Indholdsfortegnelse. 1.0 Indledning Metode Forskningsspørgsmål Organisation Organisationens anskuelsesniveau...

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Indholdsfortegnelse. 1.0 Indledning...2 2.0 Metode...2 3.0 Forskningsspørgsmål...3 4.0 Organisation...3 4.1 Organisationens anskuelsesniveau..."

Transkript

1 Indholdsfortegnelse 1.0 Indledning Metode Forskningsspørgsmål Organisation Organisationens anskuelsesniveau Kultur og kognition Kultur Kognition Kognitive forandringer Styring ved tvang Styring ved socialisering Kognitiv dissonans Succes IT-Systemer Selve implementeringen hvilke aspekter i organisationen påvirkes? Hvordan måles kognitive forandringer? Kognitiv forandringsstyring Overvejelser om organisationen ved implementering af et IT-system Konklusion Bibliografi

2 1.0 Indledning En af de største udfordringer i organisationer er, at styre og kontrollere forandringer (Burnes, 1995). Forandringer har altid været en del af udviklingen i organisationer, men i takt med at teknologien udvikler sig hurtigere og mere drastisk, sker der større og mere omfattende forandringer i organisationer. Til gengæld er det ikke altid teknikken i den nye teknologi, der er problematisk, men problemerne skyldes i højere grad menneskelige og organisatoriske fejl (Griffith, 1998). Derfor er der endnu mere fokus på, hvordan det er mest hensigtsmæssigt at forandre i en organisation. I nærværende opgave anses forandring som værende implementering af et nyt IT-system i en organisation. Der er skrevet utrolig meget litteratur om forandringer i organisationer, og mange har forsøgt at forklare, hvorfor det så sjældent lykkes at implementere en forandring med succes. Ifølge Beer (2000) skyldes den dårlige statistik, at topledere skal tage stilling til adskillige forandringsmetoder, som giver modsigende forslag til, hvordan det er mest hensigtsmæssigt at implementere en forandring. Dette bevirker, at virksomheder ofte vakler fra en metode til en anden, uden at opnå det ønskede resultat. Kognitive forandringer er et aspekt af disse organisatoriske forandringer, og det er dette aspekt, der lægges vægt på i denne opgave, da vi mener, det har stor relevans for en succesfuld forandring. 2.0 Metode Formålet med denne synopsis er, at undersøge sammenhængen mellem kognitiv forandringsstyring og succesfulde IT-forandringsprojekter samt at opstille en hypotese, som efterfølgende kan bruges som grundlag for en empirisk undersøgelse. Der foretages et litteraturstudie af tekster, der antager forskellige positioner inden for organisationsteori, kultur, kognition og forandringsstyring for at uddybe og operationalisere forskningsspørgsmålet. 2

3 3.0 Forskningsspørgsmål Hvordan skal kognitive forandringer i en organisation styres, for at opnå succes ved implementeringen af IT-systemer? 4.0 Organisation I denne opgave er der ikke fokuseret på en bestemt type eller størrelse organisation, men på organisationer generelt. Scotts åbne perspektiv er benyttet som udgangspunkt for definitionen af en organisation: En samling af gensidigt afhængige aktiviteter, der sammenbinder skiftende koalitioner af deltagere, og er indlejret i og formet af sine omgivelser (Scott, 2003). 4.1 Organisationens anskuelsesniveau Når der tales om organisationer, er det nødvendigt at definere, hvad det er, der opfattes som en organisation, og på hvilket niveau den anskues. Scott anlægger tre analyseniveauer som kan bruges til at anskue organisationer (Mejlby, 1999): Social-psykologisk niveau (mikroniveau). Individet samt relationer mellem mennesker Strukturelt niveau (mesoniveau). Organisationer som helhed samt en række underopdelinger heraf, f.eks. afdelinger Økologisk niveau (makroniveau). Organisationer som en aktør i samfundet. I nærværende opgave er det besluttet at benytte det strukturelle niveau, som beskæftiger sig med den hierarkiske opbygning i organisationen, hvad enten det er en matrix-, adhoc- eller stærkt hierarkisk organisation, samt organisationens kultur. Der er fokuseret på dette niveau, da der i denne opgave antages, at kultur spiller en væsentlig rolle ved indførelsen af kognitive forandringer. 3

4 Ydermere opererer Scott (2003) med tre forskellige perspektiver for, hvordan man opfatter organisationen: det rationelle, det naturlige og det åbne perspektiv. I denne synopsis vil det åbne perspektiv blive anvendt, da det er det eneste perspektiv, der både medtager omgivelserne og kulturen som en vigtig faktor for organisationen. Alle tre perspektiver ser det som en nødvendighed, at medlemmerne må være aktive for at organisationen kan overleve. Organisationen er derved karakteriseret ved sine aktiviteter, og kulturen er en vigtig faktor for udførslen og ændringer af disse. 5.0 Kultur og kognition 5.1 Kultur Hofstede (2001, s.9) angiver en generelt accepteret antropologisk definition af kultur, som adopteres i denne opgave: Culture consists of patterned ways of thinking, feeling and reacting, acquired and transmitted mainly by symbols, constituting the distinctive achievements of human groups, including their embodiments in artifacts; the essential core of culture consists of traditional (i.e. historically derived and selected) ideas and especially their attached values. 1 Men for at blive mere konkret, og dermed kunne pege på hvilke elementer i en organisation, der udgør kulturen, udbygges denne definition yderligere. Der er mange, som har forsøgt at klarlægge, hvorfor der ofte er så meget modstand mod forandringer. Ifølge Edgar Schein (Schein, 1999) er det centrale problem organisationskulturen. Han postulerer, at kultur er en integreret del af organisationen, som alle medlemmer er enige i samt at organisationen skal kunne tilpasse sig omverdenen for at kunne overleve og samtidig integrere de benyttede metoder og værdier internt i organisationen. De værdier og antagelser der viser sig brugbare i overlevelseskampen bliver til organisationens kultur. 1 Hofstede har selv definitionen fra: Kluckhohn, C. (1951): The study of culture. In: D. Lerner & H. D. Lasswell: The policy sciences. Stanford University Press, pp

5 Schein mener, at kulturen er det, der binder organisationen sammen. I modsætning hertil ligger Joanne Martin (Mejlby, 1999), som ser kulturen som en samling af subkulturer, der består af enkeltindivider. Disse individer er hver især en social konstruktion, der ser verden subjektivt. Derfor vil kulturen i en organisation altid være flertydig og fragmenteret. Disse to opfattelser er forskellige på den måde, at kultur på den ene side ses som en variabel i organisationen (Schein, Scott) og som fundament for organisationen (Joanne Martin) dvs. enten er kultur noget en organisation har, eller også er det noget den er. Disse to syn betyder store forskelle i hvordan man kan analysere og behandle kulturen. Hvis kultur er noget en organisation er, vil man ved forandring ikke bruge kultur som et middel til at ændre tilstanden. Forandringen bliver nemlig indført på kulturen. Ses kultur som en variabel, der kan forandres, er den et værktøj, der kan bruges til at forandre andre dele af organisationen. Burnes (1995) lander et sted imellem Schein og Martin, idet han anerkender, at der i enhver organisation også vil være subkulturer, men deres påvirkning vil være forskellig alt afhængig af styrken af den dominerende kultur. Han er også splittet, hvad angår, hvorvidt kulturen er en variabel eller ej, da han mener, at kulturen både har en evolutionær udvikling (som ikke kan styres), men også skal styres for at undgå følgevirkninger (s. 16). I denne opgave vil kultur blive betragtet som en variabel, der ikke kan styres fuldstændigt, men man kan (og må) forsøge at tage hånd om den på forskellige måder, som der kommes ind på senere i opgaven. Burnes opfatter kulturen som en dynamisk kombination af normer, værdier, opfattelser, tro og adfærd, som medlemmer i organisationen anvender i kombination, når de udfører organisationens opgaver. Disse parametre vil blive anvendt i denne opgave som en forståelse af kultur. Kulturen er unik for en organisation, og den er bestemmende for, hvordan en organisation ser ud, og hvordan den opfattes. Kulturen giver retningslinjer for hvordan folk i en organisation reagerer under bestemte forhold, og hvad der er acceptabel adfærd. 5

6 5.2 Kognition Kulturer og subkulturer består af individer. Disse mennesker har hver især deres egen kulturopfattelse af organisationen, som vi med Hofstedes termer kan kalde personlighed, men når individerne i en gruppe har ens personlighed, udgør de en kultur (hvis alle i organisationen deler personligheden) eller en subkultur (hvis der kan kategoriseres flere kulturer i den samme organisation) (Hofstede 2001, s. 9-10). Det enkelte individs personlighed vil være denne opgaves definition af kognition. 5.3 Kognitive forandringer Håndtering af kognitive forandringer i organisationer vil her blive inddelt i to kategorier: styring ved tvang og styring ved socialisering. Styring ved tvang er sammensat af Scheins hjernevask (coersive persuasion, Schein 1999) og Huys befalingsintervention (commanding, Huy 2001). Inden for styring ved socialisering hører Burnes kognitive dissonans (Burnes, 1995) og Huys socialiserings- og undervisningsinterventioner (socializing og teaching) Styring ved tvang Schein opererer med begrebet hjernevask (Schein, 1999), som er en kognitiv forandringsledelsesstil, der er nødvendig (og uundgåelig) for at ændre medarbejdernes personlighed. Metoden involverer en indledende forandringsproces iværksat af lederen, hvor medarbejderen først bevidstgøres om, at den måde han har arbejdet på hidtil, ikke er aktuel mere. I denne forandringsproces fremkaldes en overlevelsesangst hos medarbejderen som til sidst bliver så stor, at han opgiver at fastholde sin personlighed, og bliver herved parat til at acceptere at den udøvende har en relevant viden. Herefter er det nødvendigt at få medarbejderen til at føle sig psykologisk sikker på, at den nye information kan læres. Huys befalingsintervention benytter en lignende taktik, hvor forandringen iværksættes med befaling fra topledelsen. Forandringen gennemføres ved brug af magt, dvs. politiske og økonomiske sanktioner samt placering af skyld (Huy 2001, s.605). Det er ikke imperativt for befalingsinterventionen at medarbejderne skal acceptere forandringen, som det er tilfældet med hjernevask. Huy mener i stedet, at befalingsinterventionen skal følges op med langsigtede aktiviteter, der fokuserer på at ryste medarbejderne sammen (undervisnings- og socialiseringsinterventionerne) 2. Schein modsætter 2 Huy mener i øvrigt, modsat Schein, at styring ved tvang ikke er nødvendig, når det gælder kognitive forandringer: it is unlikely that one can decree a lasting qualitative change in basic beliefs or values. (Huy 2001, s. 605). 6

7 sig ikke direkte dette standpunkt, men pointerer, at alle organisatoriske forandringer, der involverer læring, er perioder med smertefuld hjernevask (Schein 1999, s. 170). Både Huy og Scheins interventioner gør brug af kognitiv redefinition en kognitiv forandring hvor tidligere opfattelser af organisationen erstattes af nye. Processen er en tredelt forandringsfase, der består af: 1) optøning af tidligere opfattelser (unfreeze), 2) restrukturering af kulturopfattelserne og dermed indlæring af ny viden (change) og 3) indlejring og fæstnelse af den nye viden (refreeze) (Lakomski 2001) Styring ved socialisering Huys socialiserings- og undervisningsintervention bygger på to forskellige, modsatrettede antagelser. For socialisering gælder, at ændringer i individets adfærd vil lede til en forandring af hans opfattelse af organisationen og vice versa, men for begge antagelser gælder, at det er en bottom-up tilgang der kræves for at gennemføre en succesfuld forandring i organisationen. Samme tilgang ligger til grund for Burnes syn på kognitive forandringer, da han mener, det er imperativt at inddrage medarbejderne i en forandring. Han har 2 grunde til at synes dette: 1) man drager nytte af deres viden og 2) man sikrer en positiv indstilling til forandringen (Burnes 1995, s. 16). Styring ved socialisering fokuserer på, at fremme kvaliteten af de sociale relationer på arbejdspladsen, som forbedrer medarbejdernes evne til at udføre organisationens opgaver. Forandringsagenten vil være enten en ekstern underviser eller en intern medarbejder, der har en relativ stor indflydelse på opinionsdannelsen i den dominerende kultur i organisationen (han kunne f.eks. være en af Hofstedes helte se afsnit 8.0) Kognitiv dissonans For begge styringer af kognitive forandringer gælder begrebet kognitiv dissonans (Burnes, 1995). Dvs. at mennesker altid forsøger at være konsistente i deres holdninger og adfærd. Hvis mennesker fornemmer uoverensstemmelser mellem deres holdninger og adfærd, eller mellem to holdninger, så vil de føle ubehag. Mennesker vil derfor altid forsøge at opnå mindst mulig dissonans, men dissonans kan aldrig helt undgås. Med dette udgangspunkt, er forudsætningerne for at indføre en IT-forandring i en organisation meget dårlige. Hvis en forandring strider meget imod de ansattes holdninger, vil de bevidst eller ubevidst modarbejde forandringen. Hvis en forandring derimod kun ændrer en anelse ved de ansattes holdninger, så vil motivationen til at tilstræbe en anden adfærd, som mindsker dissonansen, ikke være så stor. En anden meget vigtig 7

8 faktor er, at det er helt afgørende, at de ansatte føler, at de selv tager beslutningen om, at de vil ændre deres holdninger (fri vilje). Det er ikke nødvendigt, at de ansatte reelt har et valg, men det er altafgørende, at de føler, at de har det. 6.0 Succes Hvad er succes? Dette er et ofte stillet spørgsmål som, for det meste, kun lader sig definere hvis omstændighederne, hvori succesen skal måles, er fastlagt. Organisationer er nødt til at forandre sig for at overleve den løbende konkurrence fra andre samt den usikre omverden, der omgiver den. I nærværende opgave behandles, som tidligere nævnt, implementeringen af IT-systemer i organisationer som en forandringsproces. Kan man måle om en sådan forandring er en succes? Det er muligt at måle om en forandring er en succes, hvis der på forhånd er opstillet et eller flere målbare parametre. I det følgende vil der blive gennemgået succesparametre, som i det efterfølgende vil blive benyttet som målestok for, hvornår implementeringen af et IT-system betragtes som en succes. To målbare succesparametre opstilles i teorierne E og O (Beer, 2000) og er essentielt 2 vidt forskellige overordnede mål for organisationen. Teori E har fokus på at ændre det håndgribelige (dvs. strukturer og processer), og har til formål at øge aktieværdien i virksomheden via topstyret forandringsledelse (topledelsen). Dette gøres ved at befale organisatorisk strukturelle forandringer (afskedigelser, omstrukturering etc.), hvorved den øvrige del af organisationen bliver strømlinet, således at målet bliver realiserbart. Denne type forandring udføres, uagtet resten af organisationens holdning til forandringen, i og med der kun er fokus på økonomisk vinding. Dette mål er direkte målbart, da økonomisk vækst kan ses som grønne tal på bundlinjen. Teori O fokuserer på at ændre de bløde værdier i organisationen (kulturen og sociale relationer), altså det kulturelle og menneskelige aspekt, og komplementerer derved Teori E. Teori O har til formål at udvikle organisationens evne til at indfri sine mål, gennem organisatorisk læring og ikke mindst gennem individuel uddannelse. Denne type forandring er, med henblik på målbarhed, mere diffus end Teori E, da forandringen ikke er konkret men derimod 8

9 uhåndgribelig. Det er dog stadig muligt at måle, om en sådan forandring er gennemført i tilstrækkelig grad, så ordet succes kan bruges. Der vil ofte blive benyttet eksempelvis interviews, spørgeskemaer for at undersøge, om der efter forandringen er tillid til lederen, om medarbejderne er glade for at arbejde der, etc. Der er dog en hvis usikkerhed forbundet med at bruge Teori O, men det er i nærværende opgave besluttet at benytte dette som et brugbart succesparameter. I afsnit 8.0 diskuteres hvordan succesparametrene fra Teori O kan anvendes. Et andet succeskriterium er tid, forstået i den kvantitative forstand (Huy, 2001). Hvis man benytter en af Huy s, generiske forandringstyper som alle har en tidshorisont kort sigt, mellemlang sigt, rimelig lang sigt, lang sigt så vil det være muligt, hvis der på forhånd er opstillet en deadline for forandringen, at bedømme om den er nået inden for den udstukne tidsramme. Eksempelvis vil en strukturel organisatorisk forandring, for at opnå økonomisk vækst, som er opnået via befalingsinterventionen, være målbar idet man både kan måle om den ønskede vækst er opnået, samt om den er nået inden for den desforinden bestemte tidsramme. Der er dog eksempler på, at der også her er forbundet en vis usikkerhed med at måle, om forandringen er sket inden for tidsrammen. Eksempelvis vil en forandring, som har gjort brug af socialiseringsinterventionen, være mere vanskelig at måle. Disse er ikke fuldkomne succesparametre men afgjort brugbare i nærværende opgave. 7.0 IT-Systemer Hvad forstås ved et IT-system? I nærværende opgave er betydningen af et IT-system, et større system, såsom et ERP-system, som påvirker mange menneskers arbejdsprocesser og arbejdsopgaver. Indførslen af et IT-system er altid en stor udfordring, men det kan ræsonneres, at desto mere omfattende et IT-system er, desto større en udfordring er det, at implementere det i en organisation, og det er på denne baggrund, at det er mest interessant at fokusere på større ITsystemer. 7.1 Selve implementeringen hvilke aspekter i organisationen påvirkes? Leavitt (1965) opstiller en organisations model. Organisationen ses som et komplekst samspil mellem forskellige variable, hvoraf fire skiller sig ud: Opgaver, Aktører, Teknologi og Struktur. 9

10 Opgaver forstås som organisationens opgaver og mål, herunder også de delmål som organisationen udfører. Aktører er menneskene i organisationen. Teknologi indeholder både arbejdsbeskrivelser, IT, maskiner og andre redskaber. Struktur er hierarkiet og kommunikationsgangene i organisationen. De fire variable er gensidigt afhængige, så ved at forandre en variabel, ændrer man også de andre. Leavitts model er senere blevet udvidet med organisationens omgivelser, og de er også tilføjet i denne figur, fordi det åbne perspektiv, som tidligere nævnt, anser omgivelserne som vigtige for forståelsen af en organisation. Ved implementeringen af et IT-system, er det teknologien man ændrer direkte, hvorefter de 3 resterende elementer forandres som følge heraf. Det er hertil vigtigt, at bemærke at disse forandringsprocesser skal styres. 8.0 Hvordan måles kognitive forandringer? Schein (Mejlby, 1999) opererer med en tredeling af organisationskulturen: artefakter, værdier og grundlæggende antagelser, hvor artefakter er de eneste, som er direkte synlige i organisationen. Hofstede (2001) mener kulturen manifesterer sig på tre måder: som symboler, helte og ritualer. Symbolerne er det Schein kalder artefakter og er ordbrug, gestikulation, billeder og alle mulige 10

11 andre objekter, der har betydning for dem, der er en del af kulturen. Helte er de personer som besidder kvaliteter, der er højt værdsatte i den pågældende kultur. Ritualer beskrives som essentielle aktiviteter, der udføres inden for en kultur, udelukkende for kulturens egen skyld, dvs. at de ikke relaterer sig til organisationens mål. Fordi værdier og grundlæggende antagelser ikke viser sig i deres rene former, kan man kun tilegne sig viden om disse ting ved at studere artefakter, helte og ritualer. Og for at måle en forandring skal der derfor foretages to empiriske studier: et før forandringen iværksættes og et efter forandringen er gennemført. Artefakter kan bedst observeres som etnografiske feltstudier, da det drejer sig om at identificere og fortolke objekter og adfærdsmønstre, som individerne ikke altid vil være bevidste om de følger. Det er f.eks. ikke sikkert, at individer er bevidste om deres egen gestikulation inden for kulturen. For dem, er det jo bare noget de gør 3. Helte og ritualer kan også observeres som etnografiske feltstudier, men der kan også bruges interviews, til at undersøge hvem der er helte (f.eks. kunne man spørge hvem man ville gå til hvis man skal have hjælp med et problem) og finde ud af, hvilke tilbagevendende begivenheder der ses frem til blandt medlemmerne i en kultur (undersøgelse af ritualer). 9.0 Kognitiv forandringsstyring Selvom både Schein og Huy betragter organisationen, dens kultur og medarbejdernes personlighed som variable, så er der en vis uoverensstemmelse mht. til hvordan forandringer styres. Schein (1999) postulerer, at det er muligt at opnå en brugbar forandring ved først at ændre medarbejdernes antagelser via hjernevask for derefter, når individet er overbevist om forandringens berettigelse, at udføre forandringen. Dvs. antagelser først forandring bagefter. Huy er af en anden opfattelse, som er mere nuanceret, og siger, at det er den organisatoriske kontekst og kulturen, der bestemmer hvilken forandringstilgang, der skal benyttes. Han mener, at 3 Se f. eks. Heath, Christian & Paul Luff: Collaboration and control; crisis management and multimedia technology in London Underground line control rooms, Computer Supported Cooperative Work, vol. 1, pp , Her undersøges hvordan medarbejderne i et kontrolrum i Londons undergrundsbane kommunikerer med hinanden indbyrdes med gestikulation, og små hints af forskellig art uden at være bevidste om det. 11

12 det ikke er nok blot at fokusere på det håndgribelige og uhåndgribelige, og går skridtet videre og inddrager tiden som en fremtrædende faktor: tid kan enten være kvantitativ (tid målbart i sek.) eller kvalitativ (tid betragtes som relativt i forhold til det enkelte individ). Dette tidsmæssige perspektiv gør det muligt for Huy at opdele Teori E og O fra Beer (2000) yderligere i 4 generiske forandringstyper: befaling - håndgribelig konstruktion - håndgribelig undervisning - uhåndgribelig socialisering - uhåndgribelig Der er således tale om enten tidsmæssig revolutionær forandring (befaling og undervisning), dvs. episodiske forandringer som har en ende og kan måles i tid, eller evolutionær forandring (konstruktion og socialisering), dvs. fortløbende forandringer der ikke kan måles, set ud fra et tidsmæssigt perspektiv, da tid i denne type forandring er relativ. Disse 4 forandringstyper kan så, ifølge Huy, kombineres eller benyttes i isolation på 7 forskellige måder, hvilket giver mulighed for at vælge lige præcis den kombination som passer til en given organisation og dens kultur. Huys typer giver derved muligheden for ikke kun at starte med at ændre antagelser for at kunne skabe en brugbar forandring, men i lige så høj grad at fokusere på andre elementer, hvis der er brug for det. Muligheden for variation går stik imod Schein, der jo antager at forandring først skal ske hos medarbejderen. Der er derfor, fra Huys perspektiv, tale om et mangesidigt billede af hvordan man forandrer organisationer. Schein behandler forandringer ud fra et generisk syn på organisationer og tager ikke stilling til organisationstype, kontekst eller forandringens tidshorisont, hvilket godt kan indsnævre brugbarheden af Scheins hjernevask. Huy inddeler organisationen i fire forskellige typer og foreskriver hvilken forandringstype der passer til en given organisatorisk type: formal structures ændres ved brug af befaling, work processes via konstruktion, shared beliefs via undervisning og social relations via socialisering. Dette organisationsbillede er direkte foreneligt med Leavitts organisationsmodel idet formal structures modsvarer Leavitts struktur, work process modsvarer opgaver og shared beliefs samt social relations modsvarer aktører. Det kan altså udledes at Huy og Leavitt modsvarer hinanden i deres syn på organisationen, idet de begge siger at forandringer af en 12

13 organisationstype medfører forandringer i de andre typer. Huy går bare det længere ved at foreslå at denne forandring af de andre typer, kan kontrolleres via brug af hans generiske forandringstyper. Udover styring ved tvang beskæftiger Schein (1999) sig også med individbaseret læring, også kaldet generativ læring, som indeholder et aspekt, som minder en del om Burnes (1995) begreb, kognitiv dissonans. Generativ læring er baseret på medarbejderens følelse af frihed til at vælge hvad han/hun vil lære. Medarbejderen er hele tiden i en læringsproces og vælger selv hvad han eller hun vil lære. Der er dog, ligesom ved kognitiv dissonans, en begrænsning i det at medarbejderen ikke har et frit valg men føler at han/hun har et frit valg. Medarbejderne besidder derved en kreativ individualisme, som enten er i overensstemmelse (Schein 1999, s. 168) med organisationens mål og værdier eller stik modsat organisationen Overvejelser om organisationen ved implementering af et IT-system Der er mange undersøgelser (Beer 2000 og Griffith 1998), der viser at en stor procentdel fejler i at forankre et stort IT-system i en organisation. Det er derfor væsentligt ikke kun at betragte den strukturelle del af organisationen, og de arbejdsprocesser der forandres i en sådan forankring, men derimod også at fokusere på de andre organisatoriske elementer (jvf. Leavitt). I Leavitts organisationsmodel er et IT-system repræsenteret som teknologien, og i og med alle elementerne i denne model er gensidigt afhængige af hinanden, forandres de andre efterfølgende netop pga. en ændring i teknologien. Disse andre elementer kan man så vælge om man vil styre. Men det er antagelsen i denne opgave at disse andre elementer skal styres for at få en succesfuld forandring. Den store procentandel af IT-implementeringsprojekter der fejler, kunne tyde på, at det måske er fordi organisationerne ikke tager hånd om forandringen af de andre elementer. Måske fordi det enten er for svært at håndtere eller fordi organisationerne antager, at de andre elementers forandring ikke behøver at blive styret og dermed lader være. Ifølge Burnes (1995) kan der ikke gives et entydigt svar på, hvordan en kognitiv forandring implementeres. Det er helt afgørende, at man analyserer og vurderer den forestående forandring i 13

14 forhold til den pågældende organisation. Samtidig spiller kulturen en meget vigtig rolle. Man kan sige, at den samme forandring altid vil blive modtaget forskelligt i forskellige kulturer og dermed organisationer. Schein (1999) og Burnes er enige (Schein s.171 og Burnes s.29) om at kulturerne både i lande og organisationer er afgørende for forandringens præmisser. Forskellen er, at Schein mener, at man ikke kan imødekomme forandringen på anden måde end ved en form for hjernevask. Man kan sammenligne det at omstille sine medarbejdere med det at lære at benytte ny teknologi ved almindelig indlæring, hvor det bedste resultat opnås, når de som skal lære noget inddrages på en måde, hvor de selv er aktive. Denne indfaldsvinkel passer godt med Burnes teori om, at man skal involvere de ansatte i forandringsprocessen. 14

15 11.0 Konklusion Ved implementeringen af IT-systemer i organisationer står man også over for at skulle håndtere en kognitiv forandringsproces blandt organisationens medarbejdere, for at implementeringen skal blive en succes. Denne proces er ofte håndteret på en måde, der gør at forandringen ikke bliver en succes, og der må derfor tages hånd om forandringen på bedste vis. Grunden til at ITforandringer fejler ligger bl.a. i, at forandringen kan være meget imod kulturen eller kulturerne på arbejdspladsen, og medarbejderne vil derfor modarbejde forandringen som følge af kognitiv dissonans. Det er succesen der efterstræbes, og derfor anses kulturen som en variabel, man ikke fuldstændigt kan styre, men, som der argumenteres for, er bedst at forsøge at styre enten ved tvang eller socialisering. Det der synes givet er, at man bør undgå at stille et ultimatum til den enkelte medarbejder, således at han/hun føler der er et valg mellem at ændre sin personlighed eller ej. Ved et (kommende) empirisk studie af en forandringsproces (IT-implementering) i en organisation, er det formålet at undersøge hvad organisationen gør for at sikre implementeringens succes i organisationen. Succes defineres som en forbedring af de bløde værdier i organisationen, og er hentet fra Teori O. Efter at have foretaget et litteraturstudie af tekster, er det vores hypotese at der er en sammenhæng mellem brugen af kognitiv forandringsstyring og succesfulde forandringsprojekter, dvs. at hvis man styrer en kognitiv forandring i organisationen, får man en bedre forudsætning for at ende med et succesfuldt projekt. Denne hypotese lægger op til en empirisk undersøgelse omhandlende, hvorvidt der er en direkte sammenhæng mellem succesfulde IT-forandringsprojekter og brugen af kognitiv forandringsstyring. 15

16 12.0 Bibliografi Hovedartikler: Beer, Michael & Nohria, Nitin (2000): Cracking the code of change. Harvard Business Review. May-June, pp Burnes, Bernard & James, Hakeem (1995): Culture, cognitive dissonance and the management of change. International Journal of Operations & Production Management. Vol. 15, no. 8, pp Schein, Edgar H (1999): Empowerment, coercive persuasion and organizational learning: do they connect? The Learning Organization. Vol. 6, no. 4, pp Kursoriske artikler: Griffith, Terri L. (1998): Cross-cultural and cognitive issues in the implementation of new technology: focus on group support systems and Bulgaria. Interacting with Computers. No. 9, pp Hofstede, Geert (2001): Culture s Consequences: comparing values, behaviors, institutions, and organizations across nations. Sage Publications ltd, 2 nd ed., ISBN pp Huy, Quy Nguyen (2001): Time, temporal capability, and planned change. Academy of management Review. Vol. 26, no. 4, pp Keen, Peter G. W. (1981): Information Systems and Organizational Change. Communications of the ACM. Vol. 24, no. 1, pp Lakomski, Gabriele (2001): Organizational change, leadership and learning: Culture as cognitive process. The International Journal of Educational Management. Vol. 15, no. 2, pp

17 Leavitt, Harold. J (1965): Applied Organizational Change in Industry: Structural, Technological and Humanistic Approaches. In: Handbook of Organizations. Rand McNally & Company. pp Mejlby, Peter; Nielsen, Kasper Ulf & Schultz, Majken (1999): Introduktion til organisationsteori med udgangspunkt i Scotts perspektiver. Samfundslitteratur. ISBN pp Scott, W. Richard (2003): Organizations: Rational, Natural, and Open systems. Prentice Hall, 5 th ed., ISBN X. pp

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO

LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO 1 BØRNEHAVEKLASSELEDER PÅ ØSTER SNEDE SKOLE 2000-2007 ANSAT SOM SFO- LEDER 1. NOV 2007 2 HEDENSTED KOMMUNE INDFØRTE LEG & LÆRING I ÅR 2000 O. -1. - 2. OG 3. KLASSE GÅR

Læs mere

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP Prisvindende praktisk teori til samarbejde om hurtig udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk Best paper Boston 2012 Uddrag bragt i... 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk

Læs mere

Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober

Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober Styring i det moderne samfund Høj kompleksitet vanskeliggør tillid (Luhmann) Organisationer (Beslutninger,

Læs mere

Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk

Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk, ph.d. Dept. of Operations Management TØF medlemsmøde om transportforskning Asia House 27. april 2010 Disposition

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Hvad kan sammenlignende etnografiske undersøgelser betyde for effektmålinger af on-line konsultationer?

Hvad kan sammenlignende etnografiske undersøgelser betyde for effektmålinger af on-line konsultationer? Hvad kan sammenlignende etnografiske undersøgelser betyde for effektmålinger af on-line konsultationer? Brit Ross Winthereik Lektor, Ph.D. Baggrund Ph.D. om IT i almen praksis (Connecting Practices: EPRs

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Analyse af capabiliteter

Analyse af capabiliteter Analyse af capabiliteter Ressourceanalysen deles op indenfor fire områder [s245]: Kapitel 6: Analysing resources basics Kapitel 7: Analysing human resources Kapitel 8: Analysing financial resources Kapitel

Læs mere

Interkulturelle og internationale kompetencer samt kulturbegrebet

Interkulturelle og internationale kompetencer samt kulturbegrebet Interkulturelle og internationale kompetencer samt kulturbegrebet ved 10/2008 1 Internationalisering ved Sygeplejerskeuddannelsen Svendborg og Odense Sygeplejerskeuddannelsen har til hensigt, at uddanne

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus Universitet Business and Social Sciences AU Herning Mandag 27.04.15 Aalborg bibliotekerne 5 ting der kendetegner den velfungerende

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Coaching - situationsbestemt ledelse til udvikling og læring

Coaching - situationsbestemt ledelse til udvikling og læring Artiklen er publiceret på WWW.LEADINGCAPACITY.DK Coaching - situationsbestemt ledelse til udvikling og læring af Reinhard Stelter Coaching er et begreb, som kommer fra idrættens verden og, som har fungeret

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo Organisationsteori Dette fag beskæftiger sig med centrale træk ved moderne

Læs mere

Business Process Reengineering (BPR)

Business Process Reengineering (BPR) Business Process Reengineering (BPR) Hvad er BPR? 3 cases I spidsen for forandring Slide no.: 1 Efter denne lektion skal I: Kunne analysere en virksomhed og vurdere potentialet for en BPR-proces i den

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

TEORI 3 ORGANISATION: 2014-2015. Oversigt over 3. års speciallitteratur for organisationslinjen

TEORI 3 ORGANISATION: 2014-2015. Oversigt over 3. års speciallitteratur for organisationslinjen TRÆNINGSPROGRAMMET TEORI 3 ORGANISATION: 2014-2015 Oversigt over 3. års speciallitteratur for organisationslinjen Træningskandidater på 1. års organisationslinje deltager ikke i teorigruppen for organisationslinjen,

Læs mere

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub.

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og Artikel

Læs mere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. "Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret...let læst.. konkret og brugbar..." Anmeldt af 16 ledere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret...let læst.. konkret og brugbar... Anmeldt af 16 ledere Prisvindende praktisk teori til involvering af medarbejderne i udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk s e B r e p a tp n2 sto o B 012 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk...

Læs mere

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du:

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du: Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar

Læs mere

Dagsorden. 1.Sidste nyt fra uddannelsen. 3.Markedsføring og deltagelse på uddannelsesmesser. 4.Praktik i efterårssemesteret 2009

Dagsorden. 1.Sidste nyt fra uddannelsen. 3.Markedsføring og deltagelse på uddannelsesmesser. 4.Praktik i efterårssemesteret 2009 Dagsorden 1.Sidste nyt fra uddannelsen 2.Valg Vl af formand for udvalget 3.Markedsføring og deltagelse på uddannelsesmesser 4.Praktik i efterårssemesteret 2009 5.Valg af faglige repræsentanter til udvalget

Læs mere

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR Faktorer ved Lederen Den udsatte medarbejder Fastholdelse Kollegagruppen F a k t o r e r v e d S u c c e s f u l d e f a s t h o l d e l s e s f o r l ø b Med udgangspunkt i interviews med ledere, udsatte

Læs mere

Social kapital og mediernes indflydelse på deltagerdemokratiet

Social kapital og mediernes indflydelse på deltagerdemokratiet Social kapital og mediernes indflydelse på deltagerdemokratiet Jeg vil i denne synopsis tegne et billede af forholdet mellem social kapital som et vigtigt aspekt for et velfungerende demokrati, og forholde

Læs mere

HVAD KAN BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN LÆRE AF FREMSTILLINGSINDUSTRIEN?

HVAD KAN BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN LÆRE AF FREMSTILLINGSINDUSTRIEN? Kandidatafhandlingen Aalborg Universitet 2013 HOSPIALSLOGISTIK STRATEGISK HVAD KAN BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN LÆRE AF FREMSTILLINGSINDUSTRIEN? En analyse af bygge- og anlægsbranchen for identifikation og

Læs mere

Skal vi ændre vores arbejde med akkreditering, kvalitet og patientsikkerhed. Torben Sejr, kvalitetchef, MPA Glostrup hospital

Skal vi ændre vores arbejde med akkreditering, kvalitet og patientsikkerhed. Torben Sejr, kvalitetchef, MPA Glostrup hospital Skal vi ændre vores arbejde med akkreditering, kvalitet og patientsikkerhed Torben Sejr, kvalitetchef, MPA Glostrup hospital PARADIGMESKIFT Fra kontrol til forbedring Kvalitetsafdelingens Rolle Perspektiver

Læs mere

At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag

At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag Kapitel 5 At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag Robin Millar Praktisk arbejde er en væsentlig del af undervisningen i naturfag. I naturfag forsøger vi at udvikle elevernes kendskab til naturen

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Vejledning til grundfaget psykologi i erhvervsuddannelserne Fagbilag 18

Vejledning til grundfaget psykologi i erhvervsuddannelserne Fagbilag 18 Vejledning til grundfaget psykologi i erhvervsuddannelserne Fagbilag 18 Gældende fra 1. Juli 2011 Uddannelsesstyrelsen, Afdelingen for erhvervsrettede uddannelser 1. Indledning... 1 2. Formål... 1 3. Undervisningen...

Læs mere

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point)

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 46 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer Frivilligrådet: Foreningsliv & Erhvervsliv Nærmere hinanden! Odense den 30. april 2014 Ph.d. stipendiat og centerleder

Læs mere

Forandringsledelse. Johnny Jensen, Service & Support Forum. Stifter Ole Westergaard

Forandringsledelse. Johnny Jensen, Service & Support Forum. Stifter Ole Westergaard Forandringsledelse Johnny Jensen, Service & Support Forum Westergaard Management A/S Adm. Direktør Steen Sverker Nilsson Stifter Ole Westergaard Westergaard Management stiftedes den 1. januar 1998 og er

Læs mere

Forskning i Social Kapital

Forskning i Social Kapital Forskning i Social Kapital Oplæg ved NFA s Gå-hjem-møde 21. oktober 2014 Vilhelm Borg Det nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) Oversigt Definition Hvorfor er det vigtigt for arbejdspladsen

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TEORI OG ANTAGELSER TIDSSYN 1995 KVALITATIV UNDERSØGELSE 10 interview KVANTITATIV UNDERSØGELSE 22 spørgsmål TIDSSYN 2004 Tidssynsundersøgelsens metode Tidssyn er en ny

Læs mere

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER Christian Bøtcher Jacobsen Adjunkt SLIDE 2 INDLEDNING Ledelse fremhæves i disse år ofte som afgørende for offentlige organisationers performance og effektivitet.

Læs mere

J Marselisbors ODEIMSE KOM M UNE

J Marselisbors ODEIMSE KOM M UNE ODEIMSE KOM M UNE Ejendom / Team NØ FAKTA GENEREL Overordnet set formår enheden hverken at opstille en klar målsætning eller konkrete delmål. Dertil kommer, at enheden ikke beskriver sine aktiviteter eller

Læs mere

De overordnede bestemmelser for uddannelsen fremgår af Studieordning for Bacheloruddannelsen i Arabisk og Kommunikation (www.asb.dk/studinfo).

De overordnede bestemmelser for uddannelsen fremgår af Studieordning for Bacheloruddannelsen i Arabisk og Kommunikation (www.asb.dk/studinfo). STUDIEORDNING Revideret 14. maj 2009 STUDIEORDNING PR. 1. FEBRUAR 2008 FOR KOMMUNIKATIONSDELEN AF BACHERLORUDDANNELSEN I ARABISK OG KOMMUNIKATION VED HANDELSHØJSKOLEN, AARHUS UNIVERSITET OG DET TEOLOGISKE

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Organisationsudvikling

Organisationsudvikling Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk Organisationsudvikling Tema 2: Kultur & værdier INDHOLD Introduktion... 2 Hvorfor kultur og værdier... 3 HVAD udvalgte modeller

Læs mere

Indledning. Ole Michael Spaten

Indledning. Ole Michael Spaten Indledning Under menneskets identitetsdannelse synes der at være perioder, hvor individet er særlig udfordret og fokuseret på definition og skabelse af forståelse af, hvem man er. Ungdomstiden byder på

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

Artiklen kan findes online på http://www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=13025

Artiklen kan findes online på http://www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=13025 Denne artikel er gemt fra Kommunikationsforum.dk den 25-02-2008 Kommunikationsforum er et branchesite, der henvender sig målrettet til alle, som arbejder professionelt med kommunikation. Kommunikationsforum

Læs mere

EVIDENSBASERET COACHING

EVIDENSBASERET COACHING EVIDENSBASERET COACHING - SAMTALER BASERET PÅ DEN BEDST TILGÆNGELIGE VIDEN VED FORMAND FOR SEBC, EBBE LAVENDT STIFTER@SEBC.DK, WWW.EVIDENSBASERETCOACHING.DK Der vil være en times forelæsning efterfulgt

Læs mere

Lederne KULTURELLE UDFORDRINGER VED OUTSOURCING MAGASINET OM LEDERE OG LEDELSE NR. 5 OKTOBER-NOVEMBER 2011 TILLÆG 95. ÅRGANG

Lederne KULTURELLE UDFORDRINGER VED OUTSOURCING MAGASINET OM LEDERE OG LEDELSE NR. 5 OKTOBER-NOVEMBER 2011 TILLÆG 95. ÅRGANG Lederne MAGASINET OM LEDERE OG LEDELSE NR. 5 TILLÆG 95. ÅRGANG KULTURELLE UDFORDRINGER VED OUTSOURCING - I ET ORGANISATIONSTEORETISK PERSPEKTIV Organisationsteori HA-almen 3. Semester Aalborg Universitet

Læs mere

Medarbejderinddragelse på arbejdspladsen: Skræddersyede spørgeskemaer til kortlægning af arbejdsmiljøet

Medarbejderinddragelse på arbejdspladsen: Skræddersyede spørgeskemaer til kortlægning af arbejdsmiljøet Medarbejderinddragelse på arbejdspladsen: Skræddersyede spørgeskemaer til kortlægning af arbejdsmiljøet Johan Simonsen Abildgaard Forsker, Cand. Psych, Ph.d. Bygger på resultater fra projektet Participatorisk

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Large-Scale Change. Gå-hjem-arrangement på Spark 21.08.2014

Large-Scale Change. Gå-hjem-arrangement på Spark 21.08.2014 Large-Scale Change Gå-hjem-arrangement på Spark 21.08.2014 Hvad handlede dagen om? Gå-hjem-møde om Large-Scale forandringsprocesser Den 21. august inviterede Spark netværket til at udforske, hvad Large-Scale

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

INTUITIV KOMMUNIKATION MELLEM MENNESKE OG MASKINE

INTUITIV KOMMUNIKATION MELLEM MENNESKE OG MASKINE Menneske og maskine: INTUITIV KOMMUNIKATION MELLEM MENNESKE OG MASKINE V/PSYKOLOG THOMAS KOESTER, AFDELINGEN FOR ANVENDT PSYKOLOGI Overskrifter Ny teknologi og intuitive betjeningspaneler Kommunikation

Læs mere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. "Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret... læst.. konkret og brugbar..." Anmeldt af 16 ledere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret... læst.. konkret og brugbar... Anmeldt af 16 ledere www.fairproces.dk Bo Vestergaard: Foredrag og konsultation med fokus på effektiv ledelse af forandringer PRISVINDENDE PRAKTISK TEORI TIL LEDELSE AF FORANDRINGERteori til involvering af medarbejderne i

Læs mere

De vigtigste teknikker. Metode. Af Ulla Schade og Ebbe Lavendt

De vigtigste teknikker. Metode. Af Ulla Schade og Ebbe Lavendt Fokus på sundhed og livsstil er med til at forstærke menneskers ønske om og behov for forandring. Men hvad med motivationen? Den motiverende samtale har som metode i coaching dokumenteret effekt i forhold

Læs mere

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele Din partner i fremtidens ledelse På vej mod En udviklingsproces i 3 dele Hvorfor Nogle strømninger i tiden Kompleksiteten i verden vokser dramatisk. Ny teknologi, højere vidensniveau, større mobilitet

Læs mere

Hvordan skabes positiv opmærksomhed på arbejdsmiljøet?

Hvordan skabes positiv opmærksomhed på arbejdsmiljøet? DANMARK SOM INDVANDRINGSLAND Hvordan skabes positiv opmærksomhed på arbejdsmiljøet? Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus Universitet Business and Social Sciences AU Herning The neuroleader Laurie Ellington

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Fjernundervisningens bidrag til læring

Fjernundervisningens bidrag til læring Fjernundervisningens bidrag til læring FEM TING VI KAN L ÆRE FRA UNDERSØGELSER AF FJERNUNDERVISNING I DANMARK v/søren Jørgensen, pæd.råd. evidencenter Introduktion Formålet er at vise, hvad erfaringerne

Læs mere

Konflikthåndtering. freddy.sahl@webspeed.dk

Konflikthåndtering. freddy.sahl@webspeed.dk Konflikthåndtering 1 !" # # 2 Hvorfor arbejde med konflikter? De er uundgåelige frugtbare og smertelige Man kan lære at håndtere dem bedre og dermed minimere vold og lidelser, spare tid, penge og energi.

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne 4 5 Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Når en buschauffør begynder at bruge sin egen person bag rattet, skaber han

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

14.30 Afrunding af dagens arbejde med fastsættelse af næste skridt

14.30 Afrunding af dagens arbejde med fastsættelse af næste skridt 800 Introduktion til dagen, herunder præsentation POPBL er projektorganiseret og problembaseret læring Brug af POPBL i folkeskolens afgangsklasser Eksempel på projekt fra Friskolen 10.00 Udarbejdelse af

Læs mere

Hvad skal eleverne lære og hvorfor?

Hvad skal eleverne lære og hvorfor? Hvad skal eleverne lære og hvorfor? Af Karina Mathiasen Med indførelse af Folkeskolereformen og udarbejdelse af Folkeskolens nye Fælles Mål er der sat fokus på læring og på elevernes kompetenceudvikling.

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Ledelse af upopulære forandringer, Fair Proces, beslutningsproces-design og organisatorisk effektivitet

Ledelse af upopulære forandringer, Fair Proces, beslutningsproces-design og organisatorisk effektivitet SAMMEN GØR VI DIG BEDRE Ledelse af upopulære forandringer, Fair Proces, beslutningsproces-design og organisatorisk effektivitet Bo Vestergaard, Ledelses- og organisationskonsulent, act2learn professionel

Læs mere

Hvad motiverer den sundhedsprofessionelle til at yde god kvalitet i pleje og behandling?

Hvad motiverer den sundhedsprofessionelle til at yde god kvalitet i pleje og behandling? Hvad motiverer den sundhedsprofessionelle til at yde god kvalitet i pleje og behandling? Årsmøde i Dansk Selskab for Kvalitet i Sundhedssektoren Hotel Nyborg Strand d. 13. 14. januar 2012 Christian Bøtcher

Læs mere

AT ARBEJDE MED FORANDRINGER. Manual

AT ARBEJDE MED FORANDRINGER. Manual AT ARBEJDE MED FORANDRINGER Manual Denne manual kan hjælpe jer til at arbejde med forandringer. Den giver jer nogle bud på, hvordan forandringer og omstruktureringer skabes i respekt for trivslen på arbejdspladsen.

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Brug af gamification til samarbejde og motivation af universitetsstuderende

Brug af gamification til samarbejde og motivation af universitetsstuderende Brug af gamification til samarbejde og motivation af universitetsstuderende David Lindholm, AAUE DUNk12 Hvem er jeg? PhD fellow ved Centre for Design, Learning & Innovation, Inst. for læring og filosofi,

Læs mere

Projektarbejde. AFL Institutmøde den 6.10.2005 Pernille Kræmmergaard Forskningsgruppen i Informatik

Projektarbejde. AFL Institutmøde den 6.10.2005 Pernille Kræmmergaard Forskningsgruppen i Informatik Projektarbejde AFL Institutmøde den 6.10.2005 Pernille Kræmmergaard Forskningsgruppen i Informatik Ønske for dagen Jeg håber, at i får et indblik i: Hvad studieprojekter er for noget Hvordan projektarbejdet

Læs mere

Elevens egen vurdering /evaluering

Elevens egen vurdering /evaluering Elevens egen vurdering /evaluering Inerisaavik Vurdering ved hjælp af portfolio Vurdering af elevpræstationer Elevens egen vurdering /evaluering Møder med eleven i centrum Dette hæfte er et ud af en serie

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point)

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Studievejledning studiestart uge 5 2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Fra konsensus- til performancekultur

Fra konsensus- til performancekultur Fra konsensus- til performancekultur Erfaringer med at udvikle en organisation November 2012 Forretningsområder Parallelimport af medicin i EU Salg af generiske lægemidler i EU Orifarm - en international

Læs mere

Omsorg for arbejdstiden? Digital arbejdstidsplanlægning i sygehusvæsenet Et kvalitativt studie.

Omsorg for arbejdstiden? Digital arbejdstidsplanlægning i sygehusvæsenet Et kvalitativt studie. Omsorg for arbejdstiden? Digital arbejdstidsplanlægning i sygehusvæsenet Et kvalitativt studie. Karin Hammer-Jakobsen Jordemoder, MPH November 2011 Vejleder: Henriette Langstrup, Adjunkt, Afd. for Sundhedstjensteforskning,

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse med netværk

Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Handlingsbaseret ledelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer This player requires a modern web browser

Læs mere

Diskursteori, kommunikation, og udvikling

Diskursteori, kommunikation, og udvikling Diskursteori, kommunikation, og udvikling Program Introduktion til diskursteori og kommunikation som understøtter og skaber forandring CMM Coordinated management of meaning Forandringsteori som udviklingsredskab

Læs mere

LEADERSHIP PIPELINE 1

LEADERSHIP PIPELINE 1 LEADERSHIPPIPELINE 1 LEADERSHIP PIPELINE TRE CENTRALE ANTAGELSER 1. Succesfuld ledelse kræver forskellige kompetencer og færdigheder på forskellige ledelsesniveauer 2. Transitioner (dvs. overgange der

Læs mere

Indhold. Learningbank

Indhold. Learningbank Indhold 1. Features i Kursusstyring Udvikling af E-lærings indhold E-læring & tests Biblioteket Analytics Rekuttering og HR Webbaseret platform Support 2. Processen med Så let er det at komme i gang En

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

Projektledelse i praksis

Projektledelse i praksis Projektledelse i praksis - Hvordan skaber man (grundlaget) for gode beslutninger? Martin Malis Business Consulting, NNIT mtmi@nnit.com 20. maj, 2010 Agenda Project Governance Portfolio Management Project

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

HR og ledelse ledelse med vilje

HR og ledelse ledelse med vilje HR og ledelse ledelse med vilje Tue Byskov Bøtkjær, Vice President, HR & Communications Om Ledelse af medarbejdere Agenda Ledelse af medarbejdere inspiration i om kompetenceudvikling, fastholdelse l og

Læs mere

Indledning. Implementering af selvstyrende team formål, udfordringer og succeskriterier

Indledning. Implementering af selvstyrende team formål, udfordringer og succeskriterier Indledning Denne bog handler om selvstyrende team. Den er skrevet både til studerende, som ønsker at forske i egen praksis, og til praktikere, der ønsker at bliver klogere på, hvad det er, der sker i deres

Læs mere

Teknologi i kognitiv intervention

Teknologi i kognitiv intervention Demensdagene 2015 Symposium 1: Teknologiske muligheder Teknologi i kognitiv intervention Laila Øksnebjerg Neuropsykolog laila.oeksnebjerg.02@regionh.dk Nationalt Videnscenter for Demens Agenda Mit fokus:

Læs mere

Kollaborative og kooperative samarbejdsformer og deres betydning for OPI projekter OPI

Kollaborative og kooperative samarbejdsformer og deres betydning for OPI projekter OPI Kollaborative og kooperative samarbejdsformer og deres betydning for OPI projekter OPI 1 OPI Offentlig Privat Innovation Forbedre velfærd og behandling af borgerne Mere effektive og billigere sygehuse

Læs mere

Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune

Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune Udkast til overordnet procesplan November 2014 Baggrund Det er af det forrige Byråd besluttet, at der skal iværksættes en evaluering af Skolestrukturen i

Læs mere

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien

Læs mere

Metoder og erkendelsesteori

Metoder og erkendelsesteori Metoder og erkendelsesteori Af Ole Bjerg Inden for folkesundhedsvidenskabelig forskning finder vi to forskellige metodiske tilgange: det kvantitative og det kvalitative. Ser vi på disse, kan vi konstatere

Læs mere

SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM

SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM - OM RESULTATBASERET STYRING I JOBCENTRE > AUGUST 2011 BESKÆFTIGELSESREGION SYDDANMARK 2 DET ER RELATIVT ENKELT AT MÅLE PÅ DE ARBEJDSMARKEDSPARATE HVOR HURTIGT DE KOMMER I JOB,

Læs mere

Effektiv træning. Hvorledes designer man effektive læringsprogrammer (f.eks. i Den Motiverende Samtale) Gå hjem møde 1.

Effektiv træning. Hvorledes designer man effektive læringsprogrammer (f.eks. i Den Motiverende Samtale) Gå hjem møde 1. Effektiv træning Hvorledes designer man effektive læringsprogrammer (f.eks. i Den Motiverende Samtale) Gå hjem møde 1. december 2010 Dean Fixsen Dean Fixsen er leder af The National Implementation Research

Læs mere

Seksuelle krænkeres barrierer

Seksuelle krænkeres barrierer Seksuelle krænkeres barrierer - mod at gennemføre et seksuelt overgreb på et barn Af psykolog Kuno Sørensen / Red Barnet Fire forhåndsbetingelser Det er en udbredt misforståelse, at seksuelle overgreb

Læs mere

Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv

Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv Randi Boelskifte Skovhus Lektor ved VIA University College Ph.d. studerende ved Uddannelse og Pædagogik, Aarhus Universitet Denne artikel argumenterer

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere