Barrierer for kundeorienteret styring i finansielle virksomheder 1

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Barrierer for kundeorienteret styring i finansielle virksomheder 1"

Transkript

1 Barrierer for kundeorienteret styring i finansielle virksomheder 1 Jørn Flohr Nielsen Per Nikolaj D. Bukh Niels Peter Mols Peter Braad Olesen 2 Afdeling for Virksomhedsledelse Institut for Økonomi, Aarhus Universitet 7. Februar 2000 RESUMÉ Den stigende konkurrence i den finansielle sektor udfordrer virksomhedernes traditionelle styringsformer og systemer. Selv om kundeorientering er blevet en central målsætning for adskillige ændringsinitiativer, er forbindelsen mellem marketingsperspektivet og regnskabsperspektivet sjældent helt klar. Denne artikel dokumenterer på baggrund af et landsdækkende survey, at mange finansielle virksomheder er i gang med at ændre deres styringsystemer. Omkring 80 % har gennemført eller overvejer at gennemføre kunderentabilitetsanalyser, og en række andre initiativer søger også at skabe organisatoriske og styringsmæssige rammer for en øget kundeorientering. Men der synes ofte at være væsentlige barrierer for forbedringer, ikke mindst af holdningsmæssig og organisatorisk art. 1 Indgår i forskningsprojekt støttet af Aarhus Universitets Forskningsfond. 2 Jørn Flohr Nielsen, cand.oecon., Niels Peter Mols, cand.oecon., phd, og Per Nikolaj D. Bukh, cand.oecon., phd, er alle lektorer tilknyttet Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet. Peter Braad Olesen, cand.oecon., har været tilknyttet Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet indtil juli 1998, men er nu ansat som business analyst hos Andersen Consulting.

2 1

3 Indledning De finansielle virksomheder er under pres. Branchens tidligere så regulerede omgivelser har udviklet sig mod åben konkurrence, og kunderne er i takt hermed blevet mere krævende. Det har stillet store krav til virksomhederne at omstille organisering og økonomisk styring til disse nye konkurencevilkår, som især har nødvendiggjort en øget kundefokusering. Denne artikel rapporterer resultater fra en landsdækkende undersøgelse af de finansielle virksomheders økonomiske styring, ændringer heri samt virksomhedernes oplevelser af ændringsbarrierer. Det er artiklens formål at bidrage til en beskrivelse af økonomifunktionens rolle i relation til virksomhedens ledelse og styring. Det er herunder en gennemgående tese, at meget kan hindre en øget integration mellem traditionel økonomistyring, kvalitetsinitiativer og markedsorienterede initiativer. Et grundlæggende spørgsmål er således, om virksomhederne bliver bedre til at klargøre sammenhængen mellem kunderettede initiativer og økonomiske resultater. Undersøgelsens udgangspunkt har været økonomifunktionens mulige ønske om ændre økonomistyringen for at kunne give bedre information om kunderentabilitet, således som det blandt andet har været anbefalet i litteraturen om aktivitetsbaserede regnskabssystemer. Undersøgelsen dokumenterer, at de finansielle virksomheder er i en overgangsfase. Det er ganske vist kun visse af de større virksomheder, der ændrer regnskabs og rapporteringsystemer fundamentalt, men en del virksomheder er på vej mod ændringer, der giver dem mulighed for at identificere rentable kundesegmenter. Skal der ske mere omfattende ændringer, må man dog overvinde nogle organisatoriske, ressourcemæssige og holdningsmæssige barrierer. Servicemanagement og økonomisk styring Den øgede fokusering på kundeloyalitet og service i den finansielle sektor er i første række et resultat af ændrede konkurrencevilkår. Men den er også i overensstemmelse med 1980'ernes servicemanagementteorier (Grönross, 1983 og 1990), der gjorde op med produktionsvirksomhedernes orientering mod omkostningsminimering, traditionel markedsføring og produktudvikling samt 1990'ernes mere styringsorienterede servicelitteratur (f.eks. Heskett et al., 1997; Kaplan og Norton, 1996). I stedet blev der argumenteret for, at kundeopfattet servicekvalitet skaber 2

4 overskud. Det kunne være farligt at beskære omkostninger, hvis det berørte de gode omkostninger, der var knyttet til leveringen af god service (Grönroos, 1990). Tilsvarende anvisninger var at finde i kvalitetslitteraturen, der ikke mindst lægger vægt på målingen af kvalitet. Både kvalitetslitteraturen og servicemanagementteorierne har taget udgangspunkt i en antagelse om, at kvalitet kan betale sig. Dokumentationen har det imidlertid knebet med. Litteraturen vrimler med historier om gode serviceoplevelser og succesfulde virksomheder, men reel dokumentation for at eksempelvis tilfredse kunder også er rentable kunder, er mere sparsom. Dog synes dokumentationen i visse nyere bidrag (f.eks. Heskett et al., 1997; Kaplan og Norton, 1996) at have et omfang, der kan retfærdiggøre virksomhedernes interesse for at arbejde med kvalitet og service. Det er imidlertid ingen enkel sag at bringe kunder og kvalitetsstyring ind i den økonomiske styring eller at bringe økonomi i kvalitetsstyringen. I økonomifunktionen koncentrerer man sig ofte om budgetopfølgning og omkostningsfordeling, mens andre hensyn overlades til andre afdelinger. Kundetilfredshedsundersøgelser vil typisk blive henlagt til marketingafdelingen, hvor man på den anden side går mindre op i, hvad det egentlig koster at gøre kunderne tilfredse. Denne organisatoriske opdeling af virksomheden genfindes i forskningsverdenen. Det er forskellige forskere, der beskæftiger sig med produktivitet, rentabilitet, kvalitet og kunderelationer. Således er det en undtagelse, når eksempelvis Storbacka (1997) knytter rentabilitetsanalyser sammen med markedsorienterede forhold. I mange finansielle virksomheder er det et væsentligt problem, at den eksisterende økonomistyring har vanskeligt ved afgøre, hvad det koster at betjene specifikke kunder eller kundesegmenter. Forsøg på at integrere forskellige registreringer og f.eks. udnytte markedsundersøgelser til identificering af rentable kundesegmenter er langt fra almindeligt. Ofte vil det kræve omfattende ændringer i økonomistyringen at forbedre rentabilitetsanalyserne. De traditionelle økonomistyringssystemer i finansielle virksomheder fokuserer på produkter og afdelinger; og afdelingsregnskabet har normalt stor styringsmæssig betydning, men kunderentabilitetsanalyser kræver en omkostningsmæssig vurdering af virksomhedens aktiviteter på tværs af den traditionelle organisationsstruktur, hvilket ofte vil kræve både ny informationsteknologi og nye økonomistyringsprincipper. 3

5 Filialstruktur og kundeorientering Bowen og Lawler (1992) har argumenteret for, at servicevirksomheders organisation afhænger af, om de skal varetage efficienshensyn, eller om de skal varetage tilpasningshensyn over for kunderne. I det første tilfælde tales om en produktionslinje tilgang, hvor man som den masseproducerende virksomhed lægger vægt på specialisering, automatisering og hierarkisk styring med henblik på at holde stykomkostningerne nede. I det andet tilfælde taler man om en bemyndigelses tilgang, hvor der lægges vægt på at delagtiggøre de ansatte og udstyre dem med viden, tilbagemeldinger, belønninger og tilstrækkelig kompetence til at give kunderne kvalitetsservice (Bowen og Lawler, 1992). Finansielle virksomheder må normalt tilgodese begge hensyn, og det er karakteristisk for disse virksomheder, at deres opgaveløsning er forbundet med betydelige stordriftsfordele, hvorfor store virksomheder med en vis centralisering vil dominere markedet. Samtidig er der et behov for kundekontakt, der gør, at der helst skal placeres lokale kontorer tæt på kunderne. Det vidner den danske bankverdens udbyggede filialnet stadig om. Med tiden har det økonomiske pres gjort det vanskeligere at opretholde alle lokalkontorerne, og det er et tilbagevendende diskussionstema om rationaliseringsgevinsterne står mål med tabet ved at miste kunder, hvis filialnettet reduceres for kraftigt eller for hurtigt. Afhængigt af virksomhedernes strategier forsøger man at manøvrere mellem de forskellige hensyn. Fremkomsten af PCbanker, telefonbanker og efterhånden internetbanker tillægges stor betydning i bankernes strategier men har endnu ikke for alvor rokket ved filialstrukturen (Mols et al., 1999, Bukh et al., 1998). Størrelse betyder differentiering og særlige styringsmæssige udfordringer. Selv om store banker gør en del for at overvinde afstanden fra hovedkontoret til frontmedarbejderne i filialer og kundecentre, eksempelvis med uddannelsesaktiviteter og kundeundersøgelser (Flohr Nielsen og Hildebrandt, 1996), er arbejdsdelingen i finansielle virksomheder stærkt præget af en differentiering mellem hovedkontorets stabe og de kundevendte afdelinger. Det kan der være gode begrundelser for, men det kan også være et problem, hvis kundekontakten er meget central for markedsføringen (Chase og Tansik, 1983). En øget kundeorientering (jf. Kohli og Jaworski, 1990) kan understøttes med en samling af hovedsædets markedsrettede funktioner, der eventuelt opdeles efter kundetyper. Det kan ske ved 4

6 en opdeling i erhvervs og privatkunder, men det kan også være en finere opdeling i kundesegmenter. Meadows og Dibb (1998) argumenterer således for, at banker ved anvendelse af bedre kundedata kan iværksætte målrettede tiltag over for bestemte segmenter. Kundeorientering vil også kræve bemyndigelser til de kunderettede afdelinger, idet medarbejdere med tilstrækkelig beslutningsmæssig kompetence kan levere en bedre servicekvalitet (Flohr Nielsen og Hildebrandt, 1996; Flohr Nielsen og Høst, 2000). Økonomistyringen lægger rammerne for de kunderettede tiltag, og disse rammer kan både opfattes som snærende bånd og som en støtte til nyorientering. Ud fra et ønske om at styrke virksomhedens kundeorientering kan der argumenteres for, at økonomistyringens succes skal ses ud fra om den kan skabe et bedre beslutningsgrundlag, både for de enheder, der træffer kunderettede beslutninger i hovedsæderne og i de organisatoriske enheder, der har den egentlige kundekontakt. Ændring af den økonomiske styring Det er ganske givet, at mange finansielle virksomheder har behov for at ændre den økonomiske styring. Det vil der som regel altid være nogen i de enkelte virksomheder, som mener. Men det er ikke sikkert at nye systemer og arbejdsmetoder indføres som et simpelt rationelt respons på nogle klart identificerede problemer. I praksis er friktion ofte et dominerende træk i ændringsprocesser, og det kan kræve stærke impulser, før det overhovedet kommer på tale at ændre på eksisterende rutiner. En virksomheds økonomistyringssystem udgør sædvanligvis rygraden i hele IT infrastrukturen og er derfor noget af det vanskeligste at ændre og kan i det hele taget næppe forstås uden inddragelse af den organisatoriske kontekst, magtforhold og inddragelse (Markus og Pfeffer, 1983). Dette er efterhånden bredt anerkendt i økonomistyringslitteraturen, og forskningsresultater viser da også, at en række adfærdsmæssige og organisatoriske problemer kan hindre succesfuld implementering. Eksempelvis påvirkes et ABCsystems succes af støtte fra topledelsen, uddannelse i implementering, forbindelse til præstationsvurdering og belønning og forbindelse til kvalitetsinitiativer (Shields, 1995). Men tilstedeværelsen af disse forhold er ikke i sig selv tilstrækkeligt for at sikre en vellykket implementering. Noget tyder nemlig på, at de anførte forhold blot er nødvendige ydre rammer for 5

7 læreprocesser, som skal finde sted, hvis implementeringen skal lykkes. Ifølge Argyris og Kaplan (1994) er en grundlæggende betingelse for implementeringssucces, at der skabes en indre forpligtelse og en følelse af ejerskab over for projektet hos de personer, hvis adfærd systemet skal påvirke. Hele forløbet er en læreproces, der må præges af teknisk forståelse, sponsorering og opstilling af incitamenter fra starten, og det er afgørende allerede her at få inddraget målgruppen i de operative afdelinger. Skal defensive rutiner overvindes, må nøglepersoner bringes til at stille spørgsmål ved deres egne styrende værdier og antagelser. Udgangspunktet for den spørgeskemaundersøgelse, hvorfra vi i denne artikel rapporterer resultater, er, at mange finansielle servicevirksomheder står overfor eller er midt i ændringer i den økonomiske styring. Det har været en central tese, at kimen til ændringsbarrierer eller problemer ligger i en organisationstruktur, som er præget af centrale stabsspecialister. Derfor kræver det både ledelsesmæssig opbakning, klare strategier og decentral inddragelse at skabe ændringer. Det betyder, at der må tages hensyn til både økonomichefernes og filialmedarbejdernes synsvinkler, og en kortlægning af deres opfattelser af barrierer for forbedring og en analyse af forskellene bliver central. Artiklens analyseramme er opridset i Figur 1, der er en tillempning af Andersons (1995) generelle fasemodel for implementering. At faktorernes vigtighed kan variere gennem forløbet, fra at initiativer overvejes, til at deres faktiske effekter viser sig, fremgår blandt andet af af nyere resultater vedrørende indførelse af aktivitetsbaserede regnskabssystemer (Krumwiede, 1998). I denne artikel fokuseres på de kundeorienterede aspekter af nye systemer uanset om der er tale om aktivitetsbaserede regnskabssystemer eller anden form for økonomistyring. Den generelle tese er, at barriererne for vellykket implementering både kan knyttes an til organisatoriske faktorer som manglende tværgående samarbejde, belønningpræstationskobling og relevant præstationsmåling, og til personrelaterede faktorer som manglende ledelsesopbakning og uddannelse i implementering (Anderson, 1995; Shields, 1995). Nyere marketingsforskning peger på tilsvarende barrierer for en øget markedsorientering (Slater og Narver, 1995; Harris og Piercy, 1999). Undersøgelsen har været åben over for andre relevante barrierer. Med den generelle brug af ordet barrierer ønsker vi at betone, at undersøgelsen har haft et eksplotivtog diagnostiske sigte, og har været mere styret af temaer end specifikke hypoteser. Således søges følgende spørgsmål besvaret: Hvilke forskelle er der i opfattelsen af barrierer hos de forskellige respondenttyper? Hvilke forskelle kan henføres til organisationernes forskellige størrelse, og hvor langt er de kommet i implemen 6

8 teringsprocesserne? Kunne indtjeningsorienteret adfærd ved frontlinjen finde sted uden kundeorienterede regnskabsvæsen? Figur 1. Barrierer ved indførelse af nye systemer Metode Undersøgelsen startede i foråret 1998 med et postomdelt spørgeskema til lederen af økonomiafdelingen i 65 pengeinstitutter, 6 realkreditinstitutter og 27 forsikringsselskaber. Udvælgelsen af virksomheder er sket ud fra et størrelseskriterium, idet alle pengeinstitutter med en arbejdende kapital på over 500 mio. DKR og med mere end 30 ansatte er medtaget. Udvælgelsen af forsikringsselskaber vanskeliggøres af de komplicerede koncernkonstruktioner i sektoren, men er foretaget således, at undersøgelsen omfatter de liv og skadeforsikringsselskaber, som har mere end 30 ansatte ud fra en koncernbetragtning, hvilket i alt drejer sig om 27 selskaber/koncerner. Desuden omfatter undersøgelsen de 6 realkreditinstitutter, som på sædvanlige vilkår betjener privat og erhvervskunder 7

9 For at få svar fra velinformerede og sammenlignelige respondenter er de ansvarlige økonomichefer blevet identificeret ved telefonsamtaler med receptionister eller ansatte i økonomi eller regnskabsafdelingerne. Endvidere blev der kun sendt filialspørgeskemaer ud til de 3 realkreditinstitutter og 24 forsikringsselskaber, der har en kundekontakt svarende til pengeinstitutternes. I alt besvarede henholdsvis 62, 57 og 69 % af økonomicheferne, kundeafdelingscheferne (filialcheferne) og frontmedarbejderne (62 % i gennemsnit). Besvarelserne er jævnt fordelt på de tre brancher. Kun kundeafdelingschefer i realkreditinstitutter skiller sig ud, idet kun én af de tre udvalgte kundeafdelingschefer har besvaret skemaet. Der er heller ingen væsentlig frafaldsskævhed på grund af størrelse, selv om enkelte respondenter fra de mindste virksomheder gav udtryk for, at skemaets problemstillinger var mindre relevante for dem. Da undersøgelsen ikke blot sigter mod at give et øjebliksbillede men også at forklare konkrete ændringsforløb, er spørgeskemaundersøgelsen fulgt op af interviews i tre af virksomhederne. Disse virksomheder blev udvalgt, fordi de alle var i gang med ændringer i retning af aktivitetsbaserede regnskabssystemer. (Om metode i øvrigt se også Bukh et al., 1999). Ændringerne undersøgelsesresultater Undersøgelsen bekræfter, at de finansielle servicevirksomheder er midt i en overgangsfase, hvor mange overvejer ændringer, så både organisation og økonomistyring gøres mere kundeorienteret. Det er imidlertid ligeså klart, at der ofte er store problemer med at opnå sådanne ændringer. I økonomistyringen lægges der fortsat stor vægt på at anvende økonomisystemerne til budgetteringsog omkostningsfordelingsopgaver med fokus på afdelingsregnskaber. Selv om der er en stor del af virksomhederne, der nu angiver at være i stand til at bestemme indtægter og omkostninger ved bestemte kundeforhold, henholdsvis 69 og 56 % af bankerne, synes de ikke at være så langt i en målrettet anvendelse af systemer til omkostningsreduktion og analyser af kunderentabilitet som førende britiske virksomheder (Innes og Mitchell, 1997). Ligeså interessant er karakteren af de kunderentabilitetsanalyser, der faktisk udarbejdes, og det fremgår blandt andet af vore interviews, at de nævnte procentsatser afspejler præcise beregninger af indtægter, mens omkostningerne ofte må fordeles efter ret arbitrære nøgler. Både Tabel 1 og undersøgelsen i øvrigt tyder på, at de eksisterende regnskabssystemer kun i begrænset omfang har hjulpet til at opnå omkostningsreduktioner og til at 8

10 spore rentable kundeforhold. Enkelte større danske virksomheder er dog kommet ganske langt på afgrænsede områder. En ansat i en sådan banks økonomiafdeling karakteriserer således anvendelsen af kunderentabilitetsanalyser som vellykket, specielt på erhvervskundeområdet, men selv her indgår der i analysen kun omkring en tredjedel af de omkostningerne, der med rimelighed kan henføres til erhvervskunderne. Økonomifolkenes organisatoriske rammer og rolleopfattelse kan i sig selv være en begrænsning, for meget tyder på, at finansielle virksomheders økonomifunktion stadig spiller en traditionel rolle. Det afspejles i, at en stor del af virksomhederne angiver, at kundeorienterede formål ligger uden for økonomiafdelingens systemer, herunder ikke blot kundetilfredshedsmålinger, men også kunderentabilitetsanalyser. Det er dog værd at understrege forskellene. Flere steder kan man tale om en opblødning af den traditionelle specialisering, både i form af øget samarbejde mellem økonomiafdelinger og marketingsafdelinger og i form af mere konsulentprægede opgaver for filialerne. En mere radikal opblødning kunne være en kraftigere decentralisering til filialerne, hvor de i princippet selv overtog ansvaret for økonomistyring og informationssystemer. Det vil der dog være klare begrænsninger for, da man i filialerne typisk kun har 12 medarbejdere, der er beskæftiget med budget, regnskabs og lignende rapporteringsopgaver. Alligevel er der 12 % af de adspurgte bankfilialchefer, der angiver, at der i deres afdeling er taget selvstændige initiativer til analyser med henblik på kundesegmentering. I et enkelt tilfælde har en filial selv indført nye kunderegistreringer. Under alle omstændigheder må man forvente, at samarbejdsrelationer til filialerne og ikke mindst inddragelse i nye initiativer kan være kritiske faktorer, fordi der ofte er en stærkere markedsorientering hos cheferne i de kundevendte afdelinger. Det skal dog understreges, at der er sket ændringer, og at økonomicheferne angiver, at der er flere på vej (Tabel 1). Ikke mindre end 82 % har gennemført eller overvejer at gennemføre kunderentabilitetsanalyser. At en del har overvejelser om at sammenkæde kvalitetsledelse og økonomistyring kan sammenholdes med, at en undersøgelse fra 1994/95 har dokumenteret, at en række kunderettede initiativer allerede har haft en effekt på kvaliteten af den leverede service i banksektoren (Flohr Nielsen og Hildebrandt, 1996; Flohr Nielsen og Høst, 2000) 9

11 Selv om kun få virksomheder har indført aktivitetsbaserede regnskabssystemer, er der en del, Tabel 1. Planlagte ændringer angivet af økonomichefer (N=61) Allerede indført % Konkrete planer eller overvejelser % Intet aktuelt % Fordeling af omkostninger på specifikke kundeforhold... Fordeling af omkostninger på bestemte aktiviteter... Decentralisering af beslutninger til filialer... Bedre rapportering til filialer om deres omkostninger... Bedre rapportering om finansielle resultater... Bedre rapportering om ikkefinansielle resultater... Kvalitetsledelse (opstilling af servicekvalitetsmål m.m.)... Sammenkædning mellem kvalitetsledelse og økonomistyring... Kunderentabilitetsanalyser... Anvendelse af ABC (aktivitetsbaserede regnskabssystemer) der overvejer det. Endnu flere overvejer en indsats for at kunne fordele omkostninger på bestemte aktiviteter og på specifikke kundeforhold. For næsten alle ændringers vedkommende gælder det dog, at jo mindre virksomhed, jo færre ændringer og ændringsplaner. Barrierer for ændring For at ændringer skal have gennemslagskraft, skal en række betingelser være opfyldt. For det første skal de nødvendige registreringer foretages. For det andet skal data analyseres og omsættes til aktuelle, letlæselige rapporter. For det tredje skal rapporterne anvendes i beslutningsprocesserne. Og den endelige test er naturligvis, at ændringerne udmøntes i økonomiske resultater. Meget kan bryde denne kæde. Umiddelbart kræves en stor indsats af tid, computerressourcer og kunnen i alle faser. De barrierer, der er påpeget i litteraturen om ny teknologi og regnskabssystemer, rækker fra manglende opbakning fra topledelsen, manglende match mellem computersystemer, uddannelsesmæssige mangler til samarbejdsproblemer mellem de involverede afdelinger (Anderson, 1995; Shields, 1995). 10

12 Mange af disse problemer findes i de danske finansielle virksomheder. Som det fremgår af Tabel 2, er økonomicheferne specielt enige i, at problemerne kan tilskrives computersystemer og, for bankernes vedkommende, koblingen mellem resultater og filialernes beslutninger. Mange af bankernes økonomichefer ser endvidere en uretfærdig måling af filialernes resultater som et problem. Her er der færre henvisninger til barrierer med tilknytning til resultatmåling og belønning i forsikringsselskaberne, hvilket i nogen grad kan afspejle forsikringsselskabernes stærkere tradition for salgsorienterede lønsystemer. Når man spørger cheferne for de kunderettede afdelinger, skærpes svarene på mange spørgsmål. Der er således 38 % af filialcheferne, der er enige i, at markedsundersøgelser udnyttes for dårligt. De markerer også oftere barrierer i form af manglende opbakning og samarbejdsproblemer. Det viser nødvendigheden af at spørge i de kundevendte afdelinger, hvis man skal have et reelt billede af problemer og ændringsmuligheder. Filialcheferne i undersøgelsen blev stillet over for en påstand om, at ringe service fra hovedsædet til de kundevendte afdelinger i form af aktuelle og letlæselige rapporter var et problem. Det var 29 % helt eller delvis enige i. Det kan være et udtryk for, at man mangler informationssystemer, der gør filialerne i stand til at styre sig selv. Det kan selvfølgelig diskuteres, om løsningen udelukkende skal være bedre konsulenttjenester fra hovedsædet, eller om man eksempelvis skal give filialerne et større selvstændigt ansvar for informationssystemerne. Større bankfilialer kunne blandt andet selv gennemføre kundetilfredshedsundersøgelser. 11

13 Tabel 2. Barrierer for bedre økonomisk styring Procentdele, der erklærer sig helt eller delvis enige. Med udgangspunkt i forholdene i egen virksomhed... Hvilke aktuelle barrierer mener De, der er for yderligere forbedringer i den økonomiske styring (N=61) (N=52) Økonomichefer Filialchefer Frontmedarbejdere (N=60) Utidsvarende IT... For ringe computerstøttefunktioner Manglende opbakning i topledelsen... Manglende opbakning i den centrale stab... Manglende opbakning hos filialledere... Manglende opbakning hos kunderettede medarbejdere For ringe uddannelse i økonomisk styring i filialerne... For ringe uddannelse i økonomisk styring i hovedsædets stabe... For ringe uddannelse i implementering af nye systemer For meget papirarbejde hos frontpersonalet... For uretfærdig måling af filialernes resultater... For ringe kobling mellem resultatmåling og beslutningsprocesser i filialerne... For ringe kobling mellem resultater og forskellige former for belønning i filialerne For ringe udnyttelse af markedsundersøgelser... Samarbejdsproblemer mellem afdelinger i hovedsædet... Samarbejdsproblemer mellem hovedsæde og filialer... Manglende ressourcer i vores afdeling... Ingen uden for vores afdeling vil føle ejerskab for nye rapporteringssystemer... Ingen til at påtage sig ansvaret for tværgående projekter Ringe service fra hovedsæde til filialer i form af aktuelle og letlæselige rapporter... For lidt beslutningskompetence i afdelingen Bag Tabel 2's oversigtsbillede af opfattede barrierer gemmer sig en variation, som er søgt analyseret med udgangspunkt i filialchefernes tilkendegivelser, da økonomichefers opfattelser kan have en vis skævhed til fordel for bestemte systemer (Krumwiede, 1998). Denne analyse viser kun mindre forskelle mellem store og små virksomheder. Derimod er der forskelle, der kan henføres til karakteristika ved implementeringsprocesserne, og der kan spores nogle mulige forklaringer på 12

14 vellykkede initiativer og på barrierer herfor. Hovedresultaterne af den kvantitative analyse er vist i Tabel 3, der ligesom Tabel 2 viser nødvendigheden af at supplere faktorer som ledelsesopbakning, uddannelse og koblingen fra præstation til belønning de tre fremhævede faktorer i Shields (1995) undersøgelse. Således synes der at være væsentlige forklaringer på forløbene, der bunder i forskellige computerstøttefunktioner, forskellige ressourcer i filialerne og forskellig rapporteringsservice fra hovedsædet. Tabel 3. Barrierer for økonomistyring og kunderentabilitetsanalyser Samvariationer (Kendall s taubkorrelationer) Filialchefers opfattelser af barrierer (Jf. Tabel 2) (43<N<53) Virksomhedsstørrelse Deltagelse i organisasatorisk ændring* *) Ikke planlagt Kunderentabilitetsanalyse Ikke implementeret Ikke vellykket ***) Manglende opbakning i topledelsen... 0,04 0,2 0,2 0.29*) 0.27*) Ringe uddannelse i implementering... 0,05 0,18 0,14 0,17 0,1 Ringe kobling mellem resultater og belønning i filialerne... 0, *) 0,13 0,17 0,03 Ringe computerstøttefunktioner... Manglende opbakning hos filialledere... Samarbejdsproblemer I hovedsædet... Samarbejdsproblemer MED hovedsædet... Manglende ressourcer i vores afdeling... Ingen ejerskabsfølelse for nye systemer uden for hovedsædet... Ingen ansvarlighed for tværgående projekter... Ringe rapporteringsservice fra hovedsædet *) *) 0.36*) 0.38*) 0.36*) *) 0.44*) 0.33*) *) *) *) *) *) *) *) *) Statistisk signifikant samvariation (p<0.05) **) Filialchefens inddragelse i aktuelle organisatoriske, teknologiske eller uddannelsesmæssige tiltag. ***) Ikke vellykket : Filialcheferne karakteriserer anvendelsen af kunderentabilitetsanalyser som ikke vellykket eller slet ikke vellykket eller bådeog. 13

15 Den forskel, der kan tilskrives, at virksomhederne er på forskellige trin i ændringsforløbet, er vist i de sidste kolonner i Tabel 3, hvor der fokuseres på kunderentabilitetsanalyser. Sammenligninger af filialchefernes opfattelser af barrierer viser her, at i de virksomheder, der kun er nået til at overveje indførelse af kunderentabilitetsanalyser, angiver man i højere grad barrierer som mangel på ledelsesopbakning og på ansvar for tværgående projekter end i de virksomheder, der faktisk har indført kunderentabilitetsanalyser. Undervejs i forløbet er sponsorering således vigtig. Skal ændringsovervejelser konkretiseres og føres ud i livet, er både topledernes og filialchefernes opbakning kritiske faktorer, ligesom der kræves ressourcer til projekterne på et operativt niveau. I praksis vil manglende opbakning ofte begrænse ændringsprojekter til noget, der kan gennemføres uden at involvere andre afdelinger. Som sidste led i denne analyse (sidste kolonne i Tabel 3) sammenlignede vi de filialchefer, der angav, at virksomhedens kunderentabilitetsanalyser som vellykkede, med dem, der ikke fandt dem vellykkede. Det, der kendetegnede virksomhederne uden vellykkede kunderentabilitetsanalyser, var udover de allerede nævnte barrierer at barrierer som manglende rapporteringsservice fra hovedsædet og problemer med samarbejdet til hovedsædet blev nævnt oftere. I implementeringslitteraturen er der peget på, at inddragelse af berørte medarbejdere både kan gøre en ændring bedre og mere accepteret. Denne undersøgelse afspejler da også en udbredt inddragelse i nogle spørgsmål, men samtidig er der en vis variation i den personkreds, der inddrages. Som forventet er filialernes inddragelse forhold til økonomicheferne beskeden i teknologiske og organisatoriske spørgsmål, mens filialcheferne oftere end økonomicheferne indrages ved indførelse af nye kunderegistreringer og analyser med henblik på kundesegmentering. Effekten af inddragelsen kan kun antydes i en kvantitativ analyse, men samvariationerne i Tabel 3 tyder klart på, at inddragelse modererer mange af de nævnte barrierer. Jo mere filialcheferne eksempelvis inddrages i ændring af arbejdsdeling og procedurer, jo mindre opfatter de samarbejdsproblemer mellem filial og hovedsæde. De, der inddrages i forbindelse med indførelse af nye kunderegistreringer, ser også færre problemer med at føle ejerskab for rapporteringssystemerne og med at få god rapportering ud i filialerne. Inddragelsen af frontmedarbejdere kan måske påvirke deres kundeorienterede adfærd, men det 14

16 synes usikkert, om den hidtil praktiserede inddragelse også befordrer salgsorientering endsige lønsomhed. I nogle tilfælde kunne der være behov for en mere målrettet og omfattende inddragelse for at diagnosticere den enkelte virksomheds specifikke barrierer og drøfte dens præstationsmål, hvis man ønsker ændringer i den retning. Konsekvenser i praksis Både survey og interview giver et billede af holdninger og rolleopfattelser i økonomiafdelingerne. Ikke overraskende ønsker nogle ledende økonomimedarbejdere en mere aktiv rolle over for virksomhedernes kundevendte dele, eksempelvis som sparringspartner eller som servicevirksomhed. Mere interessant er det, at de også ser indstillingen i deres egne afdelinger som hæmmende for en sådan omstilling. Ændringerne i økonomistyringen sker oftest med små skridt ad gangen, men økonomienhederne har et stort råderum til at afprøve nye teknikker. Så længe det ikke er nødvendigt at hyre eksterne konsulenter og trække på andre afdelingers ydelser og tid, er det muligt at gå meget langt i bestræbelserne på at ændre indholdet af økonomistyringen uden konkrete godkendelser fra virksomhedens ledelse. Hvis de nødvendige data først foreligger, f.eks. i form af tidsregistreringer til en ressourcestyringsmodel, er det lettere at komme videre i forløbet. Interviewene i de tre virksomheder indikerer også, at de forskellige barrierers betydning afhænger af, hvor langt virksomheden er kommet med sine overvejelser. Således bliver holdningsrelaterede barrierer mere åbenlyse, jo længere fremme i forløbet, man er. De tre virksomheder befinder sig på forskellige stadier i indførelsen af ABC og står derfor over for forskellige barrierer. For den virksomhed, der endnu befinder sig i den tidlige analysefase, er det navnlig mangel på ressourcer, der er en barriere mod at gå videre med aktivitetsbaserede regnskabssystemer. Mangler man integrerede EDBsystemer, tid og mandskab i økonomiafdelingen, er det vanskeligt at kortlægge de grundlæggende sammenhænge, der kan lede frem til en egentlig ABCmodel for virksomheden. Anderledes stiller det sig med den virksomhed, der er kommet noget længere og befinder sig i overgangsfasen mellem analyse og handlingsfaserne. Her har man den nødvendige forståelse for sammenhængene i virksomheden og er begyndt at lave egentlige ABCberegninger. Da ser man ikke 15

17 længere mangel på ressourcer som det største problem. Derimod ser man holdningen til ABCmodellen og dens resultater som afgørende for det videre forløb. Sammenhængen til præstationsmålings og belønningssystemet forventes at have stor betydning for den enkelte hovedkontors eller segmentansvarliges holdning til ABC. Man regner derfor med at arbejde tæt sammen med medarbejdere i udvalgte målgrupper for på den måde at frembringe ejerskab for systemet. Enten vil et sådant pilotprojekt finde sted hos modstandere af ABC for at overbevise disse om systemets kvaliteter, eller også vil man samarbejde med positivt stemte kontorer eller afdelinger for derved bedre at kunne illustrere systemets fortrin for den resterende organisation. Økonomiafdelingens politiske overvejelser afspejler et behov for at vinde støtte for disse projekter. Noget tilsvarende gør sig gældende i den virksomhed, der har den mest fremskredne ABCanvendelse, og hvor man allerede har foretaget ABCanalyser på ad hocbasis til brug for direktionen. Også her fremhæves koblingen til præstationsmålings og belønningssystemet, nødvendigheden af at vinde passende sponsorers støtte og fremelskelsen af ejerskab hos de interne kunder. Så langt fremme har man endnu stærkere erfaret, at virksomhedens fælles værdisæt kan være en væsentlig barriere. Man kan godt foretage ABCberegninger, forelægge dem og forvente, at de bliver taget til efterretning, men modellen og dens anvisninger kan gå på tværs af virksomhedens identitet som en bank for alle. I sin helhed dokumenterer undersøgelsen eksistensen af en række formelle og uformelle barrierer, og at fremelskelsen af ejerskab og sponsorering har stor betydning for at gennemføre ændringer i den økonomiske styring. Selv om det først er et stykke inde i ændringsforløbet, at ejerskabets og sponsoreringens betydning bliver åbenlys, skabes forudsætningerne tidligt. Løsningen er ikke nødvendigvis store projekter. De små skridts metode rummer også sine muligheder, men initiativerne kan styrkes, hvis de er forenelige med andre uddannelsesmæssige, teknologiske og strukturelle ændringer. Løsningen indebærer heller ikke nødvendigvis drastiske ændringer af regnskabssystemerne. Kunderentabilitetsanalyser kan foregå uden for regnskabssystemet, blot der er tilvejebragt et datagrundlag. Den målrettede form for inddragelse kan derimod være nødvendig. Sammenfattende viser undersøgelsen en tendens mod generelle ændringer i den økonomiske styring. Dog uden at det afspejler en radikal ny kundeorientering. Imidlertid har enkelte virksomheder ydet en betydelig indsats for at lave kunderentabilitetsanalyser, for at sammenkoble deres kvalitetsinitiativer med økonomisk rapportering og for at integrere markedsrettede tiltag med interne styringsmæs 16

18 sige tiltag. En væsentlig barriere for ændringer kan være økonomichefernes opfattelse af økonomifunktionens rolle, men der kan være andre barrierer. Vejen til forbedringer går ikke nødvendigvis over en udvidelse af økonomifunktionens rolle til at omfatte markedsundersøgelser eller over en mere avanceret registrering af kundevendte afdelingers aktiviteter. I det hele taget må ordet barriere tages med et gran salt, for man må ikke forledes af ordets dårlige klang. Det kan dække over gode begrundelser for at undlade nogle af de diskuterede ændringer. Hvad der er hensigtsmæssige initiativer, må vurderes i den konkrete situation i hver virksomhed. Måske er det mulighederne for initiativer i filialerne, der er helt afgørende for profitabel kundeorientering. Litteratur Anderson, S.W.: A Framework for Assessing Cost Management System Changes: The Case of ActivityBased Costing Implementation at General Motors , Journal of Management Accounting Research, 7, s. 151, Argyris, C. og R.S. Kaplan: Implementing New Knowledge: The case of ActivityBased Costing, Accounting Horizons, 8(3), s , Bowen,D.E., og E.E. Lawler, III: The Empowerment of Service Workers: What, Why, How and When. Sloan Management Review, Spring, s. 3139, Bukh, P.N.D., P.B. Olesen, N. P. Mols, og J. Flohr Nielsen: Ny økonomistyring i den finansielle sektor: Aktivitetsbaserede regnskabssystemer. Økonomistyring og Informatik, 14(4), s , Bukh, P.N.D.; J. Flohr Nielsen, og N.P. Mols: Elektroniske bankstrategier: Med livrem eller seler, Finans og samfund, 8/9, August, Chase, R.B. og D.A. Tansik: The Customer Contact Model for Organizational Design, Manage 17

19 ment Science, 29(9). s , Flohr Nielsen, J. og S. Hildebrandt: Organisering for service i danske banker og sparekasser, Ledelse og Erhvervsøkonomi, 1/96. Flohr Nielsen, J. og V. Høst: The Path to Service Encounter Performance in Public and Private Bureaucracies, The Service Industries Journal, No.1, (Forthcoming). Grönroos, C.: Strategic Management and Marketing in the Service Sector, Cambridge MA: Marketing Science Institute, Grönroos, C.: Service Management and Service Marketing, Massachusetts/Toronto: Lexington, Harris, L.C. og N.F. Piercy: Management Behavior and Barriers to Market Orientation in Retailing Companies, Journal of Service Marketing, 13(2), s , Heskett, J. L., W. E. Sasser og L.A. Schlesinger: The Service Profit Chain. How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction and Value, New York, N.Y., Free Press, Innes, J. og F. Mitchell: The Application of Activitybased Costing in the United Kingdom s Largest Financial Institutions. The Service Industries Journal, 17(1), s , Kaplan, R.S. og D. Norton The Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School Press. Kohli, A.K. and B.J. Jaworski: Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial Implications, Journal of Marketing, 54(2), s. 118, Krumwiede, K.R.: The Implementation Stages of ActivityBased Costing and the Impact of Contextual and Organizational Factors, Journal of Management Accounting Research, 10, s ,

20 Meadows, M. og S. Dibb: Implementing Market Segmentation Strategies in UK Personal Financial Services, The Service Industries Journal, 18(2), s. 4563, Mols, N.P., P. N. D. Bukh og J. Flohr Nielsen: Distribution Channel Strategies in Retail Banking, International Journal of Retail and Distribution Management, 27(1), s. 3747, Shields, M. D.: An Empirical Analysis of Firms Implementation Experiences with ActivityBased Costing, Journal of Management Accounting Research, 7, Fall, s , Slater, S.F. og J.C. Narver: Market Orientation and the Learning Organization, Journal of Marketing, 59(3), s. 6374, 1995 Storbacka, K.: Segmentation Based on Customer Profitability: Retrospective Analysis of Retail Bank Customers, Journal of Marketing Management, 13, s ,

Service eller rentabilitet?

Service eller rentabilitet? Service eller rentabilitet? Adjunkt, cand. oecon. Per Nikolaj D. Bukh, Ph.D. Servicestyringsgruppen (Service businesses research unit) Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet Bygning 350, DK-8000

Læs mere

DEPARTMENT OF MANAGEMENT

DEPARTMENT OF MANAGEMENT DEPARTMENT OF MANAGEMENT AFDELING FOR VIRKSOMHEDSLEDELSE Working Paper 1998 9 Barrierer for kundeorienteret styring i finansielle virksomheder Jørn Flohr Nielsen, Per Nikolaj D. Bukh, Niels Peter Mols

Læs mere

Virker økonomistyring?

Virker økonomistyring? Virker økonomistyring? Virker økonomistyring? af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning Med jævne mellemrum dukker nye økonomistyringsbegreber og metoder op.

Læs mere

Ny økonomistyring i den finansielle sektor: aktivitetsbaserede regnskabssystemer

Ny økonomistyring i den finansielle sektor: aktivitetsbaserede regnskabssystemer Ny økonomistyring i den finansielle sektor: aktivitetsbaserede regnskabssystemer Af Per Nikolaj D. Bukh, Peter Braad Olesen, Niels Peter Mols & Jørn Flohr Nielsen * ) Traditionel økonomistyring udfordres

Læs mere

UNDERSØGELSE OM CIRKULÆR ØKONOMI

UNDERSØGELSE OM CIRKULÆR ØKONOMI UNDERSØGELSE OM CIRKULÆR ØKONOMI Hill & Knowlton for Ekokem Rapport August 2016 SUMMARY Lavt kendskab, men stor interesse Det uhjulpede kendskab det vil sige andelen der kender til cirkulær økonomi uden

Læs mere

DEPARTMENT OF MANAGEMENT

DEPARTMENT OF MANAGEMENT DEPARTMENT OF MANAGEMENT AFDELING FOR VIRKSOMHEDSLEDELSE Working Paper 001-11 Markedsorientering, organisation og teknologi i nordiske banker og sparekasser Jørn Flohr Nielsen og Johannes Liebach Lüneborg

Læs mere

Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering

Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand Survey om Business Case og Gevinstrealisering Mads Lomholt Reference Peak 2013 Brug af undersøgelsen er tilladt

Læs mere

Lær og forstå din ABC

Lær og forstå din ABC Lær og forstå din ABC - en dag om kostgennemsigtighed og økonomistyring Lars Johansen og Thomas Varan Copyright 2004, SAS Institute Inc. All rights reserved. Har ABC en effekt? Undersøgelsen bestod af

Læs mere

Nye ledelsesprincipper og -systemer

Nye ledelsesprincipper og -systemer e-bog KAPITEL 2 Nye ledelsesprincipper og -systemer Balanced scorecard blev oprindeligt udviklet som et integreret præstationsmålingssystem, og det er med det fokus, mange af de første virksomheder tog

Læs mere

UNDERSØGELSE AF ØKONOMISTYRING I STATEN OG STYRELSER - UDVALGTE OG FORELØBIGE UNDERSØGELSESRESULTATER

UNDERSØGELSE AF ØKONOMISTYRING I STATEN OG STYRELSER - UDVALGTE OG FORELØBIGE UNDERSØGELSESRESULTATER UNDERSØGELSE AF ØKONOMISTYRING I STATEN OG STYRELSER - UDVALGTE OG FORELØBIGE UNDERSØGELSESRESULTATER ET SAMARBEJDE MED HANDELSHØJSKOLEN I ÅRHUS OG SAS INSTITUTE A/S, DANMARK STEEN NIELSEN, PALL RIKHARDSSON

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

Kundeanalyse. blandt 1000 grønlandske husstande

Kundeanalyse. blandt 1000 grønlandske husstande Kundeanalyse 2012 blandt 1000 grønlandske husstande Udarbejdet af Tele-Mark A/S Carl Blochs Gade 37 8000 Århus C Partner: Allan Falch November 2012 1 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 1.1 Formålet

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

De nye standarder for kundeengagement

De nye standarder for kundeengagement De nye standarder for kundeengagement : Sammenfattende rapport April 2015 www.decisioningvision.com Indledning Hvordan kan du vide, om din forretningsmodel er velegnet i dag, og om fem år? Den teknologiske

Læs mere

List of Publications. Books

List of Publications. Books List of Publications Books 1. Flohr Nielsen, J. (1985): "Kommunal Organisering - en undersøgelse af bindinger, konflikter og ændringer i kommunale forvaltninger", Politica, Aarhus. 2. Madsen, O.Ø. & Flohr

Læs mere

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard 1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de

Læs mere

Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for Aarhus Universitet

Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for Aarhus Universitet for Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for 30. april 2009 for Der er i løbet af 2008 og 2009 udført en række aktiviteter i med henblik på at opnå en økonomistyring

Læs mere

Nye kompetencekrav i transporterhvervet nye veje til udvikling af disse?

Nye kompetencekrav i transporterhvervet nye veje til udvikling af disse? Nye kompetencekrav i transporterhvervet nye veje til udvikling af disse? Forfatter: Lars Dagnæs, Institut for Transportstudier Emneplacering: Godstransport og Logistik, transportknudepunkter Indledning

Læs mere

Forretningsmodelinnovation i en branche under kraftig forandring

Forretningsmodelinnovation i en branche under kraftig forandring Forretningsmodelinnovation i en branche under kraftig forandring Per V. Freytag Institut for Entrepreneurskab & Relationsledelse SDU Grafiske forretningsmodeller 1 Agenda Digitalisering & en branchens

Læs mere

CRM & Markedslederskab

CRM & Markedslederskab Henrik Andersen Direktør, Andersen&Partners Management Consulting Thomas Ritter Professor, Copenhagen Business School Publiceret i 24. april 2008 Andersen&Partners Management Consulting www.andersenpartners.com

Læs mere

Kunderentabilitetsanalyser

Kunderentabilitetsanalyser Kunderentabilitetsanalyser Per Nikolaj D. Bukh Servicestyringsgruppen Institut for Økonomi, Afdeling for Virksomhedsledelse Aarhus Universitet, DK-8000 Aarhus C Tlf. 89 42 15 68 - Fax 86 13 51 32 E-mail:

Læs mere

NATIONALT INDEKS FOR KUNDEORIENTERING. Hovedresultater

NATIONALT INDEKS FOR KUNDEORIENTERING. Hovedresultater NATIONALT INDEKS FOR KUNDEORIENTERING Hovedresultater 2 Nationalt Indeks for Kundeorientering INDLEDNING Positive og differentierede kundeoplevelser har udviklet sig fra at være nice-to-have til at være

Læs mere

Utfordrer kunnskapsøkonomien bedriftenes regnskapsrapportering? 10 års utvikling i Danmark: Erfaringer og forskningsmuligheter

Utfordrer kunnskapsøkonomien bedriftenes regnskapsrapportering? 10 års utvikling i Danmark: Erfaringer og forskningsmuligheter 1 Utfordrer kunnskapsøkonomien bedriftenes regnskapsrapportering? 10 års utvikling i Danmark: Erfaringer og forskningsmuligheter Professor Aalborg Universitet, Danmark 2 Baggrund: Udvalgte artikler Mouritsen,

Læs mere

Vil du anbefale os? Boganmeldelse. Tomas Lykke: - Kundeloyalitet i praksis

Vil du anbefale os? Boganmeldelse. Tomas Lykke: - Kundeloyalitet i praksis Boganmeldelse Tomas Lykke: Vil du anbefale os? - Kundeloyalitet i praksis Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk Besøg os på

Læs mere

Faser i metodeudvikling v. 0,5

Faser i metodeudvikling v. 0,5 Faser i metodeudvikling v. 0,5 Af Knud Ramian Der er faser i metodeudvikling. Sommetider kan det svare sig at tænke stort for at kunne tænke småt. Det betyder i metodeudvikling, at man starter med at tænke

Læs mere

BESTYRELSERNES SAMMENSÆTNING OG ARBEJDE

BESTYRELSERNES SAMMENSÆTNING OG ARBEJDE FSR survey oktober 2012 BESTYRELSERNES SAMMENSÆTNING OG ARBEJDE www.fsr.dk FSR - danske revisorer er en brancheorganisation for godkendte revisorer i Danmark. Foreningen varetager revisorernes interesser

Læs mere

Værdien af lederudvikling i de danske kommuner Forelæsning om lederudviklingsaktiviteter, effekter og adfærdspåvirkning

Værdien af lederudvikling i de danske kommuner Forelæsning om lederudviklingsaktiviteter, effekter og adfærdspåvirkning Værdien af lederudvikling i de danske kommuner Forelæsning om lederudviklingsaktiviteter, effekter og adfærdspåvirkning Scenen, UCL biblioteket, 19. juni 2018 Peter Sørensen Lektor, mag.art, ph.d. 2 Effekt

Læs mere

Design af et aktivitetsbaseret regnskabssystem

Design af et aktivitetsbaseret regnskabssystem Design af et aktivitetsbaseret regnskabssystem Design af et aktivitetsbaseret regnskabssystem af BDO-Professor Per Nikolaj Bukh, ph.d., pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning aktivitetsbaseret

Læs mere

GEVINSTREALISERING I ET BREDERE PERSPEKTIV

GEVINSTREALISERING I ET BREDERE PERSPEKTIV GEVINSTREALISERING I ET BREDERE PERSPEKTIV SÆT VÆRDIEN I FOKUS Markus Laursen, PhD fellow Mail: mla@badm.au.dk Profil: http://au.dk/en/mla@badm.au.dk PROFIL PhD fellow på Aarhus Universitet, Business and

Læs mere

Anvendelse af matchmodellen - analyse af foreløbige erfaringer

Anvendelse af matchmodellen - analyse af foreløbige erfaringer Anvendelse af matchmodellen - analyse af foreløbige erfaringer Analysens konklusioner og mulige veje frem Deloitte Consulting Fredericia, 23. november 2011 Indhold Baggrund og formål Tematisk analyse af

Læs mere

Virker knowledge management?

Virker knowledge management? Virker knowledge management? Virker knowledge management? Januar 2006 af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet 1. Indledning Gammel vin på nye flasker? Med jævne mellemrum dukker

Læs mere

RIGSREVISIONEN København, den 30. august 2004 RN B106/04

RIGSREVISIONEN København, den 30. august 2004 RN B106/04 RIGSREVISIONEN København, den 30. august 2004 RN B106/04 Notat til statsrevisorerne om den fortsatte udvikling i sagen om den økonomiske styring på Aarhus Universitet og Københavns Universitet (beretning

Læs mere

Digitalisering af danske virksomheder

Digitalisering af danske virksomheder Digitalisering af danske virksomheder Indholdsfortegnelse Digitalisering af danske virksomheder. 3 Digitalisering en vej til øget vækst og produktivitet 4 Større virksomheder ser mere potentiale i digitalisering

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

Kundetilfredshedsundersøgelse 2012. Hovedrapport

Kundetilfredshedsundersøgelse 2012. Hovedrapport Kundetilfredshedsundersøgelse 2 Hovedrapport Samlet resultat 2 3 Tilfredshed og Loyalitet Grafen til højre viser de samlede score for tilfredshed og loyalitet blandt de adspurgte kunder. På de næste sider

Læs mere

Den årlige undersøgelse af gevinstrealisering i Danmark, 2015

Den årlige undersøgelse af gevinstrealisering i Danmark, 2015 Den årlige undersøgelse af gevinstrealisering i Danmark, 2015 Undersøgelsen er gennemført i samarbejde med Dansk IT Publiceret 2. november 2015 Indholdsfortegnelse 3 Om denne undersøgelse 4 Konklusion

Læs mere

Balanced scorecard på dansk

Balanced scorecard på dansk e-bog Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders erfaringer PER NIKOLAJ D. BUKH JENS FREDERIKSEN MIKAEL W. HEGAARD www.borsensforlag.dk BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 3 Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders

Læs mere

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

Revisorbranchens Ekspertpanel. Hvad siger årsregnskaberne fra 2009 om virksomhedernes økonomi?

Revisorbranchens Ekspertpanel. Hvad siger årsregnskaberne fra 2009 om virksomhedernes økonomi? Revisorbranchens Ekspertpanel Hvad siger årsregnskaberne fra 29 om virksomhedernes økonomi? April 21 Hvad siger årsregnskaberne fra 29 om virksomhedernes økonomi? FSR har nu gennemført sin første survey-undersøgelse.

Læs mere

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272 Virksomhedens salgspipeline Business Danmark november 2009 BD272 Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Rapportens opbygning... 2 Hovedkonklusioner... 3 Metode og validitet... 3 Salgs- og marketingafdelingernes

Læs mere

Hvor meget ved du om din forretning i virkeligheden?

Hvor meget ved du om din forretning i virkeligheden? Hvor meget ved du om din forretning i virkeligheden? Sådan får du gennemsigtighed og et faktabaseret beslutningsgrundlag 28. september 2017 Seminar om lønsomhed costing som styringsværktøj Invitation til

Læs mere

PRESSEMEDDELELSE FORSIKRING 2013

PRESSEMEDDELELSE FORSIKRING 2013 PRESSEMEDDELELSE FORSIKRING 2013 DATO: 11. NOVEMBER 2013 RELEASE: KL. 05.00 EPSI DANMARK GENERELLE RESULTATER - FORSIKRINGSBRANCHEN 2013 EPSIs undersøgelse 2013 af forsikring i Danmark er baseret på omkring

Læs mere

DinnerdeLuxe. En virksomhedscase

DinnerdeLuxe. En virksomhedscase DinnerdeLuxe En virksomhedscase Indhold Introduktion til casen. 3 Om DinnerdeLuxe. 3 Vigtige partnerskaber. 4 Introduktion til casen DinnerdeLuxe Aps er en dansk virksomhed, og denne eksempelcase handler

Læs mere

Forventninger til forandringer i det offentlige

Forventninger til forandringer i det offentlige Forventninger til forandringer i det offentlige Survey Implement Consulting Group og Mandag Morgen September 2013 Om undersøgelsen I forbindelse med konferencen om fremtidens offentlige sektor har Implement

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

KRISENS SPOR. Fra før krisen i 2008 til midt i krisen 2010

KRISENS SPOR. Fra før krisen i 2008 til midt i krisen 2010 CIOViewpoint 2010 KRISENS SPOR Fra før krisen i 2008 til midt i krisen 2010 Den verserende krises nøjagtige omfang og betydning for danske virksomheder kendes formentlig først, når krisen engang er veloverstået.

Læs mere

DI s innovationsundersøgelse 2012 Innovation skal ledes

DI s innovationsundersøgelse 2012 Innovation skal ledes DI s innovationsundersøgelse 12 Innovation skal ledes DI, Ledelsesudvikling og Produktivitet April 13 1 Fakta om undersøgelsen Deltagerne har svaret på et spørgeskema, der blev udsendt elektronisk og besvaret

Læs mere

Implementering af EVA ved hjælp af balanced scorecard og activity

Implementering af EVA ved hjælp af balanced scorecard og activity Juli 2002 / VØS område 3 Implementering af EVA ved hjælp af balanced scorecard og activity based costing Af BDO-Professor Per Nikolaj Bukh, ph.d. (pnb@pnbukh.com) Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning

Læs mere

Activity-Based Costing (ABC)

Activity-Based Costing (ABC) Activity-Based Costing (ABC) Sammendrag af undersøgelsen om danske virksomheders anvendelsesmotiver og erfaringer med ABC Af Steen Nielsen Preben Melander René Sørensen and Morten Jakobsen ** Introduktion

Læs mere

kvanti øgelse tativ REGIONALE FØDEVAREVIRKSOMHEDER? KVANTITATIV UNDERSØGELSE AARHUS UNIVERSITET Vi investerer i din fremtid

kvanti øgelse tativ REGIONALE FØDEVAREVIRKSOMHEDER? KVANTITATIV UNDERSØGELSE AARHUS UNIVERSITET Vi investerer i din fremtid AFSNITSNAVN HVORFOR VOKSER SMÅ OG MELLEMSTORE 1 unders kvanti øgelse tativ au AARHUS UNIVERSITET HVORFOR VOKSER SMÅ OG MELLEMSTORE KVANTITATIV UNDERSØGELSE Af Lars Esbjerg, Helle Alsted Søndergaard og

Læs mere

Ledelseskvaliteten kan den måles

Ledelseskvaliteten kan den måles 9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent

Læs mere

Jyske Banks kommentarer: Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse ja/nej

Jyske Banks kommentarer: Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse ja/nej Nærværende lovpligtige redegørelse for virksomhedsledelse er en del af Jyske Banks årsrapport 2013. Redegørelsen er ikke omfattet af revisionspåtegningen af årsrapporten. Finansrådets anbefalinger om god

Læs mere

Markant bedre økonomiske resultater med Customer Experience Management

Markant bedre økonomiske resultater med Customer Experience Management Markant bedre økonomiske resultater med Customer Experience Management Resultater af et forskningsprojekt i samarbejde mellem CBS og Rambøll Management Consulting / Stig Jørgensen Lars Grønholdt Professor,

Læs mere

Er der stadig behov for brugeruddannelse?

Er der stadig behov for brugeruddannelse? Er der stadig behov for brugeruddannelse? Bjarne Herskin, teach to teach, 2013 ER DET NØDVENDIGT MED BRUGERUDDANNELSE ANNO 2013? Er det virkelig stadig relevant at afholde it-brugerkurser. Er vi ikke nået

Læs mere

CSR-forankring i danske virksomheder Resultater fra Deloittes CSR-undersøgelse 2011

CSR-forankring i danske virksomheder Resultater fra Deloittes CSR-undersøgelse 2011 CSR-forankring i danske virksomheder Resultater fra Deloittes CSR-undersøgelse 2011 Udenrigsudvalget - høring den 27. april 2011 Lars Konggaard, director, Deloitte Tilgang til CSR-survey Der blev identificeret

Læs mere

Decision Dynamics Karrieremodel. CareerView Kulturmatch profil 22 januar 2018

Decision Dynamics Karrieremodel. CareerView Kulturmatch profil 22 januar 2018 Decision Dynamics Karrieremodel CareerView Kulturmatch profil 1983-2017 Decision Dynamics Alle rettigheder forbeholdt. www.decisiondynamics-int.com Decision Dynamics er førende i metoder og værktøjer til

Læs mere

Klagerens ansøgning af 13. januar 1995 til Finanstilsynet har bl.a. følgende indhold:

Klagerens ansøgning af 13. januar 1995 til Finanstilsynet har bl.a. følgende indhold: Kendelse af 25. marts 1996. 95-48.007 Udlevering af fortrolige oplysninger til et universitet godkendt på vilkår. Betydningen af økonomiske og ressourcemæssige hensyn for udleveringen henvist til Erhvervsministeriet.

Læs mere

K- afdelingen lader IT i stikken

K- afdelingen lader IT i stikken K- afdelingen lader IT i stikken Kommunikationsfolk bør i langt højere grad rette blikket mod IT- afdelingen. Alt for ofte står den alene med opgaver, der bliver helt afgørende for virksomhedens konkurrenceevne

Læs mere

Guide 7 tips til organisatorisk implementering.

Guide 7 tips til organisatorisk implementering. Guide 7 tips til organisatorisk implementering www.infosuite.dk 1 Den organisatoriske forankring er vigtig hvis du skal opnå succes med dit BI-projekt. Organisatorisk forankring af Business Intelligence

Læs mere

FN s verdensmål for bæredygtig udvikling

FN s verdensmål for bæredygtig udvikling Analyse fra LEDERNE FN s verdensmål for bæredygtig udvikling Muligheder, forventninger, fordele og barrierer ud fra et ledelsesperspektiv Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Virksomheders og

Læs mere

Rapport om brugerevaluering af pilotprojektet Bedre Breve i Stevns Kommune

Rapport om brugerevaluering af pilotprojektet Bedre Breve i Stevns Kommune Rapport om brugerevaluering af pilotprojektet Bedre Breve i Stevns Kommune Lektor Karsten Pedersen, Center for Magt, Medier og Kommunikion, kape@ruc.dk RUC, oktober 2014 2 Resume De nye breve er lettere

Læs mere

ANALYSE AF DE DANSKE VENTUREFONDSFORVALTERE Hvad kan vi lære af de sidste 15 års ventureinvesteringer?

ANALYSE AF DE DANSKE VENTUREFONDSFORVALTERE Hvad kan vi lære af de sidste 15 års ventureinvesteringer? ANALYSE AF DE DANSKE VENTUREFONDSFORVALTERE Hvad kan vi lære af de sidste 15 års ventureinvesteringer? STATUS PÅ DET DANSKE VENTUREMARKED Det danske venturemarked er kommet langt siden de første investeringer

Læs mere

Investor relations: økonomistyringens nye arbejdsfelt? 1

Investor relations: økonomistyringens nye arbejdsfelt? 1 Investor relations: økonomistyringens nye arbejdsfelt? 1 Per Nikolaj Bukh, Aarhus Universitet Peter Gormsen, Novo Nordisk A/S Jan Mouritsen, Handelshøjskolen i Købehavn 1. Indledning Økonomistyringens

Læs mere

Logistik og Økonomistyring Læseplan

Logistik og Økonomistyring Læseplan Det Samfundsvidenskabelige Fakultet Master i Redaktionel Ledelse, Efterårssemestret 2007 Logistik og Økonomistyring Læseplan 25. juni 2007 Direktør Carit Andersen Professor Hans Frimor Professor Steffen

Læs mere

Bilag: Decentralisering i Aarhus Kommune fra sektorniveau til decentrale enheder

Bilag: Decentralisering i Aarhus Kommune fra sektorniveau til decentrale enheder Bilag: Decentralisering i Aarhus Kommune fra sektorniveau til decentrale enheder Fokusgruppeinterview med decentrale ledere i Teknik og Miljø, Kultur og Borgerservice, og Borgmesterens Afdeling (i alt

Læs mere

Erhvervslivet imod tvungen adskillelse af revision og rådgivning

Erhvervslivet imod tvungen adskillelse af revision og rådgivning Erhvervslivet imod tvungen adskillelse af revision og rådgivning Det diskuteres i øjeblikket at ændre reglerne for revisorer for at skabe en større adskillelse imellem revisor og kunder. Et forslag er

Læs mere

Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici

Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Indholdsfortegnelse 1. Resume... 3 2. Hvad er en risiko og hvad er Management of Risks... 3 3. Introduktion til M_o_R Management of Risk... 3

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

ANALYSENOTAT Pris trumfer kvalitet i offentligt indkøb for milliarder

ANALYSENOTAT Pris trumfer kvalitet i offentligt indkøb for milliarder ANALYSENOTAT Pris trumfer kvalitet i offentligt indkøb for milliarder AF CHEFKONSULENT MALTHE MUNKØE, MARKEDSCHEF JAKOB SCHARFF, KONSULENT MALENE JÆPELT OG MAKROØKONOMISK MEDARBEJDER KASPER LUND NØRGAARD

Læs mere

Regionens virksomheder kender deres kunder

Regionens virksomheder kender deres kunder 15. oktober 2011 Regionens virksomheder kender deres kunder Kunder. Otte ud af ti af de midtjyske små og mellemstore virksomheder har et godt overblik over, hvem deres kunder er om to år. Om to år forventer

Læs mere

Iværksætterledere: Gå på mod er afgørende

Iværksætterledere: Gå på mod er afgørende 23. juni 2011 Iværksætterledere: Gå på mod er afgørende Iværksætteri. Gå på mod er et afgørende karaktertræk for iværksættere. Det mener hver fjerde virksomhedsleder i Region Midtjylland, hvis de da ikke

Læs mere

Energisparesekretariatet

Energisparesekretariatet Energisparesekretariatet Morten Pedersen Energisparerådet 16. April 2015 Trin 1: Kortlægning af erhvervslivets energiforbrug (Viegand & Maagøe januar 2015) Trin 2: Kortlægning af energisparepotentialer

Læs mere

Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence)

Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence) Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence) Kundelivstidsværdi, Customer Insights, Customer Life Time Management, Customer Life Time Value, CRM strategi, kundeloyalitet osv. Det

Læs mere

Eva Sørensen Roskilde Universitet

Eva Sørensen Roskilde Universitet Eva Sørensen Roskilde Universitet En intenderet formning og påvirkning af en gruppes adfærd med henblik på at forfølge og realisere bestemte målsætninger Tre lederskabsfunktioner: Dagsordenssætte et problem

Læs mere

Artikler

Artikler 1 af 5 09/06/2017 13.54 Artikler 25 artikler. viden Generel definition: overbevisning, der gennem en eksplicit eller implicit begrundelse er sandsynliggjort sand dokumentation Generel definition: information,

Læs mere

Regional udvikling i Danmark

Regional udvikling i Danmark Talenternes geografi Regional udvikling i Danmark Af lektor Høgni Kalsø Hansen og lektor Lars Winther, Institut for Geovidenskab og Naturforvaltning Talent og talenter er blevet afgørende faktorer for,

Læs mere

Implementering af afdelingsbaserede strategikort

Implementering af afdelingsbaserede strategikort Karnov HR (artikel 2) / udkast, august 2013 Implementering af afdelingsbaserede strategikort Af lektor Karina Skovvang Christensen, kschristensen@econ.au.dk, Aarhus Universitet & professor Per Nikolaj

Læs mere

Finansrådets ledelseskodeks

Finansrådets ledelseskodeks Finansrådets ledelseskodeks 22. november 2013 Den finansielle krise og følgevirkningerne af den har vist, at dele af banksektoren har været præget af dårlig ledelse og uhensigtsmæssige ledelsesstrukturer.

Læs mere

Lederudvikling betaler sig i Region Midtjylland

Lederudvikling betaler sig i Region Midtjylland 31. maj 2008 Lederudvikling betaler sig i Region Midtjylland Ledelsesudvikling. Lidt under halvdelen af de små og mellemstore virksomheder i Region Midtjylland arbejder bevidst med ledelsesudvikling. 8

Læs mere

Metodenotat til analysen:

Metodenotat til analysen: Metodenotat til analysen: Betydning af forsinkelser ved Limfjorden for nordjyske virksomheder Dette metodenotat beskriver den anvendte metode i analysen Betydning af forsinkelser ved Limfjorden for nordjyske

Læs mere

Bedre adgang til udbud for små og mellemstore virksomheder

Bedre adgang til udbud for små og mellemstore virksomheder VELFUNGERENDE MARKEDER 05 2017 Bedre adgang til udbud for små og mellemstore virksomheder Offentlige ordregivere gennemfører årligt op imod 3.000 EU-udbud i Danmark. Konkurrencen om opgaverne bidrager

Læs mere

DLO - KONFERENCE OM PRIVATINSTITUTIONER 07/ RAMMEUNDERSØGELSEN FOR SELVEJENDE DAGINSTITUTIONER OG ANALYSE AF KONKURRENCE PÅ DAGTILBUDSOMRÅDET

DLO - KONFERENCE OM PRIVATINSTITUTIONER 07/ RAMMEUNDERSØGELSEN FOR SELVEJENDE DAGINSTITUTIONER OG ANALYSE AF KONKURRENCE PÅ DAGTILBUDSOMRÅDET DLO - KONFERENCE OM PRIVATINSTITUTIONER 07/12-2011 RAMMEUNDERSØGELSEN FOR SELVEJENDE DAGINSTITUTIONER OG ANALYSE AF KONKURRENCE PÅ DAGTILBUDSOMRÅDET STRUKTUR 1. Kort om rammeundersøgelsens formål og temaer

Læs mere

Spørgeskemaet er udsendt til 46 dagplejepædagoger samt dagtilbud- og afdelingsledere, hvoraf 34 har svaret (samt 1 delvis besvaret).

Spørgeskemaet er udsendt til 46 dagplejepædagoger samt dagtilbud- og afdelingsledere, hvoraf 34 har svaret (samt 1 delvis besvaret). 1 Indledning På baggrund af øget fokus på målbarhed vedrørende ydelser generelt i Varde Kommune har PPR formuleret spørgsmål i forhold til fysio-/ergoterapeut og tale-/hørekonsulenternes indsats på småbørnsområdet

Læs mere

Guide til succes med målinger i kommuner

Guide til succes med målinger i kommuner Guide til succes med målinger i kommuner Af Kresten Bjerg, kommunikationsrådgiver, Bjerg K Kommunikation måles af forskellige grunde. Derfor skal kommunikation også måles på forskellige måder. Dit første

Læs mere

Analyseinstitut for Forskning

Analyseinstitut for Forskning Analyseinstitut for Forskning Folk og forskning Forskningsformidling - Danskernes kilder til viden om forskning Notat 2001/2 ISSN: 1399-8897 Analyseinstitut for Forskning/ The Danish Institute for Studies

Læs mere

Topledernes forventninger til 2018

Topledernes forventninger til 2018 Topledernes forventninger til 20 Januar 20 Resume Topledernes forventningerne til 20 er positive. 72 pct. forventer øget salg mod kun 4 pct., der forventer reduceret salg. To tredjedele forventer medarbejdervækst,

Læs mere

Notat. Emne Bemærkninger til Revision af årsregnskabet for 2005 Direktøren Kopi til. Den 28. august 2006. Århus Kommune

Notat. Emne Bemærkninger til Revision af årsregnskabet for 2005 Direktøren Kopi til. Den 28. august 2006. Århus Kommune Notat Emne Til Direktøren Kopi til Den 28. august 2006 Det skal indledningsvis bemærkes, at der i revisionsberetningen ikke er forhold vedr. Magistratens 5. afdeling, som Byrådet skal tage stilling til,

Læs mere

Kundetilfredshed: Fra score 7-8 til score 9-10: Dokumentation af business casen

Kundetilfredshed: Fra score 7-8 til score 9-10: Dokumentation af business casen Tema: Net Promoter Score Kundetilfredshed: Fra score 7-8 til score 9-10: Dokumentation af business casen Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk

Læs mere

Tilsyn med leverandører af personlig og praktisk hjælp

Tilsyn med leverandører af personlig og praktisk hjælp Tilsyn med leverandører af personlig og praktisk hjælp NOTAT 17. april 2015 Indledning I Frederikssund Kommune gennemføres tilsyn med leverandører af 83 ydelser af visitationen som myndighedsafdeling.

Læs mere

Kundetilfredshedsundersøgelse Hovedrapport

Kundetilfredshedsundersøgelse Hovedrapport Kundetilfredshedsundersøgelse 2 Hovedrapport Samlet resultat 2 3 Tilfredshed og Loyalitet Grafen til højre viser den samlede score for tilfredshed og loyalitet blandt de adspurgte kunder. Tilfredshed handler

Læs mere

Af Lena Kjeldsen, lektor, og Finn Amby, adjunkt, VIA University College

Af Lena Kjeldsen, lektor, og Finn Amby, adjunkt, VIA University College ANALYSE Flere ledige med handicap skal i beskæftigelse. Men hvordan? Torsdag den 21. juni 2018 Det skorter ikke på politiske målsætninger om at inkludere mennesker med handicap på arbejdsmarkedet. Målgruppen

Læs mere

Samrådsspørgsmål. Akt 186

Samrådsspørgsmål. Akt 186 Samrådsspørgsmål Akt 186 Der ønskes en uddybende redegørelse for og en drøftelse af årsagerne til og konsekvenserne af den forventede meget betydelige fordyrelse og forsinkelse af projektet. Svar: Indledning

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Hvor bliver gevinsterne af?

Hvor bliver gevinsterne af? Hvor bliver gevinsterne af? Præsentationen bygger på en række undersøgelser, foretaget af KPMG og på Peaks erfaringer fra samarbejdet med vores kunder Hvordan ser det ud med gevinstrealiseringen? 86% af

Læs mere

Aarhus Universitet 3. november Ugeseddel nr. 10

Aarhus Universitet 3. november Ugeseddel nr. 10 Afdeling for Operationsanalyse Omkostninger og Regnskab 2 Institut for Matematiske Fag Søren Glud Johansen Aarhus Universitet. november 2004 Ugeseddel nr. 10 Forelæsningerne onsdag den.11. og fredag den

Læs mere

Oplæg Kvalitet i offentlig styring let og smart lærings- og styringsinformation til alle interessenter

Oplæg Kvalitet i offentlig styring let og smart lærings- og styringsinformation til alle interessenter Oplæg Kvalitet i offentlig styring let og smart lærings- og styringsinformation til alle interessenter Baggrund Der er et muligheds-vindue i forlængelse af det fokus på offentlig ledelse og styring, som

Læs mere

Lønforhandling i Dansk Psykolog Forening. Evaluering 2017

Lønforhandling i Dansk Psykolog Forening. Evaluering 2017 Lønforhandling i Dansk Psykolog Forening Evaluering 2017 Dansk Psykolog Forening Oktober2017 Indhold Kort Fortalt... 2 Resumé... 3 Tilgang til evaluering af lønforhandling... 5 Metodisk bemærkning til

Læs mere

Undersøgelse af den nordiske befolknings kendskab og holdning til Nordisk Råd og Nordisk Ministerråd og et særligt forstærket nordisk samarbejde

Undersøgelse af den nordiske befolknings kendskab og holdning til Nordisk Råd og Nordisk Ministerråd og et særligt forstærket nordisk samarbejde Undersøgelse af den nordiske befolknings kendskab og holdning til Nordisk Råd og Nordisk Ministerråd og et særligt forstærket nordisk samarbejde Oxford Research, oktober 2010 Opsummering Undersøgelsen

Læs mere

Rapport Undersøgelse af holdninger til mærkningsordninger blandt danske fremstillingsvirksomheder

Rapport Undersøgelse af holdninger til mærkningsordninger blandt danske fremstillingsvirksomheder Rapport Undersøgelse af holdninger til mærkningsordninger blandt danske fremstillingsvirksomheder Udarbejdet af Oxford Research A/S for LO Marts 2007 Revi- Forfatter: jbe Sidst gemt: 21-03-2007 10:56 Sidst

Læs mere

Andersen&Partners Management Consulting

Andersen&Partners Management Consulting Om kundeorientering Henrik Andersen Andersen&Partners Management Consulting 1 Kundeindsigt forudsætningen for kundeorientering Dagens krav om kundeorientering - om at levere målrettet, relevant service

Læs mere