Skabe overblik, identificere problemer og finde værktøjer

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Skabe overblik, identificere problemer og finde værktøjer"

Transkript

1 Skabe overblik, identificere problemer og finde værktøjer Afgangsprojekt ved Danmarks Tekniske Universitet (DTU) i samarbejde med DFE Meincke A/S i Skovlunde Afleveringsdato: 23. januar ETCS point Udarbejdet af: Kristian Uhre Hansen, s Mie Nørgaard Weibel, s Vejleder: Lektor Carl Christian Lassen Institut for Planlægning, Innovation og Ledelse DTU Management

2 1. Forord Afgangsprojektet er udarbejdet som afslutning på diplomingeniøruddannelsen ved instituttet DTU Management på Danmarks Tekniske Universitet (DTU) med lektor Carl Christian Lassen som vejleder. Projektet er udført i perioden fra den 1. september 2008 til den 23. januar 2009 og er nomineret til 20 ECTS point. Projektet er udført i samarbejde med DFE Meincke A/S i Skovlunde og i den forbindelse vil vi gerne rette en stor tak til virksomheden for at have bidraget med informationer til udarbejdelsen af projektet. Til sidst vil vi også rette en særlig tak til Per Nymann, Søren Skovlund og lagermedarbejderne. Herudover også en stor tak til vores vejleder Carl Christian Lassen for løbende god vejledning. DTU, Kgs. Lyngby, d. 23. januar 2009 Kristian Richard Uhre Hansen s Mie Nørgaard Weibel s

3 2. Indholdsfortegnelse 1. Forord Indholdsfortegnelse Figuroversigt Billedeoversigt Tabeloversigt Bilagsoversigt Synopsis Synopsis Metode Læsevejledning Introduktion til virksomheden Virksomhedsbeskrivelse Internt informationsflow ved ordre Afgangsprojektets problemstilling Formål med projektet Identificering af problemer Problemformulering Afgrænsning Anvendte teorier Kultur Kaizen og Leanværktøjer S Muda Why s Arbejdsstudier Group Timing Technique (GTT) Methods Time Measurement (MTM) Frekvensstudier Den valgte metode Overskueligt og hensigtsmæssigt lager Lagerets funktion Lagerets opbygning samt problemer Frekvensstudie Valg af antal observationer Udførsel af studiet

4 9.3.3 Resultater Usikkerheder - påvirkning af resultater Konsekvenser Årsager Løsning S orden og struktur Ændring af kulturen Minimering af forstyrrelser Overskudskomponenter Beskrivelse Konsekvenser af overskudskomponenter Årsager til overskudskomponenter Løsning Opstart af projekt Forløb under projektet Afslutning af projekt Konklusion Lageret Overskudskomponenter Sammenfatning Anbefaling Implementering af løsning Fremtidige rutiner Perspektivering Litteraturliste Bøger Hjemmesider / Links Figuroversigt Figur 1 - Informationsflow Figur 2 5S Figur 3 - Datagrundlag Figur 4 Plantegning Figur 5 - Resultat af frekvensstudie Figur 6 - Fremtidige mål Figur 7-5 Why's på B-reolen

5 Figur 8 - Årsager til forstyrrelser Figur 9 - Samspil mellem lager og montage Figur 10 - Årsager til overskudskomponenter Figur 11 - Overblik over problemer og løsninger/værktøj Figur 12 - Fremtidige rutiner Billedeoversigt Billede 1 A-lokationen 27 Billede 2 Problemhylde Billede 3 B-lokationen Billede 4 Eksempel på rod Billede 5 Død plante..44 Billede 6 Overskudslager..56 Billede 7 Rod på lageret Billede 8 Oprettelse af lokationer på B-reolen, samt oprydning Tabeloversigt Tabel a - Resultat af frekvensstudie Tabel b - Gantt skema Bilagsoversigt Bilag 1: Referat af interviews Bilag 2: Problemmatrix for montagen Bilag 3: Problemmatrix for lageret Bilag 4: Stikprøve af overskudskomponenter Bilag 5: Tidstagning på overskudskomponenter Bilag 6: Frekvensstudie på lageret Bilag 7: Slumpværditabel for Bilag 8: Observeringstidspunkter for frekvensstudie

6 3. Synopsis Projektet er skrevet hos DFE Meincke A/S i Skovlunde. De udvikler, producerer og sælger maskiner, samt procesanlæg til bageriindustrien med hovedvægten lagt på småkage-, kage- og brødproduktion. Virksomheden beskæftiger cirka 165 ansatte og omsætter for mere end 300 millioner kroner om året. Formålet med projektet var at skabe overblik, identificere virksomhedens problemer, samt finde værktøjer til at løse disse problemer. For at identificere problemerne blev der interviewet forskellige afdelinger. På baggrund af dem dannede vi et overblik over Meinckes problemer. Her fandt vi ud af, at mange af problemerne lå omkring lageret og den mængde af overskudsproblemer, der er tilbage når en montage afsluttes. Vi valgte derfor at fokusere på problemerne omkring lageret og hvad disse problemer skyldtes. Det gav os to hovedproblemer, vi ville arbejde videre med: Analysen af de to hovedproblemer, er lavet ud fra teorierne kaizen og andre leanværktøjer som 5S, muda, kulturændring og 5 Why s. Derudover er der en beskrivelse af forskellige arbejdsstudier, hvor det undersøges, hvad der kan bruges til at analysere lageret og hvordan de bruger deres arbejdsdag. Undersøgelsen viste at frekvensstudier var bedst egnet. Efter identificeringen af problemerne omkring lageret, fandt vi frem til nogle af de punkter, vi ville beskæftige os med, for at skabe et mere hensigtsmæssigt og overskueligt lager. For at kunne finde en passende løsning til problemerne, måtte vi først forstå hvorfor disse problemer opstår og hvilke konsekvenser det har. Vi valgte at undersøge følgende problemer: Ingen struktur på B-reolen, pallerne står tilfældigt Ingen struktur på A-lokationen, her står paller tilfældigt på gulvet Paller står foran næsten alle reolerne For få kasser til små komponenter på lageret Dårlig nummerering på reoler, da der både er ulæseligt håndskrift og gamle numre Montørerne tager komponenter fra lageret uden at det registreres Fragtmænd placerer varer forskellige steder 6

7 Ingen fast plads til Citechs varer Gule afmærkninger respekteres ikke Ingen tager ansvar for oprydning og udsmidning af gamle ting Til at understøtte analysen lavede vi et frekvensstudie på lagermedarbejderne. Det gjorde vi for at undersøge, hvordan de udnytter deres tid og hvor meget af tiden, der bruges på spildaktiviteter, da meget af det skyldes rod på lageret. Frekvensstudiet blev også udført for at finde ud af, hvor mange forstyrrelser de har i løbet af dagen. Der var lagt op til, fra andre afdelinger, at de ikke laver nok. Lageret mener selv, at de har for meget at lave og at de muligvis er for få folk på lageret. Frekvensstudiet viste at to af medarbejderne har en meget høj operationstid omkring 75 %. De to andre medarbejdere lå på cirka 35 % og 50 %. Det skyldtes, at den ene bliver sat til en masse andre opgaver, som ikke hører under lagerets opgaver og den anden har utrolig mange forstyrrelser i løbet af en dag. Selvom de officielt er fire på lageret, er de reelt kun tre medarbejdere, da en af medarbejderne sjældent er på lageret, samtidig med at der er en masse forstyrrelser. Løsningen til det første spørgsmål i problemformuleringen er delt op i tre afsnit: 5S orden og struktur, ændring af kulturen og minimering af forstyrrelser for lagermedarbejderne. For at skabe orden og struktur, anbefaler vi Meincke, at man implementerer 5S. For at vedligeholdelsen af 5S overholdes, kræver det en ændring af kulturen, således at 5S bliver en naturlig del af hverdagen for hver enkelt medarbejder. Vi mener umiddelbart ikke, at de er for få på lageret, men at de har mulighed for at øge deres samlede performance. Dette gøres blandt andet ved, at alle lagermedarbejdere kun varetager lagerets egne opgaver. Samtidig med det, vil forstyrrelserne blive reduceret ved blandt andet at oplære montører i at bruge ERP systemet og indføre stregkoder på labels, så montørerne selv kan scanne komponenterne, hvis de selv tager fra lageret. Stregkodelabels vil også være med til at lette arbejdet for lageret i forbindelse med varemodtagelse og udlevering, samt flytning af komponenter. Det andet hovedproblem vedrørende overskudskomponenterne, er analyseret ud fra de afdelinger, der har en påvirkning på dette problem. Først undersøgte vi ved hjælp af en stikprøve, hvor stort et omfang dette problem var. Undersøgelsen viste, at der lå komponenter for over en halv million kroner på overskudslageret. Derudover var vi med til at lægge nogle paller med overskudskomponenter på plads, for at finde ud af hvor besværlig og tidskrævende en proces det er for lageret. Årsagen til at disse overskudskomponenter opstår, er en påvirkning fra: Salgsafdelingen Konstruktionsafdelingerne 7

8 Montagen Lageret selv Kunden Dårlig kommunikation i virksomheden Fejl i styklister og tegninger Løsningen hertil er delt op i, hvad Meincke bør gøre inden et projekt opstartes, under projektets forløb og ved afslutningen af projektet. For at reducere antallet af overskudskomponenter, så kræver det at sælgerne får udarbejdet nogle tjeklister i samarbejde med konstruktion og projektlederne. Tjeklisterne skal indeholde det sælgeren skal have afklaret, inden et projekt overdrages til en projektleder. Der skal være nogle procedurer, der beskriver hvem der afklarer hvad, så der ikke forekommer misforståelser. Dernæst anbefaler vi, at der holdes et opstartsmøde mellem salg, projekt og konstruktion, ved overdragelsen af projektet, så alle er forberedt på, hvad projektet omhandler. Salgsprocessen skal også standardiseres, så sælgerne gennemfører salget på en ensartet og styret måde. Under projektet skal konstruktion være bedre til, at kigge styklisterne igennem og projektlederne skal sætte noget mere tid af til selve projektet. Det vil blandt andet sige kommunikationen med konstruktionsafdelingen og montørerne. Der bør også være nogle møder når et projekt afsluttes, de skal bestå af nogle montører, projektledere og konstruktører. De skal sammen gennemgå, hvad der har været af problemer undervejs. Det indebærer blandt andet fejl i styklister og hvilke komponenter der er tilovers, på den måde har de mulighed for at rette standardstyklisten, hvor det er relevant. Derudover skal montørerne tjekke overskudskomponenterne for varenumre, da disse ofte mangler og lageret ikke har mulighed for at kende dem. Den samlede anbefaling til DFE Meincke A/S lyder på, at der bør indføres 5S, så der bliver ryddet op og dermed identificeret nogle spildaktiviteter. Derudover mener vi, at de bør indføre stregkoder på alle labels og benytte scannere, som kan spare tid for lagermedarbejderne, men også så montørerne selv kan registrere de varer de tager og dermed øge datadisciplinen i virksomheden. Derudover bør der oprettes nogle tjeklister til sælgerne, som skal sikre at alle kundens ønsker, krav og forventninger noteres ned, således at disse kan overleveres til projektlederen. Styklister bør også gennemgås for fejl, så de komponenter der ikke bør stå på denne liste slettes. 8

9 4. Metode Rapporten er udarbejdet ved først at interviewe folk fra forskellige afdelinger, for at kunne danne et overblik over problemerne. De første interview er vedlagt som bilag 1, derudover har der løbende været uformelle samtaler med de forskellige afdelinger. Sidstnævnte er ikke taget med som bilag. Derefter er der udvalgt nogle væsentlige problemer, som samtidig har været interessante at arbejde med. Af afdelinger og personer der er interviewet kan nævnes: indkøb, lager, montage, salg, konstruktion, projektledere samt en værkfører. Værkføreren havde desværre opsagt sin stilling, da projektet begyndte, så han var der kun de første to uger. Han blev senere erstattet af en ny. Under interviewene blev der også givet nogle årsager til de forskellige problemer. Dem blev der efterfølgende arbejdet videre med for at finde ind til kernen af problemet. For at finde ind til kernen af problemerne er teorien 5 Why s anvendt, den bliver også beskrevet i afsnit Denne teknik har vi forsøgt at anvende gennem hele rapporten, for at sikre os at de rigtige årsager til problemerne blev fundet. Det har vi blandt andet gjort ved at spørge flere forskellige personer fra forskellige afdelinger for at sikre os, at der ikke var nogle enkeltstående personers mening, men også for at være sikker på, at vi fandt ind til det rigtige problem. Til sidst er løsningsforslagene blevet fremlagt for de respektive afdelinger således, at der er sikret, at de er realistiske og at de vil kunne hjælpe på problemerne. 5. Læsevejledning Rapporten er bygget op således, at der først er en generel beskrivelse af virksomheden, samt de funktioner der er blevet arbejdet med. Dernæst er der en overordnet beskrivelse af de observerede problemer, som bliver efterfulgt af de problemer, som vi har valgt at arbejde videre med. Teorien der anvendes i rapporten, er beskrevet inden analysen af de to hovedproblemer således, at denne kan bruges gennem hele rapporten. Under hvert hovedproblem er der en beskrivelse af problemerne, samt en konsekvensanalyse, en årsagsanalyse og til sidst en løsning på det pågældende problem. Projektet afsluttes med en samlet konklusion på problemerne. Denne konklusion bliver opfulgt af en anbefaling, som er en mere detaljeret forklaring til, hvordan de får implementeret løsningen og hvilke fremtidige rutiner de bør tilegne sig. DFE Meincke A/S vil i rapporten også blive benævnt som Meincke, da det ikke er skrevet helt ud hver gang. 9

10 6. Introduktion til virksomheden Der er i dette afsnit lavet en introduktion til virksomheden. Det er en introduktion til, hvordan virksomheden blev grundlagt og en beskrivelse af hvordan deres lager, samt montage fungerer. Derudover er der også en beskrivelse af informationsflowet i forbindelse med en ordre, da dette er et centralt emne i projektet og en del af problemet. 6.1 Virksomhedsbeskrivelse DFE Meincke blev grundlagt i 1953 af brødrene Paul Meincke og Per Erik Meincke. De udvikler, producerer og sælger maskiner, samt procesanlæg til bageriindustrien med hovedvægten lagt på småkage-, kage- og brødproduktion. Meincke leverer maskiner som er kundespecifikke således, at kunderne får en skræddersyet løsning, som gør det muligt for kunden at producere det ønskede produkt. DFE står for Danish Food Equipment. DFE Meincke er en international virksomhed, og blandt nogle af de største på markedet. Virksomheden beskæftiger cirka 165 ansatte og omsætter for mere end 300 millioner kroner om året. Mange af de ansatte i virksomheden har været der i mange år, en stor del af dem har været der i år og en enkelt har sågar været der i 50 år. Det meste af deres omsætning eksporteres, da mere end 90 % af deres produktion går til eksport. I 1978 fik de overrakt Kong Frederik IX hæderspris for fortjenstfuld indsat for dansk eksport af Prins Henrik. De har gennem de seneste par år oplevet en stigende vækst, som har øget arbejdspresset i hele virksomheden. Afdelingen i Skovlunde består udelukkende af montage af dejføder og samlebånd. Selve ovnen bliver lavet i Rødkærsbro i Jylland i datterselskabet 2E. I Skovlunde er der cirka 90 beskæftiget, hvoraf de 30 er ansat på lageret og i montagen. Fremstillingen af komponenter til brug i montagen er blevet udliciteret til andre virksomheder. Dog er der enkelte ting, der bliver produceret af Meincke i Skovlunde, blandt andet klejnsmedsdele, beslag og tyller. Tidligere har Meincke selv haft produktionen af en masse mindre emner, men det er blevet solgt til Citech A/S, som også har overtaget produktionsudstyr og nu lejer sig ind i samme fabrikshal som Meincke. Hos Citech er der primært tale om de klassiske bearbejdningsprocesser som dreje, fræse og bore. Meincke er som sagt en af de største producenter af denne type maskiner, men de er i skarp konkurrence med andre virksomheder. Et af de vigtigste konkurrenceparametre, er at de er hurtige til at levere reservedele, hvis en maskine skulle bryde ned. Der er mange kageproducenter, som er villige til at betale mere for en komponent hvis de ved, at de hurtigt kan få hjælp, hvis der sker 10

11 nedbrud. Det er nemlig en bekostelig affære, når en produktion står stille på et anlæg til flere millioner kroner. Hvis man kigger på Meinckes tre største konkurrenter, så er det Ima Forni, Comas og Haas. Ima Forni er fra Italien og opererer primært i Asien og Sydamerika, med produkter som kiksemaskiner, ovne og sprøjter. Comas er også italiensk og opererer over hele verden med sprøjter og kageanlæg. Det er dog primært med kager i bakker, så som marmorkager og muffins. Haas er østrigsk og opererer også over hele verden, men primært med ovne og maskiner der kan lave vafler og kiks. Derudover har de også forsøgt sig med småkager, men det har de ikke haft den store succes med. 6.2 Internt informationsflow ved ordre For at give læseren et bedre indblik i informationsflowet, er der i dette afsnit lavet en beskrivelse af det, samt en figur til illustration. Figur 1 - Informationsflow Informationsflowet starter ved salgsafdelingen, som har forbindelsen til kunderne eller kundens agent. Ud fra kundens krav og ønsker, finder de sammen ud af, hvad det er for en type maskine kunden skal have. Når sælgeren har aftalt maskintype og vilkår med kunden, får økonomiafdelingen oplysningerne og udarbejder et tilbud på maskinen. Herefter er det sælgeren, der sørger for, at kunden accepterer og underskriver tilbuddet. Derefter oprettes projektet og der vælges en projektleder. Projektlederne får som regel projekterne ud fra hvilket lande de er ansvarlig for, men kunden kan også vælge en bestemt projektleder, fordi de måske har været involveret i et projekt hos dem tidligere. Sælgeren sætter herefter projektlederen og konstruktionsafdelingen ind i projektet. Tidligere blev der holdt opstartsmøder for at afklare projektets detaljer og hvem der skal tage sig af hvad. Disse møder er imidlertid løbet ud i sandet, mest på grund af travlhed. Hvis disse møder ikke afholdes, vil figuren være lidt anderledes, idet projektlederen vil have kontakt med salg inden konstruktionsafdelingen bliver involveret. Herefter har sælger som regel ikke længere mere med kunden og projektet at gøre. Projektlederen overtager kommunikationen med kunden og konstruktionsafdelingen generer styklisterne. Figuren tager her udgangspunkt i, at der er et opstartsmøde, hvor både projektledere og konstruktionsafdelingerne får information. Når både el- 11

12 og mekanikafdelingen har lavet deres styklister, får produktionsforberederen dem, for at kigge dem igennem og sørge for at indkøb bestiller de manglende komponenter hjem. Samtidig får Meinckes egen produktion en liste over kommende opgaver til projektet. Derefter ender styklisterne hos produktionschefen, så han kan følge med i de kommende projekter. Lageret plukker komponenter til ordren et stykke tid før montagen påbegynder. Til sidst sættes montørerne i gang med montagen. 7. Afgangsprojektets problemstilling DFE Meincke har gennem de sidste par år oplevet en stigende vækst. Dette har medført et øget arbejdspres på især montagelinjen, da der er flere ordrer og de bliver større og større. Det har også givet øget pres på den øvrige del af virksomheden blandt andet lageret, som nu skal plukke til flere ordrer. Det kan blandt andet ses på et stigende antal komponenter, som er på lager. Samtidig er der blevet introduceret nye produkter som resulterer i, at lageret skal have plads til flere komponenter. Der skal samtidig være plads til reservedele til de gamle maskiner. Årsagen til at de ønsker at have mange af reservedelene liggende er som tidligere anført, behovet for en kort leveringstid af disse reservedele, som er en vigtig konkurrenceparameter. 7.1 Formål med projektet Formålet med projektet hos DFE Meincke var, at skabe overblik over virksomheden og identificere hvilke problemer Meincke havde i hverdagen. Her med fokus primært rettet på montagen og lageret. Derefter skulle der findes passende værktøjer til løsning af de udvalgte problemer. Som beskrevet i afsnit 4. Metode, så blev problemerne identificeret ved hjælp af interviews af forskellige afdelinger, hvorefter der blev lavet en problemmatrix for henholdsvis montagen og lageret. Ud fra denne kunne problemerne identificeres. Dette vil blive beskrevet i det følgende afsnit. 12

13 7.2 Identificering af problemer For at skabe overblik over DFE Meincke og identificere deres problemer primært i forbindelse med montagen og lageret, interviewede vi folk fra forskellige afdelinger. Ud fra interviewene 1 lavede vi en problemmatrix for henholdsvis montagen og lageret 2. Interviewene fortalte os, at mange af problemerne lå omkring lageret og at lageret er en flaskehals for Meincke. Problemerne ligger ifølge medarbejderne i, at de ikke har nok lagerplads og derfor står der ofte paller rundt omkring på gulvene. De paller der står på gulvene spærrer ofte for de bagvedliggende hylder og det betyder, at der bliver flyttet en del rundt. Derfor har de for nylig indrettet et ekstra lager i en tilstødende bygning kaldet koldhallen med ekstra hyldepladser. Problemet er bare, at ikke alle komponenter kan tåle at ligge i denne hal på grund af kulde og fugt, derfor er nogle af tingene rustet efter kort tid. Generelt er der ikke nogen struktur på lageret og ting står tilfældigt placeret. En af de ting der optager meget plads på hovedlageret er komponenter, der er tilovers efter en færdig montage. Overskudskomponenterne er et stort problem og som det fremgår af bilagene, så er det noget, der stort set blev nævnt af alle de interviewede. Det skyldes primært fejl i styklister og tegninger. Lageret tager sjældent nogle af disse overskudskomponenter og lægger tilbage på lageret. Generelt er der ingen procedurer på, hvad der skal ske, når der er ting til overs. Det betyder, at de optager mere og mere plads på hylderne, samt gulvene rundt omkring på lageret. Derudover fortalte lagermedarbejderne og produktionschefen også, at der var mange gamle ting, der optager unødvendigt meget plads på lageret. Et andet problem som generer lagermedarbejderne er, at der ikke bliver gjort rent, der er derfor meget støvet og beskidt på lageret. Et problem der også blev nævnt er, at montørerne tager fra lageret uden at dette registreres. Det betyder, at lagerbeholdningen ikke stemmer og næste gang en bestemt komponent skal bruges, vil den ikke nødvendigvis ligge på lageret, selvom den skulle ifølge systemet. Dette kan i værste tilfælde betyde, at montagen står og mangler en komponent, og derfor ikke kan komme videre før denne bliver leveret. Hvis der tilmed er en lang leveringstid, kan det betyde forsinkelser for leveringstiden. Der findes nogle registreringspapirer, som montørerne skal udfylde når de tager en komponent, dette bliver sjældent gjort. Derudover er det ikke altid, at leverandørerne leverer til tiden. Indkøbsafdelingen håndterer deres leverandører meget forskelligt og der er ikke nogle faste rammer for, hvordan de skal forholde sig til dem. Opfølgninger af ordre, leverandørvurderinger og trusler med at finde en anden 1 Bilag 1: Referat af interviews 2 Bilag 2: Problemmatrix for montagen Bilag 3: Problemmatrix for lageret 13

14 leverandør, afhænger meget af den enkelte indkøber. Samtidig er indkøbsafdelingen ikke gode til at få registreret ændringer af leveringsdato i Baan 3, hvilket gør at lageret og montørerne ikke har mulighed for at vide at leveringstiden er rykket. I følge lagerets opfattelse sker dette ret ofte. Vores generelle opfattelse af hele virksomheden er, at Baan opfattes som besværligt og at der ikke er nok kendskab til systemets muligheder. I den forbindelse kan man nævne, at der ikke bliver lavet nogen pakkeliste, når der skal sendes en maskine. Det er derfor op til den enkelte lagermedarbejder, at finde ud af hvad der skal sendes. Der er generelt dårlig datadisciplin, folk kan generelt ikke stole på de data, der er i systemet. Eksempelvis med hensyn til lagerbeholdningen og tidsregistreringerne på hvor lang tid det tager at samle et modul. Et andet problem som bliver nævnt af flere afdelinger er dårlig kommunikation. Det er primært mellem de to konstruktionsafdelinger el og mekanik. Internt bliver der joked med, at der er en glasvæg imellem dem, selvom de sidder på samme kontor og der kun er en reol, der adskiller dem. Trods det, er de dårlige til at snakke sammen om de forskellige projekter og det betyder, at der er uklarheder og arbejdet til tider bliver besværliggjort af, at de ikke har fået information fra den modsatte afdeling. Der er også dårlig kommunikation imellem salgsafdelingen og projektlederne specielt omkring overdragelse af projekter. På baggrund af de identificerede problemer, blev der udvalgt nogle områder vi gerne vil beskæftige os med. I det efterfølgende afsnit bliver der lavet en problemformulering. 7.3 Problemformulering Efter at have identificeret nogle af Meinckes problemer, har vi valgt at det primært er lageret, vi vil beskæftige os med. Det skyldes, at mange af problemerne ligger omkring lageret, da lageret er en helt central del i virksomheden. Det vil også indebære de afdelinger, der har en påvirkning på lageret. Først og fremmest vil vi kigge på lageret generelt og undersøge, hvad der her kan gøres. Derefter vil vi tage fat på problemet omkring overskudskomponenterne. Nedenfor ses problemformuleringen som danner grundlag for rapporten: - Hvilke tiltag kan skabe et mere overskueligt og hensigtsmæssigt lager? - Hvordan kan problemet med overskudskomponenter løses? 3 Baan er det anvendte ERP system hos DFE Meincke 14

15 7.4 Afgrænsning Vi har udelukkende valgt, at beskæftige os med lageret og det der eventuelt påvirker lageret. Det betyder, at der også vil blive kigget på generelle tiltag som kan forbedre lageret. Derefter kigger vi på problemet omkring overskudskomponenter og undersøger konsekvenser ved dette. Vi har valgt at se bort fra afskrivningerne, når vi har beregnet værdien af eksempelvis overskudskomponenterne. Det betyder at den beregnede værdi, er den værdi de enkelte komponenter havde, da de blev købt. Derudover ville det være oplagt, at beregne en kapitalbinding på overskudskomponenterne, men dette er udeladt. Årsagen er, at overskudskomponenterne indirekte er betalt af kunderne, idet de indgår i styklisterne og i projekterne. Nogle bliver trukket ud af projektet, så det er ikke til at sige hvilke komponenter, der er betalt for og hvilke der ikke er. Derfor kan Meincke i princippet sælge den samme komponent to gange. 8. Anvendte teorier Vi vil i dette afsnit beskrive den teori, der bliver anvendt igennem rapporten for at give læseren en forståelse for teorien bag det, der bliver beskrevet. Da rapporten bygger på ændringer og forandringer i virksomheden, mener vi at virksomhedskulturen er et vigtigt aspekt, da den er afgørende at forstå ved forandringer. Derudover kigger vi på teorien bag konstante forbedringer i form af kaizen og hvilke leanværktøjer, der kan anvendes til dette formål. Til sidst kigger vi på forskellige arbejdsstudier og finder frem til, hvad vi anvender til at danne et datagrundlag i vores projekt. 8.1 Kultur Ved forandringer er det ofte nødvendigt at kigge på virksomhedens kultur. Virksomheder opbygger gennem årene en række normer og værdier, som påvirker medarbejdernes adfærd. Bevidst eller ubevidst bruger medarbejderne disse normer til at træffe en række beslutninger som for eksempel betydningen og meninger omkring opgaver og personer. Det er derfor ofte nødvendigt, at vurdere om den eksisterende kultur vil understøtte eller modsvarer de mål, virksomheden sætter ved forandringen. Kulturen repræsenterer nogle værdier, som har været med til at sikre virksomhedens eksistens, hvilket gør, at man skal være forsigtig, når der sker ændringer. Man skal være forsigtig, da medarbejderne kan være med til at forstærke modstanden. Det sker, hvis de føler det går for meget imod det virksomheden tidligere har stræbt mod. Det kan derimod også være en styrke, da det sikrer, at der ikke kommer for store forandringer i virksomhedens oprindelige kultur. 15

16 En virksomheds kultur er baseret på erfaringer, som medarbejderne har opbygget gennem årerne. Medarbejderne har således bevidst eller ubevidst dannet sig meninger om eksempelvis 4 : Ledelsens troværdighed Adfærd, som belønnes Adfærd, som straffes Kundernes betydning Samarbejde på tværs i organisationen Virksomhedens betydning i samfundet Virksomhedens betydning for medarbejderne Det er vigtigt, at forstå den nuværende kultur for at kunne ændre den (Schein 1985) 5. Schein anskuer kultur som en helhed, der holder virksomheden sammen. Der kan derfor laves en kulturanalyse for at undersøge, om de nuværende holdninger kan passe sammen med de ønskede holdninger i fremtiden. Hvis afstanden mellem den nuværende og den ønskede holdning er for stor, kan forandringerne deles op i mindre projekter for at mindske modstanden. Ændring af kulturen er ingen let opgave og sker ikke fra den ene dag til den anden. Det kræver fuld fokus og opbakning fra virksomheden. Ifølge Pettigrew (1990) er der syv grunde til, at det er svært at ændre kulturen 6. Han siger blandt andet, at kulturen har dybe historiske rødder og at meget af kulturen er taget for givet, så den derfor er svær at ændre, da den er en del af folks tankegang og opførsel. Medarbejderne skal indse, at forandringerne er en god idé og at det er med til at hjælpe dem, ikke for at være imod dem. De skal have nogle succesoplevelser der viser dem, at det fungerer, så de dermed er villige til at ændre den måde, tingene tidligere er gjort på. Kulturer er forskellige fra afdeling til afdeling i en virksomhed. Det skyldtes ikke kun personerne, men også de fællesskaber og den historie den enkelte afdeling har. Eksempelvis har indkøb, salg og montage deres helt egne kulturer. Den kan afhænge af uddannelse, om der er relativt nye folk i afdelingen eller kun gamle folk, og måske kontakten til andre mennesker i løbet af deres arbejdsdag. Holdninger udvikles også i relation mellem mennesker i grupper og mellem grupperne. Hvis en gruppe har en mening om en anden gruppe, kan denne gruppe udvikle holdninger, der passer til opfattelsen. Eksempelvis hvis en person opfattes som arrogant, kan personen begynde at opføre sig arrogant ved eksempelvis at bruge en masse fremmedord. 4 Punkterne taget fra: Arndt, Johan og Friman, Alfred: Forandring som ledelsesværktøj, side Britisk professor indenfor management - Brooks, Ian: Organisational Behaviour Individuals, Groups and Organisation, side Brooks, Ian: Organisational Behaviour Individuals, Groups and Organisation,, side

17 For at undersøge om virksomhedens kultur er forældet, kan den øverste leder inddrage nogle af sine nærmeste medarbejdere, hvor der diskuteres om fælles værdinormer og den rolle, som virksomheds kulturen spiller for virksomhedens succes. Hvilken virksomheds kultur findes der i dag og hvori ligger manglerne for at udvikle en kultur, som underbygger det virksomheden ønsker i fremtiden. Derefter går man længere ned i organisationen og sørger for at komme i kontakt med så mange som muligt, for at sætte de fælles værdier i fokus. Det ville også være passende at udarbejde en handlingsplan over hvordan dette kan ændres. Ændringer i kulturen kunne for eksempel være i form af nogle små forbedringstiltag så som kaizen og andre leanværktøjer. Kaizen er en del af en kulturændring og vil blive beskrevet i det følgende afsnit. 8.2 Kaizen og Leanværktøjer Kaizen er det japanske ord for løbende forbedringer og et vigtigt begreb indenfor lean tankegangen. Kaizen er et af de fem lean-principper (vi vil ikke komme nærmere ind på de andre lean-principper) og har til formål at skabe mere værdi og mindre spild i virksomheden. Kaizen involverer hele virksomheden fra topledelsen til den enkelte medarbejder. Kaizen omfatter forskellige værktøjer, som 5S og standardiseret arbejde. Standardiseret arbejde består i at dokumentere og indføre en fælles metode for, hvordan arbejdet skal udføres. Det kan være en beskrivelse af hvor lang tid et stykke arbejde skal tage, i hvilken rækkefølge det skal udføres, hvor folk eventuelt skal være opmærksomme på kvaliteten og hvor der er sikkerhedsmæssige risici for medarbejderne. Hvis der ikke er nogle standarder, er det ikke muligt at lave løbende forbedringer, det vil sige ingen kaizen. Dermed vil det ikke være muligt at finde en bedre måde at gøre tingene på. 5S bliver beskrevet nærmere i afsnittet S. Et vigtigt værktøj i et kaizen system er, et system til at behandle indkomne forbedringsforslag. Flere virksomheder stiller krav til deres medarbejdere om at de skal komme med forslag til forbedringer. Her bliver der sat et antal på antallet af forslag, som skal indleveres hvert år. Der er fem vigtige ting, der karakteriserer en lean-virksomhed: 1. Ideer og forslag fra alle i virksomheden er velkomne uanset størrelse. 2. Alle er klar over hvordan et leveringsforslag indleveres både simpelt og standardiseret. 3. Evalueringen af de indkomne forslag skal forekomme hurtigt og effektivt. 4. Alle personer skal have konstruktiv feedback på de indkomne forbedringsforslag. 5. Implementeringen af forbedringsforslagene skal ske hurtigt. 17

18 Ved indførsel af kaizen, ændrer man også kulturen. For at dette skal lykkedes, kræver det at medarbejderne selv bidrager til løbende forbedringer, som også beskrevet ovenfor. Der skal være en tro på og en lyst til, hele tiden at blive bedre. Ikke kun til gavn for kunderne, men også for virksomheden og medarbejderne selv. Man skal have medarbejderne til selv at tænke og handle i dagligdagen. For at dette skal lykkedes, kræver det fuld opbakning fra ledelsen. Ledelsen er den vigtigste kulturbærer i en virksomhed S Nogle af de løbende forbedringer kunne være i form af leanværktøjet 5S. 5S-filosofien fokuserer på effektive arbejdsprocesser, indretning af arbejdspladsen og standardiseret arbejdsrutiner. 5S bruges til at skabe synlige forbedringer i arbejdsområdet. Ved 5S organiseres et arbejdsområde eller en arbejdsplads, det holdes rent og ordentligt, samt standardiseres således, at man hurtig og nemt kan finde det, der skal bruges. 5S er blandt andet med til at forbedre arbejdsmiljøet, reducere spild og ikke-værdiskabende aktiviteter. Hovedsageligt er det med til at fjerne unødvendige bevægelser. 5S er noget af det første man gør i lean. Grunden til det er, at man visuelt kan se en ændring, men også fordi at man dermed kan finde muda (se afsnit Muda) og fjerne det med det samme. 5S står for: Sorter og smid væk (seiri) Her skal der klart skelnes mellem, hvad der er nødvendigt og hvad der er unødvendigt og fjerne alt det unødvendige. Dette gøres af områdets egne medarbejdere, hvor der for eksempel sættes en rød mærkat på alle de ting, der ikke er nødvendige for at udføre arbejdet. Sorteringen vil også være med til at fjerne ødelagte eller forkerte værktøjer, affald og overflødige materialer omkring arbejdspladsen. Systematiser (seiton) Her organiseres de nødvendige genstande, så de er placeret mest hensigtsmæssigt i forhold til anvendelsesstedet. Så er det både nemt og hurtigt, at få fat på dem, samt at lægge dem tilbage efter man har brugt dem. Derudover skal der være klare og letforståelige standarder. Det kunne være i form af billeder, opmærkning på gulve og arbejdsborde til materialer og værktøjer en plads til hver ting og hver ting på sin plads. 18

19 Skrub og skur (seiso) Efter at de unødvendige ting er fjernet og de nødvendige er på plads, skal der foretages en grundig rengøring af arbejdsområdet. Medarbejderne føler sig også bedre tilpas i et rent og ryddeligt arbejdsmiljø. Standardisere (seiketsu) Her sørger man for at fastholde og forbedre de første tre S ers standard. Det kan være i form af noget information omkring placeringen af materialer og værktøjer, så de er mere genkendelige. Hvis nu alle labels på en hylde eller reol er i samme format, er det lettere at holde den visuelle ryddelighed. Selvdisciplin (shitsuke) Det er de rutiner der sikrer, at alle faserne i 5S fastholdes i virksomheden. Det er ikke nok at fokusere på et problem, men vigtigere at spørge ind til hvorfor problemet er opstået. Det vil sige, at man skal opnå den disciplin eller vane, der skal til for at fastholde de korrekte 5S procedurer på en passende måde. 5S skal gøres til en del af dagligdagen. Sorter og smid væk Systematiser Selvdisciplin Standardisere Skrub og skur Ved at gennemgå 5S, er man med til at skabe en Figur 2-5S effektiv arbejdsplads og i højere grad skabe en mere attraktiv, sikker og ergonomisk korrekt indrettet arbejdsplads. Man eliminerer spildbrugen ved at lede efter værktøj og reducere muligheden for at bruge komponenter, der er kasseret eller forkert værktøj. Medarbejderne gennemgår alle ting i et arbejdsområde og tager stilling til, om der er et egentlig behov for dette. Der gøres rent for at komme ud til alle kroge og der findes faste pladser til alt, som der er besluttet skal bruges. Figur 2 illustrerer hvordan der løbende bruges 5S. Man kan sætte den op i områderne hvor der udføres 5S og eventuelt markere på selve figuren, i hvilket stadie af 5S de enkelte område er i. Efter udførslen af 5S er det nemmere at se og dermed fjerne muda, som vil blive beskrevet i næste afsnit. 19

20 8.2.2 Muda Muda er et japansk udtryk for spild og det er ikke et af de fem lean principper. Selvom det ikke er en af de fem lean principper, så er det stadig med til at nå de høje mål indenfor lean. At fjerne muda betyder derfor at fjerne spild. Muda dækker over syv spildtyper: Overproduktion Ventetid Transport Lager Uhensigtsmæssige processer Unødvendige bevægelser Defekte enheder Det er de aktiviteter, der ikke skaber værdi for kunden og som kunden ikke vil betale for. Derudover er der en ottende spildaktivitet, som senere er tilføjet. Den lyder på, at man skal udnytte medarbejdernes kreativitet, hvilket relaterer meget til kaizen og kravet om at medarbejderne skal komme med forbedringsforslag. For at identificere virksomhedens spildaktiviteter, er det nødvendigt med en stor oprydning og rengøring. Det opnås som beskrevet i forrige afsnit ved hjælp af 5S. Derefter er spildaktiviteterne nemmere at identificere, da meget af spildet vil komme til syne. Eksempler på muda og som passer godt til en virksomhed som Meincke, kunne være: Transport af overskydende produkter til lager Opbevaring af overskydende produkter på lager og derved unødvendigt pladsforbrug Unødvendige bevægelser, fordi der skal flyttes rundt på lageret, eller fordi det er svært at komme til Ting forsvinder og er ikke til at finde Der skal ikke nødvendigvis en oprydning til at se nogle af disse spildaktiviteter, men den vil være med til at fremhæve flere, end der umiddelbart kan ses. 20

Hvad skal vi skal i gennem de næste 2 timer

Hvad skal vi skal i gennem de næste 2 timer Hvad skal vi skal i gennem de næste 2 timer Introduktion til LEAN De 5 grundprincipper Lean Værktøjer Spild Presentation af de 7 spildtyper Hvordan finder man spild 5 S Gennemgang af 5 S 5 S Spillet Hvad

Læs mere

Lederens ressourceoptimering

Lederens ressourceoptimering Lederens ressourceoptimering 44568 5S Sortere Sætte i orden Skure Standardisere Selvdisciplin 1 Derfor skal der indføres 5S Eksempler på forventede resultater ved succesfuld 5S implementering: Reducerede

Læs mere

Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv

Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv 5S Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv. 2013 Lean Akademiet

Læs mere

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4 1. Forord:... 2 LivingLean i dagligdagen er.... 3 2. LivingLean NCC intro... 4 Tillid og samarbejde... 4 Værdi og spild... 5 Opstart nye pladser... 6 3. Værktøjskassen... 7 Tavlemøder... 7 5S... 8 Værdistrømsanalyser...

Læs mere

5S Orden og ryddelighed. Georg Jensen, Hjørring, 2009

5S Orden og ryddelighed. Georg Jensen, Hjørring, 2009 5S Orden og ryddelighed Georg Jensen, Hjørring, 2009 x x x x x x 5S- orden og ryddelighed 2 5S handler om at indrette sin arbejdsplads på den mest hensigtsmæssige måde 1S - Sortér 2S - Systematisér Japanske

Læs mere

7. SOS - STYR PÅ ORDEN OG SIKKERHED

7. SOS - STYR PÅ ORDEN OG SIKKERHED BAR Handel, BAR Jord til Bord, BAR Kontor, Grafisk BAR, Industriens BAR CASA Præsentation af 7. SOS - STYR PÅ ORDEN OG SIKKERHED Rod og uorden er årsag til næsten halvdelen af alle arbejdsulykker. Værktøjet

Læs mere

7. SOS STYR PÅ ORDEN OG SIKKERHED

7. SOS STYR PÅ ORDEN OG SIKKERHED 7.1 7. SOS STYR PÅ ORDEN OG SIKKERHED Rod og uorden er årsag til næsten halvdelen af de ulykker, der sker i industrien. Metoden Styr på Orden og Sikkerhed er egnet til at få løst de forhold, der har med

Læs mere

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean Værktøjskassen Afhandling HD (R) Forfatter: Lene Johannsen Vejleder: Bent Høgsted Dato: 1. december 2010 Værktøjskassen Begreber: Gemba Gemba betyder

Læs mere

Agenda. Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder

Agenda. Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder Agenda Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder Hvad er LEAN? LEAN principper: Specificer, hvad der skaber værdi for kunden. Identificer værdistrømme, og fjern ikke-værdiskabende aktiviteter. Skab flow

Læs mere

1. ARBEJDSPLADSVURDERING MED FOKUS PÅ FARER FOR ULYKKER

1. ARBEJDSPLADSVURDERING MED FOKUS PÅ FARER FOR ULYKKER 1. ARBEJDSPLADSVURDERING MED FOKUS PÅ FARER FOR ULYKKER Når I alligevel skal lave en ArbejdsPladsVurdering (APV), kan I lige så godt samtidig kigge virksomheden grundigt igennem for at finde frem til,

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909

Læs mere

LEAN support i produktionen

LEAN support i produktionen LEAN support i produktionen Modul 1 Grundlæggende LEAN og præsentation af værktøjer De 8 spildtyper Virksomhedsbesøg Modul 2 LEAN kulturen Visualisering ved brug af tavler VSM Online Afprøve VSM som hjemmeopgave

Læs mere

Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk. 5S LEAN Værktøj

Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk. 5S LEAN Værktøj Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk 5S LEAN Værktøj 2 Sorter og smid væk Dette første S betyder, at alt i hvert arbejdsområde eller i hver produktionscelle skal gås

Læs mere

Problemstilling: Ordrestørrelsen bliver mindre men der kommer flere ordrer, der skal tastes

Problemstilling: Ordrestørrelsen bliver mindre men der kommer flere ordrer, der skal tastes Problemstilling: Ordrestørrelsen bliver mindre men der kommer flere ordrer, der skal tastes Har du overvejet andre muligheder for at modtage virksomhedens ordrer? Det kunne f.eks. være vha. EDI, XML eller

Læs mere

Tids- og metodestudier. Jan Pedersen. Jan Pedersen 2013. Redaktion: Forlaget Solhøj. Sats: Forlaget Solhøj. 1. udgave, 1.

Tids- og metodestudier. Jan Pedersen. Jan Pedersen 2013. Redaktion: Forlaget Solhøj. Sats: Forlaget Solhøj. 1. udgave, 1. Tids- og metodestudier Jan Pedersen Jan Pedersen 2013 Redaktion: Forlaget Solhøj Sats: Forlaget Solhøj 1. udgave, 1. oplag 2013 ISBN 978-87-995626-5-7 Udgivet på: Saxo.com FORORD: Denne bog er udviklet

Læs mere

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn? Møder, møder, møder Du kan sikkert nikke genkendende til, at en betragtelig del af din arbejdstid bruges på forskellige møder.

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Samarbejde om arbejdsmiljø

Samarbejde om arbejdsmiljø Samarbejde om arbejdsmiljø 1. Arbejdsmiljøorganisationen er blevet ændret 2. Virksomhedernes strategiske arbejdsmiljøarbejde skal styrkes 3. Hvordan kan samarbejdet i Arbejdsmiljøorganisationen ændres

Læs mere

Sådan får du anvendt dit kursus i praksis. - Guide til at maksimere dit udbytte så du får størst værdi ud af dit kursus

Sådan får du anvendt dit kursus i praksis. - Guide til at maksimere dit udbytte så du får størst værdi ud af dit kursus Sådan får du anvendt dit kursus i praksis - Guide til at maksimere dit udbytte så du får størst værdi ud af dit kursus Introduktion Ifølge Robert Brinkerhoffs, studier om effekten af læring på kurser,

Læs mere

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset 12 Værktøj 2 Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset Ved hjælp af værktøj 2 kan du undersøge, om der er for stort arbejdspres blandt den gruppe af medarbejdere, du har personaleansvar for. For stort arbejdspres

Læs mere

1. ARBEJDSPLADSVURDERING MED FOKUS PÅ FARER FOR ULYKKER

1. ARBEJDSPLADSVURDERING MED FOKUS PÅ FARER FOR ULYKKER BAR Handel, BAR Jord til Bord, BAR Kontor, Grafisk BAR, Industriens BAR CASA Præsentation af 1. ARBEJDSPLADSVURDERING MED FOKUS PÅ FARER FOR ULYKKER Når I alligevel skal lave en ArbejdsPladsVurdering (APV),

Læs mere

DATAFANGST. Hvordan kan jeg leane mit kvalitetsarbejde med Datafangst. Af Kim Rønhof

DATAFANGST. Hvordan kan jeg leane mit kvalitetsarbejde med Datafangst. Af Kim Rønhof 1 DATAFANGST Hvordan kan jeg leane mit kvalitetsarbejde med Datafangst Af Kim Rønhof 1 2 Der er således 3 begreber i dagens oplæg Lean(e) Kvalitetsarbejde Og Datafangst 3 Først hvad er lean? Lean handler

Læs mere

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT!

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! Formålet med Lean Få styr på planlægningen Reducere spild Sikre flow og undgå flaskehalse Reducere overflødige processer Få løbende forbedringer At være på forkant Formål

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Problemstilling: Ordrestørrelsen bliver mindre men der kommer flere ordrer, der skal tastes

Problemstilling: Ordrestørrelsen bliver mindre men der kommer flere ordrer, der skal tastes Problemstilling: Ordrestørrelsen bliver mindre men der kommer flere ordrer, der skal tastes Har du overvejet andre muligheder for at modtage virksomhedens ordrer? Det kunne f.eks. være vha. EDI, XML eller

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Hvorfor overveje at indføre innovation? Når vi i Danmark ikke kan konkurrere med udlandet på lønomkostningerne, må vi

Læs mere

Ressourcen: Projektstyring

Ressourcen: Projektstyring Ressourcen: Projektstyring Indhold Denne ressource giver konkrete redskaber til at lede et projekt, stort eller lille. Redskaber, der kan gøre planlægningsprocessen overskuelig og konstruktiv, og som hjælper

Læs mere

Effektive og stressfrie arbejdsdage

Effektive og stressfrie arbejdsdage Sådan skaber du Effektive og stressfrie arbejdsdage En workbook af Dorthe Rindbo Denne workbook tilhører: INDHOLD Sådan skaber du effektive og stressfrie arbejdsdage Effektiv arbejdsdag Sådan!... 04 Trin

Læs mere

Modul 4 LEAN support i produktionen

Modul 4 LEAN support i produktionen Modul 4 LEAN support i produktionen Program Dag 1: Opsamling problemløsningsøvelse Den helstøbte ambassadør Kommunikation Situationskort Dag 2: Virksomhedsbesøg Opfølgning og plan for virksomhed Præsentationsteknik

Læs mere

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Projekttitel: Trivsel og Sundhed på arbejdspladsen Baggrund for projektet: Bilernes hus ønsker at have fokus på medarbejdernes trivsel. Det er et vigtigt parameter

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

APV undersøgelse 2014

APV undersøgelse 2014 APV undersøgelse Roskilde Handelsskole Datarapportering Roskilde Handelsskole APV undersøgelse APV undersøgelse på Roskilde Handelsskole Der har deltaget i alt 9 medarbejdere ud af mulige. Det giver en

Læs mere

Medvirkende til, at arbejdsmiljøproblemerne ikke bliver for store, er at tænke i forebyggelse.

Medvirkende til, at arbejdsmiljøproblemerne ikke bliver for store, er at tænke i forebyggelse. Forslag til gennemførelsen af APV Arbejdspladsvurderingens formål er at sikre en fortløbende proces, hvor vi i fællesskab i de enkelte afdelinger arbejder for et sikkert og sund arbejdsmiljø. Udarbejdelsen

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Lean Konsulent Lean kursus med certificering

Lean Konsulent Lean kursus med certificering info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Center for lean Landets bedste lean kurser Lean Konsulent Lean kursus med certificering Modul 1 Om uddannelsen Uddannelsen består udover de 11 kursusdage

Læs mere

Et øjeblik! Hvordan går det med dig og din funktion som AMR?

Et øjeblik! Hvordan går det med dig og din funktion som AMR? BRØNDERSLEV KOMMUNE & HJØRRING KOMMUNE Et øjeblik! Hvordan går det med dig og din funktion som AMR? Kl. 13.00 15.30 26. marts 2014 Idrætscenter Vendsyssel, Vrå 1 Hvem har ansvaret for arbejdsmiljøet? Alle

Læs mere

Denne tjekliste er et redskab, som virksomheden kan bruge, når den skal udarbejde en arbejdspladsvurdering (APV).

Denne tjekliste er et redskab, som virksomheden kan bruge, når den skal udarbejde en arbejdspladsvurdering (APV). Tjekliste til brug for små virksomheders arbejdspladsvurdering Bedemænd Indledning Denne tjekliste er et redskab, som virksomheden kan bruge, når den skal udarbejde en arbejdspladsvurdering (APV). Alle

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 211 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 89% ( besvarelser ud af 81 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Direktionen har vedtaget at igangsætte et pilotprojekt i Faaborg-Midtfyn kommune indenfor lean. Lean indføres for at sikre en ensartet værdiskabende og resultatskabende metode

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 211 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 96% (66 besvarelser ud af mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere

GODE RUTINER AFLASTER KROPPEN

GODE RUTINER AFLASTER KROPPEN FOREBYGGELSESPAKKE GODE RUTINER AFLASTER KROPPEN Nærings- og nydelsesmiddelindustrien DREJEBOG Sådan gennemfører I forebyggelsespakken Indholdsfortegnelse Kort beskrivelse af pakken 3 Sådan gør man 5 Fase

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 87% (222 besvarelser ud af 256 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 94% (11 besvarelser ud af 117 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 213 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 78% (273 besvarelser ud af 35 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Odense Søndersø Svarprocent: % (237 besvarelser ud af 296 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til

Læs mere

Lean Construction-DK s. Guide til bedre planlægning med Last Planner System

Lean Construction-DK s. Guide til bedre planlægning med Last Planner System Lean Construction-DK s Guide til bedre planlægning med Last Planner System Introduktion Last Planner System er et værktøj i Lean Construction udviklet specielt til byggeriet og med hensyn til byggeriets

Læs mere

PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30

PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 DAGENS PROGRAM 08:30 09:30 Opsamling 09:30 09:45 Pause 09:45 10:45 Brik Å Teori:

Læs mere

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret?

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret? Tjekliste for udarbejdelse af minikampagner. Tjeklisten er en skabelon for implementering af FlexRegnskab på et lokalt rådgivningscenter. Tjeklisten er opbygget som et skema med tre kolonner: 1. Planlægningsprocessen.

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 95% ( besvarelser ud af 63 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere

Skab orden og overblik ved hjælp af 5S. - Sortér - Sæt i system - Støv af - Standardisér - Selvdisciplin

Skab orden og overblik ved hjælp af 5S. - Sortér - Sæt i system - Støv af - Standardisér - Selvdisciplin Skab orden og overblik ved hjælp af 5S - Sortér - Sæt i system - Støv af - Standardisér - Selvdisciplin Vi har for lidt plads! Mange sygehuse er opført for år tilbage og ikke dimensioneret til at rumme

Læs mere

HOW DO YOU DO KA DU FLYT EN FLUE?

HOW DO YOU DO KA DU FLYT EN FLUE? HOW DO YOU DO KA DU FLYT EN FLUE? Vælg mellem 22 korte film og se hvordan I nemt og sikkert kan arbejde ude i jeres butik klik ind på www.hvordandubedst.dk Velkommen til Hvordan du bedst Varer skal transporteres

Læs mere

Metoderne sætter fokus på forskellige aspekter af det indsamlede materiale.

Metoderne sætter fokus på forskellige aspekter af det indsamlede materiale. FASE 3: TEMA I tematiseringen skal I skabe overblik over det materiale, I har indsamlet på opdagelserne. I står til slut med en række temaer, der giver jer indsigt i jeres innovationsspørgsmål. Det skal

Læs mere

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group Uddannelse i Lean Implement Consulting Group Information om uddannelsen Målgruppe Uddannelsen henvender sig til interne Lean konsulenter, ledere, projektledere og specialister, der skal i gang med eller

Læs mere

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort VEJLEDNING til faglærere Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort INDLEDNING Denne vejledning er målrettet faglærere og omhandler retningslinjer for merit og afkortning

Læs mere

ProMark workforce management ProJob

ProMark workforce management ProJob ProMark workforce management er løsningen til optimering af virksomhedens produktionsprocesser og -omkostninger gennem oversigter, indsamling af produktionskritiske jobdata, effektiv rapportering og integration

Læs mere

Lean Construction. DTU Diplom 29. oktober Jakob Lemming Lean Construction - DK

Lean Construction. DTU Diplom 29. oktober Jakob Lemming Lean Construction - DK Lean Construction DTU Diplom 29. oktober 2015 Jakob Lemming Lean Construction - DK lcdk@leanconstruction.dk Lean hos Toyota Mål for Lean Production Maksimér værdien Fastlæg værdier ud fra kundens definition

Læs mere

Handlingsanvisning. Indskriv i kontrakterne at der forventes brug af Ajour, samt i hvilket omfang.

Handlingsanvisning. Indskriv i kontrakterne at der forventes brug af Ajour, samt i hvilket omfang. Bygherre Kontrakter Projektgennemgang Er bygherre interesseret i digital aflevering? Få afklaret hvad forventningerne er til omfanget af kvalitetssikringen. Det kan være en fordel at aflevere digitalt

Læs mere

Rehab konference den 9.9.14 DS/INF 174 Anbefalinger til offentlige udbud af medicinsk udstyr, herunder hjælpemidler

Rehab konference den 9.9.14 DS/INF 174 Anbefalinger til offentlige udbud af medicinsk udstyr, herunder hjælpemidler Rehab konference den 9.9.14 DS/INF 174 Anbefalinger til offentlige udbud af medicinsk udstyr, herunder hjælpemidler v/kirsten Jensen, chefkonsulent, Region Hovedstaden Baggrund Udbudsprocessen: - et samspil

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Projektbeskrivelse - Økonomiafdelingen på vej i Ny Campus Vejle Målsætning En samlet fleksibel og mobil økonomiafdeling på vej i ny Campus i Vejle Afprøve at arbejde i forskellige zoner & i forskellige

Læs mere

PROCESKONFIRMERING! - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard!

PROCESKONFIRMERING! - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard! PROCESKONFIRMERING - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard Proceskonfirmering er ikke et udbredt fænomen i danske virksomheder, hvilket kan skyldes, at det minder

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 87% (145 besvarelser ud af 1 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere

MODTAGER KULTUR. Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros

MODTAGER KULTUR. Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros MODTAGER KULTUR Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros 1 Hvordan tager vi godt imod? Hvor gode er vi egentlig til at få nye kolleger til at føle sig velkomne i vores afdeling eller på virksomheden?

Læs mere

Det gode arbejdsmiljøarbejde veje og barrierer

Det gode arbejdsmiljøarbejde veje og barrierer Det gode arbejdsmiljøarbejde veje og barrierer FTF September 2010 1. INDLEDNING OG HOVEDRESULTATER Undersøgelsen af rammer og vilkår for arbejdsmiljøarbejdet er gennemført af FTF i samarbejde med fem af

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

APV 2014 Arbejdspladsvurdering

APV 2014 Arbejdspladsvurdering APV 14 Arbejdspladsvurdering (Tillæg til rapporten for MTU 14) Svarprocent: % (6 besvarelser ud af 6 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion til arbejdspladsvurdering og

Læs mere

Auditbeskrivelser for TPM

Auditbeskrivelser for TPM 2-5-3 V01 Udføres vedligeholdelse: Forebyggende på udstyr? Punktet er opfyldt, hvis det kan verificeres, at der udføres forebyggende vedligeholdelse på udstyr. Verifikationen kan opfyldes ved, at der er

Læs mere

Parforhold anno 2010. Undersøgelse udarbejdet af Institut for Krisehåndtering. Institut for Krisehåndtering november 2010 Side 1 af 13

Parforhold anno 2010. Undersøgelse udarbejdet af Institut for Krisehåndtering. Institut for Krisehåndtering november 2010 Side 1 af 13 Parforhold anno 2010 Undersøgelse udarbejdet af Institut for Krisehåndtering Side 1 af 13 Indholdsfortegnelse: Forord:... 3 Formål med undersøgelsen:... 3 Analysens fakta:... 3 Hvor meget tid bruger par

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Find værdierne og prioriteringer i dit liv

Find værdierne og prioriteringer i dit liv værdierne og prioriteringer familie karriere oplevelser tryghed frihed nærvær venskaber kærlighed fritid balance - og skab det liv du drømmer om Værktøjet er udarbejdet af Institut for krisehåndtering

Læs mere

arbejdsmiljøarbejdet i virksomheder med under 10 ansatte uden arbejdsmiljøorganisation Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros

arbejdsmiljøarbejdet i virksomheder med under 10 ansatte uden arbejdsmiljøorganisation Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros arbejdsmiljøarbejdet i virksomheder med under 10 ansatte uden arbejdsmiljøorganisation Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros Eksempler på materialer fra Branchearbejdsmiljørådet for transport

Læs mere

Undersøgelse om mål og feedback

Undersøgelse om mål og feedback Undersøgelse om mål og feedback Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Mellem januar og marts 2008 gennemførte Teglkamp & Co. i samarbejde med StepStone Solutions A/S en internetbaseret undersøgelse

Læs mere

Marte Meo metoden anvendt i en pårørendegruppe til demente.

Marte Meo metoden anvendt i en pårørendegruppe til demente. Marte Meo metoden anvendt i en pårørendegruppe til demente. På et møde for pårørende blev der stillet følgende spørgsmål: Når vi besøger vores nære på plejehjemmet, er det for at glæde dem og se hvordan

Læs mere

Trivselsmåling GS1 Denmark

Trivselsmåling GS1 Denmark Analyse og Rådgivning til det Gode Arbejdsliv Trivselsmåling GS1 Denmark November 2016 ARGA survey www.argasurvey.dk - info@argasurvey.dk - Hjortholms Allé 38, 2400 København NV 26 14 65 89 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Denne tjekliste er et redskab, som virksomheden kan bruge, når den skal udarbejde en arbejdspladsvurdering (APV).

Denne tjekliste er et redskab, som virksomheden kan bruge, når den skal udarbejde en arbejdspladsvurdering (APV). Tjekliste til brug for små virksomheders arbejdspladsvurdering Stilladsarbejde Indledning Denne tjekliste er et redskab, som virksomheden kan bruge, når den skal udarbejde en arbejdspladsvurdering (APV).

Læs mere

Læringssæt 8 Patientsikkerhedsrunde - et ledelsesredskab

Læringssæt 8 Patientsikkerhedsrunde - et ledelsesredskab Læringssæt 8 Patientsikkerhedsrunde - et ledelsesredskab Materialesamling Indhold 1. Forslag til standardbrev til afdelingsledelser for den afdeling/afsnit, hvor der skal gås patientsikkerhedsrunde 2.

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Velkommen til Sikkerhedskursus del 1

Velkommen til Sikkerhedskursus del 1 Velkommen til Sikkerhedskursus del 1 Det er ikke for sjov og derfor kan det her ikke vente Statistisk set sker der på et halv år 15 tilløb til skader 7 materielle skader 5 mindre arbejdsskader 2 alvorlige

Læs mere

Auditbeskrivelser for GLM

Auditbeskrivelser for GLM 3-3-1 V01 3-3-1 V02 3-3-1 V03 3-3-1 V04 Er der for processerne synlige forbindelser for information mellem dem (også til støtteprocesser)? Punktet er opfyldt, hvis vejen for information mellem adskilte

Læs mere

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010 Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 1 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Tilfredshed og Loyalitet Vurderinger og sammenligninger 5 Hvordan skaber du større

Læs mere

Infoblad. ISO/TS 16949 - Automotive

Infoblad. ISO/TS 16949 - Automotive Side 1 af 5 ISO/TS 16949 - Automotive Standarden ISO/TS 16949 indeholder særlige krav gældende for bilindustrien og for relevante reservedelsvirksomheder. Standardens struktur er opbygget som strukturen

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom.

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. 2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. Værktøj 4.1 Formål Interessentanalyse Interessentanalysens formål

Læs mere

TRYGHED, SIKKERHED & ARBEJDSMILJØ

TRYGHED, SIKKERHED & ARBEJDSMILJØ TRYGHED, SIKKERHED & ARBEJDSMILJØ Life2Save 360 Når vi siger 360 grader betyder det, at vi er med jer hele vejen rundt. Vores 360 cirkel er opbygget af moduler, der kan sammensættes og tilpasses, så det

Læs mere

SERIENUMMER OG PARTINUMMER PÅ VARER

SERIENUMMER OG PARTINUMMER PÅ VARER SERIENUMMER OG PARTINUMMER PÅ VARER Registrering af serienummer og partinummer på varer giver mulighed for at spore enheder og hele partier hele vejen fra anskaffelse, lagerføring til forsendelse og fakturering.

Læs mere

Seksuel chikane inden for Privat Service, Hotel og Restauration

Seksuel chikane inden for Privat Service, Hotel og Restauration Seksuel chikane inden for Privat Service, Hotel og Restauration Rapporten er udarbejdet af Analyse Danmark A/S 2015 1. Indhold 1. Indhold... 2 2. Figurliste... 3 3. Indledning... 4 4. Dataindsamling og

Læs mere

Spørgsmål til APV og Trivsel 2013

Spørgsmål til APV og Trivsel 2013 Bilag 4: Spørgsmål til APV og Trivsel 2013 Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Spørgsmålene omhandler emner indenfor 6 kategorier: Samarbejde Krav i arbejdet Arbejdets organisering Personlige arbejdsforhold

Læs mere

Skab en ren og rydelig arbejdsplads der afsløre spild og straks gør anormaliteter synlige

Skab en ren og rydelig arbejdsplads der afsløre spild og straks gør anormaliteter synlige 5S INTRODUKTION 5 S Skab en ren og rydelig arbejdsplads der afsløre spild og straks gør anormaliteter synlige A C P D A C P D A C P D A P Visuel Ledelse Leder Standard Arbejde Problem Løsning C D Standard

Læs mere

Punkt 9 - bilag 3. Vejledning vedr. brug af Cisco Jabber

Punkt 9 - bilag 3. Vejledning vedr. brug af Cisco Jabber Punkt 9 - bilag 3 vedr. brug af Cisco Jabber Region Sjælland 2014 INDHOLD 1. Organisation & Ansvar 2. Juridiske aspekter 3. Generel brug af Cisco Jabber Tilgængelighed Chat Skærmdeling Videosamtale Virtuelle

Læs mere

BILAG til vejledning af IKV. Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort

BILAG til vejledning af IKV. Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort BILAG til vejledning af IKV Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Nedenfor ses oversigt over vejledende svar

Læs mere

Giv feedback. Dette er et værktøj for dig, som vil. Dette værktøj indeholder. Herunder et arbejdspapir, der indeholder.

Giv feedback. Dette er et værktøj for dig, som vil. Dette værktøj indeholder. Herunder et arbejdspapir, der indeholder. Giv feedback Dette er et værktøj for dig, som vil skabe målrettet læring hos din medarbejder blive mere tydelig i din ledelseskommunikation gøre dit lederskab mere synligt og nærværende arbejde med feedback

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

Rapporten er lavet d.18-09-2012. APV 2012 - Firma A/S

Rapporten er lavet d.18-09-2012. APV 2012 - Firma A/S Rapporten er lavet d.18-09-2012 APV 2012 - Firma A/S Afgrænsninger Skabelon: Svarfordelingssrapport Områder: APV Kortlægning: APV 2012 Denne rapport: Firma A/S Periode for svar: Fra: 06-09-2012 Til: 14-09-2012

Læs mere

APV 2015 Arbejdspladsvurdering

APV 2015 Arbejdspladsvurdering APV 15 Arbejdspladsvurdering (Tillæg til rapporten for MTU 15) Svarprocent: 87% (77 besvarelser ud af 89 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion til arbejdspladsvurdering

Læs mere