Best. Practice. IT-ledelse for de indviede. Når projektledelse bliver en livsstil. Analyse ramte plet. Gratis seminarer. Rasmus Holm, senior-konsulent

Transkript

1 Best ProData Consult-magasin om IT, projekter og menneskene bag. 3, 2013 Practice Rasmus Holm, senior-konsulent IT-ledelse for de indviede John Nielsen Når projektledelse bliver en livsstil RealMæglerne Analyse ramte plet Invitation til Gratis seminarer Claus Flinck, ProData Management Kompleksitetsledelse er et grundvilkår

2 4 Kompleksitetsledelse er et grundvilkår Indhold Side 4-7 Kompleksitetsledelse er et grundvilkår Seniorrådgiver og executive partner, Claus Flinck, lodder stemningen på det danske marked og deler som leder ud af sine mere end 30 års erfaring Side 8-11 Når projektledelse bliver en livsstil Opskriften på, hvad den perfekte managementkonsulent indeholder af faglige og menneskelige kvaliteter Side Analyse ramte plet hos RealMæglerne Jagten på en optimal og fremtidssikret driftsmodel Side IT-ledelse for de indviede Senior-rådgiver Rasmus Holm, deler ud af sine erfaringer indenfor det offentlige og et par af krinkelkrogene i systemet 4IT-ledelse for de indviede Side Nearshoring i Polen 10 grunde til at nearshore i Polen Side 20 IT-konsulenter og kompetencer 8Når projektledelse bliver en livsstil

3 Best Practice Best Practice Kundemagasin ISSN nr.: Ansvarshavende redaktør: Søren Rode Redaktion: Jeanett Wolff redaktion@prodata.dk Grafik og design: Jeanett Wolff jmw@prodata.dk Foto: Jacob Djurhuus Udgiver: ProData Consult A/S Oplag: ekspl. Tryk: LaserTryk.dk ProData Consult København Stamholmen Hvidovre ProData Consult Århus Hasselager Centervej Viby J Tlf info@prodata.dk Management og ledelse hvorfor nu det? Velkommen til et nyt nummer af ProData Consults kundemagasin Best Practices. Denne udgave fokuserer på managementrådgivning og ledelse. Hvorfor nu det? ProData Consult er jo primært kendt for at levere hard core tekniske ITkonsulenter. Vi er dog også kendt for at levere nogle af markedets dygtigste projektledere og forretningskonsulenter på body shopping niveau altså hvor kunden er afklaret omkring opgavens karakter og kan komme med en klar kompetenceprofil, som vi kan levere på. Vi har længe haft ambitionen om at rådgive og hjælpe kunden i selve afklaringsfasen. Men der har vores nuværende forretningsmodel sat sine begrænsninger. Sidste år udskilte vi derfor firmaet ProData Management, som er skræddersyet til netop at kunne løfte disse udfordringer. ProData Management er opbygget med en kerne af dedikerede partnere, nogle af de tungeste i branchen, der selv har været der, selv prøvet det og selv har fået ar på ryggen, som de udtrykker det. Disse partnere sikrer kontinuitet i projekterne og intern vidensopbygning, har erfaring og viden til at stille de rigtige spørgsmål i afklaringsfasen og de stiller så med et skræddersyet hold, hvor de bedste til at løse opgaven - både teknisk og forretningsmæssigt er nøje udvalgt fra ProData Consults omfattende konsulentdatabase. Det er med andre ord ikke standard-konsulenter, der leverer en standard-rapport efter en standard-skabelon, men et eksekveringsorienteret og skræddersyet hold målrettet præcist den foreliggende opgave, og hvor der samtidig er sikret forankring og kontinuitet gennem partnerens deltagelse. Kunderne har taget rigtig godt imod denne forretningsmodel, som vi også ser en åbenbar niche for i markedet. I denne udgave af Best Practices giver nogle af branchens tungeste IT-ledere deres bud på god ledelse, og hvordan man anvender management rådgivere bedst. Vi inviterer ligeledes til gratis seminarer både i hovedkvarteret i Hvidovre og i vores afdeling i Århus hvor de bedste indenfor deres specialer kommer og deler ud af deres viden. Se indstikket for detaljer. Jeg håber, vi ses til en af disse. Søren Rode Adm. direktør

4 4 Best Practice

5 Best Practice Kompleksitetsledelse er et grundvilkår Executive Partner i ProData Management, Claus Flinck, har mere end 30 års erfaring fra it-branchen, hvor han gennem årene har haft ledelsesopgaver i store danske og nordiske virksomheder. Her lodder han stemningen på det danske marked, deler ud af sine erfaringer og kommer med et bud på, hvad der kendetegner godt it-lederskab. Interview med Claus Flinck, seniorrådgiver og executive partner i ProData Management. Inden Claus Flinck i forsommeren 2013 blev Executive Partner i ProData Management, havde hen en lang karriere bag sig som beslutningstager i nogle af de største finansielle virksomheder i Danmark og Norden. Den baggrund og erfaring har bl.a. betydet to ting: For det første, at han selv har erfaring med at begå alle de typer af fejl, som er nødvendige for at kunne kalde sig ekspert på et område. Og for det andet, at han har oplevet dyrt indkøbte management-konsulenter begå fejl i hans forretning. Begge dele har i dag udstyret ham med veludviklet næse for det gode IT-projekt og den rigtige ledelse af det, samt ikke mindst evnen til at kunne genkende det modsatte ved et umiddelbart øjekast. Hvad angår det sidste er det navnlig one size fits all -tankegangen, han råder virksomheder til at være mest på vagt over for. Gennem min karriere har jeg brugt ledelseskonsulenter i mange sammenhænge. Min generelle holdning er, at dem, der har præsenteret mig for en skabelonløsning på en problemstilling, dem betragter jeg ikke som ledelseskonsulenter. De er bare konsulenter i min verden. De er hyret til at løse en En god konsulent vil ikke fokusere på teknologien, men på det behov, der ligger bag teknologien. Altså hvilket problem i forretningen skal projektet være med til at løse. konkret problemstilling, og den løser de uden at stille spørgsmål. En ledelseskonsulent skal tænke og handle som ledelsen i en organisation, og det kræver noget helt andet, siger Claus Flinck og peger på sin egen organisation i ProData Management, hvor man kun sender erfarne konsulenter ud på opgaver. Ikke 25-årige nyuddannede, der kun lige har lært at gengive, hvad de har læst i en skolebog. En god konsulent vil ikke fokusere på teknologien, men på det behov, der ligger bag teknologien. Altså hvilket problem i forretningen skal projektet være med til at løse. Det er der, værdien ligger, og det er der, en ledelseskonsulent kan gøre en forskel. siger Claus Flinck. Kompleksiteten er steget For nogle år tilbage var det almindeligt, at en virksomhed eller en organisation igangsatte store teknologiprojekter, der var så komplekse og krævede så store investeringer, at de fik lov til at køre isoleret fra forretningen. Den tid er slut, fastslår Claus Flinck. I dag er tendensen en lind strøm af mindre teknologiprojekter, som hver især beviseligt skal

6 6 Best Practice kunne understøtte forretningen. Hvis ikke de kan det, finder de ikke finansiering. Hvis man skulle prøve at gengive tendensen visuelt, så skal man forestille sig et trappediagram, hvor IT og teknologi i små ryk løfter forretningen op på et højere og højere og højere niveau i en opadgående zigzagbevægelse. Tidligere var bevægelsen meget mere stejl. Enten foretog man massive investeringer i teknologi og håbede, at forretningen ville følge med. Eller også gjorde man det modsatte. Investerede tungt i forretningen og satsede på, at teknologien ville følge med senere. Der stilles meget højere krav til virksomhedernes agilitet i dag, siger Claus Flinck. kan være rart at sparre med nogen om den form for forandringsledelse. Især hvis det er nogen, som selv har oplevet de samme udfordringer på egen krop, siger Claus Flinck. Jeg var eksempelvis med til at starte et projekt op, som havde til formål at optimere interne forretningsprocesser. Undervejs i projektet opdagede vi, at der var ved at ske et paradigmeskifte på området for service. Da vi gik i gang, var det god service at virksomhederne betjente kunderne. Men mens Men det betyder, at man hele tiden skal være i stand til at justere på målsætningen, så den stemmer overens med den forandrede virkelighed. kan vi vækste os ud af krisen? Der hjælper vi mange med at udnytte den teknologi, de har, på måder, de ikke selv havde tænkt på. Hvad er din vigtigste erfaring efter alle dine år i spidsen for IT-projekter? Husk, at der skal eksekveres på planerne. De værste IT-projekter, jeg har været med til, er dem, hvor vi har fejlet på eksekveringen. Ofte fordi jeg har haft for stor tillid til, at eksekveringen skete af sig selv. Det gør den ikke. Det kræver, at man som leder og som medarbejder hele tiden holder ord, får afleveret og konstant tænker i fælles fremdrift, siger Claus Flinck og afslutter. Det hænger også sammen med, at verden er kommet op i højere omdrejninger. Når man kunne køre IT-projekter, som man gjorde i gamle dage, så handlede det også om, at målet for projektet ikke nåede at flytte sig så meget, mens man var i gang. Sådan er det ikke i dag, hvor en tre-års strategiplan i dag er blevet til en hensigtserklæring, når der er gået 14 dage. Kompleksitetsledelse kalder Claus Flinck det. Kaos og uvished er i dag et grundvilkår i ledelsen af en virksomhed. Det betyder ikke, at en leder ikke skal have et mål med det, han laver. For det skal han selvfølgelig. Men det betyder, at man hele tiden skal være i stand til at justere på målsætningen, så den stemmer overens med den forandrede virkelighed. Det er der, sådan nogle som os kommer ind i billedet. For det vi stod midt i projektet, var det pludselig blevet god service, at kunderne betjente sig selv via selvbetjeningsløsninger. Det var noget, der skete, mens vi var i gang. Det var en del af hele netbank-bølgen, hvor folk hellere ville sidde derhjemme og lægge budgettet i stedet for at gøre det sammen med deres bankrådgiver. Husk eksekveringen På tværs af kunde- og virksomhedstyper kan Claus Flinck i dag se, at der særligt er én type af udfordringer, der bringer mange hovedbrud i disse år. Der er mange, der kæmper med vækstledelse. Under krisen har det handlet om eksekvering og optimering, men nu kan man ikke skære mere. Hvis de fyrer flere, lukker de deres virksomhed. Så i stedet er der flere og flere, der spørger: Hvordan Så i dag planlægger jeg at være forsinket. I den forstand at der nok skal dukke uventede ting op undervejs i et projekt. Det gør der altid. Men jeg vil være forsinket fra dag et og ikke på den sidste dag i projektet. 3 gode råd fra Claus Flinck: Hvad skal man gøre sig af overvejelser, når man køber management-ydelser? 1. Det første, jeg altid selv gjorde, var at spørge: Forstår de mig? Hvis ikke de forstår mig, min forretning og min udfordring, så kan jeg ikke bruge en management-konsulent til noget. Hvis ikke de forstår mig, er min erfaring, at man selv kommer til at lede projektet, og så bliver det aldrig bedre, end jeg selv er. Det handler om at finde konsulenter, der kan fortælle dig noget, som du ikke vidste i forvejen. Det er netop det, du betaler for. 2. Dernæst handler det om at finde konsulenter, der tør at tage ansvar på dine vegne. De skal tænke og handle som ledere i din virksomhed. Det er vigtigt. Også når der opstår udfordringer undervejs. 3. Endelig vil jeg opfordre til, at man som virksomhed er komplet åben omkring sin forretning og ikke kun fortæller, hvor godt det går. Det er først i det øjeblik, at du tør fortælle, hvor det gør ondt, at andre mennesker er i stand til at hjælpe.

7 Best Practice Læs mere om ProData Management på Du er også velkommen til at kontakte Claus Flinck direkte på tlf.: eller mail: cfl@prodata.dk

8 8 Best Practice

9 Best Practice Når projektledelse bliver en livsstil John M. Nielsen har en lang karriere i A.P. Møller - Mærsk-koncernen bag sig. Han har arbejdet med de bedste, lært af egne og andres fejl på den hårde måde og kommer her med opskriften på, hvad den perfekte management-konsulent indeholder af faglige og menneskelige kvaliteter. Interview med John M. Nielsen

10 10 Best Practice Control is good. Trust is better. Sådan lyder sloganet i John M. Nielsens eget firma og indkapsler dermed meget godt, hvad han som menneske og forretningspartner ønsker at stå for: En vis skematisk og håndværksmæssig tilgang til sit fag, der dog bliver trumfet af de bløde værdier, der ligger i at kunne kigge et andet menneske i øjnene og sammen finde frem til en gensidig forståelse og respekt. Best Practice har interviewet John M. Nielsen til det aktuelle tema om management, fordi han gennem en årrække i IT-branchen har arbejdet sammen med et væld af forskellige management-konsulenter, der på hver sin måde enten levede op til, eller dumpede, hans krav til, hvad en god konsulent bør indeholde af kvaliteter. Med en opdragelse i den strikse A.P. Møller - Mærsk-koncern borger den erfaring ikke for så lidt. Holder af den kreative proces John M. Nielsen begyndte sin tid i A.P. Møller Mærsk inden for shipping. Men efter et par udstationeringer i Fjernøsten blev han på et tidspunkt spurgt, om han ville med ombord på et stort og meget vigtigt IT-projektet i koncernen. Det var i Jeg synes, at det var et sjovt projekt at være med i, og det var min indgang til IT. Siden blev jeg CIO for Maersk Logistics, så VP for al applikationssupport og vedligehold samt alle IT-relaterede udviklingsprojekter i Maersk Line og Maersk Logistics. På det tidspunkt, hvor vi havde allermest drøn på, brugte vi årligt et stort trecifret millionbeløb i dollars på IT. Jeg var med i den bølge, hvor man for alvor begyndte at digitalisere flere og flere ting, hvilket betød store omlægninger til IT-systemsupport. Da alle de store IT-projekter i Maersk var afleveret, og der ikke lige var et næste projekt, der bankede på, hoppede jeg væk fra IT og kastede mig over andre typer af projekter i koncernen. Det gjorde jeg indtil 2012, hvor jeg gik solo, siger John M. Nielsen og forklarer, at han altid har interesseret sig for projekter og projektledelse. Jeg synes, at det er enormt spændende at stå med en problemstilling, som jeg umiddelbart ikke ved, hvordan jeg vil løse. Men så samler man et team, og sammen får man lavet noget, som ikke er blevet lavet før. Man får tænkt nogle tanker, som ikke er blevet tænkt før. Den form for kreative proces holder jeg meget af, siger John M. Nielsen og fortsætter: Jeg kan også godt lide, at man altid arbejder under et tidspres, når man arbejder projektbaseret. Der er tryk på. Som jeg plejer at sige, er mit yndlingsprojekt et projekt, hvor alle tingene står i brand, og hvor det handler om at få styr på de enkelte elementer. Konsulenten skal tilføre værdi John M. Nielsen forklarer, at mens han var ansat i A.P. Møller Mærsk gjorde han meget brug af management-konsulenter. Første gang, jeg overhovedet stødte på begrebet management-konsulent, var jeg en relativt ung projektmanager på et stort ERP-projekt. Maersk brugte et stort dansk konsulenthus som partner, og her sparrede jeg meget sammen med en specialkonsulent. Han var meget dygtig. Han kom ind på projektet uden at være forudindtaget. Han havde ikke nogle færdige løsninger, og han delte ikke nogle templates rundt, der skulle udfyldes. Sammen med mig satte han sig ned og var med til at udtænkte strategi og planer. Det, han bragte ind, var den erfaring, han havde fra andre firmaer, der havde været i en lignende situation som os. Vi arbejdede sammen i flere år. På et tidspunkt tror jeg, at jeg brugte mere tid sammen med ham, end jeg gjorde sammen med min familie. Ham lærte jeg meget af. John M. Nielsen har dog også set eksempler på management-konsulenter, som ikke tilførte den store værdi til organisationen. I min tid har jeg arbejdet sammen med alle typer af konsulenter, og der, hvor jeg har haft de største problemer, har typisk været med konsulenter fra de større konsulenthuse. Dermed ikke sagt, at det gælder alle konsulenter fra de store konsulenthuse, for jeg har bestemt også mødt mange dygtige mennesker. Men jeg har bare flere gange oplevet, at de store konsulenthuse har større fokus på at sælge flere konsulenttimer end på at Jeg har bare flere gange oplevet, at de store konsulenthuse har større fokus på at sælge flere konsulenttimer end på at færdiggøre projektet. færdiggøre projektet. Jeg ved, at det er standard at blive belønnet for at krydssælge til kunderne, mens man arbejder på en opgave. Det kan jo hurtigt få øjet væk fra sigtekornet, siger John M. Nielsen og afslutter: Jeg har oplevet flere eksempler på, at konsulenterne fra de store konsulenthuse er gode i bestyrelseslokalet og til at sælge projektet ind. Men når det kommer til implementeringen, mangler de interessen, sans for detaljen og respekten for det eksisterende. Alle tre ting er afgørende for en god managementkonsulent. 3 tips fra e Sådan manag 1. Skaber suc evner at sæ Ikke bare in John M. Nie en 22-årig kn profil, der har af hvert 2. One size does n troppe op med e skal løses. En ra munder ikke ud 3. Kunden ved bedst at man skal træde hvordan de skal dr bedst. Den gode ma hvad der virker andr nende problemstillin

11 ksperten: ces for kunden. Det kræver, at konsulenten tte sig ind i kundens kontekst og sammenhæng. tellektuelt, men også erfaringsmæssigt. Ifølge lsen er en management-konsulent derfor ikke ægt fra RUC. Det er en moden og troværdig været i markedet i en årrække og prøvet lidt. Det er fejlagtigt for en konsulent at tro, ind i en organisation og fortælle kunden, ive deres forretning. Det ved de selv nagement-konsulent fortæller kunden, e steder, hvor man har stået med ligger. Det er deri, sparringen skal bestå Best Practice er en god ement konsulent ot fit all. En konsulent må absolut ikke t færdigt koncept for, hvordan opgaven pport baseret på svar fra 50 templates i andet end en cover my ass -IT-strategi

12 12 Best Practice It-ledelse for de indviede Rasmus Holm er selvstændig it-konsulent og arbejder i øjeblikket på et stort projekt for ProData Management som seniorrådgiver. Han har en lang fortid inden for det offentlige og kender derfor alle krinkelkrogene i systemet. Både de officielle og dem, man aldrig hører om. Kom med på en lytter. Interview med Rasmus Holm, Management konsulent. Det er ikke til at se det, hvis man ikke lige ved det. Men Rasmus Holm er intet mindre end en specialist i styring af IT-projekter i offentligt regi med både tekniske og ledelsesmæssige kompetencer til at navigere i et politisk ladet farvand. Rasmus Holm begyndte dog karrieren et helt andet sted. Efter at have færdiggjort Mediekoordinatoruddannelsen i Herning i 1999 blev han ansat på et trykkeri i Haslev, hvor han som systemadministrator bl.a. fik ansvaret for at bygge virksomhedens IT-afdeling op. Efter nogle år i den funktion fik han sin første ansættelse inden for det offentlige, nemlig som systemadministrator i det daværende Økonomi- og Erhvervsministerium i 2003, hvor han med egne ord blev ansat som hardcoretekniker, der lavede scripts og andre nørdede ting. Nogle gange fik jeg lov til at være med som projektdeltager i forskellige projekter, ligesom jeg også fik en projektlederuddannelse, mens jeg arbejdede der. I løbet af nogle år blev jeg forfremmet til teknisk chef og sad side om side med driftschefen, som havde ansvaret for personaleledelsen. Da han gik ned med stress i 2008, overtog jeg hans funktioner og blev driftschef med ansvar for 17 mennesker samt en IT-installation på support og drift til ca brugere. Samme år fusionerede IT-afdelingen i Økonomi- og Erhvervsministeriet med IT-afdelingen i Finansministeriet, så vi gik fra 25 til 55 mand, og jeg endte med at blive driftsansvarlig, siger Rasmus Holm. Senere var han også en medspiller i dannelsen af Statens IT. Det var først tanken, at enheden skulle etableres under Skatteministeriet, men Når jeg spurgte ledelsen, om de kørte ITIL-processer, sagde de ja, men når jeg spurgte medarbejderne på gulvet, spurgte de, hvad det var. Og når jeg spurgte, hvad de gjorde, når de fik en incident, kiggede de bare mærkeligt på mig. Statens IT blev i stedet lagt over i Finansministeriet, hvor Rasmus Holm sad. Det endte med, at jeg blev ansvarlig for driften af alle de generelle applikationer. En systemportefølje, som understøttede mere end brugere. Rasmus Holm har med andre ord masser af erfaring fra IT-projekter i det offentlige, og det har han fået rig brug for som seniorrådgiver for ProData Management, hvor han pt. hjælper en stor offentlig kunde gennem en omfattende IT-moderniseringsproces. Kunden havde siddet 18 måneder med et forbedringsprogram som et andet konsulenthus havde lavet til dem. De havde brug for noget overvågning og startede en dialog med ProData Management om opgaven. Det udviklede sig til et møde med ledelsen i kundens organisation, og fem dage efter leverede ProData Management et oplæg, der kom med en række anbefalinger. Det oplæg bragte organisationen længere på fem dage, end de var kommet de foregående 18 måneder. Derefter blev jeg præsenteret som den management-konsulent, de havde brug for til opgaven, siger Rasmus Holm og forklarer, at da han første gang besøgte kunden, trådte han samtidig ind i en stor teknisk og ledelsesmæssig udfordring. ProData Management med Rasmus Holm i spidsen er endt med at levere både overvågning samt strategisk rådgivning om en mulig teknologisk retning, kunden bør arbejde videre i. Rigtige og forkerte valg Som Rasmus Holm forklarer, er der en række spilleregler, som man ikke bare skal kende til,

13 Best Practice men også gør klogt i at rette sig efter, når man arbejder med projektledelse inden for det offentlige. Der er meget bureaukrati inden for det offentlige, fordi man vil være sikker på, at man gør tingene efter bogen. Der skal være fuldstændig styr på alle aftaler, for man vil for alt i verden ikke anklages for at købe ind på vennetjenester. Men den frygt virker også nogle gange som en hæmsko for den umiddelbare fornuft. F.eks. når selv små projekter eller indkøb skal gå igennem SKI-aftalen eller endda lægges i store EUudbud. Det forhindrer hurtigheden fra beslutning til implementering, siger Rasmus Holm og forklarer, at det som IT-ansvarlig inden for det offentlige derfor også kan være svært eksempelvis at lægge en IT-strategi baseret på én leverandør. Selvom det giver mest mening for forretningen eksempelvis at vælge Microsofts platform, er der forhold i systemet, der

14 14 Best Practice

15 Best Practice ømanagementkonsulenter... Konsulenter hos ProData Management har en dyb brancheerfaring og mere end 10 års erfaring som leder enten inden for den private eller offentlige sektor. Blå bog Navn: Rasmus Holm Alder: 37 Stilling: Selvstændig ITkonsulent og senior IT-rådgiver i PDM Uddannelse: Mediekoordinator samt en lang række enkeltfag på ITU gør meget svært, hvis ikke umuligt at lægge den form for planer. Til gengæld giver det også en enorm åbenhed i købsprocessen. Alle kan holde øje med, hvad man køber og af hvem, og det er jo meget positivt. Men grundlæggende må jeg konstatere, at når jeg har siddet som leder i det offentlige, har det nogle gange været svært at træffe det rigtige valg for forretningen, fordi det rigtige valg har taget for lang tid. Så nogle gange har jeg måtte træffe det forkerte valg, fordi det har været hurtigere, siger Rasmus Holm. Mere forretningstænkning Når Rasmus Holm skal pege på den største udvikling inden for det offentlige gennem de sidste 10 år, peger han på de skærpede krav til at drive statsapparatet som en forretning. Jeg har flere gange været vidne til, at hvis der var penge tilbage på IT-budgettet, jamen så kunne den enkelte enhed godt finde på bare at købe et eller andet ind, så de også fik samme budget året efter. Det er tendensen i dag, at det er ok, hvis ikke vi bruger hele budgettet. Der er kommet meget mere forretningstænkning ind i det offentlige. I hvert fald inden for staten, hvor jeg primært har bevæget mig. Når jeg spurgte ledelsen, om de kørte ITIL-processer, sagde de ja, men når jeg spurgte medarbejderne på gulvet, spurgte de, hvad det var. Og når jeg spurgte, hvad de gjorde, når de fik en incident, kiggede de bare mærkeligt på mig. Det er også der, at management bliver et interessant produkt. I og med at der er kommet et større fokus på at effektivisere og optimere, kan det være en god ide at få nogle eksterne ind, som kan se tingene i et andet lys, og som kender til lignende projekter fra andre typer af organisationer. Og så er det heller ikke uvæsentligt, at få en ind, der har arbejdet alle de år inden for det offentlige, og som ved, hvordan man får projekter til at bevæge sig. Der er mange i systemet, der er afhængige af andre personers beslutninger. Der er det vigtigt at vide, hvilke personer der skal give et projekt support, hvis det skal have en gang på jord, siger Rasmus Holm og kommer med et afsluttende eksempel fra sin hverdag. På et projekt, jeg har været involveret i, arbejder man meget i selvstændige siloer. Det betyder, at det kan være svært for os som eksterne konsulenter at finde den gode business case i netop den afdeling. Men da vi kiggede på tværs af organisationen hos flere forskellige chefer, kunne vi pludselig se en fremragende business case. Det er typisk for det offentlige med den siloopdeling, og der kan det være godt, at der kommer en og stiller de rigtige spørgsmål på tværs af det hele.

16 16 Best Practice øja tak til inspiration og sparring... skriv til info@prodatamanagement.dk eller udfyld formularetn på websitet Analyse ramte plet hos RealMæglerne RealMæglerne er et netværk af selvstændige ejendomsmæglere med forretninger over hele landet. I RealMæglernes sekretariat og it-afdeling ønskede man en analyse af kædens forskellige it-platforme i jagten på en optimal og fremtidssikret driftsmodel. ProData Management vandt opgaven, og RealMæglerne er nu i gang med at implementere de anbefalede ændringer. Interview med Niels Brandt, adm. direktør. Niels Brandt er adm. direktør i RealMæglerne Holding A/S. Han har ca. 120 forretninger i sit mæglernetværk, som hver især er vigtige interessenter. Det gælder også inden for IT, hvor RealMæglerne gennem flere år har kørt med to forskellige ejendomssystemer til de mange mæglerforretninger. Igennem 15 år har vi selv udviklet på vores databasesystemer. Det gjorde efterhånden, at det var blevet meget personafhængigt og meget lidt fleksibelt i forhold til sygdom, nedbrud, weekendvagter osv. Det ønskede vi ikke. Vi ville gerne være mere personuafhængige. Vi var også i tvivl om, hvorvidt vi skulle droppe det ene af de to ejendomssystemer og kun køre med et. Vi havde internt drøftet outsourcing som en mulighed, men havde behov for eksterne konsulenter til at angive den rigtige retning for processen. Så vi formulerede seks konkrete problemstillinger, vi gerne ville have svar på, siger Niels Brandt og forklarer, at RealMæglerne endte med at invitere tre leverandører til at byde på opgaven, og her vandt ProData Management ordren, fordi både oplæg og pris var i overensstemmelse med forventningerne. Efter et indledende møde mellem Real- Mæglerne og ProData Managements konsulenter, hvor opgaven blev gennemgået i detaljer, satte parterne gang i analyseprocessen. Den involverede bl.a. dybdegående interviews med udvalgte RealMæglere samt research. På den baggrund udarbejdede ProData Management en rapport, der ikke alene besvarede de seks problemstillinger, men som også indeholdt anbefalinger til, hvordan man burde bemande og organisere IT-afdelingen i RealMæglernes sekretariat. Der skal være valgfrihed for vores partnere. De skal ikke dikteres til at bruge en bestemt løsning. Rapporten blev fremlagt på vores bestyrelsesmøde, hvor vi inviterede ProData Management med, så de kunne svare på eventuelle spørgsmål. Rapporten blev i det store og hele godkendt af bestyrelsen, som mente, at den ramte plet, idet den kom med nogle gode og alternative anbefalinger, som vi kunne bruge i vores virksomhed. Vi er nu i gang med at implementere anbefalingerne, siger Niels Brandt. Rapportens konklusion var blandt andet, at Realmæglerne skulle fortsætte med at have to ejendomssystemer i mæglerkæden. Der skal være valgfrihed for vores partnere. De skal ikke dikteres til at bruge en bestemt løsning. Det havde vi selv en formodning om, inden vi gik i gang med projektet, men det var selvfølgelig godt at få det bekræftet i rapporten, forklarer Niels Brandt. Vi har nu taget hul på outsourcing-processen, men det tager noget tid at føre ud i livet. Vi ønsker blandt andet at slanke antallet af leverandører, men det gør man ikke bare fra den ene dag til den anden. Alt i alt har Niels Brandt været meget tilfreds med ikke bare leverancen fra ProData Management, men også den direkte kontakt med konsulenterne. Igennem hele forløbet har vi værdsat deres professionelle tilgang, og det har været en fornøjelse at arbejde sammen med dem. De forslag, de er kommet med, har været gennemarbejdede, og det tyder på, at de har sat sig grundigt ind i vores forretning, slutter Niels Brandt.

17 Best Practice Om RealMæglerne RealMæglerne er et netværk af selvstændige mæglere, der fokuserer på kundens frihed til at vælge. I RealMæglerne er der ansat næsten 300 medarbejdere. Heraf er et betydeligt antal statsautoriserede ejendomsmæglere og valuarer. RealMæglerne er til stede med forretninger over hele landet.

18 18 Best Practice Wikipedia: Hvad betyder Nearshoring: Nearshoring er overførslen af forretnings- eller IT-processer til firmaer i et nærliggende land ( ) Nearshoring er afledt af forretningsudtrykket offshoring ( ) Nearshoring betyder, bredt defineret, at virksomheden har overført arbejde til en organisation med lavere omkostninger men indenfor sin egen region. Nearshoring i Polen ProData Consult i Warszawa flytter til nye kontorer! ProData Consults datterselskab i Warsawa Polen flyttede 16. September 2013 ind i nye flotte nye lokaler. Vi var simpelthen vokset ud af de tidligere lokaler, som heller ikke var tidssvarende længere, udtaler Thomas Vater, Nearshoring Account Manager for Danmark, med de nye lokaler kan vi dels servicere vores lokale polske kunder bedre og ikke mindst har vi nu for alvor plads til at betjene den stadig voksende gruppe af skandinaviske kunder, hvor vi har IT-konsulenter siddende off-site på vores kontorer. De nye lokaler ligger mindre end 10 minutters kørsel fra lufthavnen. Det er nu blevet, om muligt, endnu nemmere at komme frem og tilbage til vores Polske afdeling, siger CEO ProData Consult A/S, Søren Rode med et smil, jeg plejede lidt provokerende at joke med, at det næsten var hurtigere at komme fra København til vores afdeling i Polen end at komme til vores afdeling i Århus. Men det er med de nye lokaler en realitet! ProData Consult Polens nye hovedkvarter er placeret i et område med mange High Tech virksomheder, og trods nærheden på Fredric Chopin internationale lufthavn er der ikke mere end fem minutters kørsel til centrum af Warszawa. Ønsker du at finde ud af, om Nearshoring i Polen kan være en fordel for din virksomhed eller at høre nærmere om ProData Consults nearshoring model, så kontakt Thomas Vater på tv@prodata.dk. 10 grunde til at nearshore til Polen: 1. Polen er del af EU og Schengen, og der behøves ikke VISA for danskere ved indrejse til Polen eller for polakker ved indrejse til Danmark 2. Flyvetiden mellem Warszawa og København er på knap 1½ time 3. Konsulenten fra Warszawa kan være on-site i København eller Projektlederen fra Danmark on-site i Warszawa senest dagen efter, at det besluttes 4. Den korte afstand giver helt andre muligheder for team integration og gør samarbejdet med nearshore ressourcer langt nemmere og mere agilt 5. Polen og Danmark ligger i samme tidszone når man er på arbejde i Danmark, er man på arbejde i Polen 6. Fri overførsel af personoplysninger. Polen er en del af EU og er derfor dækket af EU Direktiv 95/46/EC omhandlende datasikkerhedslove 7. Modent marked med professionelle, loyale og troværdige IT-konsulenter 8. Skalérbarhed: 8 gange så mange indbyggere og et stort udvalg af kompetente og højtuddannede konsulententer, gør det muligt at skalere projekter hurtigt op 9. Lang tradition for gode ingeniøruddannelser. Niveauet blandt ITkonsulenter er generelt højt og fuldt på højde med niveauet i Danmark 10. En meget konkurrencedygtig pris på ca. 1/3 af den danske

19 Best Practice Rejsetid fra CPH 1:20 Lokation 10 minutter fra lufthavnen i Warszawa Kundereferencer: Aviva Torfarm Skandia Nykredit Lyse Energi Nordea Solar Frito Lay Nye nearshoring lokaler i Warszawa. Adresse: ProData Consult Poland ul. Domaniewska 39a wejście B Warszawa, Poland Telefon

20 Business Manager Forretningskonsulent Forretningsanalytiker Proceskonsulent Program Manager Projektleder Teknisk Projektleder Test Manager Arkitekt Databaseadministrator Databasedesigner Driftsadministrator Infrastrukturkonsulent Netværksspecialist Programmør Supportkonsulent Systemanalytiker Systemdesigner Systemudvikler Teknisk tester Tester Testkoordinator Webudvikler.NET Baan Billing Business Intelligence Capital Markets Cloud Computing CMS Core Network CRM Data Warehouse Dokumentation E-Business E-Commerce Embedded ERP GUI Infrastruktur/Drift Java J2EE Mainframe Netværk Oracle SAP SAS Sikkerhed Test Web Agile ASAP Automatiseret test CMMI Extreme Programming (XP) IPMA ISEB ISTQB ISO ITIL Lean PMI Prince2 Scrum Six Sigma SOA SPICE Struktureret test Usecases V-Model.NET Android Black Berry OS BREW Calypso CICS COM/COM+ DOS IBM AS/400 iphone OS Java J2EE Linux MacOS Microsoft Windows MVS PalmOS Playstation/xbox/Nintendo RTOS SAP NetWeaver SunOS Symbian OS Unix (AIX, HP, SUN) VMS VMWare ActionScript ASP/ASP.NET Assembler C C# C++ Cobol Delphi Dynamics AX (Axapta) ProData Consults kerneydelse er levering af IT-konsulenter på timebasis Vi leverer IT-konsulenter på ekspertniveau inden for så godt som enhver rolle, teknologi og branche over det meste af Nordeuropa. Selvom ProData Consult er blandt de største og mest velkonsoliderede IT-konsulenthuse inden for vores markedssegment, er vores processer ubureaukratiske, fleksible og transparente og vi sætter en ære i at være nemme at samarbejde med. På prodata.dk kan du ved hjælp af søgefeltet på forsiden hurtigt forespørge om den eller de konsulenter, din virksomhed har brug for. En ny feature gør det muligt at se, hvor mange specialister vi har i databasen med den pågældende kompetence. Læs mere på Dynamics NAV (Navision) HTML/XHTML/CSS Informix 4GL Java/J2EE JavaScript Natural Perl PHP PL/1 PL/SQL QML RPG SAP ABAP SAS SQL XML/XSLT.NET ADO.NET Ajax BizTalk Embedded HP Quality Center J2EE J2SE JSON LINQ LIV.NET MOSS 2007/SharePoint Qt Silverlight Sitecore SOA SOAP TIA UMTS/3G WAP/WML WCF Weblogic Web Services WebSphere Win32 Winforms WPF Access Adabas DB2 Firebird Informix Ingres Interbase Intersystems Caché Lotus Domino Microsoft SQL Server MySQL Oracle Paradox Progress Siebel Sybase Unisys Wonderware SAP CRM SAP SRM SAP SEM SAP PLM SAP SCM SAP Netweaver (XI/PI, BI, MI, EP, MDM, KW, IdM, CE, WebAS) SAP ABAP/4 SAP Basis SAP CO SAP FI SAP HR SAP SD SAP MM SAP PM SAP PP SAP PS SAP QM SAP BW SAP WF SAP IS