Gevinstrealisering bliv medlem af en eksklusiv klub

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Gevinstrealisering bliv medlem af en eksklusiv klub"

Transkript

1 Af: og Martin J. Ernst Udarbejdet i samarbejde med:

2 Indholdsfortegnelse 1 HVER TREDJE MENER, DE GØR, HVAD DE KAN FOR AT GEVINSTERNE REALISERES! GEVINSTEJER? DET MÅ VÆRE INDE VED SIDEN AF! DE RIGTIGE PERSONER I DE RIGTIGE ROLLER TILSTRÆKKELIGT ANTAL AF DE RIGTIGE RESSOURCER IDENTIFICERING AF PROJEKTETS GEVINSTER PAPIR PENGE HVAD ER SÅ DE REELLE GEVINSTER I MIT PROJEKT? JEG VED, HVAD JEG SKAL LEVERE, MEN HVAD ER DET VÆRD? FORSTÅ HVAD DEN ENKELTE GEVINST KRÆVER! DEN GODE BUSINESS CASE HVORFOR SKAL PROJEKTET GENNEMFØRES VÆRKTØJET ER IKKE MIRAKELMIDLET GEVINSTREALISERING KONKLUSION KILDER OM FORFATTERNE Side 2 af 16

3 1 Hver tredje mener, de gør, hvad de kan for at gevinsterne realiseres! Denne tendens er fra en nylig gennemført undersøgelse omkring brugen af business case i det private og offentlige, gennemført af 1stroke (herefter refereret som undersøgelsen ). En tredjedel, det er ikke imponerende! Man kunne fristes til at sige, at der er plads til forbedring. Forfatterne mener, at der er et kæmpe potentiale for at kunne realisere de gevinster, som hvert år bliver lovet i form af business cases og projektoplæg. Uanset hvad, hvis man er aktiv i gevinstrealiseringen, så bliver man medlem af en eksklusiv klub. Og hvem vil ikke det? Dette whitepaper indeholder primært forhold omkring gevinstrealiseringen, men det er forfatternes holdning, at det er vigtig at komme ind på udarbejdelsen og dokumentationen af business casen samt ikke mindst gevinstrealiseringsplanen, da det er her fundamentet for selve gevinstrealiseringen skabes. Derfor vil denne whitepaper fokusere på: Hvornår starter arbejdet med gevinstrealisering og hvilken proces, skal man igennem? Hvem skal arbejde med gevinstrealiseringen? Hvad er fundamentet for gevinstrealisering? For at besvare disse spørgsmål er der valgt fire hovedemner, som tilsammen kan skabe grundlaget for en bedre gevinstrealisering: Forankring og ejerskab Identifikation af gevinsterne dokumentation af business casen gevinstrealiseringen Side 3 af 16

4 2 Gevinstejer? Det må være inde ved siden af! Det første fokusområde for at opnå større succes med gevinstrealiseringen er at forankre ejerskabet og dermed ansvaret for gevinstrealiseringen de rigtige steder i organisationen. Det er i sig selv en stor udfordring, hvilket disse udtalelser fra direktionsmedlemmer i store danske virksomheder viser: Hvorfor skal jeg sidde i styregruppen for et IT udviklingsprojekt? Jeg ved jo ikke noget om IT! Jeg er rigtig træt af, at de (udførende i byggeprojekter) ikke bygger det, som vi skal bruge! Svaret er i begge tilfælde det samme: Fokus i projekterne kan ikke kun være på projektets leverancer i form af et nyt IT system, nyt byggeri, ny strategi, mere effektive processer etc. Men derimod på de ønskede gevinster. Forretningsdelen i offentlige og private virksomheder er nødt til at forstå følgende sammenhæng: Figur 1 sflow Forståelsen af denne sammenhæng flytter også et fast fokus på den traditionelle projekttrekant (sammenspillet mellem tid, kvalitet og leverancer), hvor projektet bliver defineret ud fra leverancerne, til et fokus omkring realisering af gevinsterne. Ønsket om gevinster opstår i forretningen på baggrund af virksomhedens strategi, forretningsmuligheder og trusler. Dette ønske afføder en række krav om konkrete leverancer, som typisk leveres via et projekt. På et tidspunkt påbegyndes den nødvendige forretningsmæssige forandring, hvortil leverancerne skal benyttes. Gennem implementeringen af projektets leverancer og den forretningsmæssige forandring realiseres gevinsterne. Dette betyder, at der er en direkte sammenhæng mellem de ønskede gevinster og de stillede krav. Den sammenhæng skal bevares intakt igennem hele projektet. Hvis denne kæde brydes, stiger risikoen for, at de ønskede gevinster ikke realiseres hverken helt eller delvist. Side 4 af 16

5 2.1 De rigtige personer i de rigtige roller Hvis kæden fra ønsket gevinst til realiseret gevinst skal hænge sammen, er det en forudsætning, at få identificeret de områder i organisationen, som vil blive påvirket, hvis gevinsterne skal realiseres. Specielt er det vigtigt at få placeret ansvaret for at stille kravene til projektet samme sted som der, hvor gevinsten skal høstes. Det er dem, som skal ligge hoved på blokken og love de dokumenterede gevinster i business casen. Det er årsagen til at et direktionsmedlem, som repræsenterer forretningen (brugerne) ofte kan være den helt rigtige person, at have i styregruppen for et stort IT udviklingsprojekt. Vedkommende er nødt til at sikre sig, at de leverancer, som projektet leverer, kan anvendes til at understøtte den ønskede forandring og dermed sikre realiseringen af gevinsterne. I praksis betyder det, at repræsentanten fra forretningen skal sikre sig et antal ting: 1. at kravene til projektet er de rigtige (er alle kommende brugere repræsenteret?) 2. at kravene har den fornødne kvalitet (er det vores bedste folk, der har stillet kravene? Eller var det dem, der havde tid.) 3. at kravene er tilstrækkelige (har vi det hele med?) 4. at alle kravene er relevante (er det hele virkelig nødvendigt?) 5. at gevinsterne er kendte, realistiske og velbeskrevne (har vi råd?) Ved at placere ansvaret for at stille kravene og realisere gevinsterne samme sted opnås en forståelse for, at det ikke er gratis at stille krav der skal være en balance mellem det, man beder om og det, man leverer i form af gevinster. Dette betyder naturligvis ikke, at f.eks. det omtalte direktionsmedlem selv skal stille og skrive kravene, men vedkommende skal sikre, at det er de rigtige personer, som stiller kravene - og at de personer har forstået deres kommende rolle i realiseringen af gevinsterne. Det er ligeledes vigtigt at sikre, at de grundlæggende krav også beskrives, da de udgør fundamentet, og uden disse fungerer løsningen måske ikke fungerer som helhed. 2.2 Tilstrækkeligt antal af de rigtige ressourcer Hvis projektet forankres rigtigt, bliver det nemmere for projektret at få allokeret de rigtige ressourcer fra forretningen. For at sikre at disse personers engagement og fokus i projektet ligger på et passende niveau, er der nogle forudsætninger, som skal være opfyldt: 1. De forstår deres roller i forbindelse med identificering og realisering af gevinster samt i forhold til krav til projektet. 2. De bliver målt på den reelle forandring, man som virksomhed ønsker gennemført. 3. Det accepteres i organisationen, at der anvendes tid i projektet og de pågældende personer får assistance til at varetage deres driftsopgaver i perioden, hvor de er nødvendige for projektet. Når forudsætningerne er opfyldt, vil de personer, der nu skal deltage i projektet forstå hvorfor virksomheden ønsker projektet (sammenhæng til strategien), og hvad virksomheden konkret ønsker som resultat af projektet i form af gevinster. Med den forståelse kan de nødvendige forretningsmæssige forandringer beskrives, hvilket vil give en bedre forståelse for både projektets omfang og kravene til de enkelte leverancer fra projektet. Side 5 af 16

6 3 Identificering af projektets gevinster Med de rigtige personer allokeret, kan arbejdet med at identificere et projekts gevinster påbegyndes. Dette er sjældent en enkelt opgave. Den følgende liste er problemstillinger, der ofte ses i projekters business cases på tværs af sektorer: 1. Der fokuseres på leverancer ikke på gevinster 2. Der fokuseres på Strategiske mål for organisationen ikke gevinster i projektet 3. Dobbelt/trippel indtægtsføring af gevinster - både i det enkelte projekt og mellem projekter 4. Ingen direkte sammenhæng mellem leverancer og gevinster 5. Papir penge Nedenstående figur definerer den terminologi vi efterfølgende benytter i beskrivelsen af processen for opstilling og realisering af gevinster: Figur 2 Definitioner på elementerne i en gevinstoversigt 3.1 Papir penge Det er typisk punktet vedrørende Papir penge, der skaber mest debat, når der skal skrives business cases. Begrebet dækker f.eks. over en tidsmæssig besparelse på f.eks. fem minutter per transaktion, der ganges op med en defineret timepris baseret på månedsløn (plus evt. overhead som kontorfaciliteter etc.). Uanset så giver et stort antal transaktioner ganget med en sats et højt beløb. Det er så dette beløb, som skrives ind i business casen og følges op på efterfølgende. Dette er en udbredt, men efter forfatternes mening ikke altid hensigtsmæssig praksis. Afsluttes projektet med at fyre et antal medarbejdere, er det selvfølgelig en valid beregning, men dette sker sjældent. Hvis et projekt går ud på at spare fem minutter per transaktion ved f.eks. forbedringer i arbejdsprocesser, giver det ikke mening at regne i kroner, fordi projektet ofte er forudsætningsskabende. Om de fem minutter bliver anvendt til en ekstra kaffepause eller noget, der skaber værdi, ligger ofte uden for projektets rammer og indflydelse. Side 6 af 16

7 Et andet problem med Papir penge beregningen opstår, når beløbet trækkes i afdelingsbudgetter, så man er sikker på at få gevinsten. Problemet er, at man netop ikke aner, om man har fået den effekt (den mere effektive proces) man ønskede, eller man blot har pålagt de forskellige afdelinger at spare penge, hvilket kan opnås på mange andre måder. Man bør her tænke mere i at definere nogle KPI er, som sikrer, at man kan se den nødvendige adfærdsændring. 3.2 Hvad er så de reelle gevinster i mit projekt? Ideelt set bør man med udgangspunkt i en organisations strategi vurdere, hvad organisationen skal nå i den kommende periode (f.eks. det kommende år) og så bryde de strategiske tiltag ned i overordnede problemstillinger og muligheder, som ønskes adresseret. Dernæst diskuteres værdien (gevinsterne), der kan opnås, hvis problemer/muligheder adresseres. Disse vil så kunne brydes yderligere ned i underliggende gevinster, som kan leder frem til de nødvendige konkrete projekter, der bør investeres i. Denne værdibaserede tilgang er illustreret i nedenstående figur: Figur 3 Investeringslogik Dette vil være en væsentlig anderledes tilgang til at sammensætte en organisations portefølje end den, mange anvender i dag. Men der er mange fordele forbundet med at tænke på denne måde. De to primære fordele er efter forfatternes mening: 1. Ved at fokusere på problemet og værdien ved at løse det først, vil man næsten automatisk få et mere åbent syn på, hvad der skal til for at løse det. Dvs. en reel vurdering af løsningsalternativer, hvor mange i dag er for bundne af deres første projektide til reelt at være indstillede på at vurdere andre løsninger. 2. Risikoen for at tælle de samme gevinster i mere end et projekt mindskes, da alle projekter defineres med udgangspunkt i gevinsterne. Der er mange eksempler på virksomheder, der laver en årlig evaluering og prioritering af deres projektporteføljer, som virker ganske glimrende mht. at identificere de ønskede projekter med tilhørende leverancer. Men det er relativt sjældent, at et projekt startes med et krav om at levere bestemte gevinster og besked på at finde ud af, hvordan de vil klare det i form af projektleverancer og nødvendige forretningsmæssige forandringer. Det er meget oftere, at projekter defineres i form af leverancer og derefter bliver bedt om, at skrive en business case. Hvis man står i den sidste situation, hvad gør man så? Side 7 af 16

8 3.3 Jeg ved, hvad jeg skal levere, men hvad er det værd? I dette tilfælde kender man som regel årsagen (de overordnede målsætninger måske på strategisk niveau) til, at projektet overvejes/er igangsat samt (i det mindste på overordnet plan), hvad projektet forventes at levere. Hvis projektet er rigtigt forankret og forretningen har sat nogle personer til at være med til at definere, hvad projektet skal levere, har man et godt udgangspunkt for at definere de mulige gevinster. Forfatterne har erfaring for, at en effektiv måde, at identificere gevinster på, er ved en række workshops, hvor der arbejdes med sammenhængene mellem de overordnede målsætninger, de ønskede leverancer, synlige forskelle på før og nu adfærd samt de mulige gevinster. Resultaterne af arbejdet samles i en gevinstoversigt, der grafisk viser de omtalte sammenhængene: Figur 4 Eksempel på en gevinstoversigt Side 8 af 16

9 Gevinstoversigten giver en vigtig forståelse for sammenhænge og forudsætninger for at opnå de forskellige gevinster. Samtidig kan man se, hvad dette projekts konkrete bidrag er til de overordnede/strategiske målsætninger. Oversigten adresserer dog ikke risikoen for, at andre projekter forsøger at realisere de samme gevinster. Gevinstoversigten giver også en forståelse for, om dette projekt skaber de påkrævede forandringer og dermed realiserer de overordnede hovedgevinster eller om der udelukkende er tale om at skabe forudsætningerne for, at andre projekter/dele af organisationen har muligheden for at realisere de overordnede hovedgevinster. Hvis man i det sidste tilfælde trækker penge i et antal budgetter frem for at konstatere, om den nødvendige evne/mulighed er til stede efter projektet, er det forfatternes erfaring, at der er stor sandsynlighed for, at man fejler. Gevinstoversigten kan også være med at give projektets interessenter et overblik over følsomheden i beregningerne i business casen. Er der en enkelt faktor, som blot ved at ændre sig lidt kan få stor betydning for slutresultatet. Side 9 af 16

10 4 Forstå hvad den enkelte gevinst kræver! Næste skridt efter gevinstoversigten vil naturligt være at lave en egentlig gevinstbeskrivelse for hver af de gevinster, der ønskes opnået via det konkrete projekt. En gevinstbeskrivelse skal ikke nødvendigvis være omfangsrig, men den bør som minimum besvare følgende: Hvad præcist går denne gevinst ud på? Hvad er forudsætningerne for at opnå den? Hvilken forandring skal der til for at realisere den? Hvem skal gennemføre den nødvendige forandring? Hvornår vil gevinsten kunne realiseres? Hvordan skal gevinsten måles? Hvad er udgangspunktet (nulpunktsmåling)? Hvem har ansvaret for at realisere denne gevinst? Der er flere fordele ved at beskrive gevinster på denne måde. Først og fremmest opnås der i organisationen en fælles forståelse af, hvad gevinsten går ud på, hvordan den skal måles, hvilket kan være forbløffende vanskeligt. Dette er en mere indgående forståelse end gevinstoversigten, da gevinsten bliver beskrevet mere i detaljen. Ud over den fælles forståelse fastslås der også et ejerskab, hvormed nogen bliver gjort ansvarlige for at levere gevinsten, hvilket er en forudsætning for en mulig realisering. Dernæst afsløres det, hvis man i flere projekter, som måske eller måske ikke er indbyrdes afhængige, kommer til at medregne den samme gevinst i flere gange - hvilket kan ske uden at projektet behøver at være ret stort. Derfor opnår ledelsen med en fælles struktureret standard for at beskrive gevinster, et beslutningsgrundlag for at vurdere om f.eks. begge projekter er påkrævede for at få en gevinst, eller om gevinsten kan opnås ved kun at køre det ene projekt. At udarbejde gevinstoversigter med gevinstbeskrivelser er en vigtig del af en rejse, hvor de, der producerer projektets leverancer og de, der skal realisere gevinsterne får en stadig større forståelse for, om projektets omfang er rigtigt defineret. Det vil vise sig i løbet af arbejdet, om alt hvad man oprindelig troede, der skulle leveres, nu også er nødvendigt. Eller har man nu også alt med, som reelt skal bruges for at realisere de ønskede gevinster. Er de nødvendige forandringer i forretningen med i dette projekt, således at omkostningerne forbundet med dem skal indregnes i business casen hvilket betyder, at dette projekt også kan indregne gevinsterne? Eller skal der køre andre projekter, som skaber forandringerne, så vi ikke kan indregne alle gevinsterne. Det overblik og den forståelse som gevinstoversigten med tilhørende gevinstbeskrivelser er vigtigt input til den videre proces med at planlægge gennemførelsen af projektet og ikke mindst udarbejdelsen af projektets business case. Side 10 af 16

11 5 Den gode business case Spørgsmålet har været stillet tit til forfatterne: Hvad er en god business case?. Svaret på dette spørgsmål kan foldes ud i uendelighed. Vi forsøger at alligevel at komme med et bud på en simpel måde, ved at definere selve kvaliteten af business casen: Business casen er solid, hvis forudsætningerne for de gevinster, man gerne vil have ud af projektet, og forudsætningerne for den indsats, som er nødvendigt for at kunne realisere gevinsterne, er kendte, forudsigelige og accepteret af alle interessenterne. Her siger vi ikke noget om, hvorvidt casen er god (levedygtig), da det henviser til forholdet mellem udbytte og investeringen. Dette kan måles helt objektiv via NPV 1 eller IRR 2. Men nogle gang er der er brug for mere subjektive metoder, da alt ikke kan måles og værdisættes til et beløb, som kan indgå i NPV eller IRR. Som beskrevet tidligere i dette whitepaper er forudsætningerne noget af det vigtigste ved opstillingen af business casen, da de kan ændre sig i løbet af projektet og det sikrer integriteten af business casen, når alle interessenterne er enige om hvilke bidrag, som ligger til grund for den samlede business case. Fokus på forudsætningerne skal ikke ses som en forsikring for den der udarbejder den, men som en aktivitet, som sikrer transparens for business casens totaler. Forudsætningerne er også med til at gevinstejerne (dem som skal realisere dette) forstår hvad de skal være med til at realisere og kan lægge hoved på blokken for at det kan nås. Derfor er det så vigtigt at lægge grunden til gevinstrealiseringen allerede ved udarbejdelse af business casen. Forudsætningerne har det med at flytte sig, da verden hele tiden er foranderlig. Derfor er en god business case også betinget af at tidshorisonten ikke er lang. Så kan man spørge sig selv hvor langt er for langt? Det afhænger helt af det forandring, som business casen beskriver. Nogle områder er foranderlige fra uge til uge hvorimod andre områder er mere stabile set over en periode på halve år. Uge til uge forandring kan f.eks. være på markedet for lavpris mobiltelefoni, hvor en udbyders lancering af en ny prismodel, kan være med til at gøre udbyderens andre, eller konkurrentens, business cases værdiløse. Eksempel på områder, hvor der er mindre bevægelser, er indenfor mere konsoliderede forretningsområder som f.eks. togdrift, hvor der går længere perioder imellem introduktionen af ny teknologi til at flytte folk fra a til b. Igen skal man se det i forhold til levetiden for den leverance, som skal bruges til at frembringe gevinst. Eksempelvis er solceller udråbt til en god investering. Afhængig af mange faktorer, så udregnes den simple tilbagebetalingstid til at være mellem 8-10 år. Man forventer levetiden for solcellerne (i dette tilfælde leverancen) til at være 25 år. Dvs. efter det 8-10 år, så er det penge lige ned i foret. Dette vil forfatteren ikke se, som en god business case, da forudsætningerne kan flytte sig mange gange i løbet af 8-10 år. På samme måde kan man se it-investeringer, som tilbage betales over 5-6 år som investeringer, som ikke noget, der skal gennemføres pga. den gode ROI 3, men derimod af hensyn til at leve op til f.eks. lovkrav eller andre hygiejne hensyn så som udbetaling af løn, betaling af leverandørfakturaer etc. 1 Net Present Value (NPV) eller på dansk nettonutidsværdien af investeringen, er nutidsværdien af betalingsrækken ved investeringen fratrukket den initiale investering. 2 Internal Rate of Return (IRR) eller på dansk den interne rente, er et afkastmål, der angiver den samlede årlige forrentning, der er opnået. 3 Return of Investment (ROI), eller på dansk afkast, beregnes som (indtjeningen på investeringen fratrukket grundinvesteringen) / Investeringen. Side 11 af 16

12 5.1 Hvorfor skal projektet gennemføres Både i undersøgelsen og de business cases, som forfatterne har set igennem deres review af business cases. Så er det mange som anser business casen blot til at være en oplistning af de fakta, som er udregnet nemlig potentielle positive gevinster og forventede udgifter. Nogle gange blot præsenteret til i et regneark og evt. tilsat en meget detaljeret ressourceplanlægning. Det er også vigtige informationer, men man mister vigtig information: Hvorfor skal projektet gennemføres? Underforstået hvad er baggrunden for det? Hvilke alternativer har vi haft med i overvejelserne inkl. hvad ville der være sket, hvis vi forsatte som nu uden at gøre noget? Og ikke mindst - hvorfor valgte vi lige netop dette alternativ? Specielt synliggørelsen af de eventuelle forventede ekstra omkostninger, hvis der ikke gøres noget kan være med til at give udslaget til, om projektet skal gennemføres eller ej. Disse er i nogle tilfælde medtaget som en regnskabsmæssig effekt og lige så hurtig af den vågne økonomidirektør taget ud, da omkostningerne ikke kan realiseres ud fra det nuværende niveau. Beskrivelse af passiv-scenariet giver derfor et mere nuanceret billede også set ud fra et økonomisk rationale. Men blot det, at der har været alternativer på bordet, er også med at give beslutningstageren ro i maven, da man deraf kan se, at posen har været rystet og alle muligheder har været belyst. Nogle gang udarbejder man en mere detaljeret business case for et eller flere af de øvrige scenarier, da dette har været med til at gøre konklusionen klokkeklar. 5.2 Værktøjet er ikke mirakelmidlet Staten har indført en skabelon, som alle i centraladministrationen skal bruge på it projekter over 10 mio. kr. Regioner og kommuner er ikke direkte underlagt den samme standard - og der forsøges at implementeres modeller, som baserer sig mere eller mindre på den model Staten It-råd lægger op til. Den samme standard hersker ikke af naturlige årsager i det private, og her kan man finde lige så mange standarder, som der er virksomheder. Uanset om det er den ene eller anden metode, så findes der ikke en skabelon eller regneark, som kan anses for at være state-of-the-art. Det er heller ikke skabelonen, som giver det gode resultat, men derimod business case forfatterenes hvem det så end er evne til at se mulighederne og til at få forudsætninger accepteret hos interessenterne. Det er viden omkring den forretning, som skal flyttes, og viden om, hvordan man præsenterer dette i en business case, som får business casen til at blive god. I den forbindelse at få alle aspekter med af forandringen, plan for frembringelse/ implementeringen af leverancen, opstilling af risici og forandringsomkostningerne, som både kan være omkostninger til at flytte organisationen samt omkostninger til at måle forandringen. Dette behandleres dybere i næste afsnit. Side 12 af 16

13 6 Mange tror, at selve realiseringen af gevinster først sker, når projektet er gennemført og produktet, der skal flytte det hele, er leveret. Dvs. der er en sekventiel proces; først implementering og så (automatisk) gevinstrealisering. Så nemt er det langt fra altid. Der skal meget ofte gennemføres organisatoriske forandringer, før der kan høstes gevinster. Nogle gang kan der også bare være en forandring i måden at arbejde på, som sikre gevinsten og evt. leverancer 4 understøtter dette arbejde, men er ikke nødvendigvis en forudsætning for at lykkes. Således har projekter oplevet, at gevinsten er realiseret inden selve leveranceprojektet er gennemføret. Et klassisk eksempel er standardisering af processer f.eks. i en projektmetode eller i et programkontor og hvor der efterfølgende implementeres en applikation til at understøtte disse processer. Erfaringen er, at den største værdi ligger i standardiseringen og typisk en mindre værdi ligger i at få sat strøm til processerne. Dette og mange andre gode eksempler underbygger, at der skal følges op på gevinstrealiseringen og der skal rigtig meget kommunikation til, at få denne realisering til at ske. Men hvad er det, der går galt i realiseringen? I undersøgelsen angiver respondenterne, at det primært er tre forhold, som de kan gøre bedre (sorteret efter flest svar øverst): 1. Inkludere realisering af gevinster som personlige mål for direktører og chefer 2. Blive bedre til at lære af både omkostningsestimater og de estimerede gevinster 3. Mere fokus på synlig og standardiseret rapportering Blandt de øvrige svarmuligheder var bl.a. Lade økonomifolkene skære i driftsbudgettet tilsvarende den forbedring, som er angivet som ikke fik nævneværdig opbakning fra respondenterne. De tre primære forhold har alle relation til udarbejdelse af business casen og den tilhørende gevinstrealiseringsplan. Nogle vil spørge om det ikke er det et stykke af samme alen. Jo, men nogle gange udarbejder man blot business casen for at konstatere om der er musik i idéen? Er der god sammenhæng mellem investeringen og det opstillede potentiale? Hvilke alternativer har vi? Hvad er risikoen ved implementeringen? splanen er en mere detaljeret plan om, hvordan vi høster gevinsterne. splanen kan i nogle tilfælde været helt integreret i implementeringsplanen uanset så er der stærke afhængigheder mellem de to. Det gælder for begge planer, at det giver det god mening at blive enig om hvilken vej vi skal gå (beskrevet i business casen), inden de mere eller mindre detaljeret planer bliver udarbejdet. Timing af henholdsvis identificeringen af de potentielle gevinster og belønningssystemer, er vigtig for realiseringen og den totale business case, for at sikre at alle gevinster identificeres og at gevinstejerne er motiverede for at realisere dem. Derfor kan dele af gevinstrealiseringsplanen med fordel etableres i forbindelse med udarbejdelse af en tidlig version af business casen. Dernæst er det vigtigt at indtænke belønningssystemer for de der er ansvarlige for realiseringen af gevinsterne. Det forhold med flest stemmer fra respondenterne Inkluderes realiseringen af gevinster som personlige mål for direktører og chefer er et eksempel på dette. Her kan der være HR rutiner, som skal respekteres for at få målene inkluderet i bonusordningerne. Dette forhold giver også masser af indhold til risikoanalysen med f.eks. Hvis ikke vi kan nå at få målene ind i bonusordningen, hvordan sikrer vi så gevinstrealiseringen?. 4 I teorierne, herunder MSP, benævnes dette som benefit enablers. Side 13 af 16

14 Det andet mest valgte udsagn Blive bedre til at lære af både omkostningsestimater og de estimerede gevinster vidner om, at videnshøstning og -delingen er noget, som rigtig mange ikke er gode til. Det går ud over udarbejdelse af nye business cases og de tilhørende planer. Dette kræver at man skaber en kultur, hvor det er OK at estimere forventede gevinster, at forventningerne til gevinsterne løbende opdateres i projektets levetid - og at man tager læring med fra selve opfølgningen. Ifølge undersøgelsen, er der en tredjedel af de adspurgte, som mener, at de gør det så godt, de kan. Måden at spørge på henviser til to forhold: 1. De gør hvad de kan, men er det nok? 2. De, som ikke gør noget, hvad kan de gøre bedre? Uanset hvordan spørgsmålet er stillet, så er der en fælles konsensus om, at der ikke bliver gjort nok. Det har også været svært at finde de gode cases på, at det faktisk har virket. De cases, vi har fundet har alle haft en fælles nævner: Forandringen er forankret i topledelsen har været en gennemgående faktor. Topledelsen har naturligvis brug for at få vished omkring, at den investering, som de endda har fået godkendt i bestyrelsen ren faktisk er en succes. Den forventede succes kan endda være at gennemføre noget, så overlevelse er muligt for virksomheden. Derfor er der brug for at kunne dokumentere, at de gevinster, som er identificeret, estimeret og dokumenteret i business casen rent faktisk også kommer hjem. Der er også tilfælde af det modsatte, hvor bevillingen i bestyrelsen er gået hjem men hvor gevinsterne ikke er materialiseret sig og så vil evt. fejl i de estimerede gevinster ikke være interessant at få frem i lyset. Som en del af gevinstrealiseringsplanen, er det vigtigt, at gevinsterne bliver beskrevet og ikke mindst, hvordan de måles. Denne måling bliver i rigtig mange tilfælde udeladt, da man finder det svært. Både svært at identificere det/de målepunkter, som skal bruges men også at få viden om, hvordan følgevirkningerne griber ind i hinanden. Det er forfatternes holdning, at man er kommet langt, hvis man for det første har fundet et målepunkt, får startet målingerne og der løbende rapporteres, hvordan det går. Side 14 af 16

15 7 Konklusion Hvis man som organisation ønsker at forbedre sine muligheder for at realisere de ønskede gevinster fra projekter og programmer, er der primært to forhold, hvor de fleste med fordel kan sætte ind: 1. Hav en værdibaseret tilgang til at definere nye initiativer i porteføljen: Først fokus på problemstillingen, dernæst på gevinsterne ved at løse problemstillingen og sidst løsningen. 2. Involver de rigtige interessenter længe inden, blyanten sættes på papiret for at skrive Business Casen. Uanset om ens projekt er defineret ved de ønskede gevinster eller mere traditionelt ved de ønskede leverancer er det en forudsætning for at lykkes med gevinstrealiseringen, at ejerskabet for at definere krav og realisere gevinster placeres solidt der, hvor projektets leverancer skal anvendes - dvs. i forretningen. Dette skal sikre, at de rigtige interessenter involveres i identifikation og beskrivelsen af gevinsterne, hvilket muliggør udarbejdelsen af bedre business cases, hvor man får opstillet de rigtige forudsætninger (som skal anerkendes af hovedinteressenterne) samt opstillet de rigtige KPI er, hvor man kan følge den ændring i adfærden og regnskaberne, som bliver lovet i business casen. Hvis de rigtige forudsætninger er skabt, bliver gevinstrealiseringsplanen værktøjet, der muliggør en struktureret opfølgning på gevinsterne, så det bliver muligt at gribe ind, hvis det ikke går, som man ønsker. Alt hvad forfatterne her har foreslået i form af fremgangsmåder, værktøjer og dokumentation er og bliver dog kun papir, hvis ikke ledelsen engagerer sig og kræver gevinster realiseret for de investeringer, som de godkender. Dette indebærer en ledelse der: orienterer sig, stiller spørgsmål, udfordrer, prioritere og af og til lukker projekter, når de ikke længere kan skabe den værdi, man troede, da de blev startet. Hvis man får styr på dette, så får man mere ud af sine investeringer, og ikke mindst, bliver en del af det eksklusive selskab af dem, som har fokus på gevinstrealiseringen. Side 15 af 16

16 8 Kilder Gerald Bradley, Benefit Realisation Management, Second Edition. ISBN: stroke Business case undersøgelse på tværs af offentlig og privat sektor, med mere end 200 respondenter, med primært arbejdsområde som projektleder, projektchef, porteføljeansvarlig, gevinstejer eller styregruppemedlem. Steven Jenner. Managing Benefits. APM Group Ltd 2012 Managing Succesful Programmes. APM Group Ltd Om forfatterne Helle er senior management konsulent med speciale indenfor projekt-, program- og porteføljeledelse. Helle har særlig fokus på at sikre, at det er de rigtige projekter/programmer, der startes i en organisation, samt at initiativerne ledes effektivt og skaber reel værdi. Helle har en omfattende ledelseserfaring fra IBM og HP og høster stor anerkendelse fra både offentlig og private virksomheder som NETS, Rigspolitiet og BaneDanmark for hendes fagligt kompetente og meget inspirerende rådgivning, workshops og undervisning. Helle er desuden den mest akkrediterede konsulent og underviser indenfor Best Management Practices. Martin J. Ernst Martin er ekspert inden for udarbejdelse af business case primært med fokus på realisering af gevinster. Han sætter altid mennesket i fokus, er ekspert inden for kommunikation/facilitering i forhold til program- og projektledelse samt kan begå sig i alle organisationer på alle niveauer. Martin er partner i 1stroke. Martin har bidraget med en række foredrag, artikler, web-casts og senest undersøgelsen for business cases i det private og offentlige. Desuden er han medlem af redaktionen af ERPhåndbogen, som udgives af Børsens Ledelseshåndbøger, samt ekstern lektor på ITU, hvor han er kursusansvarlig for kurset Business case. Side 16 af 16

Den årlige undersøgelse af gevinstrealisering i Danmark, 2015

Den årlige undersøgelse af gevinstrealisering i Danmark, 2015 Den årlige undersøgelse af gevinstrealisering i Danmark, 2015 Undersøgelsen er gennemført i samarbejde med Dansk IT Publiceret 2. november 2015 Indholdsfortegnelse 3 Om denne undersøgelse 4 Konklusion

Læs mere

Business case skabelon

Business case skabelon Business case skabelon 27. februar 2016 Den gode business case - fra beslutningsdokument til styringsdokument Forfatter: Martin J. Ernst, Jimmy Kevin Pedersen og Peter Hellmann Index Forord... 3 Ledelsesresumé...

Læs mere

Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering

Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand Survey om Business Case og Gevinstrealisering Mads Lomholt Reference Peak 2013 Brug af undersøgelsen er tilladt

Læs mere

Peak Consulting Group er en førende skandinavisk management konsulentvirksomhed

Peak Consulting Group er en førende skandinavisk management konsulentvirksomhed Gevinstrealisering Hvordan skaber og vedligeholder du en retvisende og realiserbar business case, og samtidigt undgår fælder som dobbelttælling af gevinster og Matadorpenge. Helle Russel Falholt Projektværktøjsdagen

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste vidensog udviklingsklub.

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

Februar 2016-nyhedsbrev fra businesscase.dk

Februar 2016-nyhedsbrev fra businesscase.dk Martin J Ernst Fra: businesscase.dk på vegne af businesscase.dk Sendt: 22. februar 2016 08:01 Til: Martin J Ernst Emne: Alt for mange

Læs mere

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Januar 2014 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER ET GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4

Læs mere

Det rette fundament for procesforbedringer

Det rette fundament for procesforbedringer Whitepaper Det rette fundament for procesforbedringer En beskrivelse af TIPA modenhedsmålinger Af Jørgen Letager Hansen Introduktion Danske IT organisationer har udviklet og implementeret IT Service Management

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Redskabssamling til gevinstrealisering

Redskabssamling til gevinstrealisering Redskabssamling til gevinstrealisering Indholdsfortegnelse 1 Introduktion til værktøjer........................................ 3 2 Gevinsttræ som strukturerende metode................................

Læs mere

Program for velfærdsteknologi

Program for velfærdsteknologi Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Side 1 af 8 1. Organisering Stamdata Programnummer 9.3 Go-sag http://go.kl.dk/cases/sag47/sag-2015-05449/default.aspx Nr.

Læs mere

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler December 2015 Den fællesstatslige programmodel er med Budgetvejledning 2016 frivillig at bruge for statslige myndigheder. Opdelingen i frivillige og obligatoriske

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Programbeskrivelse. 2.1 Program for velfærdsteknologi Formål og baggrund

Programbeskrivelse. 2.1 Program for velfærdsteknologi Formål og baggrund Programbeskrivelse 2.1 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 1. Formål og baggrund Formål Programmet skal sikre en strategisk udvikling af det velfærdsteknologiske område ved at opsamle viden, koordinere

Læs mere

Business casen for PPM-applikationer

Business casen for PPM-applikationer Business casen for PPM-applikationer Foredrag hos Computerworld Event Martin J. Ernst -10. april. 2014 Slide 1 Vi vil gerne have det nyeste men der er typisk en person i vores organisation, vi lige skal

Læs mere

Kom i mål med gevinstrealisering i den offentlige sektor

Kom i mål med gevinstrealisering i den offentlige sektor Erik S. Andersen Senior Manager, Management Consulting Business Development, EG A/S Kom i mål med gevinstrealisering i den offentlige sektor Kommunerne har gennem de seneste år oplevet et stigende budgetpres,

Læs mere

Forår, gevinstrealiseringsplan, disruptive innovation - og en gratis business case skabelon...

Forår, gevinstrealiseringsplan, disruptive innovation - og en gratis business case skabelon... Martin J Ernst Fra: businesscase.dk på vegne af businesscase.dk Sendt: 17. marts 2016 11:28 Til: Martin J Ernst Emne: Marts nyhedsbrev

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Jobcentrets VITAS business case

Jobcentrets VITAS business case Jobcentrets VITAS business case Lavet med udgangspunkt i en kommune med 50-80.000 borgere 15. december 2015 Jobcenter business casens indhold Formål med jobcenter business casen og STAR anbefaling Side

Læs mere

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION Marts 215 VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION AF CHEFKONSULENT HANNE MERETE LASSEN HAML@DI.DK Mange danske virksomheder arbejder med innovation for at styrke deres konkurrenceevne og indtjening.

Læs mere

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. GEVINSTDIAGRAM... 3 2.1. AKTIVITE TER... 4 DEFINER MÅLSÆTNINGER... 5 IDENTIFICER GEVINSTER... 5 IDENTIFICER RESULTATER, FORANDRINGSEVNER

Læs mere

Sådan får du anvendt dit kursus i praksis. - Guide til at maksimere dit udbytte så du får størst værdi ud af dit kursus

Sådan får du anvendt dit kursus i praksis. - Guide til at maksimere dit udbytte så du får størst værdi ud af dit kursus Sådan får du anvendt dit kursus i praksis - Guide til at maksimere dit udbytte så du får størst værdi ud af dit kursus Introduktion Ifølge Robert Brinkerhoffs, studier om effekten af læring på kurser,

Læs mere

Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud. Programchef Kit Roesen, KL

Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud. Programchef Kit Roesen, KL Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud Programchef Kit Roesen, KL Agenda Trivsel og læring digitaliseringsstrategi Hvor bliver ejerskabet af, når vi køber ind for

Læs mere

Hvor bliver gevinsterne af?

Hvor bliver gevinsterne af? Hvor bliver gevinsterne af? Præsentationen bygger på en række undersøgelser, foretaget af KPMG og på Peaks erfaringer fra samarbejdet med vores kunder Hvordan ser det ud med gevinstrealiseringen? 86% af

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Aktivt projektejerskab

Aktivt projektejerskab Aktivt projektejerskab Juni 2017 Aktivt Projektejerskab understøttes af stærk rolle- og ansvarsfordeling i projektets øverste ledelse 1. Bestem, hvordan projektorganisationen skal se ud Topledelse/direktion

Læs mere

Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering

Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Værdien når ikke længere end til IT-afdelingen ANALYSE RP OVERBLIK Analysens konklusioner... side 3 Baggrund for analysen... side 4 5 nøglefaktorer

Læs mere

Playbook om programledelse i den offentlige sektor. Version 2

Playbook om programledelse i den offentlige sektor. Version 2 Playbook om programledelse i den offentlige sektor Version 2 2016 Introduktion til playbooken AFGRÆNSNING: Playbooken beskæftiger sig med den professionelle disciplin det er at gennemføre et program. Et

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden PMO Forum Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden 1. marts 2012 Agenda 09:00 09:05 Velkomst v. Søren Porskrog 09:05 10:00 Strategisk beslutningstagning i direktionen

Læs mere

Ledelse og styregruppe

Ledelse og styregruppe Ledelse og styregruppe It-projektlederdag 3. oktober 2013 niels.zachariassen@skat.dk Metodekontoret Styregrupper på fem kvarter Hvad er designprincipperne bag den professionelle styregruppe? -------------------------------------------------

Læs mere

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case Aspector v/morten Kamp Andersen Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case PROGRAM 1. Hvorfor er der (igen) fokus på Talent Management? 2. Hvad er Talent Management? 3. Hvad er business casen?

Læs mere

E-læring og samarbejde over nettet

E-læring og samarbejde over nettet E-læring og samarbejde over nettet Vi var ikke i tvivl, da vi for nogle år tilbage valgte at satse på e-læring og udvikling af nye lærings- og samarbejdsformer. Vi havde brug for en seriøs og kompetent

Læs mere

INTRODUKTION TIL STYREGRUPPER

INTRODUKTION TIL STYREGRUPPER IT SERVICES PROJEKTMODEL H T T P : / / P R O J E K T M O D E L. I T S. A A U. D K F Å H J Æ L P P R O J E K T K O N T O R @ I T S. A A U. D K INTRODUKTION TIL STYREGRUPPER BESLUTNINGS- OG STYRINGSSTRUKTUR

Læs mere

SKATs rejse med kontraktstyring og gevinstrealisering. Luke Smith Senior Contract Manager

SKATs rejse med kontraktstyring og gevinstrealisering. Luke Smith Senior Contract Manager SKATs rejse med kontraktstyring og gevinstrealisering Luke Smith Senior Contract Manager Starten på gevinstrealisering Contract Management funktionen: - Reaktiv juridisk rådgivning Etablering af Center

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Peak Consulting Group er en førende skandinavisk management konsulentvirksomhed

Peak Consulting Group er en førende skandinavisk management konsulentvirksomhed Styregrupper Styregrupper er en af de største barrierer for effektiv program- og projektudførelse, hør hvordan vi har adresseret denne udfordring i både offentligt og privat regi Helle Russel Falholt Projektværktøjsdagen

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Businesscase undersøgelse

Businesscase undersøgelse Businesscase undersøgelse 2016 - altid en god businesscase 1stroke.dk info@1stroke.dk businesscase.dk 1 Danskernes brug af business case og gevinstrealisering Udgivet af: 1stroke ApS Gammel Kongevej 1

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

IT-strategi og ROI baseret på IT

IT-strategi og ROI baseret på IT IT-strategi og ROI baseret på IT Indhold Udarbejdelse af en IT-strategi Udarbejdelse af en ROI-case til ledelsen (business case) Praktisk eksempel på Case forløb 10-05-2012 EG Copyright 2 Faser i udarbejdelse

Læs mere

Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici

Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Indholdsfortegnelse 1. Resume... 3 2. Hvad er en risiko og hvad er Management of Risks... 3 3. Introduktion til M_o_R Management of Risk... 3

Læs mere

Forretningsoptimering i ERP-projekter. v/managementkonsulent Jan Damkjær

Forretningsoptimering i ERP-projekter. v/managementkonsulent Jan Damkjær Forretningsoptimering i ERP-projekter v/managementkonsulent Jan Damkjær Indhold Tilgang til ERP-projekter Indhold i en Business case Eksempel på forretningsorienteret ERP projekt Afrunding Udvalgte referencer

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

Værdidrevet afdeling. Organisationsudvikling i egen afdeling

Værdidrevet afdeling. Organisationsudvikling i egen afdeling Værdidrevet afdeling Organisationsudvikling i egen afdeling 2017 1 Organisationsudvikling i egen afdeling Værdibaseret afdeling Form og forløb Forløbet er eksperimenterende og udviklingsorienteret i tæt

Læs mere

VÆRKTØJ. til formulering af mål og opgørelse af ROI

VÆRKTØJ. til formulering af mål og opgørelse af ROI VÆRKTØJ til formulering af mål og opgørelse af ROI INTRODUKTION Hvis ikke vi formulerer et mål, vil vi aldrig kunne opgøre hvor langt vi når på vores møder. Og så kan vi ikke retfærdiggøre den investering

Læs mere

FORANDRINGS- LEDELSE OG PARATHED KOMMUNERNES SYGEDAGPENGE SYSTEM (KSD)

FORANDRINGS- LEDELSE OG PARATHED KOMMUNERNES SYGEDAGPENGE SYSTEM (KSD) FORANDRINGS- LEDELSE OG PARATHED KOMMUNERNES SYGEDAGPENGE SYSTEM (KSD) PARATHEDSANALYSE Kommunespecifikke produkter * Formulér SMARTe mål Udarbejd plan for uddannelse af øvrige brugere Udfør konfigureringsopgaver

Læs mere

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør)

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør) STAMDATA Besvarelse Projektnavn Kunde Leverandør Udfyldt af (kunde/leverandør) Udfyldt af (navn + rolle) RESULTATER UNDERVEJS Punktets relevans I meget høj I høj Hverken eller I mindre Slet ikke (1-5)

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering. Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

PRINCE2 med tusind ord. Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011

PRINCE2 med tusind ord. Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011 PRINCE2 med tusind ord Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd AXELOS.com White Paper September 2011 Indhold 1 Hvad er PRINCE2? 3 2 Fordele ved PRINCE2 3 3 Principper

Læs mere

Programbeskrivelse - Digitalt kompetente kommuner

Programbeskrivelse - Digitalt kompetente kommuner Programbeskrivelse - Digitalt kompetente kommuner August 2016 1. Formål og baggrund Programmets formål er at understøtte kommunernes arbejde med digital kompetenceudvikling. Det vil i første omgang ske

Læs mere

Business case for Fælles Servicecenter for Telesundhed

Business case for Fælles Servicecenter for Telesundhed Business case for Fælles Servicecenter for Telesundhed Executive Summary Kun til intern brug Fælles Servicecenter T: 20 55 32 78 EAN 5798002756487 M: kontakt@faellesservicecenter.dk www.faellesservicecenter.dk

Læs mere

FORARBEJDET FOR EN LØNSOM AX2012 OPGRADERING / REIMPLEMENTERING VÆRKTØJET TIL EFFEKTIVISERINGSPROJEKTER DIAGNOSTIC

FORARBEJDET FOR EN LØNSOM AX2012 OPGRADERING / REIMPLEMENTERING VÆRKTØJET TIL EFFEKTIVISERINGSPROJEKTER DIAGNOSTIC 1 FORARBEJDET FOR EN LØNSOM AX2012 OPGRADERING / REIMPLEMENTERING VÆRKTØJET TIL EFFEKTIVISERINGSPROJEKTER DIAGNOSTIC John T. Hummelgaard, Salgs- & Marketingdirektør Maj 2013 IMPLEMENTERINGEN AF MANGE ERP

Læs mere

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER INDLEDNING VEJLEDNINGENS FORMÅL I 2014 nedsatte Københavns Kommunes direktørkreds Københavns Kommunes IT-projektråd med topledere fra offentlige og private organisationer.

Læs mere

QUARTERLY ANALYTICS 3 2014. Hentet af admin - September 15, 2014. contract management. del 2

QUARTERLY ANALYTICS 3 2014. Hentet af admin - September 15, 2014. contract management. del 2 6 QUARTERLY ANALYTICS 3 2014 contract management del 2 QUARTERLY ANALYTICS 3 2014 7 Er du helt sikker på, at du har Contract Management? Del 2: Forankring og overblik Contract Management kan være et centralt

Læs mere

GYLDNE TIDER FOR HR - Det er nu, I har chancen!

GYLDNE TIDER FOR HR - Det er nu, I har chancen! GYLDNE TIDER FOR HR - Det er nu, I har chancen! Kyösti Schmidt Berlingske Business PBJ A/S København, 4. december 2012 Kyösti Schmidt LEO Pharmaceuticals Personnel development consultant Kuwait Petroleum

Læs mere

RIGSREVISIONENS NATIONALE KONFERENCE EFFEKTIV FORVALTNING MED DIGITALISERING

RIGSREVISIONENS NATIONALE KONFERENCE EFFEKTIV FORVALTNING MED DIGITALISERING RIGSREVISIONENS NATIONALE KONFERENCE EFFEKTIV FORVALTNING MED DIGITALISERING TENDENSER OG BEDSTE PRAKSIS TORSDAG DEN 5. NOVEMBER 2015 EJVIND JØRGENSEN DIREKTØR EJJ@RAMBOLL.COM +45 5161 7871 1 TEKNOLOGIEN

Læs mere

[Skriv projektets navn]

[Skriv projektets navn] 1.1 Projektafslutningsrapport [Skriv projektets navn] [Skriv dato] Indhold 1 STAMDATA...2 2 FORRETNINGENS FORMÅL MED PROJEKTET...2 3 AFGRÆNSNING...2 4 MÅL OG SUCCESKRITERIER...2 5 ØKONOMISKE HOVEDTAL OG

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Fra ad hoc-tilgang til en struktureret CSR-indsats

Fra ad hoc-tilgang til en struktureret CSR-indsats Tryksag 541-643 Gode råd Her er nogle gode råd til, hvordan I griber CSR-processen an. Kom godt i gang med standarder > > Sæt et realistisk ambitionsniveau > > Sørg for, at CSR er en integreret del af

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Den anerkendende opfølgningsproces Pernille Lundtoft og Morten Bisgaard Ennova A/S Agenda 1 Introduktion (10:10 10:30) Lidt om anerkendende tilgang 2 ERFA og

Læs mere

PARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler

PARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler PARATHEDSMÅLING Bedre brug af hjælpemidler Indhold Introduktion til anvendelse af dokumentet 3 Resume af parathedsmålingen 4 Fælles og konkrete mål med implementeringen 6 Organisering og ledelse 9 Medarbejdere

Læs mere

PROJEKTAFSLUTNINGSRAPPORT

PROJEKTAFSLUTNINGSRAPPORT AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø PROJEKTAFSLUTNINGSRAPPORT [SKRIV PROJEKTETS NAVN] Revisionshistorik Revisionsdato Version Ændringer Forfatter 1 Indhold 1 Stamdata... 2 2 Forretningens

Læs mere

Vækst og Forretningsudvikling

Vækst og Forretningsudvikling Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Workshop om den fællesstatslige programmodel

Workshop om den fællesstatslige programmodel Workshop om den fællesstatslige programmodel 1 Agenda 10.45 10.50 Velkommen 10.50 11.15 Præsentation af den fællesstatslige programodel 11.15 11.30 Afklarende spørgsmål (Ultra kort) 11.30 12.00 Debat:

Læs mere

Quickguide til vurdering af omkostninger ved sociale indsatser og metoder

Quickguide til vurdering af omkostninger ved sociale indsatser og metoder Quickguide til vurdering af omkostninger ved sociale indsatser og metoder Publikationen er udgivet af Socialstyrelsen Edisonsvej 18, 1. 5000 Odense C Tlf: 72 42 37 00 E-mail: socialstyrelsen@socialstyrelsen.dk

Læs mere

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015 Præsentation af styregruppeaftale Marts 2015 Release v. 2.2 marts 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE 1.Materiale til præsentation af styregruppeaftalen 1.1 Introduktion til styregruppeaftalen og rammer for styregruppens

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

Medarbejderudvikling på bundlinjen hvordan måler vi effekten af udvikling? Ved Nikolaj Stakemann

Medarbejderudvikling på bundlinjen hvordan måler vi effekten af udvikling? Ved Nikolaj Stakemann Medarbejderudvikling på bundlinjen hvordan måler vi effekten af udvikling? Ved Nikolaj Stakemann Deloitte Business Consulting A/S Introduktion: Nikolaj Stakemann Manager, Deloitte Business Consulting Fokusområder

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER INDLEDNING VEJLEDNINGENS FORMÅL I 2014 nedsatte Københavns Kommunes direktørkreds Københavns Kommunes IT-projektråd med topledere fra offentlige og private organisationer.

Læs mere

trine kolding Få styr på tiden Sådan bliver du mere effektiv

trine kolding Få styr på tiden Sådan bliver du mere effektiv trine kolding Få styr på tiden Sådan bliver du mere effektiv BØRSEN MIKRO kapitel 5 Tidsregistrering En tidsrealist er bevidst om, at ting tager tid, og bruger tidsestimering som et værktøj til skabe en

Læs mere

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Controlleren Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-

Læs mere

De nye standarder for kundeengagement

De nye standarder for kundeengagement De nye standarder for kundeengagement : Sammenfattende rapport April 2015 www.decisioningvision.com Indledning Hvordan kan du vide, om din forretningsmodel er velegnet i dag, og om fem år? Den teknologiske

Læs mere

businesscase.dk på vegne af businesscase.dk Sendt: 21. september :47

businesscase.dk på vegne af businesscase.dk Sendt: 21. september :47 Martin J Ernst Fra: businesscase.dk på vegne af businesscase.dk Sendt: 21. september 2016 08:47 Til: Martin J Ernst Emne: Er business

Læs mere

Damián Arguimbau. Forlaget Dyssen. Forlaget Dyssen CONSULT

Damián Arguimbau. Forlaget Dyssen. Forlaget Dyssen CONSULT Første del af bogen omhandler de væsentligste områder, der påvirker virk somhedens evne til at drive projekter. Anden del af bogen giver et forslag til, hvordan du i din virksomhed skaber de bedste rammer

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

K- afdelingen lader IT i stikken

K- afdelingen lader IT i stikken K- afdelingen lader IT i stikken Kommunikationsfolk bør i langt højere grad rette blikket mod IT- afdelingen. Alt for ofte står den alene med opgaver, der bliver helt afgørende for virksomhedens konkurrenceevne

Læs mere

Byggeøkonomuddannelsen Afrunding successiv kalkulation og Værktøjer til Totaløkonomi

Byggeøkonomuddannelsen Afrunding successiv kalkulation og Værktøjer til Totaløkonomi Byggeøkonomuddannelsen Afrunding successiv kalkulation og Værktøjer til Totaløkonomi Ken L. Bechmann 25. november 2013 1 Totaløkonomi hvorfor: Analysere hvad der samlet bedst betaler sig Foretage økonomiske

Læs mere

Hvis I vil vide mere. Kom godt i gang med standarder. Hvordan arbejder I med et fælles ledelsessystem og skaber synergi?

Hvis I vil vide mere. Kom godt i gang med standarder. Hvordan arbejder I med et fælles ledelsessystem og skaber synergi? Tryksag 541-643 Hvis I vil vide mere Kom godt i gang med standarder I er velkomne til at kontakte vores erfarne konsulenter inden for integreret ledelse på telefon 39 96 61 01 eller consulting@ds.dk. Helhedsorienteret

Læs mere

Den fællesstatslige it-projektmodel

Den fællesstatslige it-projektmodel Den fællesstatslige it-projektmodel Den fællesstatslige it-projektmodel består af: En model for faseopdeling af projektforløbet Principper for overgang fra en fase til næste fase Et antal ledelsesprodukter

Læs mere

EVALUERING OG BUSINESS CASES

EVALUERING OG BUSINESS CASES EVALUERING OG BUSINESS CASES v/ Mikala Poulsen, konsulent, Center for Forebyggelse i praksis, KL HVAD ER EN BUSINESS CASE? Introduktion til business cases Business casen er en beregning af hvad koster

Læs mere

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret?

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret? Tjekliste for udarbejdelse af minikampagner. Tjeklisten er en skabelon for implementering af FlexRegnskab på et lokalt rådgivningscenter. Tjeklisten er opbygget som et skema med tre kolonner: 1. Planlægningsprocessen.

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset 12 Værktøj 2 Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset Ved hjælp af værktøj 2 kan du undersøge, om der er for stort arbejdspres blandt den gruppe af medarbejdere, du har personaleansvar for. For stort arbejdspres

Læs mere

BUSINESS CASE I AP PENSION 7. JUNI 2013

BUSINESS CASE I AP PENSION 7. JUNI 2013 1 BUSINESS CASE I AP PENSION 7. JUNI 2013 OM AP PENSION Etableret i 1919 Fokus på livs- og pensionsforsikring Kundeejet, selvstændig og uafhængig 240 medarbejdere Aktiver ca. 85 mia. kr. i 2012 Indbetalinger

Læs mere