Indholdsfortegnelse. 1.0 Indledning Metode Forskningsspørgsmål Organisation Organisationens anskuelsesniveau...

Transkript

1 Indholdsfortegnelse 1.0 Indledning Metode Forskningsspørgsmål Organisation Organisationens anskuelsesniveau Kultur og kognition Kultur Kognition Kognitive forandringer Styring ved tvang Styring ved socialisering Kognitiv dissonans Succes IT-Systemer Selve implementeringen hvilke aspekter i organisationen påvirkes? Hvordan måles kognitive forandringer? Kognitiv forandringsstyring Overvejelser om organisationen ved implementering af et IT-system Konklusion Bibliografi

2 1.0 Indledning En af de største udfordringer i organisationer er, at styre og kontrollere forandringer (Burnes, 1995). Forandringer har altid været en del af udviklingen i organisationer, men i takt med at teknologien udvikler sig hurtigere og mere drastisk, sker der større og mere omfattende forandringer i organisationer. Til gengæld er det ikke altid teknikken i den nye teknologi, der er problematisk, men problemerne skyldes i højere grad menneskelige og organisatoriske fejl (Griffith, 1998). Derfor er der endnu mere fokus på, hvordan det er mest hensigtsmæssigt at forandre i en organisation. I nærværende opgave anses forandring som værende implementering af et nyt IT-system i en organisation. Der er skrevet utrolig meget litteratur om forandringer i organisationer, og mange har forsøgt at forklare, hvorfor det så sjældent lykkes at implementere en forandring med succes. Ifølge Beer (2000) skyldes den dårlige statistik, at topledere skal tage stilling til adskillige forandringsmetoder, som giver modsigende forslag til, hvordan det er mest hensigtsmæssigt at implementere en forandring. Dette bevirker, at virksomheder ofte vakler fra en metode til en anden, uden at opnå det ønskede resultat. Kognitive forandringer er et aspekt af disse organisatoriske forandringer, og det er dette aspekt, der lægges vægt på i denne opgave, da vi mener, det har stor relevans for en succesfuld forandring. 2.0 Metode Formålet med denne synopsis er, at undersøge sammenhængen mellem kognitiv forandringsstyring og succesfulde IT-forandringsprojekter samt at opstille en hypotese, som efterfølgende kan bruges som grundlag for en empirisk undersøgelse. Der foretages et litteraturstudie af tekster, der antager forskellige positioner inden for organisationsteori, kultur, kognition og forandringsstyring for at uddybe og operationalisere forskningsspørgsmålet. 2

3 3.0 Forskningsspørgsmål Hvordan skal kognitive forandringer i en organisation styres, for at opnå succes ved implementeringen af IT-systemer? 4.0 Organisation I denne opgave er der ikke fokuseret på en bestemt type eller størrelse organisation, men på organisationer generelt. Scotts åbne perspektiv er benyttet som udgangspunkt for definitionen af en organisation: En samling af gensidigt afhængige aktiviteter, der sammenbinder skiftende koalitioner af deltagere, og er indlejret i og formet af sine omgivelser (Scott, 2003). 4.1 Organisationens anskuelsesniveau Når der tales om organisationer, er det nødvendigt at definere, hvad det er, der opfattes som en organisation, og på hvilket niveau den anskues. Scott anlægger tre analyseniveauer som kan bruges til at anskue organisationer (Mejlby, 1999): Social-psykologisk niveau (mikroniveau). Individet samt relationer mellem mennesker Strukturelt niveau (mesoniveau). Organisationer som helhed samt en række underopdelinger heraf, f.eks. afdelinger Økologisk niveau (makroniveau). Organisationer som en aktør i samfundet. I nærværende opgave er det besluttet at benytte det strukturelle niveau, som beskæftiger sig med den hierarkiske opbygning i organisationen, hvad enten det er en matrix-, adhoc- eller stærkt hierarkisk organisation, samt organisationens kultur. Der er fokuseret på dette niveau, da der i denne opgave antages, at kultur spiller en væsentlig rolle ved indførelsen af kognitive forandringer. 3

4 Ydermere opererer Scott (2003) med tre forskellige perspektiver for, hvordan man opfatter organisationen: det rationelle, det naturlige og det åbne perspektiv. I denne synopsis vil det åbne perspektiv blive anvendt, da det er det eneste perspektiv, der både medtager omgivelserne og kulturen som en vigtig faktor for organisationen. Alle tre perspektiver ser det som en nødvendighed, at medlemmerne må være aktive for at organisationen kan overleve. Organisationen er derved karakteriseret ved sine aktiviteter, og kulturen er en vigtig faktor for udførslen og ændringer af disse. 5.0 Kultur og kognition 5.1 Kultur Hofstede (2001, s.9) angiver en generelt accepteret antropologisk definition af kultur, som adopteres i denne opgave: Culture consists of patterned ways of thinking, feeling and reacting, acquired and transmitted mainly by symbols, constituting the distinctive achievements of human groups, including their embodiments in artifacts; the essential core of culture consists of traditional (i.e. historically derived and selected) ideas and especially their attached values. 1 Men for at blive mere konkret, og dermed kunne pege på hvilke elementer i en organisation, der udgør kulturen, udbygges denne definition yderligere. Der er mange, som har forsøgt at klarlægge, hvorfor der ofte er så meget modstand mod forandringer. Ifølge Edgar Schein (Schein, 1999) er det centrale problem organisationskulturen. Han postulerer, at kultur er en integreret del af organisationen, som alle medlemmer er enige i samt at organisationen skal kunne tilpasse sig omverdenen for at kunne overleve og samtidig integrere de benyttede metoder og værdier internt i organisationen. De værdier og antagelser der viser sig brugbare i overlevelseskampen bliver til organisationens kultur. 1 Hofstede har selv definitionen fra: Kluckhohn, C. (1951): The study of culture. In: D. Lerner & H. D. Lasswell: The policy sciences. Stanford University Press, pp

5 Schein mener, at kulturen er det, der binder organisationen sammen. I modsætning hertil ligger Joanne Martin (Mejlby, 1999), som ser kulturen som en samling af subkulturer, der består af enkeltindivider. Disse individer er hver især en social konstruktion, der ser verden subjektivt. Derfor vil kulturen i en organisation altid være flertydig og fragmenteret. Disse to opfattelser er forskellige på den måde, at kultur på den ene side ses som en variabel i organisationen (Schein, Scott) og som fundament for organisationen (Joanne Martin) dvs. enten er kultur noget en organisation har, eller også er det noget den er. Disse to syn betyder store forskelle i hvordan man kan analysere og behandle kulturen. Hvis kultur er noget en organisation er, vil man ved forandring ikke bruge kultur som et middel til at ændre tilstanden. Forandringen bliver nemlig indført på kulturen. Ses kultur som en variabel, der kan forandres, er den et værktøj, der kan bruges til at forandre andre dele af organisationen. Burnes (1995) lander et sted imellem Schein og Martin, idet han anerkender, at der i enhver organisation også vil være subkulturer, men deres påvirkning vil være forskellig alt afhængig af styrken af den dominerende kultur. Han er også splittet, hvad angår, hvorvidt kulturen er en variabel eller ej, da han mener, at kulturen både har en evolutionær udvikling (som ikke kan styres), men også skal styres for at undgå følgevirkninger (s. 16). I denne opgave vil kultur blive betragtet som en variabel, der ikke kan styres fuldstændigt, men man kan (og må) forsøge at tage hånd om den på forskellige måder, som der kommes ind på senere i opgaven. Burnes opfatter kulturen som en dynamisk kombination af normer, værdier, opfattelser, tro og adfærd, som medlemmer i organisationen anvender i kombination, når de udfører organisationens opgaver. Disse parametre vil blive anvendt i denne opgave som en forståelse af kultur. Kulturen er unik for en organisation, og den er bestemmende for, hvordan en organisation ser ud, og hvordan den opfattes. Kulturen giver retningslinjer for hvordan folk i en organisation reagerer under bestemte forhold, og hvad der er acceptabel adfærd. 5

6 5.2 Kognition Kulturer og subkulturer består af individer. Disse mennesker har hver især deres egen kulturopfattelse af organisationen, som vi med Hofstedes termer kan kalde personlighed, men når individerne i en gruppe har ens personlighed, udgør de en kultur (hvis alle i organisationen deler personligheden) eller en subkultur (hvis der kan kategoriseres flere kulturer i den samme organisation) (Hofstede 2001, s. 9-10). Det enkelte individs personlighed vil være denne opgaves definition af kognition. 5.3 Kognitive forandringer Håndtering af kognitive forandringer i organisationer vil her blive inddelt i to kategorier: styring ved tvang og styring ved socialisering. Styring ved tvang er sammensat af Scheins hjernevask (coersive persuasion, Schein 1999) og Huys befalingsintervention (commanding, Huy 2001). Inden for styring ved socialisering hører Burnes kognitive dissonans (Burnes, 1995) og Huys socialiserings- og undervisningsinterventioner (socializing og teaching) Styring ved tvang Schein opererer med begrebet hjernevask (Schein, 1999), som er en kognitiv forandringsledelsesstil, der er nødvendig (og uundgåelig) for at ændre medarbejdernes personlighed. Metoden involverer en indledende forandringsproces iværksat af lederen, hvor medarbejderen først bevidstgøres om, at den måde han har arbejdet på hidtil, ikke er aktuel mere. I denne forandringsproces fremkaldes en overlevelsesangst hos medarbejderen som til sidst bliver så stor, at han opgiver at fastholde sin personlighed, og bliver herved parat til at acceptere at den udøvende har en relevant viden. Herefter er det nødvendigt at få medarbejderen til at føle sig psykologisk sikker på, at den nye information kan læres. Huys befalingsintervention benytter en lignende taktik, hvor forandringen iværksættes med befaling fra topledelsen. Forandringen gennemføres ved brug af magt, dvs. politiske og økonomiske sanktioner samt placering af skyld (Huy 2001, s.605). Det er ikke imperativt for befalingsinterventionen at medarbejderne skal acceptere forandringen, som det er tilfældet med hjernevask. Huy mener i stedet, at befalingsinterventionen skal følges op med langsigtede aktiviteter, der fokuserer på at ryste medarbejderne sammen (undervisnings- og socialiseringsinterventionerne) 2. Schein modsætter 2 Huy mener i øvrigt, modsat Schein, at styring ved tvang ikke er nødvendig, når det gælder kognitive forandringer: it is unlikely that one can decree a lasting qualitative change in basic beliefs or values. (Huy 2001, s. 605). 6

7 sig ikke direkte dette standpunkt, men pointerer, at alle organisatoriske forandringer, der involverer læring, er perioder med smertefuld hjernevask (Schein 1999, s. 170). Både Huy og Scheins interventioner gør brug af kognitiv redefinition en kognitiv forandring hvor tidligere opfattelser af organisationen erstattes af nye. Processen er en tredelt forandringsfase, der består af: 1) optøning af tidligere opfattelser (unfreeze), 2) restrukturering af kulturopfattelserne og dermed indlæring af ny viden (change) og 3) indlejring og fæstnelse af den nye viden (refreeze) (Lakomski 2001) Styring ved socialisering Huys socialiserings- og undervisningsintervention bygger på to forskellige, modsatrettede antagelser. For socialisering gælder, at ændringer i individets adfærd vil lede til en forandring af hans opfattelse af organisationen og vice versa, men for begge antagelser gælder, at det er en bottom-up tilgang der kræves for at gennemføre en succesfuld forandring i organisationen. Samme tilgang ligger til grund for Burnes syn på kognitive forandringer, da han mener, det er imperativt at inddrage medarbejderne i en forandring. Han har 2 grunde til at synes dette: 1) man drager nytte af deres viden og 2) man sikrer en positiv indstilling til forandringen (Burnes 1995, s. 16). Styring ved socialisering fokuserer på, at fremme kvaliteten af de sociale relationer på arbejdspladsen, som forbedrer medarbejdernes evne til at udføre organisationens opgaver. Forandringsagenten vil være enten en ekstern underviser eller en intern medarbejder, der har en relativ stor indflydelse på opinionsdannelsen i den dominerende kultur i organisationen (han kunne f.eks. være en af Hofstedes helte se afsnit 8.0) Kognitiv dissonans For begge styringer af kognitive forandringer gælder begrebet kognitiv dissonans (Burnes, 1995). Dvs. at mennesker altid forsøger at være konsistente i deres holdninger og adfærd. Hvis mennesker fornemmer uoverensstemmelser mellem deres holdninger og adfærd, eller mellem to holdninger, så vil de føle ubehag. Mennesker vil derfor altid forsøge at opnå mindst mulig dissonans, men dissonans kan aldrig helt undgås. Med dette udgangspunkt, er forudsætningerne for at indføre en IT-forandring i en organisation meget dårlige. Hvis en forandring strider meget imod de ansattes holdninger, vil de bevidst eller ubevidst modarbejde forandringen. Hvis en forandring derimod kun ændrer en anelse ved de ansattes holdninger, så vil motivationen til at tilstræbe en anden adfærd, som mindsker dissonansen, ikke være så stor. En anden meget vigtig 7

8 faktor er, at det er helt afgørende, at de ansatte føler, at de selv tager beslutningen om, at de vil ændre deres holdninger (fri vilje). Det er ikke nødvendigt, at de ansatte reelt har et valg, men det er altafgørende, at de føler, at de har det. 6.0 Succes Hvad er succes? Dette er et ofte stillet spørgsmål som, for det meste, kun lader sig definere hvis omstændighederne, hvori succesen skal måles, er fastlagt. Organisationer er nødt til at forandre sig for at overleve den løbende konkurrence fra andre samt den usikre omverden, der omgiver den. I nærværende opgave behandles, som tidligere nævnt, implementeringen af IT-systemer i organisationer som en forandringsproces. Kan man måle om en sådan forandring er en succes? Det er muligt at måle om en forandring er en succes, hvis der på forhånd er opstillet et eller flere målbare parametre. I det følgende vil der blive gennemgået succesparametre, som i det efterfølgende vil blive benyttet som målestok for, hvornår implementeringen af et IT-system betragtes som en succes. To målbare succesparametre opstilles i teorierne E og O (Beer, 2000) og er essentielt 2 vidt forskellige overordnede mål for organisationen. Teori E har fokus på at ændre det håndgribelige (dvs. strukturer og processer), og har til formål at øge aktieværdien i virksomheden via topstyret forandringsledelse (topledelsen). Dette gøres ved at befale organisatorisk strukturelle forandringer (afskedigelser, omstrukturering etc.), hvorved den øvrige del af organisationen bliver strømlinet, således at målet bliver realiserbart. Denne type forandring udføres, uagtet resten af organisationens holdning til forandringen, i og med der kun er fokus på økonomisk vinding. Dette mål er direkte målbart, da økonomisk vækst kan ses som grønne tal på bundlinjen. Teori O fokuserer på at ændre de bløde værdier i organisationen (kulturen og sociale relationer), altså det kulturelle og menneskelige aspekt, og komplementerer derved Teori E. Teori O har til formål at udvikle organisationens evne til at indfri sine mål, gennem organisatorisk læring og ikke mindst gennem individuel uddannelse. Denne type forandring er, med henblik på målbarhed, mere diffus end Teori E, da forandringen ikke er konkret men derimod 8

9 uhåndgribelig. Det er dog stadig muligt at måle, om en sådan forandring er gennemført i tilstrækkelig grad, så ordet succes kan bruges. Der vil ofte blive benyttet eksempelvis interviews, spørgeskemaer for at undersøge, om der efter forandringen er tillid til lederen, om medarbejderne er glade for at arbejde der, etc. Der er dog en hvis usikkerhed forbundet med at bruge Teori O, men det er i nærværende opgave besluttet at benytte dette som et brugbart succesparameter. I afsnit 8.0 diskuteres hvordan succesparametrene fra Teori O kan anvendes. Et andet succeskriterium er tid, forstået i den kvantitative forstand (Huy, 2001). Hvis man benytter en af Huy s, generiske forandringstyper som alle har en tidshorisont kort sigt, mellemlang sigt, rimelig lang sigt, lang sigt så vil det være muligt, hvis der på forhånd er opstillet en deadline for forandringen, at bedømme om den er nået inden for den udstukne tidsramme. Eksempelvis vil en strukturel organisatorisk forandring, for at opnå økonomisk vækst, som er opnået via befalingsinterventionen, være målbar idet man både kan måle om den ønskede vækst er opnået, samt om den er nået inden for den desforinden bestemte tidsramme. Der er dog eksempler på, at der også her er forbundet en vis usikkerhed med at måle, om forandringen er sket inden for tidsrammen. Eksempelvis vil en forandring, som har gjort brug af socialiseringsinterventionen, være mere vanskelig at måle. Disse er ikke fuldkomne succesparametre men afgjort brugbare i nærværende opgave. 7.0 IT-Systemer Hvad forstås ved et IT-system? I nærværende opgave er betydningen af et IT-system, et større system, såsom et ERP-system, som påvirker mange menneskers arbejdsprocesser og arbejdsopgaver. Indførslen af et IT-system er altid en stor udfordring, men det kan ræsonneres, at desto mere omfattende et IT-system er, desto større en udfordring er det, at implementere det i en organisation, og det er på denne baggrund, at det er mest interessant at fokusere på større ITsystemer. 7.1 Selve implementeringen hvilke aspekter i organisationen påvirkes? Leavitt (1965) opstiller en organisations model. Organisationen ses som et komplekst samspil mellem forskellige variable, hvoraf fire skiller sig ud: Opgaver, Aktører, Teknologi og Struktur. 9

10 Opgaver forstås som organisationens opgaver og mål, herunder også de delmål som organisationen udfører. Aktører er menneskene i organisationen. Teknologi indeholder både arbejdsbeskrivelser, IT, maskiner og andre redskaber. Struktur er hierarkiet og kommunikationsgangene i organisationen. De fire variable er gensidigt afhængige, så ved at forandre en variabel, ændrer man også de andre. Leavitts model er senere blevet udvidet med organisationens omgivelser, og de er også tilføjet i denne figur, fordi det åbne perspektiv, som tidligere nævnt, anser omgivelserne som vigtige for forståelsen af en organisation. Ved implementeringen af et IT-system, er det teknologien man ændrer direkte, hvorefter de 3 resterende elementer forandres som følge heraf. Det er hertil vigtigt, at bemærke at disse forandringsprocesser skal styres. 8.0 Hvordan måles kognitive forandringer? Schein (Mejlby, 1999) opererer med en tredeling af organisationskulturen: artefakter, værdier og grundlæggende antagelser, hvor artefakter er de eneste, som er direkte synlige i organisationen. Hofstede (2001) mener kulturen manifesterer sig på tre måder: som symboler, helte og ritualer. Symbolerne er det Schein kalder artefakter og er ordbrug, gestikulation, billeder og alle mulige 10

11 andre objekter, der har betydning for dem, der er en del af kulturen. Helte er de personer som besidder kvaliteter, der er højt værdsatte i den pågældende kultur. Ritualer beskrives som essentielle aktiviteter, der udføres inden for en kultur, udelukkende for kulturens egen skyld, dvs. at de ikke relaterer sig til organisationens mål. Fordi værdier og grundlæggende antagelser ikke viser sig i deres rene former, kan man kun tilegne sig viden om disse ting ved at studere artefakter, helte og ritualer. Og for at måle en forandring skal der derfor foretages to empiriske studier: et før forandringen iværksættes og et efter forandringen er gennemført. Artefakter kan bedst observeres som etnografiske feltstudier, da det drejer sig om at identificere og fortolke objekter og adfærdsmønstre, som individerne ikke altid vil være bevidste om de følger. Det er f.eks. ikke sikkert, at individer er bevidste om deres egen gestikulation inden for kulturen. For dem, er det jo bare noget de gør 3. Helte og ritualer kan også observeres som etnografiske feltstudier, men der kan også bruges interviews, til at undersøge hvem der er helte (f.eks. kunne man spørge hvem man ville gå til hvis man skal have hjælp med et problem) og finde ud af, hvilke tilbagevendende begivenheder der ses frem til blandt medlemmerne i en kultur (undersøgelse af ritualer). 9.0 Kognitiv forandringsstyring Selvom både Schein og Huy betragter organisationen, dens kultur og medarbejdernes personlighed som variable, så er der en vis uoverensstemmelse mht. til hvordan forandringer styres. Schein (1999) postulerer, at det er muligt at opnå en brugbar forandring ved først at ændre medarbejdernes antagelser via hjernevask for derefter, når individet er overbevist om forandringens berettigelse, at udføre forandringen. Dvs. antagelser først forandring bagefter. Huy er af en anden opfattelse, som er mere nuanceret, og siger, at det er den organisatoriske kontekst og kulturen, der bestemmer hvilken forandringstilgang, der skal benyttes. Han mener, at 3 Se f. eks. Heath, Christian & Paul Luff: Collaboration and control; crisis management and multimedia technology in London Underground line control rooms, Computer Supported Cooperative Work, vol. 1, pp , Her undersøges hvordan medarbejderne i et kontrolrum i Londons undergrundsbane kommunikerer med hinanden indbyrdes med gestikulation, og små hints af forskellig art uden at være bevidste om det. 11

12 det ikke er nok blot at fokusere på det håndgribelige og uhåndgribelige, og går skridtet videre og inddrager tiden som en fremtrædende faktor: tid kan enten være kvantitativ (tid målbart i sek.) eller kvalitativ (tid betragtes som relativt i forhold til det enkelte individ). Dette tidsmæssige perspektiv gør det muligt for Huy at opdele Teori E og O fra Beer (2000) yderligere i 4 generiske forandringstyper: befaling - håndgribelig konstruktion - håndgribelig undervisning - uhåndgribelig socialisering - uhåndgribelig Der er således tale om enten tidsmæssig revolutionær forandring (befaling og undervisning), dvs. episodiske forandringer som har en ende og kan måles i tid, eller evolutionær forandring (konstruktion og socialisering), dvs. fortløbende forandringer der ikke kan måles, set ud fra et tidsmæssigt perspektiv, da tid i denne type forandring er relativ. Disse 4 forandringstyper kan så, ifølge Huy, kombineres eller benyttes i isolation på 7 forskellige måder, hvilket giver mulighed for at vælge lige præcis den kombination som passer til en given organisation og dens kultur. Huys typer giver derved muligheden for ikke kun at starte med at ændre antagelser for at kunne skabe en brugbar forandring, men i lige så høj grad at fokusere på andre elementer, hvis der er brug for det. Muligheden for variation går stik imod Schein, der jo antager at forandring først skal ske hos medarbejderen. Der er derfor, fra Huys perspektiv, tale om et mangesidigt billede af hvordan man forandrer organisationer. Schein behandler forandringer ud fra et generisk syn på organisationer og tager ikke stilling til organisationstype, kontekst eller forandringens tidshorisont, hvilket godt kan indsnævre brugbarheden af Scheins hjernevask. Huy inddeler organisationen i fire forskellige typer og foreskriver hvilken forandringstype der passer til en given organisatorisk type: formal structures ændres ved brug af befaling, work processes via konstruktion, shared beliefs via undervisning og social relations via socialisering. Dette organisationsbillede er direkte foreneligt med Leavitts organisationsmodel idet formal structures modsvarer Leavitts struktur, work process modsvarer opgaver og shared beliefs samt social relations modsvarer aktører. Det kan altså udledes at Huy og Leavitt modsvarer hinanden i deres syn på organisationen, idet de begge siger at forandringer af en 12

13 organisationstype medfører forandringer i de andre typer. Huy går bare det længere ved at foreslå at denne forandring af de andre typer, kan kontrolleres via brug af hans generiske forandringstyper. Udover styring ved tvang beskæftiger Schein (1999) sig også med individbaseret læring, også kaldet generativ læring, som indeholder et aspekt, som minder en del om Burnes (1995) begreb, kognitiv dissonans. Generativ læring er baseret på medarbejderens følelse af frihed til at vælge hvad han/hun vil lære. Medarbejderen er hele tiden i en læringsproces og vælger selv hvad han eller hun vil lære. Der er dog, ligesom ved kognitiv dissonans, en begrænsning i det at medarbejderen ikke har et frit valg men føler at han/hun har et frit valg. Medarbejderne besidder derved en kreativ individualisme, som enten er i overensstemmelse (Schein 1999, s. 168) med organisationens mål og værdier eller stik modsat organisationen Overvejelser om organisationen ved implementering af et IT-system Der er mange undersøgelser (Beer 2000 og Griffith 1998), der viser at en stor procentdel fejler i at forankre et stort IT-system i en organisation. Det er derfor væsentligt ikke kun at betragte den strukturelle del af organisationen, og de arbejdsprocesser der forandres i en sådan forankring, men derimod også at fokusere på de andre organisatoriske elementer (jvf. Leavitt). I Leavitts organisationsmodel er et IT-system repræsenteret som teknologien, og i og med alle elementerne i denne model er gensidigt afhængige af hinanden, forandres de andre efterfølgende netop pga. en ændring i teknologien. Disse andre elementer kan man så vælge om man vil styre. Men det er antagelsen i denne opgave at disse andre elementer skal styres for at få en succesfuld forandring. Den store procentandel af IT-implementeringsprojekter der fejler, kunne tyde på, at det måske er fordi organisationerne ikke tager hånd om forandringen af de andre elementer. Måske fordi det enten er for svært at håndtere eller fordi organisationerne antager, at de andre elementers forandring ikke behøver at blive styret og dermed lader være. Ifølge Burnes (1995) kan der ikke gives et entydigt svar på, hvordan en kognitiv forandring implementeres. Det er helt afgørende, at man analyserer og vurderer den forestående forandring i 13

14 forhold til den pågældende organisation. Samtidig spiller kulturen en meget vigtig rolle. Man kan sige, at den samme forandring altid vil blive modtaget forskelligt i forskellige kulturer og dermed organisationer. Schein (1999) og Burnes er enige (Schein s.171 og Burnes s.29) om at kulturerne både i lande og organisationer er afgørende for forandringens præmisser. Forskellen er, at Schein mener, at man ikke kan imødekomme forandringen på anden måde end ved en form for hjernevask. Man kan sammenligne det at omstille sine medarbejdere med det at lære at benytte ny teknologi ved almindelig indlæring, hvor det bedste resultat opnås, når de som skal lære noget inddrages på en måde, hvor de selv er aktive. Denne indfaldsvinkel passer godt med Burnes teori om, at man skal involvere de ansatte i forandringsprocessen. 14

15 11.0 Konklusion Ved implementeringen af IT-systemer i organisationer står man også over for at skulle håndtere en kognitiv forandringsproces blandt organisationens medarbejdere, for at implementeringen skal blive en succes. Denne proces er ofte håndteret på en måde, der gør at forandringen ikke bliver en succes, og der må derfor tages hånd om forandringen på bedste vis. Grunden til at ITforandringer fejler ligger bl.a. i, at forandringen kan være meget imod kulturen eller kulturerne på arbejdspladsen, og medarbejderne vil derfor modarbejde forandringen som følge af kognitiv dissonans. Det er succesen der efterstræbes, og derfor anses kulturen som en variabel, man ikke fuldstændigt kan styre, men, som der argumenteres for, er bedst at forsøge at styre enten ved tvang eller socialisering. Det der synes givet er, at man bør undgå at stille et ultimatum til den enkelte medarbejder, således at han/hun føler der er et valg mellem at ændre sin personlighed eller ej. Ved et (kommende) empirisk studie af en forandringsproces (IT-implementering) i en organisation, er det formålet at undersøge hvad organisationen gør for at sikre implementeringens succes i organisationen. Succes defineres som en forbedring af de bløde værdier i organisationen, og er hentet fra Teori O. Efter at have foretaget et litteraturstudie af tekster, er det vores hypotese at der er en sammenhæng mellem brugen af kognitiv forandringsstyring og succesfulde forandringsprojekter, dvs. at hvis man styrer en kognitiv forandring i organisationen, får man en bedre forudsætning for at ende med et succesfuldt projekt. Denne hypotese lægger op til en empirisk undersøgelse omhandlende, hvorvidt der er en direkte sammenhæng mellem succesfulde IT-forandringsprojekter og brugen af kognitiv forandringsstyring. 15

16 12.0 Bibliografi Hovedartikler: Beer, Michael & Nohria, Nitin (2000): Cracking the code of change. Harvard Business Review. May-June, pp Burnes, Bernard & James, Hakeem (1995): Culture, cognitive dissonance and the management of change. International Journal of Operations & Production Management. Vol. 15, no. 8, pp Schein, Edgar H (1999): Empowerment, coercive persuasion and organizational learning: do they connect? The Learning Organization. Vol. 6, no. 4, pp Kursoriske artikler: Griffith, Terri L. (1998): Cross-cultural and cognitive issues in the implementation of new technology: focus on group support systems and Bulgaria. Interacting with Computers. No. 9, pp Hofstede, Geert (2001): Culture s Consequences: comparing values, behaviors, institutions, and organizations across nations. Sage Publications ltd, 2 nd ed., ISBN pp Huy, Quy Nguyen (2001): Time, temporal capability, and planned change. Academy of management Review. Vol. 26, no. 4, pp Keen, Peter G. W. (1981): Information Systems and Organizational Change. Communications of the ACM. Vol. 24, no. 1, pp Lakomski, Gabriele (2001): Organizational change, leadership and learning: Culture as cognitive process. The International Journal of Educational Management. Vol. 15, no. 2, pp

17 Leavitt, Harold. J (1965): Applied Organizational Change in Industry: Structural, Technological and Humanistic Approaches. In: Handbook of Organizations. Rand McNally & Company. pp Mejlby, Peter; Nielsen, Kasper Ulf & Schultz, Majken (1999): Introduktion til organisationsteori med udgangspunkt i Scotts perspektiver. Samfundslitteratur. ISBN pp Scott, W. Richard (2003): Organizations: Rational, Natural, and Open systems. Prentice Hall, 5 th ed., ISBN X. pp