Indholdsfortegnelse. 1.0 Indledning Metode Forskningsspørgsmål Organisation Organisationens anskuelsesniveau...

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Indholdsfortegnelse. 1.0 Indledning...2 2.0 Metode...2 3.0 Forskningsspørgsmål...3 4.0 Organisation...3 4.1 Organisationens anskuelsesniveau..."

Transkript

1 Indholdsfortegnelse 1.0 Indledning Metode Forskningsspørgsmål Organisation Organisationens anskuelsesniveau Kultur og kognition Kultur Kognition Kognitive forandringer Styring ved tvang Styring ved socialisering Kognitiv dissonans Succes IT-Systemer Selve implementeringen hvilke aspekter i organisationen påvirkes? Hvordan måles kognitive forandringer? Kognitiv forandringsstyring Overvejelser om organisationen ved implementering af et IT-system Konklusion Bibliografi

2 1.0 Indledning En af de største udfordringer i organisationer er, at styre og kontrollere forandringer (Burnes, 1995). Forandringer har altid været en del af udviklingen i organisationer, men i takt med at teknologien udvikler sig hurtigere og mere drastisk, sker der større og mere omfattende forandringer i organisationer. Til gengæld er det ikke altid teknikken i den nye teknologi, der er problematisk, men problemerne skyldes i højere grad menneskelige og organisatoriske fejl (Griffith, 1998). Derfor er der endnu mere fokus på, hvordan det er mest hensigtsmæssigt at forandre i en organisation. I nærværende opgave anses forandring som værende implementering af et nyt IT-system i en organisation. Der er skrevet utrolig meget litteratur om forandringer i organisationer, og mange har forsøgt at forklare, hvorfor det så sjældent lykkes at implementere en forandring med succes. Ifølge Beer (2000) skyldes den dårlige statistik, at topledere skal tage stilling til adskillige forandringsmetoder, som giver modsigende forslag til, hvordan det er mest hensigtsmæssigt at implementere en forandring. Dette bevirker, at virksomheder ofte vakler fra en metode til en anden, uden at opnå det ønskede resultat. Kognitive forandringer er et aspekt af disse organisatoriske forandringer, og det er dette aspekt, der lægges vægt på i denne opgave, da vi mener, det har stor relevans for en succesfuld forandring. 2.0 Metode Formålet med denne synopsis er, at undersøge sammenhængen mellem kognitiv forandringsstyring og succesfulde IT-forandringsprojekter samt at opstille en hypotese, som efterfølgende kan bruges som grundlag for en empirisk undersøgelse. Der foretages et litteraturstudie af tekster, der antager forskellige positioner inden for organisationsteori, kultur, kognition og forandringsstyring for at uddybe og operationalisere forskningsspørgsmålet. 2

3 3.0 Forskningsspørgsmål Hvordan skal kognitive forandringer i en organisation styres, for at opnå succes ved implementeringen af IT-systemer? 4.0 Organisation I denne opgave er der ikke fokuseret på en bestemt type eller størrelse organisation, men på organisationer generelt. Scotts åbne perspektiv er benyttet som udgangspunkt for definitionen af en organisation: En samling af gensidigt afhængige aktiviteter, der sammenbinder skiftende koalitioner af deltagere, og er indlejret i og formet af sine omgivelser (Scott, 2003). 4.1 Organisationens anskuelsesniveau Når der tales om organisationer, er det nødvendigt at definere, hvad det er, der opfattes som en organisation, og på hvilket niveau den anskues. Scott anlægger tre analyseniveauer som kan bruges til at anskue organisationer (Mejlby, 1999): Social-psykologisk niveau (mikroniveau). Individet samt relationer mellem mennesker Strukturelt niveau (mesoniveau). Organisationer som helhed samt en række underopdelinger heraf, f.eks. afdelinger Økologisk niveau (makroniveau). Organisationer som en aktør i samfundet. I nærværende opgave er det besluttet at benytte det strukturelle niveau, som beskæftiger sig med den hierarkiske opbygning i organisationen, hvad enten det er en matrix-, adhoc- eller stærkt hierarkisk organisation, samt organisationens kultur. Der er fokuseret på dette niveau, da der i denne opgave antages, at kultur spiller en væsentlig rolle ved indførelsen af kognitive forandringer. 3

4 Ydermere opererer Scott (2003) med tre forskellige perspektiver for, hvordan man opfatter organisationen: det rationelle, det naturlige og det åbne perspektiv. I denne synopsis vil det åbne perspektiv blive anvendt, da det er det eneste perspektiv, der både medtager omgivelserne og kulturen som en vigtig faktor for organisationen. Alle tre perspektiver ser det som en nødvendighed, at medlemmerne må være aktive for at organisationen kan overleve. Organisationen er derved karakteriseret ved sine aktiviteter, og kulturen er en vigtig faktor for udførslen og ændringer af disse. 5.0 Kultur og kognition 5.1 Kultur Hofstede (2001, s.9) angiver en generelt accepteret antropologisk definition af kultur, som adopteres i denne opgave: Culture consists of patterned ways of thinking, feeling and reacting, acquired and transmitted mainly by symbols, constituting the distinctive achievements of human groups, including their embodiments in artifacts; the essential core of culture consists of traditional (i.e. historically derived and selected) ideas and especially their attached values. 1 Men for at blive mere konkret, og dermed kunne pege på hvilke elementer i en organisation, der udgør kulturen, udbygges denne definition yderligere. Der er mange, som har forsøgt at klarlægge, hvorfor der ofte er så meget modstand mod forandringer. Ifølge Edgar Schein (Schein, 1999) er det centrale problem organisationskulturen. Han postulerer, at kultur er en integreret del af organisationen, som alle medlemmer er enige i samt at organisationen skal kunne tilpasse sig omverdenen for at kunne overleve og samtidig integrere de benyttede metoder og værdier internt i organisationen. De værdier og antagelser der viser sig brugbare i overlevelseskampen bliver til organisationens kultur. 1 Hofstede har selv definitionen fra: Kluckhohn, C. (1951): The study of culture. In: D. Lerner & H. D. Lasswell: The policy sciences. Stanford University Press, pp

5 Schein mener, at kulturen er det, der binder organisationen sammen. I modsætning hertil ligger Joanne Martin (Mejlby, 1999), som ser kulturen som en samling af subkulturer, der består af enkeltindivider. Disse individer er hver især en social konstruktion, der ser verden subjektivt. Derfor vil kulturen i en organisation altid være flertydig og fragmenteret. Disse to opfattelser er forskellige på den måde, at kultur på den ene side ses som en variabel i organisationen (Schein, Scott) og som fundament for organisationen (Joanne Martin) dvs. enten er kultur noget en organisation har, eller også er det noget den er. Disse to syn betyder store forskelle i hvordan man kan analysere og behandle kulturen. Hvis kultur er noget en organisation er, vil man ved forandring ikke bruge kultur som et middel til at ændre tilstanden. Forandringen bliver nemlig indført på kulturen. Ses kultur som en variabel, der kan forandres, er den et værktøj, der kan bruges til at forandre andre dele af organisationen. Burnes (1995) lander et sted imellem Schein og Martin, idet han anerkender, at der i enhver organisation også vil være subkulturer, men deres påvirkning vil være forskellig alt afhængig af styrken af den dominerende kultur. Han er også splittet, hvad angår, hvorvidt kulturen er en variabel eller ej, da han mener, at kulturen både har en evolutionær udvikling (som ikke kan styres), men også skal styres for at undgå følgevirkninger (s. 16). I denne opgave vil kultur blive betragtet som en variabel, der ikke kan styres fuldstændigt, men man kan (og må) forsøge at tage hånd om den på forskellige måder, som der kommes ind på senere i opgaven. Burnes opfatter kulturen som en dynamisk kombination af normer, værdier, opfattelser, tro og adfærd, som medlemmer i organisationen anvender i kombination, når de udfører organisationens opgaver. Disse parametre vil blive anvendt i denne opgave som en forståelse af kultur. Kulturen er unik for en organisation, og den er bestemmende for, hvordan en organisation ser ud, og hvordan den opfattes. Kulturen giver retningslinjer for hvordan folk i en organisation reagerer under bestemte forhold, og hvad der er acceptabel adfærd. 5

6 5.2 Kognition Kulturer og subkulturer består af individer. Disse mennesker har hver især deres egen kulturopfattelse af organisationen, som vi med Hofstedes termer kan kalde personlighed, men når individerne i en gruppe har ens personlighed, udgør de en kultur (hvis alle i organisationen deler personligheden) eller en subkultur (hvis der kan kategoriseres flere kulturer i den samme organisation) (Hofstede 2001, s. 9-10). Det enkelte individs personlighed vil være denne opgaves definition af kognition. 5.3 Kognitive forandringer Håndtering af kognitive forandringer i organisationer vil her blive inddelt i to kategorier: styring ved tvang og styring ved socialisering. Styring ved tvang er sammensat af Scheins hjernevask (coersive persuasion, Schein 1999) og Huys befalingsintervention (commanding, Huy 2001). Inden for styring ved socialisering hører Burnes kognitive dissonans (Burnes, 1995) og Huys socialiserings- og undervisningsinterventioner (socializing og teaching) Styring ved tvang Schein opererer med begrebet hjernevask (Schein, 1999), som er en kognitiv forandringsledelsesstil, der er nødvendig (og uundgåelig) for at ændre medarbejdernes personlighed. Metoden involverer en indledende forandringsproces iværksat af lederen, hvor medarbejderen først bevidstgøres om, at den måde han har arbejdet på hidtil, ikke er aktuel mere. I denne forandringsproces fremkaldes en overlevelsesangst hos medarbejderen som til sidst bliver så stor, at han opgiver at fastholde sin personlighed, og bliver herved parat til at acceptere at den udøvende har en relevant viden. Herefter er det nødvendigt at få medarbejderen til at føle sig psykologisk sikker på, at den nye information kan læres. Huys befalingsintervention benytter en lignende taktik, hvor forandringen iværksættes med befaling fra topledelsen. Forandringen gennemføres ved brug af magt, dvs. politiske og økonomiske sanktioner samt placering af skyld (Huy 2001, s.605). Det er ikke imperativt for befalingsinterventionen at medarbejderne skal acceptere forandringen, som det er tilfældet med hjernevask. Huy mener i stedet, at befalingsinterventionen skal følges op med langsigtede aktiviteter, der fokuserer på at ryste medarbejderne sammen (undervisnings- og socialiseringsinterventionerne) 2. Schein modsætter 2 Huy mener i øvrigt, modsat Schein, at styring ved tvang ikke er nødvendig, når det gælder kognitive forandringer: it is unlikely that one can decree a lasting qualitative change in basic beliefs or values. (Huy 2001, s. 605). 6

7 sig ikke direkte dette standpunkt, men pointerer, at alle organisatoriske forandringer, der involverer læring, er perioder med smertefuld hjernevask (Schein 1999, s. 170). Både Huy og Scheins interventioner gør brug af kognitiv redefinition en kognitiv forandring hvor tidligere opfattelser af organisationen erstattes af nye. Processen er en tredelt forandringsfase, der består af: 1) optøning af tidligere opfattelser (unfreeze), 2) restrukturering af kulturopfattelserne og dermed indlæring af ny viden (change) og 3) indlejring og fæstnelse af den nye viden (refreeze) (Lakomski 2001) Styring ved socialisering Huys socialiserings- og undervisningsintervention bygger på to forskellige, modsatrettede antagelser. For socialisering gælder, at ændringer i individets adfærd vil lede til en forandring af hans opfattelse af organisationen og vice versa, men for begge antagelser gælder, at det er en bottom-up tilgang der kræves for at gennemføre en succesfuld forandring i organisationen. Samme tilgang ligger til grund for Burnes syn på kognitive forandringer, da han mener, det er imperativt at inddrage medarbejderne i en forandring. Han har 2 grunde til at synes dette: 1) man drager nytte af deres viden og 2) man sikrer en positiv indstilling til forandringen (Burnes 1995, s. 16). Styring ved socialisering fokuserer på, at fremme kvaliteten af de sociale relationer på arbejdspladsen, som forbedrer medarbejdernes evne til at udføre organisationens opgaver. Forandringsagenten vil være enten en ekstern underviser eller en intern medarbejder, der har en relativ stor indflydelse på opinionsdannelsen i den dominerende kultur i organisationen (han kunne f.eks. være en af Hofstedes helte se afsnit 8.0) Kognitiv dissonans For begge styringer af kognitive forandringer gælder begrebet kognitiv dissonans (Burnes, 1995). Dvs. at mennesker altid forsøger at være konsistente i deres holdninger og adfærd. Hvis mennesker fornemmer uoverensstemmelser mellem deres holdninger og adfærd, eller mellem to holdninger, så vil de føle ubehag. Mennesker vil derfor altid forsøge at opnå mindst mulig dissonans, men dissonans kan aldrig helt undgås. Med dette udgangspunkt, er forudsætningerne for at indføre en IT-forandring i en organisation meget dårlige. Hvis en forandring strider meget imod de ansattes holdninger, vil de bevidst eller ubevidst modarbejde forandringen. Hvis en forandring derimod kun ændrer en anelse ved de ansattes holdninger, så vil motivationen til at tilstræbe en anden adfærd, som mindsker dissonansen, ikke være så stor. En anden meget vigtig 7

8 faktor er, at det er helt afgørende, at de ansatte føler, at de selv tager beslutningen om, at de vil ændre deres holdninger (fri vilje). Det er ikke nødvendigt, at de ansatte reelt har et valg, men det er altafgørende, at de føler, at de har det. 6.0 Succes Hvad er succes? Dette er et ofte stillet spørgsmål som, for det meste, kun lader sig definere hvis omstændighederne, hvori succesen skal måles, er fastlagt. Organisationer er nødt til at forandre sig for at overleve den løbende konkurrence fra andre samt den usikre omverden, der omgiver den. I nærværende opgave behandles, som tidligere nævnt, implementeringen af IT-systemer i organisationer som en forandringsproces. Kan man måle om en sådan forandring er en succes? Det er muligt at måle om en forandring er en succes, hvis der på forhånd er opstillet et eller flere målbare parametre. I det følgende vil der blive gennemgået succesparametre, som i det efterfølgende vil blive benyttet som målestok for, hvornår implementeringen af et IT-system betragtes som en succes. To målbare succesparametre opstilles i teorierne E og O (Beer, 2000) og er essentielt 2 vidt forskellige overordnede mål for organisationen. Teori E har fokus på at ændre det håndgribelige (dvs. strukturer og processer), og har til formål at øge aktieværdien i virksomheden via topstyret forandringsledelse (topledelsen). Dette gøres ved at befale organisatorisk strukturelle forandringer (afskedigelser, omstrukturering etc.), hvorved den øvrige del af organisationen bliver strømlinet, således at målet bliver realiserbart. Denne type forandring udføres, uagtet resten af organisationens holdning til forandringen, i og med der kun er fokus på økonomisk vinding. Dette mål er direkte målbart, da økonomisk vækst kan ses som grønne tal på bundlinjen. Teori O fokuserer på at ændre de bløde værdier i organisationen (kulturen og sociale relationer), altså det kulturelle og menneskelige aspekt, og komplementerer derved Teori E. Teori O har til formål at udvikle organisationens evne til at indfri sine mål, gennem organisatorisk læring og ikke mindst gennem individuel uddannelse. Denne type forandring er, med henblik på målbarhed, mere diffus end Teori E, da forandringen ikke er konkret men derimod 8

9 uhåndgribelig. Det er dog stadig muligt at måle, om en sådan forandring er gennemført i tilstrækkelig grad, så ordet succes kan bruges. Der vil ofte blive benyttet eksempelvis interviews, spørgeskemaer for at undersøge, om der efter forandringen er tillid til lederen, om medarbejderne er glade for at arbejde der, etc. Der er dog en hvis usikkerhed forbundet med at bruge Teori O, men det er i nærværende opgave besluttet at benytte dette som et brugbart succesparameter. I afsnit 8.0 diskuteres hvordan succesparametrene fra Teori O kan anvendes. Et andet succeskriterium er tid, forstået i den kvantitative forstand (Huy, 2001). Hvis man benytter en af Huy s, generiske forandringstyper som alle har en tidshorisont kort sigt, mellemlang sigt, rimelig lang sigt, lang sigt så vil det være muligt, hvis der på forhånd er opstillet en deadline for forandringen, at bedømme om den er nået inden for den udstukne tidsramme. Eksempelvis vil en strukturel organisatorisk forandring, for at opnå økonomisk vækst, som er opnået via befalingsinterventionen, være målbar idet man både kan måle om den ønskede vækst er opnået, samt om den er nået inden for den desforinden bestemte tidsramme. Der er dog eksempler på, at der også her er forbundet en vis usikkerhed med at måle, om forandringen er sket inden for tidsrammen. Eksempelvis vil en forandring, som har gjort brug af socialiseringsinterventionen, være mere vanskelig at måle. Disse er ikke fuldkomne succesparametre men afgjort brugbare i nærværende opgave. 7.0 IT-Systemer Hvad forstås ved et IT-system? I nærværende opgave er betydningen af et IT-system, et større system, såsom et ERP-system, som påvirker mange menneskers arbejdsprocesser og arbejdsopgaver. Indførslen af et IT-system er altid en stor udfordring, men det kan ræsonneres, at desto mere omfattende et IT-system er, desto større en udfordring er det, at implementere det i en organisation, og det er på denne baggrund, at det er mest interessant at fokusere på større ITsystemer. 7.1 Selve implementeringen hvilke aspekter i organisationen påvirkes? Leavitt (1965) opstiller en organisations model. Organisationen ses som et komplekst samspil mellem forskellige variable, hvoraf fire skiller sig ud: Opgaver, Aktører, Teknologi og Struktur. 9

10 Opgaver forstås som organisationens opgaver og mål, herunder også de delmål som organisationen udfører. Aktører er menneskene i organisationen. Teknologi indeholder både arbejdsbeskrivelser, IT, maskiner og andre redskaber. Struktur er hierarkiet og kommunikationsgangene i organisationen. De fire variable er gensidigt afhængige, så ved at forandre en variabel, ændrer man også de andre. Leavitts model er senere blevet udvidet med organisationens omgivelser, og de er også tilføjet i denne figur, fordi det åbne perspektiv, som tidligere nævnt, anser omgivelserne som vigtige for forståelsen af en organisation. Ved implementeringen af et IT-system, er det teknologien man ændrer direkte, hvorefter de 3 resterende elementer forandres som følge heraf. Det er hertil vigtigt, at bemærke at disse forandringsprocesser skal styres. 8.0 Hvordan måles kognitive forandringer? Schein (Mejlby, 1999) opererer med en tredeling af organisationskulturen: artefakter, værdier og grundlæggende antagelser, hvor artefakter er de eneste, som er direkte synlige i organisationen. Hofstede (2001) mener kulturen manifesterer sig på tre måder: som symboler, helte og ritualer. Symbolerne er det Schein kalder artefakter og er ordbrug, gestikulation, billeder og alle mulige 10

11 andre objekter, der har betydning for dem, der er en del af kulturen. Helte er de personer som besidder kvaliteter, der er højt værdsatte i den pågældende kultur. Ritualer beskrives som essentielle aktiviteter, der udføres inden for en kultur, udelukkende for kulturens egen skyld, dvs. at de ikke relaterer sig til organisationens mål. Fordi værdier og grundlæggende antagelser ikke viser sig i deres rene former, kan man kun tilegne sig viden om disse ting ved at studere artefakter, helte og ritualer. Og for at måle en forandring skal der derfor foretages to empiriske studier: et før forandringen iværksættes og et efter forandringen er gennemført. Artefakter kan bedst observeres som etnografiske feltstudier, da det drejer sig om at identificere og fortolke objekter og adfærdsmønstre, som individerne ikke altid vil være bevidste om de følger. Det er f.eks. ikke sikkert, at individer er bevidste om deres egen gestikulation inden for kulturen. For dem, er det jo bare noget de gør 3. Helte og ritualer kan også observeres som etnografiske feltstudier, men der kan også bruges interviews, til at undersøge hvem der er helte (f.eks. kunne man spørge hvem man ville gå til hvis man skal have hjælp med et problem) og finde ud af, hvilke tilbagevendende begivenheder der ses frem til blandt medlemmerne i en kultur (undersøgelse af ritualer). 9.0 Kognitiv forandringsstyring Selvom både Schein og Huy betragter organisationen, dens kultur og medarbejdernes personlighed som variable, så er der en vis uoverensstemmelse mht. til hvordan forandringer styres. Schein (1999) postulerer, at det er muligt at opnå en brugbar forandring ved først at ændre medarbejdernes antagelser via hjernevask for derefter, når individet er overbevist om forandringens berettigelse, at udføre forandringen. Dvs. antagelser først forandring bagefter. Huy er af en anden opfattelse, som er mere nuanceret, og siger, at det er den organisatoriske kontekst og kulturen, der bestemmer hvilken forandringstilgang, der skal benyttes. Han mener, at 3 Se f. eks. Heath, Christian & Paul Luff: Collaboration and control; crisis management and multimedia technology in London Underground line control rooms, Computer Supported Cooperative Work, vol. 1, pp , Her undersøges hvordan medarbejderne i et kontrolrum i Londons undergrundsbane kommunikerer med hinanden indbyrdes med gestikulation, og små hints af forskellig art uden at være bevidste om det. 11

12 det ikke er nok blot at fokusere på det håndgribelige og uhåndgribelige, og går skridtet videre og inddrager tiden som en fremtrædende faktor: tid kan enten være kvantitativ (tid målbart i sek.) eller kvalitativ (tid betragtes som relativt i forhold til det enkelte individ). Dette tidsmæssige perspektiv gør det muligt for Huy at opdele Teori E og O fra Beer (2000) yderligere i 4 generiske forandringstyper: befaling - håndgribelig konstruktion - håndgribelig undervisning - uhåndgribelig socialisering - uhåndgribelig Der er således tale om enten tidsmæssig revolutionær forandring (befaling og undervisning), dvs. episodiske forandringer som har en ende og kan måles i tid, eller evolutionær forandring (konstruktion og socialisering), dvs. fortløbende forandringer der ikke kan måles, set ud fra et tidsmæssigt perspektiv, da tid i denne type forandring er relativ. Disse 4 forandringstyper kan så, ifølge Huy, kombineres eller benyttes i isolation på 7 forskellige måder, hvilket giver mulighed for at vælge lige præcis den kombination som passer til en given organisation og dens kultur. Huys typer giver derved muligheden for ikke kun at starte med at ændre antagelser for at kunne skabe en brugbar forandring, men i lige så høj grad at fokusere på andre elementer, hvis der er brug for det. Muligheden for variation går stik imod Schein, der jo antager at forandring først skal ske hos medarbejderen. Der er derfor, fra Huys perspektiv, tale om et mangesidigt billede af hvordan man forandrer organisationer. Schein behandler forandringer ud fra et generisk syn på organisationer og tager ikke stilling til organisationstype, kontekst eller forandringens tidshorisont, hvilket godt kan indsnævre brugbarheden af Scheins hjernevask. Huy inddeler organisationen i fire forskellige typer og foreskriver hvilken forandringstype der passer til en given organisatorisk type: formal structures ændres ved brug af befaling, work processes via konstruktion, shared beliefs via undervisning og social relations via socialisering. Dette organisationsbillede er direkte foreneligt med Leavitts organisationsmodel idet formal structures modsvarer Leavitts struktur, work process modsvarer opgaver og shared beliefs samt social relations modsvarer aktører. Det kan altså udledes at Huy og Leavitt modsvarer hinanden i deres syn på organisationen, idet de begge siger at forandringer af en 12

13 organisationstype medfører forandringer i de andre typer. Huy går bare det længere ved at foreslå at denne forandring af de andre typer, kan kontrolleres via brug af hans generiske forandringstyper. Udover styring ved tvang beskæftiger Schein (1999) sig også med individbaseret læring, også kaldet generativ læring, som indeholder et aspekt, som minder en del om Burnes (1995) begreb, kognitiv dissonans. Generativ læring er baseret på medarbejderens følelse af frihed til at vælge hvad han/hun vil lære. Medarbejderen er hele tiden i en læringsproces og vælger selv hvad han eller hun vil lære. Der er dog, ligesom ved kognitiv dissonans, en begrænsning i det at medarbejderen ikke har et frit valg men føler at han/hun har et frit valg. Medarbejderne besidder derved en kreativ individualisme, som enten er i overensstemmelse (Schein 1999, s. 168) med organisationens mål og værdier eller stik modsat organisationen Overvejelser om organisationen ved implementering af et IT-system Der er mange undersøgelser (Beer 2000 og Griffith 1998), der viser at en stor procentdel fejler i at forankre et stort IT-system i en organisation. Det er derfor væsentligt ikke kun at betragte den strukturelle del af organisationen, og de arbejdsprocesser der forandres i en sådan forankring, men derimod også at fokusere på de andre organisatoriske elementer (jvf. Leavitt). I Leavitts organisationsmodel er et IT-system repræsenteret som teknologien, og i og med alle elementerne i denne model er gensidigt afhængige af hinanden, forandres de andre efterfølgende netop pga. en ændring i teknologien. Disse andre elementer kan man så vælge om man vil styre. Men det er antagelsen i denne opgave at disse andre elementer skal styres for at få en succesfuld forandring. Den store procentandel af IT-implementeringsprojekter der fejler, kunne tyde på, at det måske er fordi organisationerne ikke tager hånd om forandringen af de andre elementer. Måske fordi det enten er for svært at håndtere eller fordi organisationerne antager, at de andre elementers forandring ikke behøver at blive styret og dermed lader være. Ifølge Burnes (1995) kan der ikke gives et entydigt svar på, hvordan en kognitiv forandring implementeres. Det er helt afgørende, at man analyserer og vurderer den forestående forandring i 13

14 forhold til den pågældende organisation. Samtidig spiller kulturen en meget vigtig rolle. Man kan sige, at den samme forandring altid vil blive modtaget forskelligt i forskellige kulturer og dermed organisationer. Schein (1999) og Burnes er enige (Schein s.171 og Burnes s.29) om at kulturerne både i lande og organisationer er afgørende for forandringens præmisser. Forskellen er, at Schein mener, at man ikke kan imødekomme forandringen på anden måde end ved en form for hjernevask. Man kan sammenligne det at omstille sine medarbejdere med det at lære at benytte ny teknologi ved almindelig indlæring, hvor det bedste resultat opnås, når de som skal lære noget inddrages på en måde, hvor de selv er aktive. Denne indfaldsvinkel passer godt med Burnes teori om, at man skal involvere de ansatte i forandringsprocessen. 14

15 11.0 Konklusion Ved implementeringen af IT-systemer i organisationer står man også over for at skulle håndtere en kognitiv forandringsproces blandt organisationens medarbejdere, for at implementeringen skal blive en succes. Denne proces er ofte håndteret på en måde, der gør at forandringen ikke bliver en succes, og der må derfor tages hånd om forandringen på bedste vis. Grunden til at ITforandringer fejler ligger bl.a. i, at forandringen kan være meget imod kulturen eller kulturerne på arbejdspladsen, og medarbejderne vil derfor modarbejde forandringen som følge af kognitiv dissonans. Det er succesen der efterstræbes, og derfor anses kulturen som en variabel, man ikke fuldstændigt kan styre, men, som der argumenteres for, er bedst at forsøge at styre enten ved tvang eller socialisering. Det der synes givet er, at man bør undgå at stille et ultimatum til den enkelte medarbejder, således at han/hun føler der er et valg mellem at ændre sin personlighed eller ej. Ved et (kommende) empirisk studie af en forandringsproces (IT-implementering) i en organisation, er det formålet at undersøge hvad organisationen gør for at sikre implementeringens succes i organisationen. Succes defineres som en forbedring af de bløde værdier i organisationen, og er hentet fra Teori O. Efter at have foretaget et litteraturstudie af tekster, er det vores hypotese at der er en sammenhæng mellem brugen af kognitiv forandringsstyring og succesfulde forandringsprojekter, dvs. at hvis man styrer en kognitiv forandring i organisationen, får man en bedre forudsætning for at ende med et succesfuldt projekt. Denne hypotese lægger op til en empirisk undersøgelse omhandlende, hvorvidt der er en direkte sammenhæng mellem succesfulde IT-forandringsprojekter og brugen af kognitiv forandringsstyring. 15

16 12.0 Bibliografi Hovedartikler: Beer, Michael & Nohria, Nitin (2000): Cracking the code of change. Harvard Business Review. May-June, pp Burnes, Bernard & James, Hakeem (1995): Culture, cognitive dissonance and the management of change. International Journal of Operations & Production Management. Vol. 15, no. 8, pp Schein, Edgar H (1999): Empowerment, coercive persuasion and organizational learning: do they connect? The Learning Organization. Vol. 6, no. 4, pp Kursoriske artikler: Griffith, Terri L. (1998): Cross-cultural and cognitive issues in the implementation of new technology: focus on group support systems and Bulgaria. Interacting with Computers. No. 9, pp Hofstede, Geert (2001): Culture s Consequences: comparing values, behaviors, institutions, and organizations across nations. Sage Publications ltd, 2 nd ed., ISBN pp Huy, Quy Nguyen (2001): Time, temporal capability, and planned change. Academy of management Review. Vol. 26, no. 4, pp Keen, Peter G. W. (1981): Information Systems and Organizational Change. Communications of the ACM. Vol. 24, no. 1, pp Lakomski, Gabriele (2001): Organizational change, leadership and learning: Culture as cognitive process. The International Journal of Educational Management. Vol. 15, no. 2, pp

17 Leavitt, Harold. J (1965): Applied Organizational Change in Industry: Structural, Technological and Humanistic Approaches. In: Handbook of Organizations. Rand McNally & Company. pp Mejlby, Peter; Nielsen, Kasper Ulf & Schultz, Majken (1999): Introduktion til organisationsteori med udgangspunkt i Scotts perspektiver. Samfundslitteratur. ISBN pp Scott, W. Richard (2003): Organizations: Rational, Natural, and Open systems. Prentice Hall, 5 th ed., ISBN X. pp

Organisatorisk implementering af informationssystemer

Organisatorisk implementering af informationssystemer Organisatorisk implementering af informationssystemer Hvordan man sikrer informationsteknologiske investeringer i en organisatorisk ramme. 1 Organisatorisk implementering Definitionen på et succesfuldt

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

En feltstudierapport over hvilke virkemidler der er observeret i kvægbruget

En feltstudierapport over hvilke virkemidler der er observeret i kvægbruget En feltstudierapport over hvilke virkemidler der er observeret i kvægbruget 7480 Ledelseskompetence til drift og forretningsudvikling Arbejdspakke 5 Forandringsledelse JOURNALNR.:14-0546959 SEGES P/S Agro

Læs mere

Hvilken betydning har national identitet, sprog, kultur og traditioner for børn og unges udvikling, læring og selvforståelse? Hvordan kan pædagogisk

Hvilken betydning har national identitet, sprog, kultur og traditioner for børn og unges udvikling, læring og selvforståelse? Hvordan kan pædagogisk Hvilken betydning har national identitet, sprog, kultur og traditioner for børn og unges udvikling, læring og selvforståelse? Hvordan kan pædagogisk antropologi som metode implementeres i de videregående

Læs mere

Introduktion til projekter

Introduktion til projekter Introduktion til projekter v. 1.0.3 Introduktion I dette materiale ser vi overordnet på, hvad projekter egentlig er, hvordan de er skruet sammen og hvilke begreber, som relaterer sig til projekter. Vi

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Tema 1: Helheder og sammenhænge

Tema 1: Helheder og sammenhænge Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk Organisationsudvikling Tema 1: Helheder og sammenhænge Udvalgte modeller til at støtte evnen at se og forstå sammenhænge i helikopterperspektiv

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Rummelighed er der plads til alle?

Rummelighed er der plads til alle? Hotel Marselis d. 29 marts - 2012 Rummelighed er der plads til alle? - DEBATTEN OM INKLUSION OG RUMMELIGHED HAR STÅET PÅ I 13 ÅR HVAD ER DER KOMMET UD AF DET? - FORSØGER VI AT LØSE DE PROBLEMER VI HAR

Læs mere

Forandring i organisationer. - et socialpsykologisk perspektiv -

Forandring i organisationer. - et socialpsykologisk perspektiv - Forandring i organisationer - et socialpsykologisk perspektiv - 1 Disposition Hvorfor tale om forandring? Et socialpsykologisk perspektiv Hvad er det væsentligt at forholde sig til i forbindelse med en

Læs mere

Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015

Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015 Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015 Programoversigt 08:30 Kaffe, the og brød 09:00 Velkommen til morgenmøde Kort præsentation formål og ambitioner Kompleksitet

Læs mere

Diffusion of Innovations

Diffusion of Innovations Diffusion of Innovations Diffusion of Innovations er en netværksteori skabt af Everett M. Rogers. Den beskriver en måde, hvorpå man kan sprede et budskab, eller som Rogers betegner det, en innovation,

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Organisationsteori Forelæsning 6: Det åbne perspektiv v/ Knud Erik Jørgensen

Organisationsteori Forelæsning 6: Det åbne perspektiv v/ Knud Erik Jørgensen Organisationsteori Forelæsning 6: Det åbne perspektiv v/ Knud Erik Jørgensen Næste gang: Forelæsning 7: Elementer i det åbne perspektiv og perspekrivet socialpsyko-logisk set Læs side 114-127 i Mejlby

Læs mere

ORGANISATION C - JYSK

ORGANISATION C - JYSK ORGANISATION C - JYSK ZBC Næstved - Annesofie Blaabjerg Opgave 1 Opgave 2 Opgave 3 Opgave 4 Opgave 5 Opgave 6 Opgave 1 Organisationsteoretiske skoler Organisationsteoretiske skoler Klassisk Organisationsteori

Læs mere

Participation and Evaluation in the Design of Healthcare Work Systems a participatory design approach to organisational implementation

Participation and Evaluation in the Design of Healthcare Work Systems a participatory design approach to organisational implementation Participation and Evaluation in the Design of Healthcare Work Systems a participatory design approach to organisational implementation Sammendrag Denne PhD afhandling omhandler organisatorisk implementering

Læs mere

IDEKATALOG TIL PATIENT- OG PÅRØRENDESAMARBEJDE

IDEKATALOG TIL PATIENT- OG PÅRØRENDESAMARBEJDE IDEKATALOG TIL PATIENT- OG PÅRØRENDESAMARBEJDE Idekatalog til patient- og pårørendesamarbejde Version 1, 3. juli 2014 Udgivet af DANSK SELSKAB FOR PATIENTSIKKERHED Juli 2014 Hvidovre Hospital Afsnit P610

Læs mere

Intrface som organisatorisk og strategisk læringsplatform

Intrface som organisatorisk og strategisk læringsplatform Intrface som organisatorisk og strategisk læringsplatform Peter Kastberg pk@asb.dk Handelshøjskolen, Universitet, ISEK School of Business, University of Problemfelter - Hvordan kommunikerer man som leder

Læs mere

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du:

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du: Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar

Læs mere

TIL GENNEMSYN. Introduktion til Positiv psykologi...17 Figur 1.6 Lykkefremmende faktorer...18

TIL GENNEMSYN. Introduktion til Positiv psykologi...17 Figur 1.6 Lykkefremmende faktorer...18 Indholdsfortegnelse Vores tilgang til tanker...6 Indledning...7 Baggrunden for materialet og begrebet Kognitiv pædagogik...8 Læreren/ pædagogen som samtalepartner...10 Dette materiale...10 Introduktion

Læs mere

1. Formål og mål med indførelsen af værktøjet

1. Formål og mål med indførelsen af værktøjet 1. Formål og mål med indførelsen af værktøjet Afdæk og fastlæg, hvad der driver projektet Identificer langsigtede virksomhedsmål Fastlæg implementeringens centrale leverancer Prioriter og planlæg delmål

Læs mere

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk Ledelse opgaver opgaver mellemmenneskelig viden på alle er Strategiske Taktiske Topledelse Mellemledelse Topledere Mellemledere Mellemmenneskelig viden og forståelse Overblik og helhedssans Operative Førstelinieledelse

Læs mere

Bilag til Studieordning for Kandidatuddannelsen i erhvervsøkonomi. Cand.merc. profilbeskrivelser

Bilag til Studieordning for Kandidatuddannelsen i erhvervsøkonomi. Cand.merc. profilbeskrivelser Bilag til Studieordning for Kandidatuddannelsen i erhvervsøkonomi. Cand.merc. profilbeskrivelser Kandidat i Erhvervsøkonomi Forandringsledelse (cand.merc.) Master of Science in Economics and Business Administration

Læs mere

Følelser og magt i myndighedsarbejdet. Helle Schjellerup Nielsen Socialrådgiverdage, 26. november 2013

Følelser og magt i myndighedsarbejdet. Helle Schjellerup Nielsen Socialrådgiverdage, 26. november 2013 Følelser og magt i myndighedsarbejdet Helle Schjellerup Nielsen Socialrådgiverdage, 26. november 2013 Forskningsprojektet Professionelles praksis i socialt arbejde med børn og unge Igangværende 5 årigt

Læs mere

Ledelse af organisationskultur

Ledelse af organisationskultur Ledelse af organisationskultur Brug kulturen som løftestang for forandringer De fleste ledere har oplevet, at uanset hvor god en strategi er, kan organisationskulturen vise sig at være en kraftfuld størrelse,

Læs mere

Organisatorisk implementering af nye it-systemer

Organisatorisk implementering af nye it-systemer Indlæg nr. 8: Organisatorisk implementering af nye it-systemer v/pearl Boberg Henriksen Konsulent & projektleder CGI Microsoft-dagen 10. November 2015 Om Pearl Boberg Henriksen 15 års erfaring med at arbejde

Læs mere

Analyse af capabiliteter

Analyse af capabiliteter Analyse af capabiliteter Ressourceanalysen deles op indenfor fire områder [s245]: Kapitel 6: Analysing resources basics Kapitel 7: Analysing human resources Kapitel 8: Analysing financial resources Kapitel

Læs mere

Fokus på implementering af Change Management i organisationen v. Thomas Essendrop, Underviser & seniorrådgiver, Rovsing Business Academy

Fokus på implementering af Change Management i organisationen v. Thomas Essendrop, Underviser & seniorrådgiver, Rovsing Business Academy Fokus på implementering af Change Management i organisationen v. Thomas Essendrop, Underviser & seniorrådgiver, Rovsing Business Academy Agenda kl. 11:20 11:50 Hvordan kan I selv styre forandringer sikkert

Læs mere

Forskningsprojekt og akademisk formidling - 13. Formulering af forskningsspørgsmål

Forskningsprojekt og akademisk formidling - 13. Formulering af forskningsspørgsmål + Forskningsprojekt og akademisk formidling - 13 Formulering af forskningsspørgsmål + Læringsmål Formulere det gode forskningsspørgsmål Forstå hvordan det hænger sammen med problemformulering og formålserklæring/motivation

Læs mere

Det gode forældresamarbejde - ledelse. - med afsæt i Hjernen & Hjertet

Det gode forældresamarbejde - ledelse. - med afsæt i Hjernen & Hjertet Det gode forældresamarbejde - ledelse - med afsæt i Hjernen & Hjertet Kl. 12.40 Tjek ind øvelse (drøftes i mindre grupper): - Hvilke spørgsmål kommer I med (til Hjernen & Hjertets dialogmodul)? - Hvad

Læs mere

Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser.

Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser. Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser. Denne deklaration følger den europæiske vision om, at alle

Læs mere

CCNL INDHOLD. Competence Course in Neuro Linguistics. Fakta. side 3. Hvorfor vælge CCNL? side 6. Hvordan er CCNL opbygget? side 9

CCNL INDHOLD. Competence Course in Neuro Linguistics. Fakta. side 3. Hvorfor vælge CCNL? side 6. Hvordan er CCNL opbygget? side 9 INDHOLD Fakta side 3 Hvorfor vælge? Hvordan er opbygget? side 6 side 9 Hvor og hvordan afvikles? side 10 2 FAKTA handler om at blive bevidst om, hvordan sammenhængen mellem tankemønstre, adfærd og sprogbrug

Læs mere

Social kapital på arbejdspladsen. Foredrag af seniorforsker Vilhelm Borg, Det nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø 2015

Social kapital på arbejdspladsen. Foredrag af seniorforsker Vilhelm Borg, Det nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø 2015 Social kapital på arbejdspladsen Foredrag af seniorforsker Vilhelm Borg, Det nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø 2015 Mit foredrag 1. Hvad er social kapital på arbejdspladsen 2. Hvorfor social

Læs mere

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI Fagansvarlig: Professor Kurt Klaudi Klausen, Institut for Statskundskab Underviser: Ekstern Lektor,

Læs mere

Hvordan foregår forandring? Hvordan begynder den, og hvad gør, at den fortsætter? Hvordan ligger det med modstand mod forandring og ambivalens?

Hvordan foregår forandring? Hvordan begynder den, og hvad gør, at den fortsætter? Hvordan ligger det med modstand mod forandring og ambivalens? STOF nr. 3, 2004 Forandring Forandringscirklen Hvordan foregår forandring? Hvordan begynder den, og hvad gør, at den fortsætter? Hvordan ligger det med modstand mod forandring og ambivalens? af Morten

Læs mere

Velkommen Gruppe SJ-2

Velkommen Gruppe SJ-2 Velkommen Gruppe SJ-2 Lasse Ahm Consult Torsdag, den 10. marts 2016 15.45 1 met ser således ud: Kl. 10.05 11.00 Kl. 11.00 12.00 Kl. 13.00 14.15 Kl. 14.15 14.30 Bordet rundt vægt på dagens emner Ledelsen

Læs mere

Kulturmåling nøglen til ønsket udvikling

Kulturmåling nøglen til ønsket udvikling Kulturmåling nøglen til ønsket udvikling Af Erhvervspsykolog Niels Svendsen Det er almindeligt kendt at mange strategier og planer for en organisation strander, fordi man ikke har taget den aktuelle kultur

Læs mere

HVAD KAN BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN LÆRE AF FREMSTILLINGSINDUSTRIEN?

HVAD KAN BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN LÆRE AF FREMSTILLINGSINDUSTRIEN? Kandidatafhandlingen Aalborg Universitet 2013 HOSPIALSLOGISTIK STRATEGISK HVAD KAN BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN LÆRE AF FREMSTILLINGSINDUSTRIEN? En analyse af bygge- og anlægsbranchen for identifikation og

Læs mere

Fra værested til lærested

Fra værested til lærested Fra værested til lærested Hvordan en forandringsproces kan skabe tid v. Edith Ravnborg Nissen Ikke mere af det samme, men noget nyt. Ny professions forståelse Fra bistandsloven Serviceloven - dagtilbudsloven.

Læs mere

Forandringens forandring

Forandringens forandring Forandringens forandring Hvad har vi lært om forandringer sammen med vores kunder i tiden efter finanskrisen? Del 2: Anbefalinger til udvikling af lederens rolle i en forandringsproces White paper Indhold

Læs mere

Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Hvad er udfordringen? 11-03-2014

Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Hvad er udfordringen? 11-03-2014 Kommunikation der forandrer Implementering af kliniske retningslinjer Kommunikationsforsker og rådgiver Helle Petersen post@hellepetersen.dk Min baggrund Ph.d. og erhvervsforsker i forandringskommunikation,

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk

Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk, ph.d. Dept. of Operations Management TØF medlemsmøde om transportforskning Asia House 27. april 2010 Disposition

Læs mere

Slip kontrollen og håndter tilværelsen.

Slip kontrollen og håndter tilværelsen. Slip kontrollen og håndter tilværelsen. Artiklens formål er at præsentere et alternativ til det, jeg opfatter som kontroltænkning. Kontrol er her defineret som: evne og magt til at styre nogen eller noget

Læs mere

Implementering. Center for Kvalitetsudvikling

Implementering. Center for Kvalitetsudvikling Implementering Britta Ravn, kontorchef Lea Nørgaard Bek, projektleder Center for Kvalitetsudvikling, Region Midtjylland www.cfk.rm.dk Center for Kvalitetsudvikling Etableret i januar 2007 Et videns- og

Læs mere

Vejledning til grundfaget psykologi i erhvervsuddannelserne Fagbilag 18

Vejledning til grundfaget psykologi i erhvervsuddannelserne Fagbilag 18 Vejledning til grundfaget psykologi i erhvervsuddannelserne Fagbilag 18 Gældende fra 1. Juli 2011 Uddannelsesstyrelsen, Afdelingen for erhvervsrettede uddannelser 1. Indledning... 1 2. Formål... 1 3. Undervisningen...

Læs mere

Arbejds- og Organisationspsykologi Læseplan

Arbejds- og Organisationspsykologi Læseplan Syddansk Universitet Master of Public Management Forårssemesteret 2008 Arbejds- og Organisationspsykologi Læseplan Underviser: Ekstern lektor, Cand.Psych. Aut. og MPM Hanne Klinge/Chefpsykolog LifeQuality

Læs mere

Læservejledning til resultater og materiale fra

Læservejledning til resultater og materiale fra Læservejledning til resultater og materiale fra Forsknings- og udviklingsprojektet Potentielt udsatte børn en kvalificering af det forebyggende og tværfaglige samarbejde mellem daginstitution og socialforvaltning

Læs mere

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN KENNETH MØLBJERG JØRGENSEN Nye krav, nye kompetencer, nye ledelsesformer Organisatorisk læring Samspillet mellem uddannelsesinstitutioner og virksomheder/organisationer

Læs mere

Syddansk Universitet Samfundsvidenskab Master of Public Management December 2011 Forårssemesteret LEDELSE Læseplan

Syddansk Universitet Samfundsvidenskab Master of Public Management December 2011 Forårssemesteret LEDELSE Læseplan Syddansk Universitet Samfundsvidenskab Master of Public Management December 2011 Forårssemesteret 2012 LEDELSE Læseplan Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen,

Læs mere

SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM

SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM - OM RESULTATBASERET STYRING I JOBCENTRE > AUGUST 2011 BESKÆFTIGELSESREGION SYDDANMARK 2 DET ER RELATIVT ENKELT AT MÅLE PÅ DE ARBEJDSMARKEDSPARATE HVOR HURTIGT DE KOMMER I JOB,

Læs mere

Intro til Det gode forældresamarbejde. - med afsæt i Hjernen & Hjertet

Intro til Det gode forældresamarbejde. - med afsæt i Hjernen & Hjertet Intro til Det gode forældresamarbejde - med afsæt i Hjernen & Hjertet Det gode forældresamarbejde Aftenens temaer: Intro til teori og praksis i dialogen med forældrene på baggrund af Hjernen & Hjertet

Læs mere

Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober

Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober Styring i det moderne samfund Høj kompleksitet vanskeliggør tillid (Luhmann) Organisationer (Beslutninger,

Læs mere

Ledelse under forandringsprocesser

Ledelse under forandringsprocesser Ledelse under forandringsprocesser - om lederens beslutningspræmisser under en intern fusionsproces i en offentlig organisation Sina Harbo Christensen Cand.mag. i Læring og Forandringsprocesser 1 Institut

Læs mere

CATE BANG FLØE ANNIE FEDDERSEN EMIL MØLLER PEDERSEN

CATE BANG FLØE ANNIE FEDDERSEN EMIL MØLLER PEDERSEN CATE BANG FLØE ANNIE FEDDERSEN EMIL MØLLER PEDERSEN HVAD: What we talk about when we talk about context HVEM: Paul Dourish, Antropolog og professor i Informatik og Computer Science HVOR: Pers Ubiquit

Læs mere

FORANDRINGSLEDELSE MED SUCCES

FORANDRINGSLEDELSE MED SUCCES FORANDRINGSLEDELSE MED SUCCES PROGRAM 09:00 Velkomst v. Annette Eriksen, adm. direktør, Rovsing Business Academy 09:10 Udfordringer med forandringsledelse v. Thomas Essendrop, Underviser og seniorrådgiver,

Læs mere

Social kapital og mediernes indflydelse på deltagerdemokratiet

Social kapital og mediernes indflydelse på deltagerdemokratiet Social kapital og mediernes indflydelse på deltagerdemokratiet Jeg vil i denne synopsis tegne et billede af forholdet mellem social kapital som et vigtigt aspekt for et velfungerende demokrati, og forholde

Læs mere

Interessebaseret forhandling og gode resultater

Interessebaseret forhandling og gode resultater og gode resultater Af Poul Kristian Mouritsen, mindbiz Indledning Ofte anser vi forhandling for en hård og ubehagelig kommunikationsdisciplin. Faktisk behøver det ikke være sådan og hvis vi kigger os omkring,

Læs mere

Succes i byggeriet hvad er det, og hvordan måles det? Kristian Kreiner Netværket Ledelse i byggeriet 26. oktober 2011

Succes i byggeriet hvad er det, og hvordan måles det? Kristian Kreiner Netværket Ledelse i byggeriet 26. oktober 2011 Succes i byggeriet hvad er det, og hvordan måles det? Kristian Kreiner Netværket Ledelse i byggeriet 26. oktober 2011 En mega fiasko!?! Resultater (pris, kvalitet, tid) versus konsekvenser (påvirkninger,

Læs mere

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TEORI OG ANTAGELSER TIDSSYN 1995 KVALITATIV UNDERSØGELSE 10 interview KVANTITATIV UNDERSØGELSE 22 spørgsmål TIDSSYN 2004 Tidssynsundersøgelsens metode Tidssyn er en ny

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation Formål Indhold:

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation Formål Indhold: Beskrivelse af de 6 grundmoduler på Diplom i Ledelse Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation et er at skærpe de studerendes opmærksomhed omkring og forståelse af lederskabets forskellige

Læs mere

Du får mest ud af kurset i forandringsledelse, hvis du står overfor eller er midt i en forandringsproces.

Du får mest ud af kurset i forandringsledelse, hvis du står overfor eller er midt i en forandringsproces. Forandringsledelse Succesfuld ledelse af forandringsprocesser Reorganisering, besparelser og nye krav om optimering er hverdag for mange. Forandringer sker hele tiden, og de sker hurtigere end nogensinde

Læs mere

Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv

Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv Randi Boelskifte Skovhus Lektor ved VIA University College Ph.d. studerende ved Uddannelse og Pædagogik, Aarhus Universitet Denne artikel argumenterer

Læs mere

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene?

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Af Jette Stenlev Det heterogene princip for teamdannelse er et meget væsentligt princip i Cooperative Learning. Med heterogene teams opnår man

Læs mere

Hvad kan sammenlignende etnografiske undersøgelser betyde for effektmålinger af on-line konsultationer?

Hvad kan sammenlignende etnografiske undersøgelser betyde for effektmålinger af on-line konsultationer? Hvad kan sammenlignende etnografiske undersøgelser betyde for effektmålinger af on-line konsultationer? Brit Ross Winthereik Lektor, Ph.D. Baggrund Ph.D. om IT i almen praksis (Connecting Practices: EPRs

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering)

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering) Skema til brug ved oprettelse af et team Formålet med teamet Forventede aktiviteter Tilsigtede resultater Tilgængelige ressourcer Begrænsninger Nødvendige færdigheder og kvaliteter Forventede teammedlemmer

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

Forskning i Social Kapital

Forskning i Social Kapital Forskning i Social Kapital Oplæg ved NFA s Gå-hjem-møde 21. oktober 2014 Vilhelm Borg Det nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) Oversigt Definition Hvorfor er det vigtigt for arbejdspladsen

Læs mere

Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet

Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet At lede samspillet mellem fagprofessionelle og frivillige i velfærdsinstitutionerne

Læs mere

Skal forsvaret revidere ledelses- og uddannelsesbøgerne?

Skal forsvaret revidere ledelses- og uddannelsesbøgerne? Skal forsvaret revidere ledelses- og uddannelsesbøgerne? Forsvaret har i mange år brugt en taksonomi, som bygger på Blooms forståelse. I uddannelseslæren bruger vi begreber som videns-, færdigheds- og

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

Bilag 1: Spørgeguides

Bilag 1: Spørgeguides Bilag 1: Spørgeguides Indeholder tre spørgeguides til tre forskellige interviews. 1. Spørgeguide til interview med Søren Skydahl (it-ansvarlig). Den 11. april 2011 i Holstebro. Åbne spørgsmål (indledende

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer. Idrætscenter Vendsyssel 9. marts fredag den 11. marts 2016

Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer. Idrætscenter Vendsyssel 9. marts fredag den 11. marts 2016 Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer Idrætscenter Vendsyssel 9. marts 2016 fredag den 11. marts 2016 www.dahltjerrild.dk 1 Dahl & Tjerrild arbejder inden for områderne: Psykisk arbejdsmiljø

Læs mere

Dygtige pædagoger skabes på uddannelsen

Dygtige pædagoger skabes på uddannelsen Dygtige pædagoger skabes på uddannelsen Anna Spaanheden Stud.mag. i Læring og Forandringsprocesser Institut for Uddannelse, Læring og Filosofi Aalborg Universitet Abstract Denne artikel vil beskæftige

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Implementering. - udfordringer og muligheder. ved Jesper Høg og Paw Feilbo Myrndorff Center for Uddannelse

Implementering. - udfordringer og muligheder. ved Jesper Høg og Paw Feilbo Myrndorff Center for Uddannelse Implementering - udfordringer og muligheder ved Jesper Høg og Paw Feilbo Myrndorff Center for Uddannelse Den første gode nyhed Alle kommunale redningsberedskaber anvender en eller anden form for evaluering

Læs mere

At mestre IT-forandringerne. Digital Ledelse 2015 Louise Harder Fischer

At mestre IT-forandringerne. Digital Ledelse 2015 Louise Harder Fischer At mestre IT-forandringerne Digital Ledelse 2015 Louise Harder Fischer Louise Harder Fischer Phd. fellow - ITU Universitetet 2015 Ekstern forsknings partner, Jabra 2013 Ekstern lektor i IT-forandringsledelse

Læs mere

Det Nationale Forskningscenter. for Arbejdsmiljø, NFA

Det Nationale Forskningscenter. for Arbejdsmiljø, NFA Hvad virker i ulykkesforebyggelsen Det Nationale Forskningscenter - Review af den internationale videnskabelige litteratur for Arbejdsmiljø, NFA AMFF Årskonference januar 2014, Seniorforsker, PhD. Forebyggelse

Læs mere

Er du leder eller redder?

Er du leder eller redder? Er du leder eller redder? Som leder undrer du dig måske over, hvorfor dine medarbejdere reagerer, som de gør? Hvorfor gør de ikke, som I havde aftalt? Svaret findes måske i din egen ledelsesstil? Med små

Læs mere

Villa Venire Biblioteket. Af Marie Martinussen, Forsker ved Aalborg Universitet for Læring og Filosofi. Vidensamarbejde

Villa Venire Biblioteket. Af Marie Martinussen, Forsker ved Aalborg Universitet for Læring og Filosofi. Vidensamarbejde Af Marie Martinussen, Forsker ved Aalborg Universitet for Læring og Filosofi Vidensamarbejde - Når universitet og konsulenthus laver ting sammen 1 Mødet Det var ved et tilfælde da jeg vinteren 2014 åbnede

Læs mere

Modstillinger i organisations og ledelsesteori

Modstillinger i organisations og ledelsesteori Modstillinger i organisations og ledelsesteori At sammenfatte og kategorisere en række citerede teorier eller teorielementer i form af en række teoretiske modstillinger. At kritisk kunne reflektere over

Læs mere

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at

Læs mere

QTI ET VÆRKTØJ TIL MÅLING AF ELEV-LÆRER RELATIONEN. -Rolf Lyneborg Lund Cand.pæd.soc.

QTI ET VÆRKTØJ TIL MÅLING AF ELEV-LÆRER RELATIONEN. -Rolf Lyneborg Lund Cand.pæd.soc. QTI ET VÆRKTØJ TIL MÅLING AF ELEV-LÆRER RELATIONEN -Rolf Lyneborg Lund Cand.pæd.soc. VI ELSKER AT TESTE TING! Overskrifter fra aviser: Børn lider under tests Standardiserede tests måler ikke uddannelse

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo Organisationsteori Dette fag beskæftiger sig med centrale træk ved moderne

Læs mere

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant Forundersøgelse - bedre sundhed og mere omsorg og pleje for færre ressourcer Udvikling af innovative sundheds- og velfærdsløsninger i Ældre- og Handicapforvaltningen i Aalborg Kommune 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Hvornår er følgende udsagn fra? Hvilken type person udtaler sig sådan? Vi

Læs mere

Diplomuddannelsen i ledelse. Dele af litteraturen kan være på engelsk eller de nordiske sprog

Diplomuddannelsen i ledelse. Dele af litteraturen kan være på engelsk eller de nordiske sprog AU HERNING BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES Aarhus Universitet Fagmodulets navn Ledelse og coaching Udbydende udd.retning samt kursuskode Diplomuddannelsen i ledelse Uddannelsen er en 2-årig erhvervsrettet

Læs mere

Opsamling på Temadag 17. december 2014

Opsamling på Temadag 17. december 2014 Opsamling på Temadag 17. december 2014 Indledning Dette dokument er et forsøg på at indfange essensen af de emner, som de mange post-its beskriver under hvert af de fem temaer fra handlingsplanen. Dokumentet

Læs mere

Skal vi ændre vores arbejde med akkreditering, kvalitet og patientsikkerhed. Torben Sejr, kvalitetchef, MPA Glostrup hospital

Skal vi ændre vores arbejde med akkreditering, kvalitet og patientsikkerhed. Torben Sejr, kvalitetchef, MPA Glostrup hospital Skal vi ændre vores arbejde med akkreditering, kvalitet og patientsikkerhed Torben Sejr, kvalitetchef, MPA Glostrup hospital PARADIGMESKIFT Fra kontrol til forbedring Kvalitetsafdelingens Rolle Perspektiver

Læs mere

GLOBALT FOKUS. Pulje til støtte af kapacitetsudviklingsinitiativer PULJE PRAXIS #1. Model: To be to do to relate

GLOBALT FOKUS. Pulje til støtte af kapacitetsudviklingsinitiativer PULJE PRAXIS #1. Model: To be to do to relate GLOBALT FOKUS - Folkelige organisationers udviklingssamarbejde Pulje til støtte af kapacitetsudviklingsinitiativer PULJE PRAXIS #1 Model: To be to do to relate Pulje Praxis er en række korte dokumenter,

Læs mere

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point)

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 46 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne 4 5 Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Når en buschauffør begynder at bruge sin egen person bag rattet, skaber han

Læs mere

Læseplan Organisationsteori

Læseplan Organisationsteori SDU - Samfundsvidenskab MPM/årgang 2015 1. semester 3. august 2015 Læseplan Organisationsteori Undervisere: Ekstern lektor Poul Skov Dahl Lektor Niels Ejersbo Dette fag beskæftiger sig med centrale træk

Læs mere