at tilvejebringe det nødvendige baggrundsmateriale. Dette arbejde er vi meget taknemmelige for. side 5

6 1.1: Præcisering af opgaven Opgaven blev overordnet beskrevet således af KS i forbindelse med udbud af 10. juni 2010 samt efterfølgende tilrettelser af materialet: Januar 2009 var startskuddet for storkommunen Kommuneqarfik Sermersooq. Sammenlægningen af de 5 tidligere kommuner er en proces, der til stadighed stiller store krav til kommunens organisering. Kommuneqarfik Sermersooq ønsker at fortsætte og styrke den udvikling af hele administrationen, som allerede er iværksat. Formålet med projektet er at få skabt en sammenhængende kommune, altså at sikre en gennemskuelig organisation i alle led og på alle steder. Det betyder samtidig, at lokale forskelligheder og kulturer anerkendes som en styrke og som et vigtigt bidrag til udviklingen af et fællesskab i gensidig respekt. Projektet skal belyse fire hovedtemaer: 1. En ensartet tilgang til servicering og understøttelse af det politiske system og de demokratiske processer herunder ensartet kvalitet i serviceringen af Kommunalbestyrelsen og politiske udvalg. 2. Den optimale og transparente struktur for organisering af strategiske ledelsesopgaver, og den understøttende centrale og decentrale organisationsstruktur med tilhørende ansvarsfordelinger. 3. En mere effektiv budget- og regnskabsprocedure med tilhørende økonomistyring og rapporteringssystemer. 4. Tilvejebringelse af et økonomisk råderum ved udnyttelse af effektiviserings- og digitaliseringspotentialer. LK har løbende søgt at fastholde denne ramme om opgaven. Analysen kunne nemlig let risikere at komme til at handle om alle aspekter af hele organisationen. Trods denne afgrænsning, har vi dog tilladt os at bruge almindelig sund fornuft, når vi har vurderet, at afgrænsningen var en hæmsko for den rigtige beskrivelse eller anbefaling. 1.2: Ambitionsniveauet Det blev hurtigt klart for LK, at der i forbindelse med vurderingen af de nødvendige kvalitetsudviklingstiltag i KS i de kommende år nødvendigvis må prioriteres mellem de vigtige og ind i mellem meget jordnære forslag til justeringer og de større organisationsudviklingstiltag. Kort fortalt er organisationen efter vor vurdering ikke moden til implementering af alt for alternative og eksperimenterende organisationsstrukturer. KS har fra begyndelsen været opbygget med en hierarkisk organisationsstruktur, og denne klassiske opbygning bør efter vores vurdering videreføres som udgangspunkt i de kommende år. Dette begrundes i, at der i organisationen er væsentlige mangler i forhold til de administrative og økonomiske fundamenter, der bør bringes på plads som grundlæggende forudsætninger, inden der i givet fald iværksættes helt nye og større organisatoriske ændringer eksempelvis uden fagforvaltninger, eller hvor de stående udvalg ikke har den umiddelbare forvaltning. Omvendt er der behov for mar- side 6

7 kante fornyelser, der kan medvirke til, at KS får skabt et dynamisk organisatorisk grundlag, og som tager højde for de særlige udfordringer, der gives i kommunen og i Grønland i de kommende år. Alt sammen med det for øje, at anbefalingerne ikke i sig selv skal være flotte og spændende, men at der bør arbejdes med de anbefalinger, der betyder mest for organisationens evne til at arbejde effektivt. Det er et afgørende succeskriterium for LK, at anbefalingerne og denne rapport ikke ender som en hyldevare, men som et reelt operationelt dokument, der umiddelbart kan omsættes i KS/organisationen. 2: METODE/DATAINDSAMLING Undersøgelsen og de efterfølgende anbefalinger tager afsæt i et ganske betydeligt datamateriale. For det første har KS, primært via den nedsatte tværgående arbejdsgruppes store indsats, skaffet et betydeligt skriftligt materiale til veje omfattende rapporter, organisationsdiagrammer(hvoraf de fleste skulle udarbejdes af arbejdsgruppens medlemmer fra fra år nul ), dagsordener/referater, procedurer, budgettildelingsmodeller og meget mere. For det andet har konsulenterne Jakob Lundgaard og Jens Kaptain afholdt i alt 45 kvalitative interviews i Nuuk(24), Paamiut(7), Tasiilaq/Kulusuk(11) og Qeqertasuatsiaat(3) omfattende i alt 128 deltagere. Interviewene er afholdt med politikere(udvalgsformænd, Økonomiudvalgets medlemmer, bygdepolitikere) samt administrative ledere og medarbejdere. Stort set alle interviews er gennemført som planlagt, bortset fra interviews i Kulusuk, hvor der var planlagt 3 interviews, som på grund af logistikudfordringer, måtte reduceres til 2. Enkelte interviewede oplevede, at de ikke havde haft adgang til spørgeguiden(bilag 6.3) før gennemførelsen af interviewene. Det er selvfølgelig rigtig ærgerligt, men det skal ikke rokke ved det samlede billede af, at interviewene i øvrigt blev gennemført med et sikkert kvalitativt indhold, hvor alle deltagere fik mulighed for at udtale sig i forhold til de fire hovedtemaer. Endelig er der gennemført en netværksanalyse, hvor i alt 462 respondenter er blevet adspurgt om deres samarbejdsrelationer. Respondenterne udgør de administrative ansatte samt lederne fra de større institutioner. På trods af en ganske kort besvarelsesperiode på 8 dage, samt at det var endog meget vanskeligt at sikre, at respondenterne fik adgang til spørgeskemaet qua tekniske udfordringer med netværk m.m. lykkedes det at komme op på en svarprocent på 81,6 %. Det er en fantastisk flot svarprocent. Der har undervejs i netværksanalysen været nogle få tilkendegivelser fra medarbejdere, der har været i tvivl om, hvorvidt de var en del af undersøgelsen samt fra medarbejdere, bl.a. i MISI, der har manglet at kunne gøre opmærksom på de samarbejdspartnere, de har i institutionerne, og som ikke indgår i undersøgelsen. Det er i den sammenhæng helt naturligt, at medarbejdere, der ligger på grænsen mellem administration og institution, oplever dette. side 7

8 Det er vigtigt at understrege, at netværksanalysen ikke alene beskriver virkeligheden. Man skal læse data med de forbehold, man altid bør have til kvantitative data. De giver anledning til en nysgerrighed, der så kan sættes op imod kvalitative data og/eller andre indtryk. 3: ANALYSEN OPDELT PÅ DE FIRE HOVEDTEMAER Dette afsnit, der er rapportens hovedafsnit, er struktureret efter analysens fire hovedtemaer. 3.1: Hovedtema 1: En ensartet tilgang til servicering og understøttelse af det politiske system og demokratiske processer herunder ensartet kvalitet i serviceringen af Kommunalbestyrelsen og politiske udvalg : Kvaliteten af de politiske sagsfremstillinger Vi kan indledningsvist konstatere, at der er sket en mærkbar kvalitetsudvikling af de politiske dagsordener, specielt målrettet dagsordener og referater omhandlende Kommunalbestyrelsen og Økonomiudvalget. Det er tydeligt, at de skabeloner og procedurer, herunder revidering af drejebog for politisk behandling i 2011, som indenfor de seneste 1-1½ år er indarbejdet i den politiske servicering, har medført, at den politiske ledelse er betydeligt bedre serviceret, end hvad den tidligere har været. I de processer og skabeloner, der danner rammerne omkring dagsordener og referater er der en fornuftig kvalitet, men der er et større udviklingspotentiale i den kvalitet, der rent indholdsmæssigt ligger i de enkelte dagsordenpunkter. Dette gælder ikke mindst forbedringer i forhold til de stående udvalg/fagudvalgene. Borgmestersekretariatet har også her en rådgivende funktion, - men for få benytter sig af den. Der er specielt i koblingen mellem de stående udvalg/faglige udvalg og Økonomiudvalget, at der er behov for at sikre en mere stringent overgivelse af sagerne, herunder kvalitetssikringen af disse. Det er ikke i alle forvaltninger tydeligt, hvor ansvaret for denne kvalitetssikring er forankret. Dette afspejler sig da også i, at ledere og medarbejdere ikke har et entydigt billede af om f.eks. direktøren, fagcheferne, lederne af stabene eller Borgmestersekretariatet i sidste ende har ansvaret for kvalitetssikringen af de dagsordener, der går videre fra de stående udvalg til Økonomiudvalg og Kommunalbestyrelse. Når man inddrager netværksanalysen(nedenfor), giver det en indikation af, at en del af årsagerne til udfordringerne kunne være det begrænsede samarbejde mellem henholdsvis Borgmestersekretariatet og de stabsfunktioner, der er tilknyttet de enkelte forvaltninger. Og det er Borgmestersekretariatet, der alene holder sammen på det samarbejde, der er, som figuren til højre på billedet viser. side 8

9 Tilsvarende er der problemer i forhold til rettidige udsendelser af dagsordener, og den periodevise for omfattende brug af tillægsdagsordener. Der er derfor brug for formulering af synlige spilleregler for, hvornår dagsordener og bilag udsendes og håndhævelse af, at disse spilleregler overholdes. Den 2-sprogede behandling af sagerne er et faktum, - men også et forhold, som er med til at gøre problemstillingerne større og sætter pres på de deadlines, der i forvejen er vanskelige at overholde. I forbindelse med behandlingen af de store budgetbeslutninger, er der oplevet manglende prioritering af de bilag, der sendes frem til det politiske niveau. Udsendelse af et betydeligt antal regneark i forbindelse med budgetbehandlinger og -opfølgninger er ikke et udtryk for god servicering af politikerne, men snarere udtryk for overinformation eller manglende evne til at formidle det vigtigste på en mere kortfattet måde. I Velfærdsforvaltningen kunne man formodentligt skabe et noget mere smidigt og mindre omfattende sagsforløb i forbindelse med en yderligere delegering af kompetence i de sociale personsager fra det politiske niveau til administrationen. Det er i dag beløbsgrænser, der er afgørende for, hvilke sager der skal til politisk behandling, og hvilke der ikke skal. En delegering bør i højere grad være bundet op på principper og indhold. Både politikere og ansatte har en interesse i, at en afgørelse ikke præges af vilkårlighed og/eller personligt kendskab til den enkelte ansøger, der vil kunne skabe tvivl om den professionelle tilgang og objektiviteten i en sagsbehandling og den efterfølgende politiske beslutning. Delkonklusioner: Der er brug for et mere formaliseret samarbejde imellem forvaltninger og forvaltningernes stabe om den politiske servicering. side 9

10 Man kan med fordel udarbejde en ny delegationsplan mellem de politiske og administrative ansvars- og kompetenceområder, der i højere grad bygger på principper end på beløbsgrænser. Der bør udarbejdes en bilagsprocedure i forbindelse med budgetprocessen og budgetopfølgningerne med fokus på bilag, der giver overblik. Regler vedrørende aflevering af dagsordenpunkter bør indskærpes, herunder klare beskrivelser af, hvornår en sag afvises og henvises til næste møde : Opfølgningen på politiske beslutninger På politisk niveau er der en større frustration over det, der sker efter at de politiske sager er behandlet end op til og under behandlingen af de politiske sager. Man oplever en for stor passivitet, der ikke alene kan forklares af, at det tager tid at bevæge en stor organisation. Det er ikke LK s indtryk, at denne passivitet i særlig stor udstrækning skyldes de procedurer, der ligger efter de politiske beslutninger. Sagerne kommer oftest tilbage til forvaltningen efter behandling og forvaltningerne er ikke i tvivl om, at de har ansvaret. Der er i højere grad tale om, at nogle forvaltninger, og her er det oftest Udviklingsforvaltningen, der nævnes, har svært ved at implementere beslutningerne. Det skal dog i forlængelse af dette påpeges at svære implementeringsprocesser, der eksempelvis indebærer, at der lukkes eller sammenlægges institutioner, forudsætter politisk opbakning, når borgere og institutioner rammes af sådanne ændringer, der oftest betyder, at nogen mister noget. Delkonklusioner: Der er brug for en sikring af organisationens, direktørers og chefers evner og muligheder for at implementere beslutninger : Tværgående politisk tænkning Der er en oplevelse af, at den administrative struktur, der som tidligere nævnt er hierarkisk opbygget, blandt andet får den konsekvens, at den politiske struktur bliver ligeså hierarkisk i sin funktionsmåde. Man evner ikke og får nok heller ikke muligheden for at tænke politik ud over i de 3 kasser, der er hegnet ind af Velfærdsforvaltningen, Udviklingsforvaltningen og Anlægs- og Miljøforvaltningen. Som det nævnes indledningsvist er det vores vurdering, at organisationen ikke er moden til at arbejde med mere eksperimenterende organisationsformer på administrativt niveau. Til gengæld er der en ganske betydelig politisk vilje til at arbejde og tænke på tværs af organisationen. Måske allerbedst illustreret af arbejdet med kommuneplanen. Arbejdet med kommuneplanen har på mange måder været et positivt eksempel på, hvordan man kan give politikerne mulighed for at arbejde på tværs af organisationen og til at kigge såvel indad som fremad. Man skaber en rigtig politisk spillebane, som alle har glæde af. Citat fra en politiker: Det er nok det dokument, der mest tilnærmelsesvist afspejler den tænkning vi er her for, og at det er der, vi sætter vores fingeraftryk. side 10

11 Der er altså et dilemma mellem en hierarkisk struktur og tværgående politisk tænkning. Man kunne et stykke hen af vejen løse dette dilemma ved på den ene side at fastholde en hierarkisk struktur i den administrative del af organisationen, og samtidigt skabe en helt ny udvalgsstruktur med stående udvalg, der i lighed med Økonomiudvalget og Kommunalbestyrelsen, arbejder på tværs af organisationen. Derved binder man den administrative organisation op på nogle tværgående politiske dagsordener, og tvinger den dermed til at styrke samarbejdet på tværs af de forvaltninger, der på mange måder kan betragtes som isolerede siloer i dag. Det skal dog med det samme tilføjes, at en sådan politisk struktur stiller nogle krav til den administrative organisation, der formodentligt på kort sigt kan være vanskelige at leve op til. En sådan politisk stuktur i fuld skala er derfor først realistisk på lidt længere sigt. Det kunne dog være spændende at begynde i de små med 1 tværgående politisk udvalg fra begyndelsen af næste valgperiode. I afsnit 4.3 beskriver vi nærmere hvordan en fremtidig politisk struktur kunne se ud. En udløber af en mere tværgående politisk organisering kunne være etablering af dialogstrukturer mellem det politiske niveau og de kommunale institutioner. Det er noget, der efterspørges fra institutionernes side, men som selvsagt ikke er så enkelt at tilrettelægge grundet de logistiske udfordringer i storkommunen. Delkonklusioner: Der kunne med fordel fra og med den nye politiske valgperiode etableres et tværgående politisk udvalg til sikring af en mere tværgående arbejdende organisation. Som led i styrkelse af den interne kommunikation, bør der etableres årlige dialogmøder mellem det enkelte udvalg og de funktioner og institutioner, der omfattes af udvalgets ansvarsområde : Politiske processer på kysten I de bygder konsulenterne har besøgt opleves de bygdepuljer, som bygdebestyrelserne er sat til at administrere, som et meget stort aktiv, der styrker borgernes engagement og ansvar. Der skabes tilsyneladende fine processer om prioriteringen af midlerne, når de enkelte projekter fremmes. Man kan dog diskutere om det er god anvendelse af ressourcerne at lade bygdebestyrelsesmedlemmer rejse, også ind i mellem ganske langt, for at afholde fællesmøder. Det er dog fastlagt pr. lov og er således ikke en relevant overvejelse på kortere sigt. Der er ikke politiske strukturer tilknyttet de større bysamfund. Til gengæld er alle større bysamfund repræsenteret i Kommunalbestyrelsen. Nogle mener, at byerne på kysten har for meget at skulle have sagt, mens andre mener, at de har for lidt indflydelse. Men det store billede er en rimelig accept af, at man er en del af en storkommune på de betingelser, dette indebærer rent politisk. Administrativt er det en lidt anden historie, som vi vender tilbage til under hovedtema 2. Konsulenterne har ikke, grundet årstid og logistik, haft adgang til at interviewe politikere og medarbejdere i Ittoqqortoormiit. Vi vil dog alligevel tillade os at anføre, at man her kunne have glæde af en by pulje og en bybestyrelse ud fra den betragtning, at det kunne medvirke til at give også dette lokalsamfund en større indflydelse på egne forhold, og herigennem øge indflydelse, engagement og side 11

12 ansvar. Byen er noget mindre end Tasiilaq og Paamiut, men ligger så langt væk fra resten af bysamfundene i kommunen, så det kunne give god mening med denne særstatus. Delkonklusioner: Det kunne det overvejes at skabe en bybestyrelse og en selvstændig by pulje i Ittoqqortoormiit : Medborgerskab Det er LK s umiddelbare indtryk, at der ikke i KS er en tilstrækkelig udbredt inddragelse af civilsamfundenes ressourcer i den kommunale opgaveudførelse. Det er et tema/indsatsområde i KS, men det mangler at blive en integreret del af den måde institutioner, foreninger og borgere spiller sammen på i KS. Der mangler helt grundlæggende en inddragelsesstrategi. I den sammenhæng er det vigtigt at understrege, at der er tale om at genfinde en naturlig kultur og tradition for, at alle borgere yder en frivillig ulønnet indsats, der rækker ud over egne interesser, og som kommer andre og lokalsamfundet til gavn. Behovet for en sådan indsats opleves ikke blot i Grønland, men i alle lande verden over i en krisetid, hvor ansvaret ikke længere kan pantsættes til skattebilletten. Det handler om at gøre det værdifuldt for den enkelte borger, at man er fælles om det samfund, man lever i, og at man både har indflydelse, men samtidig også forpligtelser overfor lokalsamfundene i KS. Det er ikke fordi, der ikke er foreninger den enkelte borger kan indgå i, men der er brug for mere systematisk involvering, der er bundet i en fælles og grundlæggende kulturforståelse og en ansvarlighed i forhold til samfundet. Der er nok også brug for at skabe en forpligtelse hos de kommunale chefer og ledere, hvor disse bør efterstræbe at skabe samarbejder mellem egen institution og de frivillige og med de frivilliges organisationer. Eksempler på inddragelsesprojekter kunne være: Modne kvinder og mænd fra lokalsamfundet kunne deltage i skolens aktiviteter 2 formiddage om ugen og tilbyde samvær med børnene i frikvarterne. Ikke mindst de børn, der mangler voksenomsorg, kan have glæde af noget sådant. Frivillige fra lokalsamfundet er faste besøgsvenner i ældre- og plejecentrene. Borgerforeningen arrangerer en gang om året en bygde/byrengøring. Det skal tilføjes, at der findes initiativer i nogle byer/bygder der minder om dette. Det vil således ikke være et vanskeligt initiativ at videreudvikle og derigennem være mere fælles om det samfund man er den del af. I forlængelse af disse tænkte eksempler kan fremhæves det foreningsarbejde, der udføres indenfor rammerne af Paamiut-Assasara. Med det forbehold at samarbejdet nyder godt af fondsmidler fra Bikuben-fonden, er den et udtryk for, at andre end kommunen kan skabe udvikling, energi og stolthed i lokalsamfundet. Delkonklusioner side 12

13 Det bør overvejes at sætte kræfter bag et politisk projekt med fokus på at skabe inddragelsesstrategier i forhold til civilsamfundets ressourcer. Det vil være oplagt at give bygdebestyrelserne mulighed for at prioritere midler fra bygdepuljerne til organisering af ikke lønnede medborgerinitiativer, der skaber koblinger mellem kommune og civilsamfund. Umiddelbart synes dette formål at kunne rummes indenfor bygdebestyrelsernes forretningsorden, men det ville formodentligt være en fordel at nævne det som et eksplicit tema. 3.2: Hovedtema 2: Den optimale og transparente struktur for organisering af strategiske ledelsesopgaver, og den understøttende centrale og decentrale organisationsstruktur med tilhørende ansvarsfordelinger. Overskriften på dette hovedtema 2 er samtidigt overskriften på en række af de hovedproblemstillinger konsulenterne oplever i KS. Dette tema vil derfor fylde ganske meget i nedenstående. Udtrykket de centrale stabe i nedenstående dækker over afdelingerne: Løn, erhvervsudvikling, økonomi samt borgmestersekretariat. Dette gælder også i Netværksundersøgelsen. Det helt overordnede indtryk er, at den administrative organisation mellem forvaltninger og bysamfund ikke hænger godt nok sammen. Denne konklusion skal dog læses med det forbehold, at der er en udmærket sammenhængskraft imellem direktører og fagchefer, men at forholdene er meget skrøbelige, når man kommer ud over disse topledere. På nedenstående billede fra netværksanalysen kan man se til venstre, at der samlet set er ganske meget samarbejde mellem topledelsen forstået som direktører og fagchefer. Til højre i figuren er det samme samarbejde afbilledet, men uden at direktørerne er medtaget. Og her bliver det tydeligt, at direktørerne har en vigtig rolle, når der skal samarbejdes på tværs af forvaltningerne. Det er dermed også tydeligt, at der er en meget hierarkisk måde samarbejdet fungerer på i praksis. Man kunne i forlængelse af dette antage, at direktørerne risikerer at bruge for meget energi på konkret sagsbehandling. side 13

14 3.2.1: Overordnet om ledelse, organisationsstrukturer og tværgående samarbejder Overordnet er der en generel usikkerhed om KS s organisation, og både politikere, ledere og medarbejdere efterlyser ledelse og retning. Man kan her sondre mellem, at der mangler en viden om, hvordan man har organiseret sig (transparens), og på den anden side medfører den måde, man har organiseret opgaverne på, at der er skabt usikkerhed om varetagelsen af en række opgaver, og populært sagt hvem gør hvad!. Der efterlyses i den sammenhæng en egentlig organisationsbeskrivelse med overordnede og decentrale organisationsdiagrammer, hvor opgaver og roller er grundlæggende beskrevet, og som kan synliggøres for alle på nettet, i pjecer og ikke mindst i forbindelse med informations- og dialogmøder i organisationen. Man er grundlæggende i tvivl om afdelingernes funktioner og opgaveområder og ledernes rolle, herunder ansvar og kompetence, - og lederne er også selv i tvivl. Det synes i den forbindelse ikke helt klart, hvorfor der nogle steder er afdelingsledere under fagchefen, og hvorfor der ikke er det andre steder. side 14

15 Billedet fra netværksanalysen ovenfor viser, hvor stærkt samarbejdet imellem de forskellige afdelinger i den administrative organisation er. Jo tykkere en streg, jo tættere samarbejde. Det er tydeligt, at det primære samspil i den administrative organisation sker internt i forvaltningerne, men med den tilføjelse at samarbejde på tværs i højere grad sker fra afdelingerne Teknik- og Drift og Borgerservice. Noget såvel netværksanalyse som kvalitative interviews understøtter. Som vi så på forrige billede fra netværksanalysen, er det direktør- og fagchefniveauerne, der er koblings-punkter for samspillet mellem forvaltningerne. Det vil de formodentligt også være fremadrettet, men det er helt afgørende for enhver offentlig eller privat organisations stabilitet, at man ikke er så afhængig af enkeltpersoner på topposterne, som det har været tilfældet i KS. Indenfor de seneste 3 år har der været ualmindelig stor udskiftning på specielt den administrative toppost. Udskiftningen har bl.a. bevirket, at den nye organisation i KS aldrig er kommet i balance med den konsekvens, at der ej heller på fagchef- og afdelingslederniveauerne er skabt strategier for back-up i de situationer, hvor en stilling forlades, til den genbesættes. Et symptom på dette har været, at man i forbindelse med ledelsesudskiftninger flytter opgaver imellem forvaltningsområder. Dette er medvirkende til at skabe yderligere forvirring og opbrud i samarbejdsfladerne. Der er i forlængelse af dette i udpræget grad mangel på rekrutterings- og introduktionsplaner for nyansatte topchefer, - og ledere i det hele taget, ligesom der mangler systematiske efter- og videreuddannelsesinitiativer for alle lederniveauer i KS. I forlængelse af dette, bør det nævnes, at KS med stor fordel kunne etablere talentudviklingsprojekter for yngre medarbejdere og ledere, der er på vej og, som har et fremtidigt lederpotentiale. Det kan skabe noget ekstra motivation og medvirke til, at der er emner man kan tage fat i, når de forventelige udskiftninger på chef-/lederniveauerne helt naturligt kommer. side 15

16 Der er i den nuværende organisation en uheldig sammenblanding af drifts- og stabsfunktioner. Dette er nærmere beskrevet nedenfor under Kommunikationsforvaltningen. Direktionen kunne med fordel strukturere strategiarbejdet i formelle produkter. Det kunne f.eks. være i form af et helt grundlæggende dokument: Direktionens 4-årige Strategiplan, hvor Direktionen kan skabe synlighed om den fremdrift, og de mål organisationen arbejder efter. Det er noget, der er stor efterspørgsel efter i organisationen. Dette er også en måde at gøre udviklingen mindre personafhængig og i stedet mere organisationsbåren. I en strategiplan kan Direktionen herudover fortløbende have fokus på tværgående opgaveløsninger og projektorganiseringer, og derigennem skabe energi og overblik til at fremme helhedstænkning og sammenhæng på tværs af fagforvaltningerne. Der er skabt for dyre afdelingsstrukturer. Eksempler herpå er de delvist overlappende Borgerforvaltning og Borgerservice og afdelingen for tværgående udvikling i Velfærdsforvaltningen. Alle beskæftiger sig med god service i lokalsamfundene, men det bør kunne gøres bedre og billigere. I det hele taget bør man vurdere på, om der er et rimeligt antal fagchefer i KS. I en dansk normalkommune med samme indbyggertal vil der i dag være betydeligt færre fagchefer og afdelingsledere. Det skal dog her tilføjes, at netværksanalysen viser(se nedenfor), at flere markante fagchefer giver meget energi til resten af ledergruppen. Billedet skal forstås på den måde at jo større en prik/firkant/trekant er jo flere har peget på at vedkommende giver dem energi i det daglige samarbejde. side 16

17 Disse ledere er ikke her navngivet på grund af den anonymitet, der er lovet som led i netværksanalysen, men kan være del af en positiv og fremadrettet dagsorden, hvor disse potentielle forandringsagenter vil kunne være helt afgørende for at bringe KS videre i de kommende år. LK har afdækket, at samarbejdsudvalgssystemet måske nok fungerer på topniveauet, men medarbejderne opfatter ikke, at systemet fungerer ude i organisationen og i dagligdagen. Direktionen bør fremadrettet sikre, at alle ledere investerer tid og kræfter i at få samarbejdsorganisationen til at fungere, idet der i sammenhæng hermed ligger et stort potentiale både i forhold til det interne arbejdsmiljø, den enkelte ansattes tryghed i ansættelsen og ikke mindst motivation i forhold til at få den enkelte ansatte til at yde en ekstraordinær indsats. Vi har tidligere nævnt, at vi opfatter det som værende for risikabelt at igangsætte helt gennemgribende opbrud af den hierarkisk opbyggende organisationsstruktur på nuværende tidspunkt. På den anden side, bør man etablere arbejdsformer på tværs af hierarkiet, der kan fungere i særlige situationer og til fællesskabets bedste. Dette kan også være en platform til afprøvning og udfordring af organisationens talenter (unge som gamle). Et eksempel på, at man kan nå meget på tværs af hierarkiet, er skabelsen af bilagspakker til det aktuelle organisationsudviklingsprojekt og sikringen af den gennemførte netværksanalyse i forbindelse med denne undersøgelse. Her skabte en tværgående arbejdsgruppe hurtigt og smidigt et omfattende materiale. Dette kan være en måde for en direktion at sikre at en opgave, der går på tværs, også kommer fremad, men det kræver selvsagt nogle rimelige arbejdsforhold og incitamenter for de medarbejdere, der involveres. Dertil kommer, at der i høj grad mangler arbejdsgangsanalyser i den samlede kommunale organisation evt. i form af flere tværgående LEAN projekter. Rigtig mange giver udtryk for, at der er store potentialer i en fælleskommunal oprydning i samarbejdsrelationerne. Delkonklusioner: Direktionen vil med fordel kunne organisere strategitænkningen i formelle produkter. Det kunne være en Direktionens Strategiplan med en klar angivelse af mål og retning. Der bør udarbejdes beskrivelser over de enkelte lederniveauers roller og beføjelser. Den kommunale organisation er alt for personafhængig på topledelsesniveau, og opgaver flyttes rundt efter enkeltpersoner på tværs af organisationen. Der bør skabes en kommunal administration, der kan tåle udskiftning, - også på vitale poster. Med udgangspunkt i de allerede etablerede grove organisationsdiagrammer(fra bilagsfremstillingen) bør der ligge organisationsbeskrivelser både for den samlede organisation og for alle forvaltninger, herunder fagområder/afdelinger og institutioner med angivelse af referencelinjer, opgaver og antal medarbejdere. Der bør etableres en afdelingsstruktur med færre fagchefer og færre afdelingsledere. Man bør organisere med et klarere sigte på, hvad der er fælles/stabsopgaver, og hvad der er driftsforvaltningernes opgaver. Man kunne med fordel etablere talentudviklingsprogrammer for yngre medarbejdere med potentiale. Disse talenter kunne blandt andet trækkes ind i de tværgående opgaver og i forbindelse med implementering af nogle af de anbefalinger denne rapport angiver. side 17

18 3.2.2: Samspil imellem Nuuk og kysten Til måske overraskelse for mange er tilfredsheden med samarbejdet såvel internt i forvaltninger, mellem forvaltninger og mellem byer/bygder større udenfor Nuuk end i Nuuk. Dette er beskrevet på nedenstående billede fra netværksanalysen, hvor man kan se, at Nuuk, sammenlignet med Tasiilaq og Paamiut, har den laveste tilfredshedsscore. Utilfredsheden er især udpræget iblandt institutionsledere på trods af, at det er disse, der har mindst samspil med kolleger fra andre byer/bygder. Det kunne skyldes, at institutionslederne fra især Nuuk, har oplevet, at der i den nye storkommune er mindre opmærksomhed om deres institutioner end i den gamle kommune, ligesom de på en række områder har oplevet, at der er kommet mere fokus på økonomistyring, end der har været tidligere. Det er ikke det samme som, at der ikke er et betydeligt forbedringspotentiale i de samarbejdsformer, der anvendes mellem Nuuk og kysten, men også internt i bysamfund og bygder udenfor Nuuk. Der er opbygget parallelle styringssystemer, der alle søger at koordinere samarbejdet mellem Nuuk og organisationen på kysten. Man har udpeget en borgerforvaltningschef, der referer til Borgmestersekretariatet. Velfærdsforvaltningen har sin egen struktur i form af afdelingen for tværfaglig udvikling, der er en ret veletableret Borgerservicestruktur, og endelig har enkelte afdelinger herunder teknik og drift, skole og dagpasning skabt solide samarbejdsstrukturer. Der er samlet set masser af god vilje, men de reelle muligheder for at skabe koordination og synergier på kysten bliver dårligere hver gang et nyt og supplerende koordinationstiltag ser dagens lys, og det samlede billede bliver for mange uklare referencer og mange medarbejdere, der er usikre på deres faglige og ledelsesmæssige beføjelser. Et eksempel herpå er, at man kan være i tvivl om, hvorvidt en borgerforvaltningschef egentligt må agere på en APV-undersøgelse(arbejdspladsvurdering) på den administrative hovedadresse. side 18

19 Samtidig er dette med til at befordre et indtryk af, at alt er centraliseret, og at mange sidder og styrer fra centralt hold. Og som en medarbejder på kysten siger; Når man ikke har fået lov til at tage ansvar, så er det svært at tage initiativer. Man får i den forbindelse heller ikke givet incitament eller kompetence til at bruge personaleressourcerne bedre på tværs af forvaltningerne uden for Nuuk. Det betyder bl.a., at nogle kan have travlt, mens andre har mindre at lave. Byer og bygder i den tidligere Nuup Kommune efterlyser i den forbindelse den bygdekoordinatorfunktion, der var med til at koordinere samspillet imellem Nuuk og kysten. Kigger man på samspillet imellem institutionslederne på kysten, er der på samme vis noget, der tyder på et forbedringspotentiale. På billedet fra netværksundersøgelsen, er det vist, hvor tæt institutionsledernes samarbejde er sorteret efter, hvilken by de sidder i. De klynger af institutioner man kan se, er typisk en gruppe daginstitutioner eller skoler i samme by. De store klynger er derfor institutioner i Nuuk. Man skal bemærke alle de prikker, der står i venstre side af de 2 billeder. De er udtryk for institutionsledere, der ikke har noget samarbejde af betydning med andre institutionsledere. Det samlede billede er et alt for sporadisk samarbejde mellem institutioner, især i de mindre bysamfund. Det kan muligvis være udtryk for en tradition, men det er en dårlig udnyttelse af de ressourcer, der er til stede. I figuren til højre er der samtidig ikke meget tydelige tendenser til, at institutionerne kan se mulighederne i et forøget samspil. Man kunne i forlængelse af dette meget konkret vurdere, om man ikke i de by/bygdesamfund, der er mindre end bør sammenlægge institutioner som skole, dagpasning og fritid, både som led i en rationalisering, men også for at udnytte personaleressourcerne bedre på tværs af institutioner- side 19

20 ne til gavn for brugerne. Det skal her tilføjes, at det vil skabe mere overlevelsesdygtige/robuste institutioner i de små samfund. I de større bysamfund, Tasiilaq og Paamiut, gælder der nogle af de samme udfordringer med for små institutioner, der ikke samarbejder særlig meget. Man kunne med fordel her realisere en styring, der formaliserer borgerforvaltningschefernes roller, således at disse chefer på alle forvaltningernes vegne er den lokale chef for de kommunale medarbejdere, der er ansat der, og lade de største institutioner overtage den samlede styring og ledelse af flere institutioner. Man kunne med fordel omdøbe borgerforvaltningscheferne til f.eks. administrationschefer og sikre, at man har én forvaltningsmæssig indgang til den centrale administration i Nuuk. Det betyder så også, at der er én forvaltning, der ansvaret har for at hjælpe med til at koordinere indsatsen på kysten. Det skal i den forbindelse tilføjes, at forudsætningerne i de to store bysamfund er lidt forskellige. Samarbejdet i Paamiut er som udgangspunkt mere velintegreret end i Tasiilaq. På netværksbilledet nedenfor kan man se, hvor tæt samarbejde er mellem ledere og medarbejdere i henholdsvis Paamiut og Tasiilaq. Netværket i Paamiut er tættere end det er i Tasiilaq, og det betyder, at samarbejdet er tættere og hyppigere. Etableringen af mere tværgående opgaveløsninger er derfor lettere at skabe i Paamiut end i Tasiilaq. Som en del af en sådan ny opgaveløsning, kunne man samle det tværgående ansvar for de aktiviteter, der ligger uden for Nuuk i den samme forvaltning, der dermed vil få en by- og bygdekoordinerende rolle. Man bør som minimum kunne blive enige om at samle ejendomsvedligeholdelsespul- side 20

21 jer og gøre dem til fællespuljer for alle institutioner samt at samle de pedelfunktioner, der er tilknyttet institutionerne og anvende dem på tværs af disse. Delkonklusioner: Der bør etableres mere logiske og sammenhængende styringsstrukturer for kysten, hvor det ikke er de enkelte forvaltninger, men den sammenhængende service, der er i højsædet. I den forbindelse kunne det overvejes at tildele borgerforvaltningscheferne en formel kompetence over de øvrige medarbejdere/ledere, for så vidt angår de ansatte på kommunekontorerne i Paamiut og Tasiilaq. Tilsvarende kan det overvejes om de største institutionsledere i bygderne bør overtage styring og ledelse af alle/flere institutioner for at sikre en optimal ressourceanvendelse. Man bør give én forvaltning ansvaret for at koordinere servicen på kysten : Anlægs- og miljøforvaltningen På trods af, at det er den forvaltning, der er præget af færrest administrative samspil på tværs af forvaltninger opfattes Anlægs- og Miljøforvaltningen, når man kommer ud i organisationen, som den mest velfungerende. Man har derudover været den forvaltning, der hurtigst og bedst har fået etableret et samarbejde med byer og bygder uden for Nuuk og ikke mindst afdelingen Teknik og Drift får megen ros for deres måde at håndtere opgaverne på decentralt. Der er et forbedringspotentiale i forhold til Borgerservice, hvor forvaltningen nok tænker i sammenhænge, der vedrører egne ydelser, hvorimod der ikke tænkes så meget i forhold til den samlede kommunale helhed. Erfaringerne fra kysten viser, at Borgerservice kan håndtere flere opgaver, end de der håndteres af Borgerservice i Nuuk, - herunder flere ydelser fra Anlægs- og Miljøforvaltningens område. Men grundlæggende er det en forvaltning, der på trods af, at det er en af de mindste forvaltninger, alligevel leverer på et godt niveau, og der er LK s vurdering, at man bør være påpasselig med ikke at bryde dette forvaltningsområde for meget op. Man kunne dog overveje at lægge areal ind under by- og boligmyndigheden i stedet for under arealog bygningsmyndighed på grund af det tætte samarbejde eller evt. sammenlægge disse afdelinger, og derudover ville forvaltningen fint kunne rumme en større opgaveportefølje, end den har i dag. Man bør derimod tænke alvorligt over, hvordan man sikrer, at Teknik og Driftsafdelingen får rimelige arbejdsvilkår. Der er en tendens til at den bliver skraldspand for diverse aktiviteter i Nuuk og på kysten. Delkonklusioner: Man bør passe på med at bryde Anlægs- og Miljøforvaltningen op. Det kan overvejes om den opgaveportefølje afdelingen for teknik og drift har, er for bred. Der kunne evt. ske en sammentænkning af Borgerserviceydelser på forvaltningens område med den generelle Borgerservice. side 21

22 3.2.4: Velfærdsforvaltningen Velfærdsforvaltningen har indenfor det sidste 1 1/2 år igangsat en række tiltag for at styrke Borgerservice, fagligheden, de ledelsesmæssige kompetencer og arbejdsmiljøet. Forvaltningen har ikke mindst søgt at opkvalificere den sociale indsats på kysten - og med ganske god succes. Det er et generelt indtryk, at medarbejderne på kysten oplever sig bedre klædt på til opgaverne efter den afviklede kursusvirksomhed og anden indsats end før kommunalreformen, omend der fortsat i væsentligt omfang mangler uddannet arbejdskraft til at løse specielt de socialfaglige opgaver. Forvaltningen har derudover prøvet at skabe nogle forbedrede samarbejdsstrukturer med medarbejdere på kysten gennem afdelingen tværfaglig udvikling. Man er på den ene side lykkedes med forehavendet, idet forvaltningens egne ledere og medarbejdere uden for Nuuk har en større selvfølelse end de øvrige medarbejdere. På den anden side er det ikke indtrykket, at man, når det kommer til at løse konkrete problemstillinger, reelt anvender afdelingen i stor nok udstrækning. Den umiddelbare fornemmelse er, at afdelingen ikke har let ved at visitere en henvendelse fra en medarbejder til andre, hverken i egen forvaltning eller andre forvaltninger. Samspillet om de børn, der har det svært(handicap og/eller socialt) er i dag tilrettelagt i et samarbejde mellem Velfærdsforvaltningen og Udviklingsforvaltningen. Dette samspil betragtes ikke som velfungerende, og det er heller ikke det billede netværksanalysen afspejler ovenfor samt nedenfor på de to billeder. På det første billede er afbilledet, hvor tæt samarbejdet er imellem Børn- og fami- side 22

23 lieafdelingen, MISI, Daginstitutionsafdelingen samt Skoleafdelingen. Alle afdelinger vurderes at være yderst relevante i samarbejdet om børn, der har det svært. Det er meget få medarbejdere/ledere, der peger på kolleger i andre afdelinger end deres egen, som de arbejder sammen med. På billede nr. 2(her nedenfor) kan man se, hvor tilfredse de samme ledere og medarbejdere er med samarbejdet imellem forvaltninger. Rød er her udtryk for, at man er utilfreds. For det første er samspillet skrøbeligt og primært på chefniveau. For det andet er tilfredsheden med samspillet ikke god, især ikke blandt dem, der primært binder det sammen. Der er derfor tungtvejende argumenter for at finde andre organisatoriske løsninger på et samarbejde, der bør styrkes væsentligt. M.h.t. afdelingen for sundhed og forebyggelse høster afdelingen megen ros for initiativer og engagement. Man må dog samtidig stille spørgsmålstegn ved, hvor meget reelt samarbejde der er med andre afdelinger, når det kommer til stykket. På billedet nedenfor fra netværksanalysen, er der sat lys på hvor tæt samarbejdet er mellem Sundhedsafdelingen, Voksen/omsorg, Skoleafdeling, Dagpasningsafdeling, MISI samt Børn og Familieafdelingen. Afdelinger der alle med fordel kunne være en del af en sundheds- og forebyggelsesstrategi. side 23

24 Som netværksanalysen viser, er der reelt et meget skrøbeligt samarbejde imellem Sundhedsafdelingen og de afdelinger, der burde have den største interesse i et samarbejde. Det gælder ikke mindst Voksen/omsorg, Arbejdsmarked, Skole, Børne- og familieafdeling, MISI og daginstitutionsafdelingen/-kontoret. Derudover kan det tilføjes, at afdelingens tilfredshed med samarbejdet med andre forvaltninger og andre byer/bygder er blandt de dårligste. M.h.t. afdelingen for arbejdsmarked har man tættere relationer til Borgerservice end til forvaltningens øvrige afdelinger. Derudover kommer der fra flere sider forslag om, at man bør samtænke afdelingen med Piareersarfiik og Erhverv(dette er nøjere beskrevet nedenfor under Udviklingsforvaltningen). Delkonklusioner: Det bør overvejes om der vil være en større effekt i at opbygge en anden struktur op omkring området for børn, der har det svært(handicap og/eller socialt) Man bør vurdere om man med fordel kan lægge sundhedsområdet sammen med f.eks. børneområdet, og tvinge sundhedsindsatsen i gang i forhold til de mindste årgange. Alternativt kan sundhedsområdet evt. lægges centralt, da det vedrører den samlede kommunale virksomhed, og således alle forvaltningsområder. Arbejdsmarkedsområdet bør naturligt lægges sammen med Piareersarfiik, og man kunne tilsvarende tænke uddannelse ind i samme forbindelse i aksen Uddannelse - beskæftigelse/arbejdsmarked og erhverv. Med uddannelse tænkes i denne sammenhæng også på folkeskolen. side 24

25 3.2.5: Udviklingsforvaltningen Udviklingsforvaltningen har en række udfordringer, og betragtes som den forvaltning, der har sværest ved at implementere politiske beslutninger. Det er samtidig den forvaltning, der har haft svært ved at økonomistyre på de store kerneområder skole og dagpasning. Der er dog etableret et fornuftigt samarbejde med den centrale økonomifunktion og situationen er derfor i en positiv udvikling. Vi bliver nødt til at påpege, at navnet på Udviklingsforvaltningen ikke giver god mening ret mange steder. Der er tale om en af de tunge driftsforvaltninger, og navnet i sig selv skaber unødvendig forvirring, og de ansatte tager generelt set ikke ejerskab til navnet. LK er blevet gjort opmærksom på, at der kan gå noget mening tabt i oversættelsen af forvaltningsnavnet til dansk og at ordet modernisering dækker forvaltningsnavnet bedre. Dette ændrer dog ikke grundlæggende ved den betragtning, at det ikke er et særligt dækkende navn for en driftsforvaltning. Med hensyn til forvaltningens centrale økonomistyring har styringen mere haft form af økonomirapportering end egentligt økonomistyring. I forlængelse af denne problemstilling har forvaltningen haft svært ved at give det politiske udvalg en tilfredsstillende servicering, ikke mindst når det kommer til økonomisk overblik. Herudover er 2 store strukturprocesser på skole og dagpasningsområderne kørt skævt eller trukket i langdrag. Samtidigt er det vigtigt at fremhæve en række potentialer. Der er et potentiale i at få MISI placeret i nogle mere stabile samarbejdsstrukturer med andre afdelinger/medarbejdere, som arbejder med socialt belastede og handicappede børn, der har det svært. Daginstitutionsafdelingen fremhæves decentralt for et seriøst forsøg på at integrere alle institutionsledere i institutionslederkredsen. På samme tid er der dog et væsentligt opmærksomhedsfelt, der går på implementering af beslutninger herunder ressourceudnyttelsen på institutionerne. En budgetanalyse(1½ år gammel) har påvist, en række styringsudfordringer på området. LK vil gerne i forbindelse med daginstitutionsområdet synliggøre, at det er oplevelsen i forvaltningsområdet, at man politisk har svært ved at tage ansvar for rationaliseringsdagsordenen. Ønsker man en bedre udnyttelse af ressourcerne, bliver man politisk nødt til at acceptere, at det går ud over nogen. Det gælder borgernes frie valg af pladser, og det gælder institutionsledernes frie mulighed for at bestemme på egen institution. Det er tankevækkende, at der er et meget begrænset samspil mellem skoler og daginstitutioner, - bortset fra i Paamiut, hvor den pædagogiske konsulent - er garant for en særlig model, der styrker børns overgang fra dagsinstitution til skole. Denne model kunne med fordel rulles ud til hele kommunen. Modellen indebærer også, at man er opmærksom på hele familien, når et barn udsender signaler om hjælp. For både børn, forældre og kommunalt ansatte medvirker denne model til, at samarbejdet bliver mere smidigt og respektfuldt. Man kunne med fordel inddrage skoleparathedsundersøgelserne som et aktivt redskab i et fremtidigt tættere samarbejde. side 25

26 Skoleafdelingen nyder på en række områder respekt for faglighed og engagement. Men det bør tilføjes, at der er et betydeligt udviklingsbehov når det kommer til økonomistyring. Det har dels noget at gøre med en skrøbelig forvaltningsstab med begrænset viden og kompetencer, på det økonomiske område og dels at man ikke helt tager økonomistyring på sig som en fundamental del af ledelsesopgaven. Det handler derfor ikke alene om generelt svage redskaber til økonomistyring, men også om en holdning til ledelsesopgaven på den enkelte skole og i skoleafdelingen. Der er tilsyneladende i kommunen skabt en meget dyr vikarordning, og de fastansatte lærere henter et ganske godt supplement til den faste aflønning i denne sammenhæng. I forbindelse med afdækning af samarbejdet mellem de afdelinger, der arbejder med børn, som har det svært(handicap og/eller socialt), viser billedet, at skoleafdelingen er den afdeling, der ved mindst om de andre afdelingers kompetencer, men også at det er den afdeling, der har sværest ved at pege på andre medarbejdere uden for afdelingen, der kan gøre dem mere effektive, hvis de arbejdede mere sammen. Det samme billede viser sig i undersøgelsen af samarbejdet mellem de afdelinger, der burde have et samarbejde med sundhedsafdelingen(planche 17 i netværksundersøgelsen). Der er derfor et udviklingspotentiale i at tvinge skoleafdelingens medarbejdere ind i tættere og mere forpligtende samarbejder, end man har i dag. Piareersarfiik er en vigtig ressource, der bør udnyttes bedre, end det sker i dag. Hensigten med at placere Piareersarfiik i udviklingsforvaltningen har været at integrere samarbejdet mellem Piareersarfiik og især skoleafdelingen bedre, end den var før kommunesammenlægningen. Dette er ikke lykkedes. Derimod har man tilsyneladende fået revet de bånd over, der eksisterede før kommunesammenlægningen mellem Piareersarfiik og arbejdsmarkedsafdelingen, hvilket selvsagt ikke er hensigtsmæssigt opgavens betydning taget i betragtning. Man bør derfor overveje at genetablere side 26

27 den organisatoriske kobling mellem Piareersarfiik, det resterende erhvervsområdet(efter etablering af erhvervsråd) og arbejdsmarkedsafdelingen også hele uddannelsesområdet, herunder folkeskolen. På billedet ovenfor fra netværksundersøgelsen er vist, hvor tæt samarbejdet er imellem Piareersarfiik, Arbejdsmarkedsafdelingen, Erhvervsafdelingen, sundhed og forebyggelse samt skoleafdelingen. Samarbejdet er ikke særligt stærkt mellem nogen af disse afdelinger. Netværksundersøgelsen viser også, at det primært er ledelserne i Piareersarfiik og arbejdsmarkedsafdelingen, der ser et potentiale i tættere samarbejde end det, der gælder i dag. Dette bakkes op af de kvalitative interviews. Kultur- og fritidsområdet har netop lavet uanmeldte tilsyn i forhold til lokale klubber, museer, skolefritidsordninger, aftenskoler, fritidsaktiviteter m.v., og der er et generelt set godt indtryk af området. Der udtrykkes ønske om et stærkere tværgående samarbejde på tværs af forvaltninger og mere sparring med direktørniveauet i den udviklingsorienterede del. På idé-planet foreslås der en styrket indsats for de årige, og de efterhånden mange problemer, der er i kommunen med unge mennesker, der forlader skolen og ikke er berettiget til nogen hjælp, før de bliver 18 år og igen dukker op i systemet i arbejdsmarkedsafdelingen. Det foreslås, at de sværest belastede unge får ophold på en døgninstitution, hvor man så kunne skabe trygge rammer omkring de unge, og træne dem til uddannelse og arbejdsmarkedet i stedet for, at de udvikler en subkultur på gaden. side 27

28 Delkonklusioner: Det bør fremadrettet vurderes, hvordan MISI og børnerådgivningsområdet på det sociale område kan arbejde bedre og tættere sammen. Stabens og forvaltningens økonomistyringskompetencer skal nødvendigvis opgraderes betydeligt og der skal etableres økonomistyringsstrukturer - og økonomistyringstraditioner på skoleog dagpasningsområderne. Man bør tænke afdelingen for arbejdsmarked sammen med Piareersarfiik, og kunne tilsvarende tænke skoleområdet ind i samme forbindelse i aksen Uddannelse - beskæftigelse/arbejdsmarked og erhverv. Der bør etableres en Paamiut -model i hele KS i forbindelse med overgangen imellem skole og dagpasning : Kommunikationsforvaltningen I forvaltningsstrukturen er Kommunikationsforvaltningen ikke så logisk en forvaltning som de øvrige. Det, at funktionerne IT, kommunikation og HR på denne måde prioriteres er udmærket, men ydelsesmæssigt har dette forvaltningsområde karakter af centrale stabsfunktioner, der for hovedparten af ydelserne ikke har noget med driftsfunktioner og den direkte Borgerservice at gøre. IT-afdelingen har en nøglerolle, som den udfylder med de ressourcer og kompetencer, der er stillet til rådighed. Der er ingen tvivl om, at man er præget af for få stærke IT- og netværkskompetencer og for mange hands-on-it-kompetencer. Der bør derfor være fokus på at udvikle kompetenceniveauet i afdelingen til gavn for hele KS. I forlængelse af dette viser netværksanalysen at ITafdelingen er meget indadvendt i sin samarbejdsform. Mere end 90 % af samspillene foregår med kolleger i samme afdeling, hvilket er betænkeligt for en afdeling der er servicerende for hele organisationen. Ansvaret for skole-it ligger i en særskilt funktion i Udviklingsforvaltningen. Det er på den ene side vigtigt, at der er prioriteret ressourcer til dette formål, men det er på den anden side ikke hensigtsmæssigt, at det ikke er placeret i tæt tilknytning til den øvrige IT-funktion. Borgerservice er ganske udmærket fungerende med den begrænsede opgaveportefølje, der haves i dag, og man har også formået at udvikle funktionen til gavn for borgerne. I den sammenhæng bør det vurderes, om man i Nuuk kunne lære noget af den måde borgerservice udmøntes på kysten på tværs af forvaltningerne. Her har man været bedre til at skabe en bredere opgaveportefølje i borgerservicefunktionen. Der er en helt grundlæggende udfordring, der bunder i, at det aldrig er blevet klart defineret, hvad der er og bør være en borgerserviceopgave. Det betyder, at det har været for meget op til den enkelte forvaltnings vurdering, og lyst, hvilke opgaver der er lagt i borgerservicefunktionen. Velfærdsforvaltningen har i den forbindelse været de bedste til at udlægge opgaver til Borgerservice. Det giver ikke meget god mening, at HR og lønafdelingen i det daglige er adskilt. Der er løbende problemer med, at oplysninger mangler i enten lønsystemer eller på ansættelsesbreve. side 28

29 Netværksundersøgelsen viser i øvrigt, at HR ikke har nogen samspil af betydning på andre lokationer end Nuuk. Lønafdelingen er mere velintegreret i det arbejder, der foregår uden for Nuuk. Delkonklusioner: Man bør overveje at opdele dette kunstigt oprettede forvaltningsområde og integrere ydelserne i de centrale stabe bortset fra Borgerservice, der lægges i et andet forvaltningsområde. Der bør udvikles en bruttoliste med opgaver, der fremadrettet vil kunne være hensigtsmæssige at levere fra et centralt Borgerserviceareal, uanset om disse er forankret i en fælles funktion eller som fremskudte diger for de enkelte forvaltningsområder. Løn og HR bør lægges organisatorisk sammen, som en del af de centrale stabe. IT og Skole-IT bør ligge i samme afdeling d.v.s. som en del af IT-afdelingen : De centrale stabe Netværksanalysen viser(se nedenfor), at Økonomiafdelingen er den afdeling, der har de stærkeste samarbejdsrelationer til stabsfunktionerne i de enkelte forvaltninger, og det bør være et væsentligt fundament i en fremadrettede organisering at sikre og styrke de relationer, der udgår fra Økonomisk afdeling. Økonomisk afdeling kæmper med næb og klør, men har meget svære vilkår, når det kommer til at skabe oversigtelige budget- og regnskabsprocedurer. Der mangler ressourcer i afdelingen, og det bør være absolut første prioritet at rekruttere ny arbejdskraft til besættelse For stor en del af ekspertisen er sammenfaldende med cheffunktionen, og der er simpelthen brug for, at man relativt hurtigt får styr på ressourcesituationen, men også, at der skabes ledelsesmæssige aflastningsfunktioner. Især budgetlægningen er præget af, at for få evner at gøre andet end at fremskrive budgetter, der fra starten tilsyneladende er skabt på et forkert grundlag (Se i øvrigt bemærkninger i afsnit 3.3 om budget og regnskabsprocedurer). Lønafdelingen og Økonomiafdelingen har en høj grad af internt samarbejde, mens det samme ikke kan siges om samspillet imellem Løn og HR, der er mere svagt funderet. Dette kan man se på nedenstående billede fra netværksanalysen, hvor der er kigget på, hvor tæt samarbejdet er imellem Økonomiafdelingen, Lønafdelingen, HR samt de tre stabsfunktioner fra driftsforvaltningerne. side 29

30 For såvel løn- som økonomifunktionen gælder, at der er uklart for løn- og økonomimedarbejderne i Paamiut og Tasiilaq hvad deres opgaver er. Hvor meget må de lave? Lønafdelingen har været et kaotisk område i et godt stykke tid efter kommunesammenlægningen, men nærværende ledelse er ved at bringe denne funktion på mere ret køl. Der er dog langt endnu. Se i øvrigt bemærkninger under afsnit 3.3. Det skal tilføjes, at ledelse og lønmedarbejderne i Tasiilaq har godt styr på lønområdet. Man kunne med fordel integrere deres leder i tænkning og udvikling af såvel løn- som økonomistyring i hele kommunen. Borgmestersekretariatet har en meget vigtig rolle i sikringen af de politiske processer, herunder kvaliteten af dagsordener m.m. som tidligere nævnt. Denne rolle kunne med fordel styrkes yderligere i form af et decideret fællessekretariat for hele den kommunale organisation i forhold til sager, der skal politisk behandles se afsnit ovenfor under Til gengæld bør man vurdere på om konstruktionen med borgerforvaltningschefer er den rette jv. bemærkningerne i afsnit 3.1. De lokale ledere i byer og bygder kunne i stedet med fordel referere til en driftsforvaltning. Delkonklusioner: Man bør overveje at opdele den nuværende Kommunikationsforvaltning og lade hovedparten af opgaveområderne indgå i et nyt funktionsområde under titlen Fælles Stabe, bestående af som minimum funktionerne Økonomi, IT og HR/Løn funktionerne. Borgmestersekretariatet fastholdes som selvstændigt funktionsområde, men kunne udbygges med et fællessekretariat, og således have et formaliseret ansvar for den politiske servicering i forhold til både Kommunalbestyrelsen, Økonomiudvalget og de stående udvalg. Økonomiafdelingen bør hurtigst muligt få besat de ledige stillinger. side 30

31 3.3: Hovedtema 3: En mere effektiv budget- og regnskabsprocedure med tilhørende økonomistyring og rapporteringssystemer. Dette er et meget centralt punkt og det vil fremgå af anbefalingerne i afsnit 4, at prioriteringen nødvendigvis må være at få disse udfordringer og markante problemstillinger bragt på plads, før man gennemfører store og evt. alternative og eksperimenterende justeringer af organisationen i KS. Vi har valgt at brede temaet ud over alle de centrale støtteprocedurer og på tværs af den samlede kommunale organisation for bedre at kunne strukturere de nødvendige anbefalinger. Det overordnede mål er at pege på indsatser, der kan påvirke mange ledere og administratorers styringsmuligheder positivt : Administrative hængepartier Udbredt budget og regnskabsrod: Det helt centrale tema er et desværre udbredt budget- og regnskabsrod. Der er mange gode forklaringer på dette. For det første har man tilsyneladende ikke været klar i forhold til selv de mest basale økonomiske og administrative sammenhænge ved kommunesammenlægningen 1. januar Dette manglende forarbejde lider man stadigvæk under. Det skal påpeges, at det samlede kommunale budgetgrundlag tilsyneladende er forkert og er opbygget på forældede data fra 2007, som hvis de blot fremskrives giver forkerte budgetgrundlag år efter år. Budgetopfølgningen, der laves 3 gange årligt er ikke kvalitativ, og har oftere karakter af fremskrivninger af fejlagtige budgetgrundlag og budgetinformation. Den aktuelle kontoplan er mangelfuld og svarer ikke til virkeligheden. Den er ikke ajourført løbende i hverken 2009, 2010 og Der mangler et effektivt fungerende økonomisk styringssystem. Winformatik kan ikke i den udgave, der aktuelt benyttes give organisationen tilstrækkeligt økonomisk styringsgrundlag. Mange budgetansvarlige laver derfor i dag egne budgetsystemer i regneark eller i hånden. Der bogføres konstant forkert på forkerte konti enten fordi, der ikke er oprettet relevante konti til formålet, eller fordi der ikke er kendskab til kontoplanen, hverken centralt eller decentralt. Kasse- og regnskabsregulativet ikke tidssvarende, og heller ikke løbende ajourført herunder er de grundlæggende interne sikkerhedssystemer ikke på plads, - f.eks. i forhold til anvisning af bilag, og risiko for bedrageri er i høj grad tilstede Mange institutioner anvender slet ikke PBS(pengeinstitutternes betalingsservice) i det omfang de kunne. Man kunne med stor fordel udbrede kendskabet til tilmeldingsprocedurerne til PBS. Der mangler standardiserede bilagspakker med dokumenter, der giver overblik til såvel det politiske niveau som til de ledere og administratorer, der skal involveres i budgetopfølgning. Der mangler stabile og gode budgettildelingsmodeller til de store driftsområder, skole, dagpasning og ældre. side 31

32 Der mangler kurser i administration for institutionsledere. Der har tilsyneladende ikke været afviklet et eneste kursus i den nye storkommune. Overblik over lønninger I forbindelse med opgørelsen af alle administrativt ansatte til netværksanalysen er det blevet afdækket, at der er et helt grundlæggende problem i forhold til, at der findes medarbejdere i systemet, som optræder på kontonumre, hvor organisationen ikke vil kendes ved dem. Lønafdelingen kan dog ikke få dem overført til andre kontonumre, da ingen vil overtage dem. Dette problem skal løses en gang for alle. Modsat blev der anført medarbejdere som flere institutioner/afdelinger opfattede som deres. Fakturering Håndtering og IT-system vedrørende interne og eksterne fakturaer er ikke tidssvarende, og er en stor arbejdsbelastning. Blanketter: Der mangler elektroniske blanketskabeloner til både internt brug (f.eks. ansættelsesbreve) og til løsninger i Borgerservice (optagelse/ventelister i daginstitutioner, ansøgning om begravelseshjælp, flytninger/folkeregister m.v.). Dette vil i sig selv effektivisere en række arbejdsgange og bør ses i sammenhæng med behovet for igangsættelse af et større LEAN projekt, hvor der bredt i den kommunale organisation gennemføres en række delprojekter for at optimere de interne arbejdsgange. IT-systemer, telefoni m.m.: IT-systemet er ikke fuldt udbygget og optimeret, og er hindrende for indførelsen af nye digitale løsninger. Der mangler tilsyneladende båndbredde, og der skal serviceres alt for mange forskelligartede IT -produkter, der er indkøbt decentralt. Derudover mangler der anlægsbudgetter til indkøb af nye IT systemer /licenser og efterfølgende driftsmidler til den afledte virkning på driftskontiene. Der mangler en håndfast beskrivelse af at den der bestiller musikken betaler den. Det gælder til indkøb, men også i denne sammenhæng afsættelse af budgetmidler til de afledte driftsudgifter. Det bør ikke være gratis for en afdeling at bestille, hverken en telefon eller en hjemmearbejdsplads med mindre, der på det centrale budget er afsat midler til formålet. Udviklingen i antal hjemmearbejdspladser og mobiltelefoner(der er p.t. 525 mobiltelefoner) er en medvirkende årsag til tilbagevendende overskridelser på IT-budgettet. Det skal tilføjes, at der er procedurer for, hvilke medarbejdere, der kan være berettiget til en telefon eller en hjemmearbejdsplads men det vil være et støt stigende behov med mindre det bliver en budgetmæssig overvejelse for den afdeling, der bestiller. Elektronisk dokumenthåndtering: SB-SYS er indkøbt som kommende ESDH system. Det virker som om, der mangler den fornødne implementeringskapacitet til dette vigtige projekt, der fuldt udbygget vil kunne være til stor gavn for byer og bygder, den politiske indsats, journalisering, arkivering m.v. side 32

33 3.3.2: Problematiske incitamentsstrukturer Institutionerne hverken belønnes eller straffes i forhold til opnåelse af økonomiske målsætninger. Det bør være et ansvar for den enkelte institution at overvåge og overholde budgettet, og der bør derfor i højere grad være adgang til at disponere over henholdsvis over- og underskud som en del af en ny styringsmodel for institutionerne i den økonomiske decentralisering. I forlængelse af dette, bør der løbende udarbejdes sygefraværsstatistikker, der udsendes fra HR/Løn staben, som en serviceydelse til alle med ledelsesansvar : Introduktion af nyansatte Nyansatte introduceres ikke til kommunen og de interne registreringssystemer, - f.eks. flekstid, ferie afvikling, IT o.s.v. I den forbindelse efterlyses der også en personalehåndbog. Det er blevet oplyst til LK at en sådan skulle være på vej, så der kan skabes ens personalemæssige spillerregler for alle ansatte : Indkøbsfunktion Der er i dag ingen forpligtende fælles indkøbsaftaler. Eksempelvis har afdelingen for Voksen Omsorg har påvist, at der kan hentes betydelige besparelser ved større indkøbsaftaler. En enkelt aftale medførte en besparelse på området på kr ,- årligt. Det vil være en udfordring og en investering at få etableret en indkøbsfunktion, men der er mange penge at hente. Vel vidende, at der er forskel på Danmark og Grønland vil erfaringerne fra Danmark tilsige, at der er et potentielt større millionbeløb at hente årligt. Der vil dog være brug for, at man dels gør indkøbsaftalerne obligatoriske for alle institutioner dels at man indhenter hjælp til opbygningen af en indkøbsafdeling og udformningen af udbud i en opstartsfase. Delkonklusioner: Der bør etableres et troværdigt budgetgrundlag for 2013, der afspejler den virkelige verden, herunder evt. nødvendige besparelser Der savnes udformning af en egentlig økonomisk politik vedtaget af Kommunalbestyrelsen omfattende likviditetsforhold, drifts- og anlægsbudgetter m.v. i både kort og langsigtet perspektiv. Aktuelt findes der dele af grundlaget for en økonomisk politik i både grundet tværpolitiske forhandlingsudvalg, og i budgetgrundlagene for de seneste 3 års budgetlægninger i KS. Den samlede kontoplan bør gennemgås kontoområde for kontoområde for den enkelte funktion og institution og samtlige kontonumre rettes til. Der skal samtidig skabes en forbedret kontoplan for kommunen som helhed. Man bør skabe en enkel styringsmodel for institutionerne, hvor der er overførselsadgang med synlige spilleregler for over- og underskud. Man bør få fordelt alle problematiske lønninger på kontonumre en gang for alle. I sidste ende må de medarbejdere, der optræder på kontonumre, hvor ingen mener at have brug for dem afskediges. side 33

34 Man bør udvikle sygefraværsstatistikker og sikre, at der tages handling på dem. Man bør centralisere alle beslutninger vedrørende indkøb af IT softvare/-systemer og tilsvarende også hardware, så serviceringen af maskinparken kan forenkles. Der skal etableres faste økonomimodeller, når der bestilles telefoner og hjemmearbejdspladser. Der kunne med fordel etableres en arbejdsplan over arbejdsområder, der kunne sættes i system med elektroniske blanketter og en fast arbejdsgangsproces ned over tilblivelsen af disse blanketter. Der skal etableres faste anvisningsprocedurer og følges op på dem, som led i en integreret anvisning. Området for mobiltelefoner kunne med fordel analyseres herunder forbrug og udbredelse. Udbredelse af tilmelding til PPS på institutionerne. Etablering af en obligatorisk indkøbsordning. Frem for alt skal der ryddes op, sættes i system og laves interne vejledninger og procedurer, som kan bruges og efterleves af alle i den kommunale organisation. 3.4: Hovedtema 4: Tilvejebringelse af et økonomisk råderum ved udnyttelse af effektiviserings- og digitaliseringspotentialer. Det er i aftalegrundlaget mellem KS og LK præciseret, at det ikke i denne rapport er hensigten at fremkomme med nye idéer til digitaliseringstiltag. Nedenstående har derfor mere fokus på besparelsespotentialer, der er affødt af justerede organisationsstrukturer og effektiviseringer i det hele taget. Der sondres ikke mellem det, der kan betegnes som budgetbesparelser, og det der vil forhindre fortsatte budgetoverskridelser. I alle tilfælde er der tale om tiltag, der vil kunne forbedre den økonomiske situation. Det vil være useriøst på foreliggende grundlag at sætte præcise beløb på, men der er tale om samlet set betydelige besparelser, såfremt tiltagene implementeres, og som samlet set vurderes at kunne matche de politisk vedtagene besparelseskrav i årene 2012, 2013 og 2014:. Med udgangspunkt heri ønskes gennemført et organisationsudviklingsprojekt, der har til formål at fremtidssikre Kommeqarfik Sermersooq, så administrationen 2) får: Tilvejebragt et økonomisk råderum ved udnyttelse af effektiviserings- og digitaliseringspotentialer i størrelsesordenen 3,5 mio. kr. pr. år i 3 år, således, at den samlede forbedring af det økonomiske råderum vil være 10,5 mio. kr. pr. år fra Administrationen defineres her som centraladministrationen i Nuuk og de 12 filialkontorer i de øvrige byer og bygder i Kommuneqarfik Sermersooq.. side 34

35 3.4.1: Besparelsespotentialer Færre afdelinger i en ny administrativ struktur: Det vil være en samlet besparelse, der er sammensat af mindreudgifter til: Et mindre antal fagchefer, En samling af overlappende opgaver d.v.s. brug af færre personaleressourcer, svarende til netto 8-10 stillinger. Færre afdelingsledere, Og merudgifter på det administrative område i forhold til: Flere stedfortræderfunktioner til et færre antal fagchefer (evt. form af stedfortrædertillæg). Flere ressourcer til IT-afdelingen. Eventuelt en styrkelse af anbringelsesområdet med 2 stillinger(sagsbehandlere). 2 stillinger til indførelse af ESDH i en 3-årig periode. Evt. pulje til indkøb af ekstern konsulentbistand (revisionen, udformning af udbudsmaterialer, rådgivning i.f.m. opbygning af indkøbsfunktion m.m.), der finansieres helt eller delvist via budgetlagte puljemidler under den administrerende direktør. Koordinerede indkøb/central indkøbsfunktion: Som nævnt ovenfor er der et stort potentiale i at tilvejebringe besparelser på indkøb på tværs af den kommunale organisation. Målet bør være samlede besparelser, der efter 4 år ikke ligger under 5 millioner kroner. Økonomisk decentralisering: Ideelt set vil modellen betyde en næsten total budgetstabilitet, bortset fra de konjunkturbestemte og lovgivningsfastsatte ydelsesområder, overførselsindkomster og specielt handicap- og anbringelsesområderne. Målet er således at benytte den økonomiske decentralisering og overførsel af over- /underskud på skoler, dagpasning og ældreområdet til at skabe større budgetstabilitet. Under alle omstændigheder vil det betyde, at institutionerne belønnes for at overholde budgetterne. I dag er det næsten omvendt, idet et merforbrug ikke straffes. Ikke mindst de betydelige budgetoverskridelser på skoleområdet bør bedre kunne håndteres gennem en ny model for økonomisk decentralisering. Sammenlægning af institutioner i de mindre bysamfund/bygder: Der er samlet set et antal små institutioner i de mindre bysamfund og bygder, der med fordel vil kunne sammenlægges og herigennem kan der opnås både en mere rationel driftssituation og samtidig også fleksibel udnyttelse af ressourcerne på tværs af institutionerne. Nye procedurer for bestilling og betaling af IT -systemer, telefoner og hjemmearbejdspladser: Der er konsekvente overskridelser af IT-budgetterne foranlediget af, at det er gratis at bestille f.eks. mobiltelefoner og hjemmearbejdspladser via IT-afdelingen. Der er behov for at gøre bestilleren budgetmæssigt ansvarlig. side 35

36 3.4.2: Udvidelsesforslag Bypulje til Ittoqqortoormiit: En bypulje bør ikke alene etableres fra 0. Man bør derimod hente en del af den nye pulje fra driftspuljer, der dækker nogle af de formål en bypulje kan afdække. Men samlet set vil der skulle findes nye midler til at supplere de eksisterende. 4: ANBEFALINGER Som det er fremgået af forannævnte rapportering, er det naturligt i ethvert større organisationsudviklingsforløb, at der efter nogle år foretages en analyse og vurdering af om de oprindeligt forudsatte planer og idégrundlag er implementeret og har haft den ønskede effekt. En organisationsanalyse har typisk det udgangspunkt at skabe et kvalificeret grundlag for en vurdering af, om noget kan gøres anderledes og bedre i den fortsatte udvikling, eller om større eller mindre sammenhænge og forhold bør justeres og ændres til gavn for den samlede organisation. LK har i forbindelse med det aktuelle organisationsudviklingsprojekt kunnet konstatere, at Kommuneqarfik Sermersooq, siden igangsættelsen af den nye storkommune den 1.januar 2009, er kommet rigtig godt i gang i mange sammenhænge i forhold til en helt forventelig udvikling af kommunen over år. Det er således væsentligt at understrege, at intet større organisationsudviklingsprojekt med fusion af 5 tidligere kommuner og etablering af nye kulturer, samarbejdsrelationer, traditioner, administrationspraksis o.s.v. og samtidig en ny storkommune på mere end km2 fra Øst- til Vest- Grønland og med næsten indbyggere og over ansatte kan skabes af sig selv eller i et kortvarigt forløb, men skal udvikles over år og typisk gennem flere valgperioder. LK har i forbindelse med den gennemførte analyse haft fornøjelsen af at møde rigtig mange dybt engagerede og motiverede politikere og kommunalt ansatte chefer og medarbejdere i Kommuneqarfik Sermersooq. Uanset, hvor man er nået til i en organisations udvikling, er det livsvigtigt for en sådan proces, at den står på et fast forankret fundament i form af de mennesker, der til daglig arbejder og lever i organisationens mange og forskelligartede funktioner. Det er LK s umiddelbare vurdering, at dette væsentlige udgangspunkt er tilstede i Kommuneqarfik Sermersooq, og at man på trods af større og mindre sammenhænge, der anbefales justeret og ændret i efterfølgende, vil have gode muligheder for at forsætte implementeringsbestræbelserne for at skabe en kvalificeret kommune i de kommende år. Med dette udgangspunkt i erindring har LK imidlertid også i analysen afdækket en række både strukturelle og indholdsmæssige forhold, der bør justeres, - nogle snarest muligt og andre over de kommende år. LK s konkrete anbefalinger er således formuleret under hensyntagen hertil, og bygger på virkelighedsnære vurderinger dels affødt af den gennemførte netværksanalyse og dels de mange input som side 36

37 lokale folkevalgte fra Kommunalbestyrelsen og bygdebestyrelser samt chefer og medarbejdere har givet i de mange gennemførte kvalitative interviews. Det har således været et mål i sig selv for LK, at denne rapport og dens anbefalinger ikke alene bygger på et teoretisk grundlag til optimale organisationsudviklingsprocesser og bliver endnu en rapport, der samler støv i reolen, men i stedet er en rapport med anbefalinger, der er realiserbare, hvis de involverede i organisationen og specielt de besluttende politiske og administrative topchefniveauer ønsker det. Endelig skal det understreges, at LK på intet tidspunkt i processen har fået bestemte anvisninger eller mundkurv på, men frit har kunnet formulere de anbefalinger, der er vurderet som nødvendige og realistiske for at understøtte den fortsatte organisationsudviklingsproces i Kommuneqarfik Sermersooq i de kommende år. På denne baggrund anbefaler LK: 4.1: Grundlæggende oprydning i administrative processer og procedurer Denne oprydning kan man søge at koncentrere til resten af 2012, men det vil i alle tilfælde være en løbende proces, der følges af andre og mere detaljerede indsatser. De væsentlige overskrifter i denne sammenhæng bør være: En revurdering af det samlede kommunale budgetgrundlag forud for Årsbudget 2013, - herunder specielt tilpasning af det reelle budgetgrundlag på normerings-/lønområdet. Tilpasning af alle øvrige konti bl.a. for vedligeholdelse, kontorhold, uddannelse, el, vand og varme til et objektivt fremtidigt grundlag. Gennemgang af samtlige konti, og tilpasning af disse både i.f.t. de enkelte konti s navn og beløbsmæssige størrelse set i relation til f.eks. de sidste 3 års forbrug. Oprydning og standardisering af kontonumre. Revision af Kasse- og Regnskabsregulativet, herunder formulering af nyt regelsæt for anvisning og attestation. Ny politisk/administrativ delegationsplan, hvor delegationen i de sociale personsager i højere grad end nu tillægges administrationen. Udvikling og implementering af elektroniske blanketter til brug i sagsbehandlingen Tid og ansvar: LK foreslår, at økonomisk afdeling er tovholder i denne proces, der kan igangsættes primo marts Vurderingen er dog samtidig, at der skal tilføres ressourcer til denne opgave fra projektorganisationen, fra andre afdelinger, samt eventuelt fra revisionen. Lønafdelingen er med reference til økonomisk afdeling tovholder på tilpasningen af normering og løn og korrekt indplacering af medarbejdere på lønkonti. Forvaltningerne inddrages selvsagt i dette arbejde. side 37

38 4.2: Justering af den administrative organisationsstruktur Målet er at justere den administrative organisationsstruktur til etablering 1. januar 2013 i overensstemmelse med følgende grundprincipper: Opbygge en mere sammenhængende forvaltning, hvor tilgangen er at levere en imødekommende og kvalificeret service overfor borgerne, Opbygge logiske og fremadrettede strukturer, der matcher tidens behov. I forbindelse hermed fokuseres på en tidlig forebyggende indsats, sammenhænge mellem uddannelse, arbejdsmarked og erhvervsudvikling, specialiserede indsatser for ældre og handicappede og natur og miljø, Sikre helhedsorienterede opgaveløsninger og projektorganiseringer på tværs af forvaltninger, funktioner og institutioner, Etablere administrative organisationsstrukturer, der ikke er så personafhængige som nu, og som kan modstå udskiftninger på alle ledelsesniveauer, herunder også i topledelsen, Skabe større sikkerhed for kvalitet i formuleringen af dagsordener til politisk behandling i både Kommunalbestyrelsen, Økonomiudvalget og i de stående udvalg, og som samtidig følger op på, at de politiske beslutninger udmøntes i forvaltninger og institutioner via et fælleskommunalt sekretariat, der placeres under Borgmestersekretariatet, Skabe en større klarhed og forenkling i.f.t. hvilke enheder, der er stabsfunktioner, og hvilke der er fagforvaltninger og driftsfunktioner med direkte borgerkontakt, Skabe en entydig forvaltningsmæssig reference for byer og bygder uden for Nuuk, Samling af stabene: Økonomi, IT og HR/Løn samt Strategisk Udvikling i en fælleskommunal stabsfunktion, Udbygge det nuværende Borgmestersekretariat til at omfatte: Intern service(tolke, rengøring, rådhusbetjente), Sundhed, Fællessekretariat og Kommunikation, Skabe en overordnet ledelsesstruktur bestående af 1 adm. Dir., 4 direktører, 1 stabschef og 1 sekretariatschef/vice adm. direktør. side 38

39 De 4 fagforvaltninger foreslås, at omfatte funktionsområderne: Børneforvaltning: Stab Dagpleje-/Daginstitutioner Familierådgivning Handicap (børn) Tandpleje Sundhedspleje Skole- og Arbejdsmarkedsforvaltning: Stab Skoler Piareersafiik Arbejdsmarked Erhverv MISI Kultur- og Fritid Omsorgs- og Handicapforvaltning: Stab Ældrepleje Handicap(voksne) Hjælpemidler Psykiatri side 39

40 Teknik- og Borgerserviceforvaltning: Stab Areal- og bolig Teknik og drift Natur- og bæredygtighed Borgerservice Tid og ansvar: LK foreslår, at forberedelserne til implementering af organisationsændringerne igangsættes umiddelbart efter politisk beslutning i Kommunalbestyrelsen angiveligt i marts 2012, og videreføres i efteråret 2012, således en ny administrativ organisationsstruktur kan igangsættes 1. januar : Justering af den politiske organisationsstruktur Man kan med fordel tilrette den politiske udvalgsstruktur efter en ny administrativ organisation senest ved indgangen til en ny valgperiode. I udgangspunktet følger de politiske udvalg forvaltningsstrukturen men det kunne være spændende at supplere denne struktur med et tværgående politisk udvalg. Dette kunne f.eks. være et Medborger- og Bæredygtighedsudvalg med fokus på inddragelse af civilsamfundets ressourcer/medborgerskab og med ansvar for samarbejde og koordination imellem Nuuk og kysten. Det kunne se således ud: side 40

41 Når der igennem en periode er opnået erfaringer med et tværgående politisk udvalg vil det kunne vurderes politisk om der vil kunne skabes en mere konsekvent politisk struktur, hvor flere udvalg går på tværs af forvaltninger, jv. nedenstående diagram: Begrundelsen herfor er både at styrke helhedstænkningen i den kommunale organisation med de lokale folkevalgte som ambassadører og kulturbærere, og samtidig skabe basis for en ny politikerrolle med fokus på det politiske i højere grad end det sagsbehandlende i enkeltsager. Herigennem søges de stående udvalg brugt til at binde den kommunale organisation sammen i naturlige tværgående helheder. I forlængelse af dette foreslås det overvejet: Etablering af bybestyrelse og bypulje i Ittoqqortoomiit, Større fremtidigt brug af ad. hoc. udvalg til målrettede enkeltprojekter og i tidsafgrænsede perioder, hvori indgår lokale folkevalgte, ansatte og borgere i overensstemmelse med den grønlandske styrelseslov. Tid og ansvar: LK foreslår, at Strategisk Udvikling er tovholder på denne proces, der igangsættes primo maj. 4.4: Etablering af Projekt medborgerskab I forlængelse af den politiske organisering tillægges det nye udvalg: Medborger- og Bæredygtighedsudvalget den opgave at sikre, at medborgerskab kommer på dagsordenen i byer og bygder, men også at det bliver en forpligtelse for institutioner at skabe metoder, hvorved man kan integrere lokalsamfundenes ressourcer i institutionernes virke. side 41

42 Tid og ansvar: LK foreslår, at Borgmesterssekretariatet er tovholder på denne opgave, der kan være klar til en konstituering af den nye Kommunalbestyrelse 1. maj : Udarbejdelse af Direktionens Strategiplan Direktionen udarbejder en kort men præcis strategiplan for de kommende års administrative mål(3-4 år) og projekter i KS. Planen kunne omfatte en hel eller delvist være en implementering af anbefalingerne i denne rapport. Tid og ansvar: LK foreslår, at Strategisk Udvikling er tovholder på denne opgave med den administrerende direktør som hovedansvarlig, og at den gennemføres i løbet af første halvdel af : Tværgående arbejdsgruppe til organisationsbeskrivelse Den tværgående arbejdsgruppe kunne hensigtsmæssigt etableres i efteråret 2012 med direktørniveauet i spidsen og med den administrerende direktør som ansvarlig. Gruppens opgaver skal være at forestå udarbejdelsen af en deltaljeret organisationsbeskrivelse omfattende: Overordnet organisationsdiagram, Deltaljerede organisationsdiagrammer for den enkelte forvaltning og den enkelte funktion, Beskrivelse af funktionsområder, herunder hvilke opgaver, der løses hvor, Beskrivelse af ansvars- og kompetenceområder for alle direktører, fagchefer og ledelsesfunktioner, der indgår i organisationsplanen. Tid og ansvar: LK foreslår, at arbejdsgruppen nedsættes efter, der er truffet beslutning om den kommende politiske og administrative organisationsstruktur d.v.s således, at gruppen kan gå i gang med arbejdet i august Ambitionen er, at der 1. januar 2013 foreligger færdige organisationsdiagrammer og beskrivelser m.m. i forbindelse med at den nye organisation etableres. 4.7: Fælles kommunale LEAN-projekter og analyser Målet er i 2014 at igangsætte og gennemføre fælleskommunale LEAN projekter med en repræsentant fra Direktionen som hovedansvarlig for bordenden i det enkelte projekt. Tilrettelæggelsen kan være i form af arbejdsgrupper på tværs af organisationen målrettet mod en stribe arbejdsgangsanalyser på detaljeret niveau i den enkelte forvaltning og den enkelte funktion samt arbejdsgangsanalyser på tværs af den samlede kommunale organisation til afdækning af, hvem der gør hvad og hvordan. Målet er skabelsen af en forenklingskultur, hvor der ryddes ud i unødvendige procedurer og arbejdsgange, der typisk er fulgt med ind i storkommunen fra de tidligere fusionskommuner. side 42

43 Tilsvarende vil det være hensigtsmæssigt, at der gennemføres et antal analyser af arbejdsbelastningsniveauet i specielt sagsbehandlingsindsatserne på de sociale områder med involvering af de relevante fagchefer og direktører, som led i den almindelige ledelsesvirksomhed. Tid og ansvar: LK foreslår, at der nedsættes særskilte arbejdsgrupper med Strategisk Udvikling som tovholder og med Borgerservice som en vigtig medspiller og deltager. Det foreslås helt bevidst, at disse processer gennemføres med virkning fra 1. kvartal 2013 og forventeligt et år frem før alle arbejdsgange er gennemgået. 4.8: Personalepolitiske forhold Forslag til en ny personalepolitik er aktuelt i høring i organisationen frem til 31. januar 2012, og LK forudsætter, at der er tale om en bredt forankret politik, der bygger på et værdibaseeret grundlag, og som et samlet personale i Kommuneqarfik Sermersooq naturligt tager ejerskab til. Tilsvarende har HR funktionen på det allerseneste, som led i den aktuelle organisationsudviklingsproces, udarbejdet introduktionsprogram for nyansatte ledere og medarbejdere, hvor de 2 første forløb gennemføres henholdsvis 15. og 22. februar LK anbefaler, at dette initiativ bekendtgøres i hele organisationen, og i øvrigt følges op andre initiativer af tilsvarende karakter for nuværende ansatte, evt. i mindre og koncentrere forløb. Herudover anbefaler LK, at der i de kommende år for alvor sættes ledelsesmæssig forkus på implementering af samarbejds- og sikkerhedsorganisationen, hvor de ansatte på alle niveauer får mulighed for medindflydelse og medbestemmelse. LK konstaterer, at der tilsyneladende er skabt et Hovedsamarbejdsudvalg, men at der ikke er en konsekvent benyttelse af de ansattes medindflydelse og medbestemmelse i en formel struktur, hverken på forvaltnings- eller institutionsniveauerne. Tid og ansvar: LK foreslår, at der nedsættes en tværsektoriel arbejdsgruppe med en repræsentant fra Direktionen som ansvarlig og HR/løn chefen som sekretær med formål at opbygge og beskrive samarbejds- og sikkerhedsorganisationen. I første kvartal 2013 foretages formelle nyvalg til alle leder- og medarbejder repræsentanterne i MED-udvalgene på alle niveauer. Herefter igangsættes over år den formelle uddannelse af leder- og medarbejderrepræsentanterne. 4.9: Implementering af ESDH Med en repræsentant fra Direktionen som ansvarlig og med IT -chefen som sekretær nedsættes en tværgående arbejdsgruppe, der har til formål at igangsætte en gradvis implementering af et nyt ESDH -system (Elektronisk Sagsstyrings - og Dokument Håndteringssystem) i den samlede kom- side 43

44 munale administration over de kommende 3 år fra 2013 til 2015 koordineret med tilsvarende indsats i Selvstyret og de øvrige nye grønlandske kommuner. ESDH -systemet benyttes bl.a. til at skabe større sammenhæng på tværs af organisationen og lokaliteterne og dermed lette arbejdsgangene i administrationen, samt til at skabe viden hos de lokale folkevalgte i relation til hurtigere kommunikation til alle i.f.t. bl.a. dagsordener, referater og bilagsmaterialer. Tid og ansvar: LK foreslår, at der etableres en projektgruppe på tværs af forvaltningerne, og at der udpeges en fuldtidsansat tovholder og yderligere en medarbejder fra og med august Der bør være en meget aktiv deltagelse fra Borgmestersekretariatet og Strategisk Udvikling, hvor man også alternativt kan lægge tovholderansvaret, da en række processer kredser om både de politiske og administrative sagsgange. 4.10: Indførelse af økonomisk decentralisering Med virkning fra Årsbudget 2013, og efter et tilrettet budgetgrundlag og ajourførte konti, indføres økonomisk decentralisering i den samlede kommunale organisation, hvor alle funktioner og institutioner får overførselsadgang mellem årene. Tid og ansvar: LK foreslår, at dette arbejde igangsættes i maj måned på workshop med LK, således at retningslinjerne kan træde i kraft fra og med budget Den centrale Økonomifunktion er tovholder på denne opgave. 4.11: Analyse af det aktuelle IT- og telebudget I efteråret 2012 gennemføres med en repræsentant fra Direktionen og IT-chefen som sekretær en grundlæggende analyse af det aktuelle IT-budget omfattende: Behov for investering i nye digitale løsninger, Vurdering af båndbredde og kapacitet, Udformning af reviderede regler for indkøb af nyt IT udstyr, telefoner samt, hjemmearbejdspladser herunder hvem der finansierer indkøb og drift Tid og ansvar: LK foreslår, at processen igangsættes i maj 2012 med en repræsentant for Direktionen som tovholder, og med en repræsentant fra hvert af fagområderne. 4.12: Fælles-kommunal indkøbsfunktion I den resterende del af 2012 forberedes en fælleskommunal indkøbsfunktion, - gerne i et tæt samarbejde med tilsvarende ordninger i Selvstyret og i de 3 øvrige grønlandske kommuner m.h.p. op- side 44

45 nåelse af stordriftsfordele i forbindelse med fælleskommunale udbud. Det er vurderingen, at KS vil have behov for ekstern konsulentbistand for at kunne gennemføre opbygningen af en intern indkøbsfunktion alternativt, at denne udliciteres til et privat firma. Tid og ansvar: LK foreslår, at processen igangsættes i 2. kvartal 2012 med Strategisk Udvikling som tovholder. 4.13: Udviklingsprojekt Borgerservice Der bør udvikles en bruttoliste med opgaver, der fremadrettet vil kunne være hensigtsmæssige at levere fra et centralt Borgerserviceareal, uanset om disse er forankret i en fælles funktion eller som fremskudte diger for de enkelte forvaltningsområder. Tid og ansvar: LK foreslår, at processen igangsættes i 2. kvartal 2012 med Borgerserviceafdelingen som tovholder Forannævnte er centrale anbefalinger for videreudviklingen af Kommuneqarfik Sermersooq, men disse kunne selvsagt have været suppleret af mange andre. Der findes således en række andre anbefalinger i de forskellige afsnits delkonklusioner, som man politisk og administrativt kan benytte direkte eller som inspiration i den videre organisationsudvikling. 5. IMPLEMENTERINGSPROCESSEN Der er efter LK`s opfattelse brug for, at der nedsættes en særskilt projektorganisation, der refererer til direktionen til sikring af hele eller dele af implementeringsprocessen. Projektorganisationen kan med fordel nedsættes så hurtigt som muligt. Projektorganisationen bør have en fuldtids projektleder og en permanent nedsat arbejdsgruppe tilknyttet, der går på tværs af forvaltningerne og på tværs af projekterne. Ideelt set, er der til hvert projekt tilknyttet en særskilt projektleder, der samtidigt deltager i projektorganisationen. Projektorganisationen nedsættes i første omgang indtil medio 2013, og det er væsentligt, at der allerede ved etableringen indtænkes stedfortræderfunktioner til projektledelsen grundet den indbyggede sårbarhed ved dennes eventuelle forfald. Helt grundlæggende bør afdelingen Strategisk udvikling prioritere de opgaver, der ligger inden for organisationsudviklingsprojektet højt i det kommende år. Det bør tilføjes, at opgaverne i organisationsudviklingsarbejdet, og processerne i forbindelse hermed omfatter spændende og udfordrende aktiviteter, men også mere kedelige opgaver, hvor der skal arbejdes med blanketter og kontoplaner. Direktionen er styregruppe for projektorganisationen. En række af de anbefalinger LK foreslår er processer, der gennemføres med den centrale økonomifunktion som tovholder. Blandt andet foranlediget af den problematiske ressourcesituation i denne afdeling er det vigtigt, at afdelingen ikke bare bliver bedt om at løfte de ganske omfattende indsatser selv, men kan trække på projektorganisationen samt på nødvendig ekstern bistand. side 45