Danske producenters udflytning og hjemtagning af produktion. Professor Jan Stentoft 3F 4. oktober 2014

Transkript

1 Danske producenters udflytning og hjemtagning af produktion Professor Jan Stentoft 3F 4. oktober 2014

2 Baggrund, Jan Stentoft Professor i Supply Chain Management (2005 =>) Forskning og undervisning i supply chain management, supply chain innovation, produktionsstyring, relationsledelse og administrativ systemudvikling (forretningsprocesser og IT-systemer) på cand.merc.-, HD-, MBA- og Ph.D-niveau. Forskningsleder af strategisk forskningsprogram Innovation in Business Networks og Reducing Cost of Energy in the Offshore Wind Sector through Supply Chain Innovation Selvstændig konsulentfirma (2005 =>) System- og procesanalyser, procesoptimering, supply chain strategi processer, outsourcing, strategisk ledelse, virksomheds integration, kompetenceudvikling, forandringsledelse, undervisning m.m. LEGO System A/S ( ) Global projektmodel, projektrapportering, supply chain strategi, supply chain management uddannelse (udvikling og gennemførsel) Gumlink A/S ( ) ERP projektleder på Axapta implementering Dokumentation af udviklingsforløb ved brug af GAMP4 Dandy A/S ( ) Change Agent i et supply chain projekt (med hovedaktiviteter inden for produktion, sourcing og produktrationalisering) Syddansk Universitet; PhD i 2000; cand.merc. i 1996; HA i

3 New research program Reducing Cost of Energy in the Offshore Wind Sector through Supply Chain Innovation 3

4 Seneste bøger

5 Netop afsluttede projekter Arlbjørn, J.S., Lüthje, T., Mikkelsen, O.S., Schlichter, J. & Thoms, L. (2013), Danske producenters udflytning og hjemtagning af produktion, Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse, Syddansk Universitet Arlbjørn, J.S., Mikkelsen, O.S.,Munksgaard, K.B., Schlichter, J. & Paulraj, A. (2013), Konkurrencekraft gennem supply chain innovation, Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse, Syddansk Universitet 5

6 6 Forskning i dagspressen

7 Budskaber i dette indlæg Noget produktion er lagt ud og det er baseret på det rigtige grundlag; det vil være som at kæmpe mod tyngdeloven at bevare noget sådant i Danmark Noget andet produktion er lagt ud baseret på et tvivlsomt grundlag Noget produktion vil fortsat være i farezonen for at blive lagt ud Omgivelserne er ikke statiske men dynamiske derfor kan noget produktion, der er lagt ud godt komme hjem igen, fordi forudsætningerne ændre sig det er ikke nødvendigvis et spørgsmål om enten/eller men snarere om både/og Meget diskussion om denne problemstilling er general og unuanceret er for det meste centreret om løn 7

8 Begreber

9 9 Værdikædesmilet

10 Globaliseringens dynamik Drivkæfter Konsekvenser Hurtigere udvikling af teknologi Liberalisering af handel og finansstrømme Markedsøkonomiens indtog i Kina, Østeuropa mv. Hurtigere og billigere kommunikation Billigere transport Vi handler stadig mere med andre lande Vi kommunikerer mere på tværs af grænserne Vi investerer stadig mere i andre lande Vi udveksler stadig mere viden og teknologi med udlandet 10

11 Globaliseringens konsekvenser for Danmark Muligheder Udfordringer Et rigere samfund Mere spændende og bedre betalte job Adgang til nye og større markeder Risiko for højere ledighed og lavere lønfremgang for kortuddannede Risiko for at vi ikke længere er blandt de rigeste Større omstillingspres på virksomheder og medarbejdere Nye magtcentrum 11

12 Globalisering Konkurrenter, leverandører, kunder og andre samarbejdspartnere findes ikke mere på nærmarkeder, men er tilgængelige overalt på kloden - forsyningskæder globaliseres. Kina og Indien er fortsat blandt de førende som outsourcing/offshoring destination (både som fabrik og som marked) made in world. Barrierer for globalisering er bl.a. manglende kulturforståelse. Globalisering af forsyningskæder har også ulemper (f.eks. forlængede lead-times). Sårbarhed (naturkatastrofer, knaphed på råvarer, virksomhedsopkøb). Fra BRICS Brasilien, Rusland, Indien, Kina, Sydafrika til N-11 Bangladesh, Egypten, Indonesien, Iran, Mexico, Nigeria, Pakistan, Philippinerne, Tyrkiet, Syd Korea og Vietnam 12

13 Konkurrencemæssige forhold Pres for omkostningsreduktion. Der er fokus på kernekompetencer, hvor virksomheder via bl.a. make or buy-analyser outsourcer områder, der falder udenfor deres kernekompetencer (som f.eks. produktion, lager, bogholderi, HR, kantinedrift, transport og IT). Leveringsevne, pålidelighed og fleksibilitet er afgørende ordrevinderkriterier, men produktkvalitet og -sikkerhed er de vigtigste elementer ved globalisering. En grøn bevidsthed er blevet en konkurrenceparameter - miljømæssig bæredygtighed. Det er blevet et konkurrenceparameter at udvise social ansvarlighed i forsyningskæder (f.eks. ikke at benytte sig af producenter, der anvender børnearbejde og/eller som har et farligt arbejdsmiljø). 13

14 Direkte og indirekte omkostninger Direkte omkostninger er omkostninger, der er relateret direkte til den specifikke aktivitet i værdien, f.eks. den enkelte produktionsordre (direkte løn og direkte materialer) og transport. Indirekte omkostninger er omkostninger, der ikke direkte er relateret til de enkelte aktiviteter i værdikæden. Eksempler på indirekte omkostninger er: Administrativ support Promotion Før og eftersalgsservice Fabriksledelse Afskrivninger på udstyr Vedligeholdelsesomkostninger Kvalitetskontrol Varemodtagelse Indkøb 14

15 Pas på med at generalisere: Virksomheder er forskellige Klarlæg først hvad det er for en opgave virksomhedens produktion og forsyningskæde skal løse: Få / mange produkter og/eller serviceydelser? Hvor står er lønandelen i produkterne? Simple eller komplekse produkter? Hvor meget ejes af værdikæden? Få / mange kunder? Få / mange distributionskanaler Simpel eller kompleks indkøbsopgave (fx antal artikler og antal leverandører) Hvad er produkt- og industri clockspeed (forandringstakt)? Krav til leveringstid, kvalitet og omkostningsforbrug 15

16 Baggrund I dagspressen, fra interesseorganisationer og industrien, er der spredte meldinger om, at produktion, der ellers er outsourcet eller offshoret, nu insources eller backshores igen bl.a. som følge af forringet kvalitet, mere kompliceret planlægning, lokal lønudvikling og forlængede leveringstider, men der synes ikke at eksistere forskningsbaseret viden om det i en dansk kontekst. Et naturligt spørgsmål er der derfor, hvad skal vi i fremtiden leve af i Danmark? 16

17 Hovedformål Overordnet set er det rapportens samlede hovedformål at levere en beskrivende analyse gennem en besvarelse af ovenstående spørgsmål. Det betyder, at der i mindre grad vil ske konkrete fortolkninger af de resultater, der er opnået. Det er en kompleks problemstilling, som ikke har enkle svar. Derfor er der behov for flere nuancer i debatten, som denne rapport søger at bidrage med. 17

18 Spørgsmål 1. I hvilket omfang anvender danske produktionsvirksomheder globaliseringsstrategierne outsourcing, insourcing, offshoring og backshoring? 2. Hvad er drivkræfter og barrierer for globaliseringsstrategierne? 3. Hvad er de centrale karakteristika for vellykkede globaliseringsstrategier? Dette indlæg afgrænser sig til outsourcing/insourcing 18

19 Begrebsafklaring OUTSOURCING Betyder udflytning af aktiviteter/opgaver fra Danmark så de fremadrettet varetages af en tredjepart under deres ejerskab, ledelse og kontrol. OFFSHORING Betyder udflytning af aktiviteter/opgaver fra Danmark til et andet land, men hvor ejerskab, ledelse og kontrol bibeholdes. INSOURCING Betyder hjemtagning af aktiviteter/opgaver til Danmark, som oprindeligt blev varetaget af danske producenter, men som er blevet lagt ud til en tredjeparts ejerskab, ledelse og kontrol. BACKSHORING Betyder hjemtagning af aktiviteter/opgaver til Danmark fra et andet land, men hvor ejerskab, ledelse og kontrol bibeholdes. Principielt kan der godt være tale om backshoring til et andet land end Danmark (fx flytning af produktion fra egen fabrik i Kina til egen fabrik i Polen). 19

20 Kontaktede virksomheder og svarprocenter 20

21 21 Respondenter

22 De særlige karakteristika ved denne undersøgelse Den er baseret på et stort antal respondenter (samlet set 843 virksomheder). Den foretager en specifik sondring mellem forskellige globaliseringsstrategier (outsourcing, insourcing, offshoring og backshoring). Den har også fokus på hvilke produktionsopgaver, der vender tilbage til Danmark. Den bringer analyser ind med henblik på at vurdere, om virksomhedsstørrelse spiller ind på den konkrete praksis. 22

23 Særlige karakteristika ved små og mellemstore virksomheder En lavere grad af formelle systemer Uformel og ad hoc information Større ressourceknaphed Flere ledelsesroller på samme tid Har typisk en ejer, der er involveret i driften af virksomheden Ejeren i virksomheden initierer den strategiske udvikling Mangler ofte uddannet personale Større fleksibilitet og omstillingsparathed Lav reaktionsevne på radikale forandringer på trods af større fleksibilitet 23

24 Resultater fra outsourcing undersøgelsen

25 25 Outsourcing fordelt på brancher

26 Outsourcing fordelt efter virksomhedsstørrelse - Outsoucing er praksis for alle uanset virksomhedsstørrelse, men globaliseringen er mere udtalt blandt de store virksomheder 26

27 Overvægt af standardiserede produkter der outsources 27

28 28 Hvor outsources der til?

29 Bevæggrunde til outsourcing Hovedårsag er løn og/eller produktivitetsforskelle (mest markant blandt de store virksomheder) Ikke konkurrencedygtige rammebetingelser i Danmark (33 % af de små virksomheder) Skabe større fleksibilitet For at undgå investering i nyt udstyr (27 % af de små virksomheder) For at have fokus på kerneområder (28 % af de store virksomheder) 29

30 Barrierer ved outsourcingen Produktionsgrundlaget har ikke været tilfredsstillende (53 % af de store virksomheder) Manglende kompetencer hos dem, der er outsourcet til Sprogvanskeligheder For få kvalificerede leverandører at vælge i mellem (28 % af de store virksomheder) Outsourcing proces skulle hastes igennem (mest markant blandt de små og mellemstore virksomheder) 30

31 Indfrielse af omkostningsbesparelser 31

32 Indfrielse af forventninger til kvalitet 32

33 Indfrielse af forventninger til fleksibilitet 33

34 Indfrielse af forventninger til leveringsevne 34

35 Sandsynlighed for insourcing til Danmark Ca. hver 5. virksomhed, der har outsourcet indenfor de seneste 5 år, mener, det er meget sandsynligt/sandsynligt, at produktionen insources til Danmark igen Er det positivt? Ja, er udflytning ved at bremse op? Nej, der er stadigvæk 60 %, der svarer, at det er meget usandsynligt 35

36 Fastholdelse af produktion i Danmark via automatisering Der er generelt en udpræget opfattelse, at produktion kan fastholdes i Danmark via automatisering 36

37 Har outsouringen ført til afskedigelser i Danmark? 37

38 Resultater fra insourcing undersøgelsen

39 39 Insourcing fordelt på brancher

40 Insourcing fordelt efter virksomhedsstørrelse 40

41 Områder der insources fra - Overvægt af kundetilpassede produkter, der insources 41

42 Bevæggrunde til insourcing Kvaliteten var ikke god nok For lang lead-time (specielt de mellemstore virksomheder med 60 %) Øget grad af automatisering i Danmark (specielt de mellemstore virksomheder med 40 %) For at have fokus på kerneområder Vigtigt at have produktion tæt på af hensyn til produktudvikling (specielt de store virksomheder) 42

43 Barrierer ved insourcingen Der er ikke tildelt ressourcer nok (manpower, økonomi); specielt de små virksomheder med 32 % Insourcing processen skulle hastes igennem (specielt de store virksomheder) Mangel på et ordentligt beslutningsgrundlag (specielt de mellemstore virksomheder) Mangel på interne kompetencer hos produktionsmedarbejderne hos dem selv Mangel på information/kommunikation (specielt de store virksomheder) 43

44 Indfrielse af omkostningsbesparelser 44

45 45 Indfrielse af kvalitetsforbedringer

46 Indfrielse af forventninger til fleksibilitet 46

47 Indfrielse af forventninger til leveringsevne 47

48 Ansættelse af medarbejdere som følge af insourcingen 48

49 Konklusion I hvilket omfang anvender danske produktionsvirksomheder globaliseringsstrategierne outsourcing, insourcing, offshoring og backshoring? 200 virksomheder (ca. 24 %) i populationen har outsourcet indenfor de seneste 5 år større andel blandt mellemstore og store virksomheder 87 virksomheder (godt 10 %) har insourcet produktion til Danmark indenfor de seneste 5 år - større andel blandt mellemstore og store virksomheder 77 virksomheder (godt 9 %) har offshoret produktion fra Danmark 18 virksomheder (godt 2 %) har backshoret produktion til Danmark indenfor den samme tidsperiode. 49

50 Konklusion Drivkræfter - Specielt de store - Specielt de små - Specielt de mellemstore - Specielt de mellemstore - Specielt de store - Specielt de små 50

51 Barrierer Konklusion - Specielt de store - Specielt de små - Specielt de store - Specielt de mellemstore - Specielt de store - Specielt de store - Specielt de små og mellemstore 51

52 Effekterne af outsourcing og insourcing Outsourcing Insourcing Omkostningsreduktion Kvalitet Fleksibilitet Leveringsevne 52

53 Konklusion Centrale karakteristika for vellykkede globaliseringsstrategier Gennemarbejdet beslutningsgrundlag Tilstrækkeligt produktionsgrundlag Klare mål for omkostninger, kvalitet, fleksibilitet og leveringsevne Indfrielse af forventninger I meget høj grad/i høj grad Performancemål Outsourcing Insourcing Omkostningsbesparelser 65 % 44 % Kvalitet 48 % 74 % Fleksibilitet 43 % 79 % Leveringsevne 42 % 82 % Det er vigtigt med forståelse af totalomkostninger (direkte og indirekte) 53

54 Perspektivering Fremtidens konkurrenceparameter handler om dynamisk design og innovation af forsyningskæder Automatisering er en vigtig kilde til at fastholde produktion i Danmark Danish by Design Danmark som væksthus Større fokus på strategisk ledelse og kompetenceudvikling Evne til at balancere drift og udvikling bedre på samme tid 54

55 55 Tak