Søren Bechmann & Pernille Hirshals. Om at arbejde strategisk og praktisk med utilfredse kunder. Gyldendal Business

Transkript

1 Søren Bechmann & Pernille Hirshals GØR KUNDEN GOD IGEN Om at arbejde strategisk og praktisk med utilfredse kunder Gyldendal Business Gør-kunden-god-igen-sats+++.indd 3 08/07/

2 Gør kunden god igen Om at arbejde strategisk og praktisk med utilfredse kunder Af Søren Bechmann og Pernille Hirshals 2014 Gyldendal A/S Omslag: Helle Harder/Monotone Omslagsfoto: Jon Angelo Gjetting Omslagsmodel: Kathrine Moesby Nordstrøm Sats: Søren Roed Schack/Stuntfire Tryk: Livonia Print ISBN: udgave, 1. oplag Printed in Latvia Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner, der har indgået aftale med Copy-Dan, og kun inden for de i aftalen nævnte rammer. Gyldendal Business Klareboderne København K Tlf.: Gør-kunden-god-igen-sats+++.indd 4 08/07/

3 Indhold Forord 12 Indledning 14 1 Udfordringer og muligheder 18 Fejl sker 18 Fem centrale muligheder 19 2 Klagen 23 Definition 23 Reklamation 24 Klage 25 Proaktiv udbedring 25 Hvorfor klager vi? 28 Den eskalerende klage 30 Opsummering 32 3 Kundeadfærd 33 Klageri som ny dansk nationalsport? 33 Vi klager langtfra altid 34 Klageadfærd 44 Hvad gør vi i stedet? 46 Opsummering 48 Gør-kunden-god-igen-sats+++.indd 5 08/07/

4 4 Virksomhedsadfærd 49 Ignorere eller dyrke utilfredse kunder? 49 De fleste vil helst undgå klager 51 Omkostningsstrategi 55 Nødvendighedsstrategi 57 Konkurrencestrategi 58 Brandingstrategi 59 Opsummering 62 5 Kundetilfredshed og -loyalitet 63 Tiltrække og fastholde 63 The Service Recovery Paradox 67 Nykredits erfaringer med SRP 73 Nye forventninger 75 Hvad ønsker den klagende kunde? 76 Opsummering 78 6 Marketing og kommunikation 79 Kampagnen er døende 79 Alt kommunikerer 80 Klagehåndtering er et brand in action 82 Word-of-mouth 85 3, 9, Opsummering 89 Gør-kunden-god-igen-sats+++.indd 6 08/07/

5 7 Effektivitet og innovation 91 Opdag problemet som den første 91 Effektivitet 92 Forbedringsarbejde 94 Den lærende organisation 96 Kundeindsigt og innovation 97 Co-creation og klagehåndtering 102 Opsummering Medarbejdertilfredshed 106 Medarbejdertilfredshed er kundetilfredshed 106 Klagehåndtering og medarbejdertilfredshed 107 Opsummering Klager i den offentlige sektor 112 Særlig klagekultur? 112 Borgerens rettigheder 114 Offentlig afhængighed 115 Klager i den kommunale verden 116 Et stift system under forandring 118 Fremtidige dilemmaer i offentlig klagebehandling 122 Opsummering 123 Gør-kunden-god-igen-sats+++.indd 7 08/07/

6 10 Klagehåndtering i praksis 125 Topledelsesforankring 125 Procesansvarlig eller kundeambassadør? 127 Opsummering Klagerejsen og centrale kontaktpunkter 132 Kunden sendes på rejse 132 Gennemgående model 136 Kano og klagehåndtering 138 Peak End 140 Servicebevis 143 Hils klagen velkommen 143 Etablér flere klagekanaler 145 En eller flere klagekanaler? 158 Opsummering Klagehåndteringsprocessen 161 Etablér klar ansvarsfordeling 161 Forventninger, svarfrister og status 164 Svaret 166 Opsummering 175 Gør-kunden-god-igen-sats+++.indd 8 08/07/

7 13 Centrale klage håndteringskompetencer 176 Forstå klagen 176 Kend konflikttrappen 179 Træn medarbejdere i kundepsykologi 183 Stil og tone 192 Opsummering Registrering, mål og opfølgning 198 Registrér klagen 198 Mål og målopfølgning 202 Fokusér på forbedringer 204 Rapportering i relevante enheder 206 Opsummering 207 Afrunding 209 Tak 212 Kilder og supplerende litteratur 213 Gør-kunden-god-igen-sats+++.indd 9 08/07/

8 Dine kunder forventer ikke, at du er perfekt. Men de forventer, at du kan og vil løse problemet, hvis noget går galt. Kan og vil du? Gør-kunden-god-igen-sats+++.indd 11 08/07/

9 Forord Alle Tivolis medarbejdere har én fælles opgave: Vi skal betage vores gæster. Ambitionen er, at Tivolioplevelsen skal adskille sig fra almindelig god service, og at vi altid skal give lidt mere, end gæsten forventer. Forventningerne til Tivolituren er ofte meget høje, så det stiller store krav til vores medarbejdere, når ambitionen er at overraske positivt. Samtidig er Tivoli en kompleks virksomhed med mange forskellige typer gæster. Det ene øjeblik skal vi med glimt i øjet og myndighed håndtere konfirmander, der fejrer blå mandag. Det næste skal vi med konduite guide et ældre publikum på plads i Koncertsalen til en ballet eller en klassisk koncert. Det kræver, at vi er fleksible og har situationsfornemmelse, men selvom vi gør vores yderste for ikke at begå fejl, sker det alligevel en gang imellem. Når det sker, gør vi også vores yderste for at løse situationen og gøre gæsten tilfreds. Som forfatterne til denne bog skriver, ved kunder godt, at det er umuligt for en virksomhed helt at undgå fejl. Det interessante er derfor, hvad virksomheden gør, når fejlen er sket, og en kunde er blevet skuffet og har besluttet sig for at klage. En hel bog om, hvordan man arbejder med utilfredse kunder og tilrettelægger processer for klagehåndtering, kan umiddelbart virke lidt overvældende. Men hæver man sig lidt op, viser det sig, at bogen beskæftiger sig med et mere overordnet emne: Hvordan kan vi yde en bedre kundeservice? I denne bog får du flere forklaringer. Blandt andet på, hvorfor det overhovedet giver mening at beskæftige sig med at gøre 12 Gør-kunden-god-igen-sats+++.indd 12 08/07/

10 kunderne gode igen. Og på, hvordan fokus på klager kan gøre virksomheden mere effektiv og måske mere innovativ. Men også på, hvordan den utilfredse kunde kan gøres til virksomhedens mest loyale ambassadør. Det kan være vanskeligt at vide, hvor man skal starte, hvis man har ambitioner om at blive en serviceorienteret og kundefokuseret virksomhed. At gøre virksomheden til en klagevenlig virksomhed med afsæt i Pernilles og Sørens gode råd kunne være en god begyndelse. Lars Liebst Adm. direktør Tivoli A/S 13 Gør-kunden-god-igen-sats+++.indd 13 08/07/

11 Indledning Der findes en række gennemprøvede metoder, som kan medvirke til, at en virksomhed enten ikke modtager flere klager eller effektivt får håndteret de kunder, der er utilfredse med et produkt eller en serviceydelse: Gør det svært at klage Analyser har dokumenteret, at jo mere besværligt og kompliceret det er at klage, jo færre klager får en virksomhed. Undlad at dokumentere, at det hjælper De færreste kunder tror, at de får noget ud af at klage. Fasthold kunderne i den opfattelse, og sørg for, at de faktisk ikke får noget ud af det. Beløn medarbejderne for få klager Etablér bonussystemer, der præmierer de medarbejdere, som er bedst til at afvise utilfredse kunder. Send klagen videre, og giv andre skylden Sørg for, at medarbejdere, der er i kontakt med utilfredse kunder, afviser kunden med bemærkninger som: Det er ikke mit bord. Forklar kunden, at det er en anden medarbejder, alternativt systemet underforstået it-systemet der er årsagen til problemet. 14 Gør-kunden-god-igen-sats+++.indd 14 08/07/

12 Træk sagen i langdrag Læg sagen til side. Lad kunden rykke igen og igen. Kræv flere informationer, som kunden enten ikke kan eller vil være lang tid om at fremskaffe. Sørg i det hele taget for at køre kunden mør ved at trække sagen i langdrag. Udsæt kunden for et tredjegradsforhør Stil en lang række spørgsmål, som ikke har noget med sagen at gøre. Sæt spørgsmålstegn ved alt. Spørg også, om kunden selv synes, at forklaringen lyder troværdig. Og stil gerne de samme spørgsmål igen og igen. Afvis kunden En enkel løsning er simpelthen at afvise klagen. Forklar, at der ikke er grundlag for en klage. At der slet ikke er sket en fejl. Og at selvom der er, så er det grundlæggende kundens egen skyld. Hvis målsætningen er at undgå klager, vil metoderne gerne i kombination utvivlsomt virke. Det ved vi. For der findes mange eksempler på virksomheder, som dagligt afprøver dem. Konsekvensen er for de fleste virksomheder, at de oplever et markant fald i antallet af klager. Konsekvensen er dog også, at virksomhederne som regel aldrig hverken ser eller taler direkte med de pågældende kunder igen. Men at kunderne ikke klager, er ikke ensbetydende med, at de slet ikke gør noget. Der er nemlig stor sandsynlighed for, at de i stedet fortæller om deres dårlige oplevelser til familie, venner og bekendte samtidig med at oplevelserne deles på sociale medier. Her vil kunderne altid føle sig lyttet til. Der er en anden mulighed Udgangspunktet for denne bog er imidlertid ikke at komme med opskrifter på, hvordan du som virksomhed får færre klager. Nærmest tværtimod. Vi vil gerne tage den utilfredse og klagen- 15 Gør-kunden-god-igen-sats+++.indd 15 08/07/

13 de kunde alvorligt og pege på de muligheder, der er forbundet med at arbejde systematisk og professionelt med klager. Den gode nyhed er, at dine kunder ikke forventer, at du er perfekt. Men de forventer til gengæld, at du både kan og vil løse de problemer, de oplever, når noget går galt. Vores målsætning har været at skrive en bog, der forklarer, dels hvorfor det er en god idé at løse problemerne, dels hvordan man konkret kan håndtere klagen og den utilfredse kunde. Af samme grund kan man ikke tale om én enkelt målgruppe. Bogen henvender sig til virksomhedslederen, der ønsker at være mere effektiv og ikke mindst har en målsætning om at fastholde flere kunder. En virksomhedsleder, som måske allerede bruger betydelige ressourcer på at måle kundetilfredshed. Men har problemer med at gøre noget ved især de utilfredse kunder, fordi der mangler viden om, hvad man gør både strategisk og taktisk. Bogen henvender sig også til medarbejderen med særligt ansvar for implementering og drift af en kundeklagestrategi. Men som ikke rigtig ved, hvor man skal starte og slutte. Endelig henvender bogen sig til medarbejderen, der har direkte kontakt med utilfredse og klagende kunder og har brug for viden om, hvorfor det overhovedet giver mening at håndtere utilfredse kunder. Samt kendskab til de helt konkrete redskaber, der kan anvendes til at håndtere og løse de ofte vanskelige konfrontationer med kunder, der er skuffede, måske endda rasende, og kræver handling her og nu. Der er emner, vi ikke har berørt, og emner, hvor vi har undladt at gå i dybden. Det hænger sammen med målsætningen om at skrive en let tilgængelig og umiddelbart anvendelig bog. Derfor har vi flere steder prioriteret forenkling på bekostning af nuancer. Bogen bygger på en kombination af flere ting. Centralt har selvfølgelig været de konkrete erfaringer, som Pernille har opsamlet i forbindelse med etablering og drift af kundeambassadør-funktionen i Nykredit. En del af vores anbefalinger er pro- 16 Gør-kunden-god-igen-sats+++.indd 16 08/07/

14 cesser og tiltag, som er helt eller delvist implementeret i Nykredit. Andre anbefalinger er inspireret af løsninger, som anvendes i nogle af de virksomheder, der deltager i Kundeambassadørnetværket, som Pernille var med til at starte i Derudover bygger bogen på nogle af de konkrete projekter, som Søren har været konsulent på samt en lang række samtaler og interviews med mange forskellige mennesker, som selv har tumlet med den udfordring, det kan være at håndtere klager og utilfredse kunder. God fornøjelse med bogen. Pernille Hirshals og Søren Bechmann 17 Gør-kunden-god-igen-sats+++.indd 17 08/07/

15 1 Udfordringer og muligheder Fejl sker Hvis en kunde, der har købt takeaway-sushi hos Sticks n Sushi, kommer hjem og opdager, at der ikke er soja med i pakken, og derfor ringer til restauranten og beklager sig, så sender Sticks n Sushi straks en taxa ud med den lille flaske soja. Ud over at kunden får sin soja og kan spise sin sushi på den tiltænkte måde, så er der flere forskellige konsekvenser forbundet med denne praksis. Proceduren er så usædvanlig, at kunden ikke blot bliver tilfreds med, at problemet er løst. Kunden bliver som regel også overrasket og glad. Mange gange så meget, at historien bliver fortalt videre til alle, der gider lytte til den. Fordi det langtfra er hver dag, man får sådan en oplevelse på en restaurant. Derudover har fremgangsmåden vist sig at øge kundeloyaliteten: Kunderne kommer simpelthen igen. Internt i Sticks n Sushi udtrykker omkostningerne til kompensations-taxaer på en meget konkret og enkel måde, hvordan det står til med den del af servicekvaliteten i den enkelte restaurant. Men i øvrigt koster proceduren ikke alverden bl.a. fordi det selvfølgelig ikke er videre fantastisk at præsentere chefen for alt for mange taxa-boner, når måneden er gået. Så derfor er medarbejderne meget fokuserede på at huske at få sojaen og alt andet, kunden har bestilt med i hver eneste portion takeaway, der forlader en restaurant. 18 Gør-kunden-god-igen-sats+++.indd 18 08/07/

16 Den bedste strategi vil naturligvis altid være at gøre tingene rigtigt den første gang og i det hele taget undgå at lave fejl. Men fejl sker ikke desto mindre. Og i den forbindelse er vi overbeviste om, at fejl og mangler i forholdet mellem en virksomhed og dens kunder rummer en række forskellige og ofte oversete muligheder. Den utilfredse og klagende kunde repræsenterer nogle muligheder, som den kundefokuserede virksomhed med fordel kan indtænke i sin strategi. Fem centrale muligheder Mulighederne i forbindelse med klagehåndtering det vil sige virksomhedens strategiske og praktiske tilgang til håndtering af den utilfredse kunde har givet anledning til fem hypoteser, som vi behandler her i bogen og vil bevise levedygtigheden i: 1. Den gode klagehåndtering gør kunderne tilfredse En stærk håndtering af den utilfredse og klagende kunde er en mulighed for at gøre utilfredse kunder mere tilfredse end kunder, der aldrig har haft noget at beklage sig over. Det viser The Service Recovery Paradox : Når der sker en fejl i en virksomhed, bliver kunden skuffet, og forventningerne til det videre forløb falder. Hvis virksomheden udnytter det og sætter alle sejl til for at løse problemet, er der en stor mulighed for at overraske kunden positivt og på den måde gøre kunden ekstraordinært tilfreds, hvilket samtidig åbner mulighed for at fastholde kunden. 2. Den gode klagehåndtering er stærk markedsføring En stærk strategi for håndtering af klager er en væsentlig markedsføringsmuskel, fordi der er tale om adfærd og initiativer, som kan medvirke til at tiltrække nye kunder til virksomheden. Det sker, når utilfredse kunder gøres til ambassadører, der anbefaler virksomheden til andre, og på den måde leverer word- 19 Gør-kunden-god-igen-sats+++.indd 19 08/07/

17 of-mouth, der har vist sig at være et af de stærkeste markedsføringsredskaber overhovedet. Kundetilfredshed Holdning til genkøb Markedsføring Word-of-mouth Klageproces og -rejse Effektivitet Proces, adfærd, kundefastholdelse Resultater Innovation Uafdækkede behov Medarbejdertilfredshed Medarbejderfastholdelse Figur 1. Potentialerne i god klagehåndtering: kundetilfredshed og word-of-mouth, effektivitet og innovation samt medarbejdertilfredshed og -fastholdelse. 3. Den gode klagehåndtering gør virksomheden mere effektiv En virksomhed kan anvende en bevidst, professionel klagehåndteringsstrategi til at blive mere effektiv. Simpelthen fordi klager kan afsløre de fejl og mangler, der er årsag til klagerne. Fejl og mangler, som derefter kan rettes og udbedres. Samtidig med at det i de fleste tilfælde er mere effektivt at forsøge at fastholde eksisterende kunder frem for konstant at forsøge at tiltrække nye. 4. Den gode klagehåndtering kan være kilde til innovation De årsager, der udløser klager, er ikke altid fejl og mangler. De kan også dække over kundebehov, -problemer og -ønsker, som 20 Gør-kunden-god-igen-sats+++.indd 20 08/07/

18 virksomheden på nuværende tidspunkt ikke dækker eller løser. En utilfreds kunde klager muligvis også, fordi kunden i forløbet er blevet opmærksom på netop behov, problemer eller ønsker, som produktet, ydelsen eller virksomheden i det hele taget ikke dækker p.t. På den måde kan der identificeres ideer til nye og bedre ydelser og produkter. 5. Den gode klagehåndtering gør medarbejderne tilfredse Klare holdninger, højt til loftet og i det hele taget omstændigheder, der gør det muligt for medarbejderne i en virksomhed at yde god kundeservice i forbindelse med klagende kunder, kan medvirke til højere medarbejdertilfredshed. Simpelthen fordi det er mere tilfredsstillende og for den sags skyld sjovere at gøre en utilfreds kunde tilfreds og glad end at være pålagt at afvise utilfredse kunder, forsøge at undgå at påtage sig et ansvar eller i det hele taget yde en dårlig service. Desuden har mange analyser peget på den direkte forbindelse mellem medarbejdertilfredshed og kundetilfredshed. Er medarbejderne tilfredse, stiger sandsynligheden for, at de yder en bedre kundeservice. Toplinje Forstærket marketingindsats Tiltrække nye kunder gennem word-of-mouth Øge kundetilfredshed Fastholde eksisterende kunder og reducere churn Medarbejdertilfredshed understøtter kundeoplevelse Bundlinje Effektiv markedsføringsindsats Nye kunder Forbedre og optimere processer samt undgå fejl Innovation Reducere medarbejderomsætningshastighed Eksisterende kunder Figur 2. Potentialerne i den gode klagehåndtering omfatter både eksisterende og nye kunder og kan ses på såvel virksomhedens top- som bundlinje. 21 Gør-kunden-god-igen-sats+++.indd 21 08/07/

19 De fem hypoteser eller potentialer er med til at understrege, at den stærke klagehåndtering og -strategi kan påvirke både top- og bundlinje. Toplinjen, fordi tilgangen kan medvirke til loyalitet, differentiering og positionering og dermed i sidste ende til merkøb og øget omsætning. Og bundlinjen, fordi forbedrede processer i sig selv kan reducere omkostningerne, i kraft af at virksomheden bliver bevidst om, hvor der begås fejl. Det giver mulighed for, at fejlene kan rettes. Høj medarbejdertilfredshed medfører som regel lav medarbejderomsætning, hvilket i sig selv også kan være kilde til betydelige besparelser. Og endelig er der en direkte forbindelse mellem medarbejdertilfredshed, kundetilfredshed og bundlinje (se figur 2). Selvom tilgangen her i bogen kan virke meget specifik, og emnet for nogle muligvis vil blive opfattet snævert, er omdrejningspunktet for bogen på mange måder vigtigere og bredere: Hvordan kan en virksomhed tilrettelægge og yde en bedre service? Til gavn for både kunder og virksomhed. 22 Gør-kunden-god-igen-sats+++.indd 22 08/07/

20 2 Klagen Definition Vi klager, når noget ikke er, som vi har forventet. Derfor kan man også tale om, at en klage er en reaktion på en forventning, der ikke er blevet indfriet. Men der findes forskellige definitioner, og der hersker også en vis sproglig forvirring om, hvad der adskiller en klage fra en reklamation. I nogle brancher skelnes der ikke mellem klager og reklamationer; andre steder eksisterer reklamationer slet ikke som begreb. Vi er for eksempel ikke stødt på reklamationsbegrebet i hospitalssektoren. Der kan også være grund til at se på situationer, hvor der endnu ikke foreligger en klage, men hvor situationen med stor sandsynlighed kan udløse en. Her kan virksomheden med fordel reagere proaktivt og på denne måde afværge en yderligere udvikling. Vi skelner under alle omstændigheder mellem tre forskellige situationer: reklamationen, klagen og den proaktive udbedring. Det giver forhåbentlig sig selv, at uanset om der er tale om den ene eller den anden kategori, skal kategoriseringen ikke belaste kunden. Derfor er det primære formål med kategoriseringen at skabe en sproglig forståelse for begreberne. Substansen er den samme: Der er sket en fejl, som udløser en reaktion enten fra kunden eller fra virksomheden. I vores optik er der for så vidt angår reklamationen og klagen tale om et kontinuum. Det vil sige, at begreberne hænger sammen, og overgangen fra reklamation til klage kan i nogle situa- 23 Gør-kunden-god-igen-sats+++.indd 23 08/07/

21 tioner være næsten umærkelig. Samtidig er yderpunkterne reklamationen og klagen dog klart forskellige. Reklamationen er første signal fra en kunde om, at noget ikke er som ønsket. Klagen kan være det sidste råb om hjælp, inden kunden måske tager sagen videre til ankenævn eller domstole. Klage Reklamation Proaktiv udbedring Figur 3. I denne bog skelner vi mellem tre forskellige klagesituationer. Klagen og reklamationen er begge reaktive og udefra og ind. Det er kunden, der reagerer. Den proaktive udbedring initieres af virksomheden indefra og ud. Med andre ord kan der være tale om en eskalering i henvendelsen fra en kunde. Fra en umiddelbart ukompliceret og enkel sag med en forventning om en hurtig løsning til en gradvist mere seriøs situation, der ender i juridiske forhandlinger med krav om økonomisk erstatning. Reklamation En reklamation kan defineres som den enkle, umiddelbare første kontakt. Kunden kontakter virksomheden om et problem eller en fejl, som kunden har konstateret og samtidig har en forventning om, at virksomheden hurtigt og enkelt udbedrer. Der er brancher, hvor reklamationer er en naturlig del af samarbejdet, fordi kunde og virksomhed har en fælles forståelse om, at alt ikke kan være på plads i forbindelse med aflevering af et produkt eller et projekt. Afslutning af et projekt i byggebran- 24 Gør-kunden-god-igen-sats+++.indd 24 08/07/

22 chen omfatter en gennemgang af projektet, hvor kunde og virksomhed i fællesskab finder større eller mindre fejl og mangler, som entreprenøren efterfølgende udbedrer. Det er ikke en særlig alvorlig situation. Men det kan det i sagens natur udvikle sig til, hvis fejl og mangler ikke udbedres som aftalt eller forventet. Reklamationen er altid reaktiv: Fejlen er sket, kunden er blevet opmærksom på den, og kontakten i forhold til virksomheden foregår udefra og ind. Klage En klage er i denne sammenhæng en eskalering af forholdet. Og en klage kan defineres som enhver mundtlig eller skriftlig henvendelse fra en kunde til en virksomhed, hvor kunden udtrykker utilfredshed med et forhold. Et forhold, som findes kritisabelt, uretfærdigt eller eventuelt retsstridigt. Henvendelsen kan for eksempel indeholde et ønske om en yderligere undersøgelse, påtale af forholdet, udbedring, ændring eller kompensation. Som tilfældet er med reklamationen, er klagen også reaktiv: Klagen opstår hos kunden og sendes i retning af virksomheden udefra og ind. Proaktiv udbedring Vores tredje kategori er proaktiv udbedring. Kategorien adskiller sig fra klage- og reklamationshåndtering ved, at der ikke foreligger en klage eller reklamation fra kunden. Det kan typisk dreje sig om service- eller produktfejl, og fokus er på virksomhedens umiddelbare reaktion og adfærd på fejlene. Her reagerer virksomheden proaktivt indefra og ud med en viden om, at noget er gået galt. Der er sket en fejl, eller en proces er ikke afviklet på den måde, som det var hensigten. Der kan også være tale om, at virksomheden reagerer på en fornemmelse af, at kunden 25 Gør-kunden-god-igen-sats+++.indd 25 08/07/

23 ikke er glad og tilfreds. Og virksomheden reagerer vel at mærke, uanset om kunden selv er opmærksom på fejlen. Virksomheden reagerer altså på eget initiativ og måske til kundens store overraskelse med en besked til kunden om, at en fejl er begået, og ledsager det med en undskyldning, udbedring og eventuelt kompensation. Der er med andre ord tale om en virksomhedsadfærd og -kultur, der står i skærende kontrast til den adfærd, der bygger på, at går den, så går den. Den proaktive udbedring er vigtig af flere grunde. Dels håndteres problemet og situationen, før kunden klager. Det giver i sig selv virksomheden et forspring og en mulighed for at undgå, at situationen eskalerer. Dels ved vi, at det er de færreste kunder, der faktisk klager, selvom de har grund til det. Derfor kan virksomheden ved at reagere proaktivt undgå, at kunden forlader virksomheden utilfreds uden intentioner om nogensinde at komme igen. Men til gengæld med masser af planer om at sprede negativ word-ofmouth. Og dels er der et interessant potentiale og en signalværdi forbundet med at reagere proaktivt. Når kunder, der ikke har tænkt over eller opdaget en fejl, bliver kontaktet af en virksomhed, reagerer mange af dem meget positivt. De bliver overraskede og glade. Og de udvikler ofte en betydelig loyalitet i forhold til virksomheden, som de oplever som ærlig og redelig. Det giver sig selv, at der eksisterer en nedre bagatelgrænse for proaktiv udbedring, og hvilke fejl kunden på denne måde orienteres om. Nogle fejl har måske en karakter og størrelse, der betyder, at virksomheden vil stå sig bedst ved blot at rette fejlen og undlade at orientere kunden. Er en kunde blevet trukket 1,25 for meget på dankortet, skal pengene naturligvis returneres. Men der er ikke nødvendigvis grund til samtidig at kontakte kunden og pudse glorien. Men når Hi-Fi Klubben opdager, at en kunde har forladt butikken og ved en fejl ikke fået en rabat, som vedkommende var berettiget til, tøver Hi-Fi Klubben ikke med at ringe til kunden, 26 Gør-kunden-god-igen-sats+++.indd 26 08/07/

24 fortælle om og undskylde fejlen samt tilbyde kunden at hente rabatten kontant i butikken. Oplevelsen gør erfaringsmæssigt kunderne glade, og det er ikke usædvanligt, at udbetalingen af kontanterne nu bliver mødt med tak og håndtryk fra kunden. I det følgende taler vi generelt om klager og kalder det kun reklamationer, hvis det giver mening at skelne. På en flyrejse med Delta Airlines bemærkede en passager, at kaptajnen stod ved indgangen til flyet og hilste hjerteligt på alle passagererne, i takt med at de kom om bord. Da alle havde fundet deres plads, fortalte kaptajnen over højttaleren, at man ikke kunne flyve, før en bestemt del var blevet udskiftet. Og denne del var tilsyneladende ikke sådan lige at finde, så han vidste ikke, hvor lang tid der ville gå, inden flyet kunne lette. Han sagde samtidig, at han havde bemærket, at der var mange børn om bord. Og hvis der var nogen, der havde lyst, var de velkomne til at besøge cockpittet i ventetiden, hvor de bl.a. kunne få taget et foto sammen med kaptajnen. Lidt senere gik kaptajnen gennem flyet og spurgte række for række, om der var nogen, der havde spørgsmål. Han blev efterfulgt af stewardesser, som bød alle på noget at drikke. Efter yderligere ventetid blev det meddelt, at man havde opgivet at få skiftet reservedelen, og at det derfor var nødvendigt at forlade flyet igen og bevæge sig gennem lufthavnen til en anden gate, hvor et andet fly var klar. Den samlede forsinkelse blev i alt en time. Men som følge af besætningens proaktive indsats og informationsniveau var oplevelsen, at ingen passagerer var utilfredse. Tværtimod blev stemningen beskrevet som taknemmelig, og forløbet udløste ingen klager til Delta Airlines. 27 Gør-kunden-god-igen-sats+++.indd 27 08/07/

25 Hvorfor klager vi? Vi klager, fordi der er noget, vi finder kritisabelt, uretfærdigt eller eventuelt retsstridigt, hvorfor vi ønsker en yderligere undersøgelse, en påtale, udbedring, ændring eller kompensation. Der er med andre ord skabt forventninger, som virksomheden i den pågældende situationen ikke har kunnet eller eventuelt villet leve op til. Og konsekvensen er, at kunden bliver skuffet, utilfreds eller vred og derfor vælger at klage til virksomheden. Det peger på vigtigheden af at håndtere forventningsdannelsen: Hvad er kundernes forventninger til virksomheden og hvor kommer de fra? Det vender vi tilbage til i kapitel 5. Men det er ikke alene fejl ved produkter, serviceydelser eller processer, der får kunder til at klage. Der er dem, som hævder, at på tværs af lande, kulturer, brancher og kategorier er under 50 procent af de klager, en virksomhed modtager, et resultat af produkt- eller servicefejl. Resten kan karakteriseres som kundefejl, hvor kunden selv direkte eller indirekte er årsag til fejlen (se figur 4). Kundefejl dækker i denne sammenhæng over kundernes forkerte anvendelse af et produkt eller for eksempel manglende deltagelse i forbindelse med afvikling af en serviceydelse. Eller det kan være problemkunder, som beklager sig, uanset hvor god eller dårlig ydelsen måtte være. Selvom tallene er meget generelle og derfor skal tages med et betydeligt forbehold, er de en tankevækkende indikator for, hvor virksomhederne med fordel kan sætte ind. Forkert anvendelse af et produkt og kundens forkerte deltagelse i afviklingen af en serviceydelse kan pege på udviklingsudfordringer og -muligheder. Hvis virksomheden arbejder systematisk med de klager, der opstår på denne måde, kan de potentielt få opskriften på, hvordan produkter og serviceydelser fremadrettet skal designes, så problemerne undgås. Det kan for eksempel medvirke til en indsigt i, hvordan information, kom- 28 Gør-kunden-god-igen-sats+++.indd 28 08/07/

26 munikation og rådgivning kan tilrettelægges. Læs også mere i kapitel 7. Kundefejl 53% Produktfejl 27% Servicefejl 20% Figur 4. Der er tre primære årsager til klager: Produktfejl udgør 27 procent, servicefejl udgør 20 procent, og kundefejl udgør 53 procent. Kundefejlene fordeler sig på fejl begået af kunder (forkert anvendelse, manglende deltagelse etc.) og på problemkunder, der beklager sig, uanset hvor god eller dårlig ydelsen måtte være. (Johnston et al., 2008) Men uanset hvad årsagen til en klage er, ender den i sidste ende hos virksomheden, som skal forholde sig til den. Herunder selvfølgelig også forholde sig til, om man vælger at imødekomme kundens eventuelle krav om kompensation, eller om man vælger at afvise klagen helt eller delvist. Klager kan for eksempel være konsekvensen, når en kunde: Køber en serviceydelse, der under afviklingen ikke lever op til virksomhedens specifikationer og løfter Køber et produkt, der ikke virker Køber et produkt, der går i stykker uden særlig grund eller på grund af forkert brug Oplever forkert, mangelfuld eller dårlig rådgivning fra virksomheden Er utilfreds med en medarbejders opførsel og adfærd 29 Gør-kunden-god-igen-sats+++.indd 29 08/07/

27 Oplever et urimeligt forhold mellem på den ene side produkt/serviceydelse og på den anden side pris Har fortrudt et køb og ønsker at bytte eller returnere et produkt og få penge tilbage Anklager virksomheden for et uetisk forretningskoncept. Mange betragter ikke kundereaktioner på virksomhedens retur- og bytteregler som klager. Fordi der netop er tale om klare regler, som i vid udstrækning bygger på lovgivningen. Men ikke desto mindre resulterer manglende fleksibilitet og konduite i forbindelse med retur- og bytteregler ofte i klager. Den eskalerende klage Der er negative kunder, som ikke lader sig stoppe. De bliver ved. De nøjes ikke med at klage én gang eller ét sted i organisationen, men fortsætter op igennem systemet; nogle af dem er så stædige, at deres klage ender hos den øverste ledelse. De føler ikke, at den reaktion, de har oplevet hos frontlinjepersonalet, er tilfredsstillende. Derfor bevæger de sig for eksempel videre til mellemledere i virksomheden. Og hvis de fortsat ikke er tilfredse med svar eller forslag til kompensation, ender de måske med at gå til den administrerende direktør. Inden for klageteorien taler man om eskaleringspyramiden som et billede på, hvordan utilfredse kunder kan bevæge sig opad i organisationen, hvis ikke de føler, at deres klage bliver håndteret tilfredsstillende (se figur 5). Ud af de kunder, der af en eller anden grund er utilfredse, klager for eksempel 40 procent. Af dem er en andel fortsat utilfredse og klager videre opad. Nogle af dem synes fortsat ikke, at deres klage bliver behandlet ordentligt, hvorfor de klager igen. Indtil klagen ikke kan nå højere op. Hvordan forløbet og omfanget mere konkret bliver, afhænger af mange forskellige forhold, men pointen fejler ikke noget: Når en klage lander på topledelsens skrivebord, kan den dække over 30 Gør-kunden-god-igen-sats+++.indd 30 08/07/