FAKTABLAD. Hold. Semester. Vejleder. Dato. Anslag. 2 Gruppe 6. Gruppe 6: Emil Aurehøj Persson. Kia Riedel Jensen. Maria Arentzen.

Transkript

1

2 FAKTABLAD Hold Gruppe 6: Emil Aurehøj Persson Kia Riedel Jensen Maria Arentzen Anne-Mette Hansen Jacob Grandt Semester 1. Semester Vejleder Sabrina Speiermann i kommunikation Merete Koch i organisationsteori Dato d. 9/ Anslag Gruppe 6

3 REFLEKTIONSRAPPORT Vores gruppearbejde har hele vejen igennem været kendetegnende ved, at vi i fællesskab har diskuteret de forskellige punkter i opgaven grundigt, hvorefter vi har delt det op i hvem, der skulle skrive hvad. Herefter er vi mødtes igen og har gennemgået det, de forskellige har skrevet, har rettet det til, og til sidst sat det sammen. Dermed har vi alle været inde over alle opgavens dele og det er derfor svært at skrive, hvem der præcist har lavet hvad. I organisationsteori har vi følgende emner/teorier: Mintzbergs koordinationsmekanismer, som er skrevet af Jacob og derefter læst, rettet og godkendt af resten af gruppen. McGregors teori X og Y, som er skrevet af Anne-Mette og derefter læst, rettet og godkendt af resten af gruppen. Geert Hofstede om nationale kulturforskelle, som er skrevet af Kia, Jacob og Anne-Mette og derefter læst, rettet og godkendt af resten af gruppen. Skandinavisk ledelse, som er skrevet af Jacob, og derefter rettet, læst og godkendt af resten af gruppen. Strategiske råd, som er skrevet af os alle i fællesskab. Skandinavisk ledelse, som er skrevet af Jacob, og derefter rettet, læst og godkendt af resten af gruppen. Strategiske råd, som er skrevet af os alle i fællesskab. Peters og Watermans fremragende virksomheder, som er skrevet af Emil og Maria, og derefter læst, rettet og godkendt af resten af gruppen. I kommunikation har vi følgende emner/teorier: Ekstern kommunikation, som er skrevet af Kia og Anne-Mette og derefter læst, rettet og godkendt af resten af gruppen. Intern kommunikation, som er skrevet af Jacob og Emil og derefter læst, rettet og godkendt af resten af gruppen. Vurdering, som er skrevet af os alle i fællesskab. Strategiske råd, som er diskuteret af os alle i fællesskab, og derefter skrevet af Jacob, Anne-Mette og Maria Gruppe 6 3

4 INDHOLDSFORTEGNELSE Indledning s. 5 Organisationsanalyse: 1.1 Novo Nordisk Way som ledelsesredskab 1.2 Mintzbergs koordinationsmekanismer 1.3 McGregors teori X og Y 1.4 Geert Hofstede om nationale kulturforskelle 1.5 Konklusion: Fordele og udfordringer ved Novo Nordisk Way som ledelsesredskab 1.6 Vurdering af Novo Nordisk Way som ledelsesredskab Samt strategiske råd 1.7 Diskussion af Peters og Watermans De fremragende virksomheder Kommunikationsanalyse: 2.1 Novo Nordisk Way som ekstern kommunikation 2.2 Novo Nordisk Way som intern kommunikation Kommunikationsfaglig vurdering: 3.1 Kommunikationsfaglig vurdering af Novo Nordisk Way 3.2 Strategiske råd Kildeliste s. 5 s. 5 s. 6 s. 7 s. 9 s. 10 s. 11 s. 15 s. 17 s. 21 s. 22 s Gruppe 6

5 INDLEDNING Novo Nordisk har som virksomhed specialiseret sig inden for nogle få felter diabetes, blødnings og hormonbehandling, men er til gengæld globalt førende inden for områderne. Med over ansatte fordelt over 75 lande kræver det en stærk intern kommunikation at skabe en samlet virksomhed med en fælles vision. Som forskningsbaseret medicinalvirksomhed har Novo Nordisk fokus på innovation og forbedring af lægemidler. Novo Nordisk går aldrig på kompromis med kvalitet eller patientsikkerhed, og derfor er det vigtigt, at alle medarbejdere kender deres ansvar i overensstemmelse med virksomhedens værdibaserede ledelsessystem og forretningsetik. Til det har Novo Nordisk udviklet en booklet, Novo Nordisk Way, som bliver uddelt til alle medarbejdere og interesserede eksterne interessenter. Bookletten skal med dens 10 essentials og ydereligere otte udsagn være med til at udstikke kursen for medarbejderne og hjælpe dem og virksomhedens interessenter med at få et indblik i Novo Nordisks værdier og ambitioner. En del af Novo Nordisk Way er også princippet om den tredobbelte bundlinje, som alle ansatte skal leve efter. Den tredobbelte bundlinje går ud på, at virksomheden skal tilstræbe at gennemgøre deres aktiviteter på en økonomisk, miljømæssig og socialt ansvarlig måde (Web 2). Vi vil i opgaven forsøge at lave en grundig organisationsanalyse af virksomheden Novo Nordisk. Her vil vi komme ind på, hvordan Novo Nordisk Way fungerer som ledelsesredskab, vurdere booklettens ønskede effekt, samt diskutere hvorvidt Novo Nordisk lever op til de otte karakteristiske egenskaber ved Peters og Watermans de fremragende virksomheder. Derudover vil vi lave en kommunikations og strategianalyse af Novo Nordisk Way og ved brug af Laswells formel redegøre for Novo Nordisk Way som et kommunikationsprodukt både med internt sigte og eksternt sigte. Til slut vil vi med udgangspunkt i analysen udarbejde en kommunikationsfaglig vurdering af, om Novo Nordisk Way vil få den ønskede effekt. Dertil vil vi komme med nogle strategiske råd til, hvordan virksomheden kan forbedre deres kommunikation. Gruppe 6 5

6 6 Gruppe 6

7 Organisationsanalyse 1.1 Novo Nordisk Way som ledelsesredskab 1.2 Mintzbergs koordinationsmekanismer Til at analysere Novo Nordisk Way som ledelsesredskab kan man bruge Mintzbergs teori om koordination. Herunder er det særligt standardisering af output, færdigheder og normer (Organisationsanalyse;99), da det er dem, Novo Nordisk Way i særlig grad benytter sig af: Standardisering af output kan ses i følgende to eksempler: Vi går aldrig på kompromis med kvalitet eller forretningsetik og Vores forretningsfilosofi er at sikre balance mellem økonomiske, sociale og miljømæssige hensyn vi kalder den den tredobbelte bundlinje (Web 1). Eksemplerne er et udtryk for, at man kan stå til ansvar for varer, der har den samme kvalitet, uanset hvilken vare man producerer eller hvilket land eller afdeling, man befinder sig i. Om den tredobbelte bundlinje skriver Novo Nordisk: Målet er at sikre langsigtet lønsomhed ved at minimere eventuelle negative påvirkninger fra forretningsaktiviteterne og maksimere det positive fodaftryk fra virksomhedens globale aktiviteter (Web 2;19). Den kan derfor også ses som et udtryk for en standardisering af output, da tankegangen omkring den tredobbelte bundlinje er, at alle tre punkter er afhængige af hinanden og skal opfylde samme standard af høj kvalitet. Gruppe 6 5

8 Standardisering af normer bliver også brugt bevidst i Novo Nordisk Way : Vi er åbne og ærlige, ambitiøse og ansvarlige, og vi behandler alle med respekt samt under de 10 essentials, hvor der står: Vi har et sundt og engagerende arbejdsmiljø (Web 1). Begge eksempler viser, hvordan Novo Nordisk ønsker at skabe fælles værdier og kultur for hele organisationen på kryds og tværs af kloden. Værdierne er ret generelle, og skal man være kritisk over for dem, kan et problem med så mange almene værdier være, at det kan være svært for medarbejderne at huske og identificere sig med dem. Standardisering af færdigheder fremgår ikke sort på hvidt, men vi tolker et ønske om det ud fra, at Novo Nordisk har som ambition fortsat at udvikle sine produkter og øge sin kvalitet. Vores primære fokus er at forske i og udvikle innovative biologiske lægemidler og gøre dem tilgængelige for patienter overalt i verden (Web 1). Det udtrykker et krav om, at Novo Nordisk ønsker, at alle deres medarbejder skal opfylde et vis niveau. 1.3 McGregors teori X og Y Novo Nordisk Way beskriver, hvad organisationen står for, og hvad de ønsker at opnå fremover. Da de har opnået deres tidligere vision, som var at blive verdens førende virksomhed inden for diabetesbehandling, stræber de nu efter at forbedre deres position yderligere. For at opnå visionen, har de udgivet en booklet, hvor de har formuleret 10 essentials. De beskriver, hvordan Novo Nordisk skal arbejde og nå deres mål, heriblandt: Vi sætter ambitiøse mål og stræber efter det bedste Vi fokuserer på personlige resultater og udvikling Douglas McGregors ledelsesteori bygger på, at man kan inddele ledertyper i to grupper, som enten udtrykker en tillid eller mistillid til de ansatte (Organisationsteori;229). En leder i teori Y har tillid til sine ansatte og leder derfor gennem motivation og udvikling af medarbejderne. Værdibaseret ledelse er en form for indirekte ledelse, som indebærer høj grad af selvledelse (Kommunikation skaber din organisation;86). Ledelsesformen i Novo Nordisk lægger sig op ad McGregors teori Y, hvor lederen antager, at medarbejderne vil tage ansvar og udrette noget, når de føler sig motiveret. Novo Nordisk Way er en guide til den enkelte medarbejder, hvor der bliver lagt stor vægt på, at ledelsen har tillid til sine ansatte: Brug Novo Nordisk Way til at guide dine beslutninger og handlinger. Gør Novo Nordisk Way til din måde at 6 Gruppe 6

9 arbejde på (Web 1). Bookletten skal få den enkelte medarbejder til at tage ansvar for organisationen. Den viser, at ledelsen bruger værdibasseret ledelse, i og med de motiverer deres ansatte ved at vise dem tillid. Fordelen ved den form for ledelse kommer til udtryk i virksomhedens resultater. Ledelsen går højt op i at kommunikere internt, hvad der forventes af medarbejderne, og ifølge eksperter er det en af årsagerne til virksomhedens høje vækst (Web 3). I en undersøgelse blandt nogle af Danmarks mest fremtrædende ledelseseksperter har Novo Nordisks øverste direktør Lars Rebien Sørensen netop fået den højest karakter af alle cheferne i det danske C20-indeks. Eksperterne mener, at Novo Nordisks positive resultater bl.a. skyldes et stabilt team, der har vidst, hvilke resultater de skulle nå: I Novo Nordisk har Lars Rebien haft de samme folk omkring sig i mange år. Det har været et team som har vidst, hvor de skulle hen, og det har været vigtigt (Web 3). 1.4 Geert Hofstede om nationale kulturforskelle Inden for en enkelt national kultur kan Novo Nordisk Way fungere som ledelsesredskab, men ifølge Geert Hofstede skal man tage højde for forskellene mellem de nationale kulturer: Kultur er ikke en karakteristik af enkelte individer. Der er altid tale om et antal mennesker, der er blevet påvirket af den samme uddannelse, livserfaring mv. og derfor deler samme kultur (Organisationsteori;178). Vi har valgt at sammenligne Danmark og Kina, da det er relevant for Novo Nordisk, idet de i 2011 gjorde Kina til en selvstændig forretningsregion. Kina er et godt marked for både salg, produktion og innovation, da over 90 mio. kinesere lider af diabetes (Web 2;37). Ydermere ser vi gennem Hofsteds fire hovedkriterier, at Kina er et af de lande, der afviger mest fra Danmark (Web 4). Vi sammenligner inden for Hofstedes fire hovedkriterier: 1. Magtdistance (PDI) 2. Individualisme kontra kollektivisme (IDV) 3. Maskulin kontra feminin dominans (MAS) 4.Struktureringsbehov (UAI) Gruppe 6 7

10 PDI: Danmark scorer lavt i magtdistance, og coacher frem for at lede. Kina scorer til gengæld højt, hvilket vil sige, at kineserne accepterer, at magten er ulige fordelt. Linda Yang er kineser, og arbejder som forsker hos Novo Nordisk. Hun kan tydeligt se kulturforskellene mellem Danmark og Kina. Jeg tror, at der i de fleste kinesiske virksomheder og universiteter er et hierarki, man er nødt til at indordne sig under, men det har jeg ikke følt særlig meget i Novo Nordisk. Selvom chefen sætter kursen og udviser lederskab, bliver man aldrig tvunget til at acceptere noget (Web 5). IDV: Danmark er et individualistisk samfund, hvor individet er i centrum. I Kina er de derimod meget kollektivistiske og tænker på kollektivet frem for dem selv. MAS: Danmark har feminin dominans. Livskvalitet og omsorg bliver vægtet højere end materialisme og balancen mellem arbejde og liv er vigtig. Kina har maskulin dominans, hvor succes kommer foran livskvalitet. UAI: Danskerne har ikke behov for en stram struktur. Det er okay, at en plan bliver ændret over natten. Selvom Kina kun er syv point højere, så er strukturer vigtigere for dem. Kineserne stoler på regler og strukturer og følger dem, men de kan ændres for at være pragmatiske. Skandinavisk ledelse På mange måder markerer de skandinaviske lande sig ved særlige holdninger, værdier og vaner, som præger de anvendte ledelsesmetoder (Organisationsteori;180). Danmarks nationale kulturbaggrund er væsentligt anderledes end hos mange andre lande. Ikke at den nødvendigvis er bedre, men når værdierne i bookletten udspringer af de danske værdier, kan det give anledning til udfordringer: Det kan give vanskeligheder, f.eks. af etisk art, når skandinaviske ledere skal fungere i samfund med mere autoritære traditioner. Omvendt fremhæver han den styrke, der ligger i det lave struktureringsbehov ( ) som betyder større tolerance (Organisationsteori;181). Kulturforskellene er derfor ikke kun negative, men skaber både muligheder og udfordringer. 8 Gruppe 6

11 1.5 Konklusion: Fordele og udfordringer ved Novo Nordisk Way som ledelsesredskab Fordele: Stærk kultur: En fælles organisationskultur på tværs af lande og forskellige kulturer skaber homogenitet og gode muligheder for vidensdeling og samarbejde mellem afdelingerne i de forskellige lande. Godt arbejdsmiljø: De bruger Novo Nordisk Way som redskab i forhold til at sikre sig, at alle arbejdspladser har de samme normer, hvilket skal give glade medarbejdere. Kvalitet: En af værdierne er, at de aldrig går på kompromis med kvalitet. Ved at lave en vis standardisering af output, bruger de Novo Nordisk Way som ledelsesredskab til at sikre, at kvaliteten af deres produkt altid er i top. For at nå dertil bruger de tankegangen om den tredobbelte bundlinje. Innovation: De har opnået deres vision om at være de bedste inden for diabetesbehandling, men via standardisering af færdigheder og fortsat fokus på udvikling, bruger de Novo Nordisk Way som redskab til ikke at læne sig tilbage, men fortsat være innovative. Motivation: Den enkelte medarbejder i Novo Nordisk vil være motiveret til at udføre sit arbejde på bagrund af den tillid, ledelsen viser gennem værdibaseret ledelse. Udfordringer Forskellige kulturer: Forskellige nationale kulturer har forskellige værdier, og det kan derfor være svært at bruge et samlet ledelsesredskab til alle internationale afdelinger. Derfor vil der være en risiko for, at medarbejdere med forskellige kulturelle baggrunde opfatter bookletten forskelligt. Skandinavisk ledelse: Den danske måde at lede på bygger på værdier, der er anderledes fra andre lande. Novo Nordisk Way kan derfor skabe udfordringer, hvis ledelsen ikke tager højde for de nationale kulturforskelle. Almene værdier: Der er mange værdier, og de er meget generelle. Derfor vil de være svære at huske for medarbejderne (Organisation skaber din kommunikation;103). Gruppe 6 9

12 1.6 Vurdering af Novo Nordisk Way som ledelsesredskab samt strategiske råd Udfordringer Novo Nordisk stræber med Novo Nordisk Way efter at få en organisation med én topledelse og ét værdisæt, der går igen i hele organisationen. Der er lavet en booklet, der på 14 forskellige sprog fortæller om Novo Nordisk Way. Den effekt og de værdier, organisationen ønsker at implementere over alt i verden, er stillet op i 10 punkter, de kalder essentials, og otte punkter, hvor Novo Nordisk Way bliver fortalt. På baggrund af analysen vurderer vi, at bookletten som ledelsesredskab på flere områder vil give organisationen en stærk homogen kultur med kvalitet og innovation i fokus. Ligeledes vil værdibasseret ledelse resultere i motiverede medarbejdere. Dog skal der tages højde for, at bookletten er skabt af en dansk ledelse og derfor udspringer af den danske kulturs værdier. Med Hofstede så vi, at bookletten adresserer en række udfordringer i forhold til de nationale kulturers forskellighed, som vil gøre det svært for bookletten at opnå den ønskede effekt. Yderligere vil de mange værdier skabe udfordringer. Der er 18 punkter i alt. Nogle af dem er ganske vist gentagelser som: Vi er åbne og ærlige ( ) og vi behandler alle med respekt og Vi behandler alle med respekt (Web 1), men ikke desto mindre er der mange punkter at huske. Booklettens formål er som sagt også at påvirke organisationskulturen med en række værdier. Værdier som respekt, sundt og engagerende arbejdsmiljø, kvalitet, enkelthed og fokus på den enkelte (Web 1). De er alle værdier, som de fleste organisationer kan nikke genkendende til, og ingen af dem tegner Novo Nordisk som en særlig organisation. Det kan derfor være en udfordring for medarbejderne at identificere sig med værdierne og forme deres selvforståelse ud fra bookletten. Af den grund er det også svært at forestille sig, at koncernen får den ønskede effekt med alle punkterne. Strategiske råd Ledelsen i Novo Nordisk skal ikke blot oversætte bookletten til de forskellige landes sprog, men også tilpasse den de forskellige kulturer, så den passer til den måde, medarbejderne tænker og agerer på. Der vil være en fordel i, at oversættelsen bliver tilpasset med bottom-up kommunikation, hvor man undersøger, hvordan medarbejderne i de forskellige lande hver især reagerer på bookletten og opfatter værdierne. 10 Gruppe 6

13 Derefter kan man tilpasse den, så den får den ønskede effekt i de enkelte lande på baggrund af, hvordan de opfatter værdierne. Samtidig med at værdierne bør tilpasses de forskellige kulturer, kan de 18 punkter også reduceres, så de bliver mere samlede og derved lettere at huske. For at gøre værdierne lettere at relatere til for den enkelte medarbejder, kunne man med fordel bruge indre storytelling på strategisk niveau som redskab. Man kunne bruge indre storytelling som det, den amerikanske historiefortæller Annette Simmons kalder pull-strategi: Når du fortæller historier, giver du ikke ordrer eller instruerer, men du illustrerer en hensigtsmæssig måde at agere på (Kommunikation skaber din organisation;136). Ved at komme værdierne og visionen ind i en historie, ville det være lettere for organisationens medlemmer at skabe mening. 1.7 Diskussion af Peters og Watermans De fremragende virksomheder Handlingsorientering: Det centrale i handlingsorientering er at få tingene gjort, mere end at finde den perfekte løsning (Organisationsteori;176). Hos Novo Nordisk er der langt fra idé til det færdige produkt. Processen fra den opståede ide til det færdige produkt tager som regel imellem år. Det bunder i en stræben efter det fuldendte og perfekte produkt (Se bilag 1): Vi sætter ambitiøse mål og stræber efter det bedste (Web 1). Men Novo Nordisk tilpasser sig løbende udviklingen: Novo Nordisks strategi opdateres og revideres hvert år af bestyrelsen for at sikre, at virksomheden rettidigt identificerer nye udfordringer og muligheder og handler derefter (Web 2;16). Tæt på kunderne: Novo Nordisk har ifølge deres tredobbelte bundlinje, patienternes interesser i centrum heriblandt deres kunder (Web 2;19). Dette er en nødvendighed i den branche, som Novo Nordisk befinder sig i, idet kundernes krav om kvalitet og pålidelighed spiller en stor rolle. Vi skaber værdi ved at have en forretningstilgang, der sætter patienten i centrum (Web 1). Gruppe 6 11

14 Selvstændighed og virkelyst: Novo Nordisk har stort fokus på innovation og den individuelle udfoldelse: Vi giver vores medarbejdere mulighed for at udnytte deres potentiale (Web 1). Med et primært fokus på forskning og innovativ udvikling af nye produkter, er man heller ikke bleg for nye forsøg og eksperimenter (Ibid.) Gennem talent- og udviklingsprogrammer får medarbejderne rig mulighed for at udvikle sig i Novo Nordisk regi (Web 6). Vi fokuserer på personlige resultater og udvikling (Web 1). Præstationsorientering: De ansatte i Novo Nordisk lever alle efter den tredobbelte bundlinje, hvilket medfører en fælles forståelse for virksomhedens mål og værdier. Flere interne medarbejderaktiviteter gør det attraktivt at arbejde i Novo Nordisk og skaber en fælles korpsånd. Bl.a. NovoHealth som har fokus på medarbejdersundhed og TakeAction, som opfordrer medarbejderne til at deltage i velgørenhedsarbejde. Derudover er der også fitnessklub, vin-, kunst- og hobbyforeninger samt en medarbejderstyret medarbejderforening som alle styrker korpsånden (mail-interview med kom. Afd.) og stemmer overens med deres essential: Vi har et sundt og engagerende arbejdsmiljø (Web 1). Desuden deltog Novo Nordisk i 2012 med 700 hold af fem personer til den årlige DHL-stafet (Web 7). Værdiorientering: Novo Nordisk har værdier, der er kommunikeret klart og tydeligt ud via bookletten. Brug af salgsslogans og myter er udeladt, da det ikke er relevant i forhold til målgruppen. Det langt vigtigste for Novo Nordisk er at have et troværdigt image, da deres hovedprodukt er livsvigtig medicin: Vi går aldrig på kompromis med kvalitet og forretningsetik. (Web 1). Som led i et nyere tiltag, er mellemlederne begyndt at bevæge sig mere rundt i virksomheden blandt de ansatte (Web 8). En intern medarbejderundersøgelse fra 2012 viser, at medarbejderne i høj grad efterlever værdisættet i Novo Nordisk Way. Medarbejderne opnåede en samlet score på 4,3 på en skala fra 1 til 5 (Web 2;12). Man holder sig til det kendte: Novo Nordisk holder sig inden for deres produktområde. Vi optimerer vores måde at arbejde på og stræber efter enkelhed (Web 1). Til gengæld arbejder man målrettet for at styrke positionen som førende inden for kerneområderne og gøre produkterne mere tilgængelige globalt. Nye tiltag vil derfor stadig være inden for medicinalbranchen: Vores primære fokus er at forske i og udvikle innovative biologiske lægemidler og gøre dem tilgængelige for patienter overalt i verden (Web 1). 12 Gruppe 6

15 Ledelsen er fortrolige med produkterne. Direktøren er bl.a. opfostret i firmaet og er uddannet på Landbo- og veterinærhøjskolen (web 2;54). Simpel struktur, små stabe: Da Novo nordisk er en stor global virksomhed, er strukturen meget kompleks. Vi forventer, at de både arbejder med en simpel og matrix-orienteret struktur, alt efter hvilken afdeling man befinder sig i. Tæt og løs organisation: Novo Nordisk er en global organisation - en blandet organisationsform er derfor ikke relevant. Man styrer ikke en global virksomhed ved hjælp af tæt og løs organisation (Organisationsteori;177). Men man har formuleret kerneværdierne centralt i organisationen og bruger dem som styringsredskab via Novo Nordisk Way. Konklusion: Novo Nordisk lever på mange måder op til de otte egenskaber ved de fremragende virksomheder. Først og fremmest har virksomheden været på markedet i over 20 år, de har en omsætning på over en milliard dollars og har vist gode økonomiske resultater i en længere periode. Novo Nordisk imponerer endda inden for præstationsorienteringen, værdiorienteringen, innovation og ikke mindst deres omfattende sociale programmer. De glade medarbejdere er et udspring fra filosofien om den tredobbelte bundlinje. Gruppe 6 13

16 14 Gruppe 6

17 Kommunikationsanalyse Vi har i de følgende to analyser taget udgangspunkt i Lasswells formel (kommunikationsteori;31). Formlen bruges til at kortlægge kommunikationens afsender, modtager, kanal, formål, budskab og effekt. Vi bruger formlen til at analysere både Novo Nordisks eksterne og interne kommunikation og herigennem forstå, hvilken effekt virksomheden stræber efter at opnå. Til at analysere kommunikationens strategiske virkemidler har vi brugt Laclau og Mouffes diskursteori, samt Foucualts teori om magtperspektivet. 2.1 Novo Nordisk Way som ekstern kommunikation Lasswells formel: Hvem: Novo Nordisk. Hvad: Budskabet er, at Novo Nordisk arbejder for at give patienterne et bedre liv: Ved at sikre forretningens vækst og levere konkurrencedygtige økonomiske resultater kan vi hjælpe patienter til at få et bedre liv, tilbyde et attraktivt afkast til vores aktionærer og bidrage til de fællesskaber, vi indgår i (Web 1). Derudover vil de kommunikere til omverdenen, at Novo Nordisk er en arbejdsplads med højt fokus på arbejdsmiljøet og deres medarbejdere: Vi er åbne og ærlige, ambitiøse og ansvarlige, og vi behandler alle med respekt (Web 1). Hvor: Booklet på Novo Nordisk hjemmeside. Hvem: Den primære målgruppe er patienter, der bruger Novo Nordisks produkter. De skal have tillid til, at virksomheden udvikler og distribuerer produkterne optimalt, samtidig med at de ikke går på kompromis med kvalitet. En anden primær målgruppe er aktionærerne, der skal have tillid til, at virksomheden fortsat vil have en positiv økonomisk udvikling. Ligeledes er målgruppen også politikkere, der giver bevillinger til at bruge produkterne samt beslutningstagere/sundhedsmyndigheder, der anbefaler og godkender produkterne. Den sekundære eksterne målgruppe er potentielle medarbejdere. Hvilken effekt: At Novo Nordisk skal skabe troværdighed hos målgruppen. Formålet med Novo Nordisk Way er at kommunikere til omverdenen, hvilken kultur virksomheden har. De vil skabe troværdighed ved at kommunikere, at deres Gruppe 6 15

18 værdier handler om at sætte patienten i fokus: Vi skaber værdi ved at have en forretningstilgang, der sætter patienten i centrum (Web 1). Samtidig skal kommunikationens effekt være at tiltrække nye potentielle medarbejdere, der kan se sig selv være en del af de værdier, som Novo Nordisk Way beskriver. Virkemidler Vi gør brug af diskursanalyse med fokus på det politiske perspektiv for at se nærmere på, hvordan bookletten italesætter Novo Nordisk som virksomhed. Laclau og Mouffe Laclau og Mouffes diskursteori beskæftiger sig med at vise, hvordan sproget kan være med til at forklare, hvorfor sociale og politiske aktører handler, som de gør. Politik defineres i deres teori som værende en praksis, der former den sociale virkelighed (Klassisk og Moderne samfundsteori; kap. 11). Vi går aldrig på kompromis med kvalitet og forretningsetik (Web 1). Diskursen er et virkemiddel, der italesætter Novo Nordisk som værende de bedste udbydere på markedet. Virkemidlet skal nedbryde eventuelle betydningsstrukturer blandt patienter i forhold til, om der findes udbydere, der leverer et bedre produkt. Ved at sige, at de aldrig går på kompromis, afskriver de muligheden for, at patienterne ville få produktet bedre hos deres konkurrenter. Diskursen bruges som et virkemiddel, der forstærker Novo Nordisks image. Vores primære fokus er at forske i og udvikle innovative biologiske lægemidler og gøre dem tilgængelige for patienter overalt i verden (Web 1). En gennemgående politisk diskurs i Novo Nordisk Way er innovation og udvikling. Det er et virkemiddel, der fortæller, at der er store udviklingsmuligheder i virksomheden. Diskursen nedbryder betydningsstrukturen, at Novo Nordisk læner sig tilbage, fordi de har opnået deres vision og fået succes. Det er samtidig en diskurs i forhold til screening af nye medarbejdere. Novo Nordisk får gennem sproget sat nogle krav til fremtidige ansøgere, og får på den måde tiltrukket de medarbejdere, de ønsker. Innovationsdiskursen er også med til at underbygge troværdigheden i budskabet om, at de aldrig går på kompromis med deres kvalitet. Vores forretningsfilosofi er at sikre balance mellem økonomiske, sociale og miljømæssige hensyn vi kalder det den tredobbelte bundlinje (Web 1). CSR er ligeledes en gennemgående diskurs i Novo Nordisk Way. Måden, de italesætter sig som værende miljømæssigt ansvarlige, er et virkemiddel, idet det er en dominerende etisk samfundsdiskurs. Den nedbryder betydningsstrukturer om, at Novo Nordisk som medicinalvirksomhed udleder meget forurening. Diskursen bruger de derfor til at skabe tillid hos hele den eksterne målgruppe omkring 16 Gruppe 6

19 de produkter, de producerer. Social ansvarlighed er også en diskurs, som forstærker den ønskede effekt. Deres væsentligste eksterne budskab er, at deres hovedfokus altid er patienterne: Vi skaber værdi ved at have en forretningstilgang, der sætter patienten i centrum (Web 1). Diskursen her danner rammerne for, at Novo Nordisk ikke arbejder med fokus på profit, men på at hjælpe deres patienter. Et virkemiddel, som bidrager til den ønskede effekt i forhold til at skabe troværdighed hos målgruppen. 2.2 Novo Nordisk Way som intern kommunikation Lasswells formel: Hvem: Novo Nordisks ledelse. Hvad: Organisationens værdier og vision bliver fortalt under Novo Nordisk Way og Essentials. Bookletten er sat op som en guide: Brug Novo Nordisk Way til at guide dine beslutninger og handlinger. Gør Novo Nordisk Way til din måde at arbejde på (Web 1). Hvor: En Booklet på Novo Nordisks hjemmeside, oversat til 14 sprog. Hvem: Samtlige medarbejdere i hele koncernen. Hvilken effekt: Få medarbejderne til at arbejde efter værdierne, så Novo Nordisk får en ensartet organisationskultur overalt i verden. Laclau og Mouffes diskursanalyse: Vi bruger Laclau og Mouffes teori om det politiske perspektiv til at analysere, hvordan Novo Nordisk Way bruger diskurser til at skabe en bestemt betydningsstruktur hos medarbejderne. Vi er førende inden for vores områder, ( ) og millioner af patienter over hele verden sætter deres lid til, at vores produkter sikrer deres sundhed og trivsel (Web 1). Medarbejderne bliver stillet overfor en række positive ord, der er med til at underbygge en positiv diskurs omkring Novo Nordisk Way. Det arbejde, og de produkter medarbejderne udfører, er med til at sikre millioner af patienters sundhed og trivsel. Netop Gruppe 6 17

20 sundhed og trivsel er to populære diskurser, som giver medarbejderne en følelse af, at de er med til at bidrage med noget til samfundet. Den (Novo Nordisk Way) har rødder helt tilbage til virksomhedens grundlæggelse i 1920 erne, men dengang havde vi endnu ikke givet den et navn. ( ) Og hele vejen igennem har vi efterlevet de værdier, som har hjulpet os med at komme så langt, som vi er kommet i dag (Web 1). Her bliver værdierne i Novo Nordisk Way fremstillet som noget, der altid har eksisteret i organisationen. Der bliver fortalt, at de har rødder tilbage til begyndelsen, og vi får positive associationer til noget gammelt og trygt. Værdierne har hjulpet Novo Nordisk med at opnå den succes, de har i dag. Det gør værdierne legitime, da de er belæg for, hvor organisationen er den dag i dag. Novo Nordisk Way er bindeledet mellem vores historie og vores fremtid. Den sætter kursen for alle medarbejdere ( ) uanset deres job og hvor de arbejder (Web 1). Det, bookletten opstiller her, er et udtryk for hegemoni, hvor Novo Nordisk Way bliver omtalt positivt, og som den dominerende diskurs (Klassisk og moderne samfundsteori;195). Novo Nordisk Way er det bindeled, der binder den succesfulde fortid sammen med fremtiden, og den sætter kursen for alle medarbejdere. På den måde bliver Novo Nordisk Way en naturlig del af historien og en ligeså naturlig del af fremtiden for medarbejderne, samtidig med at den sætter en dominerende diskurs. Michel Foucault: Vi bruger Foucaults teori om magtperspektivet til at analysere, hvordan Novo Nordisk Way bruger diskursive strategier til at styre medarbejderne. Vi ser på, hvordan bookletten i praksis forsøger at skabe en afgrænset ramme for, hvordan den gode medarbejder bør handle. Den (Novo Nordisk Way) er et løfte, vi giver til hinanden og vores eksterne interessenter. Derfor er vi alle ansvarlige for at handle i overensstemmelse med Novo Nordisk Way og for at hjælpe nye kollegaer med at forstå, hvad den er i praksis (Web 1). Her bliver den enkelte medarbejder udpeget som ansvarlig for, at Novo Nordisk Way bliver ført ud i organisationen. Novo Nordisk Way bruger 10 essentials, som beskriver, hvad der kendetegner medarbejderne. I tråd med Foucaults teori om subjekpositionering, bliver identitetspositioner italesat, så medarbejderne ved, hvordan de skal opføre sig for at leve op til diskursen om den gode medarbejder. Vi vil analysere, hvordan essentials bliver brugt som dispositiver. Altså hvordan bookletten opstiller en målestok for, hvilke handlinger der 18 Gruppe 6

21 er de rigtige og dermed også implicit, hvad der er forkert, inden for den diskurs de har opstillet. Vi vil se nærmere på fire essentials: Vi sætter ambitiøse mål og stræber efter det bedste. Vi skaber værdi ved at have en forretningstilgang, der sætter patienten i centrum. Vi står til ansvar for vores økonomiske, miljømæssige og sociale resultater. Vi behandler alle med respekt. (Web 1) Medarbejderne skal kunne identificere sig med at være ambitiøse, stræbe efter det bedste, behandle alle med respekt og sætte patienten i centrum. Det er de diskurser, der danner ramme for, hvad der er det rigtige at gøre i organisationen, og det der fortæller, hvem Novo Nordisk er. Kan man som medarbejder ikke identificere eller positionere sig med det der tegner den legitime praksis, kan konsekvensen være man afviger fra den dominerende norm. Gruppe 6 19

22 20 Gruppe 6

23 Kommunikationsfaglig vurdering 3.1 Kommunikationsfaglig vurdering af Novo Nordisk Way Kulturelle forskelle: Eksternt Novo Nordisk Way s ønskede effekt er at italesætte Novo Nordisk som en troværdig virksomhed hos deres eksterne målgruppe, hvilket de formår. På trods af at kulturer i de forskellige lande har forskellige værdier, vil diskurserne danne en generel ramme for, at Novo Nordisk altid sætter deres patient i fokus, og laver deres arbejde mere for at behandle sygdom end for at tjene penge. Dog skal de tage højde for udfordringen på tværs af kulturer, hvis den ønskede effekt om at tiltrække de rigtige medarbejdere også skal opnås. Som virkemidler skaber de diskurser om den gode medarbejder, men disse diskurser tilpasses ikke i forhold til, at de potentielle medarbejdere tillægger de forskellige værdier, forskellige betydninger. Hvis den ønskede effekt af deres eksterne kommunikation skal være stærkere, skal de derfor tilpasse italesættelsen af de medarbejdere, de gerne vil tiltrække. Internt Den ønskede effekt af deres interne kommunikation er at få samtlige medarbejderne til at arbejde efter samme værdier, så Novo Nordisk får en ensartet organisationskultur overalt i verden. Da bookletten er skabt af en dansk ledelse, er diskurserne ikke tilpasset i forhold til, at de forskellige nationaliteter, med forskellige kulturer opfatter dem forskelligt. Der er derfor en risiko for, at værdierne ikke vil blive tolket på samme måde, som de oprindeligt var tænkt. Et af de 10 essentials lyder, vi behandler alle med respekt, men pga. kulturforskelle antager vi, at begrebet respekt er anderledes i Kina end i Danmark. Vi vurderer, at Novo Nordisk Way vil have en større effekt i lande med en skandinavisk ledelse end i de lande, hvor kulturen er markant anderledes. Almene værdier: Den eksterne kommunikations formål er blandt andet at tiltrække dygtige og kvalificerede medarbejdere. Værdierne i Novo Nordisk Way er bare så generelle, at organisationen ikke formår at profilere sig som en ekstraordinær virksomhed, der skiller sig ud blandt konkurrenterne. Budskabet får derfor ikke den Gruppe 6 21

24 gennemslagskraft, der skal til for at lokke de bedste medarbejdere til organisationen. Novo Nordisk Way vil derfor have en udfordring i forhold til at rekruttere den type medarbejdere, de ønsker. Kanaler: Novo Nordisk satser med Novo Nordisk Way på at ramme flere målgrupper med den samme kanal. I forhold til den interne målgruppe er kanalen velvalgt. Bookletten er tilgængelig for alle medarbejderne internt i organisationen, og kan findes let på Novo Nordisks hjemmeside. Novo Nordisk Way er også repræsenteret i virksomhedens årsrapport fra Man ser dog kun Novo Nordisks kommunikation, hvis man søger specifikt efter den. På den måde er det en smal kanal, da man kun fanger nogen, som allerede i forvejen er interesseret i Novo Nordisk. Det gælder i særlig grad potentielle medarbejdere, som har kompetencerne til at arbejde for Novo Nordisk, men som ikke vil blive præsenteret for produktet. Det er en udfordring over for effekten. Magt og diskurs: I den interne del af vores diskursanalyse beskrev vi, hvordan Novo Nordisk bruger diskurser til at styre deres medarbejdere og skabe en afgrænset ramme for den gode medarbejder. Det er klare og positive diskurser, der hjælper medarbejderen med at identificere sig med dispositiverne. Efter at have læst Novo Nordisk Way bør medarbejderne ikke være i tvivl om, hvad der forventes af dem, og hvordan det forventes. Ledelsen kan derfor opnå den ønskede effekt. Som nævnt sidst i diskursanalysen, kan den opsatte ramme resultere i en ekskludering fra normen man kan blive fyret. Der er altså kun én måde at arbejde på. Det kan resultere i en negativ effekt i forhold til at tiltrække og holde på dygtige medarbejdere, som har deres helt egen måde at opnå resultater på. 3.2 Strategiske råd Tilpas kulturen eksternt: Vores strategiske råd er, at hvis Novo Nordisk skal have fat i den type medarbejdere, de søger uden for den skandinaviske kultur, bliver de nødt til at tilpasse Novo Nordisk Way efter de forskellige nationale kulturer. Her illustrerer vi med injektionsnålsmodellen, hvordan Novo Nordisk kan sende forskellige stimuli ud til forskellige målgrupper for at få den ønskede respons (Kommunikationsteori;39). 22 Gruppe 6

25 Tilpas kulturen internt: Det er ikke nok kun at oversætte bookletten til 14 sprog. For at skabe den effekt Novo Nordisk ønsker, anbefaler vi, at værdierne skal tilpasses de forskellige nationale kulturer, som adskiller sig fra den skandinaviske. Tilpasningen kan ske ved at undersøge, hvordan medarbejderne i de forskellige lande opfatter værdierne. Derefter kan man så tilpasse Novo Nordisk Way, så den passer til de forskellige kulturer. Færre og mere konkrete værdier - eksternt: Find tre til fem skarpt formulerede værdier, som skal danne grundlaget for Novo Nordisk Way. Værdierne skal skille sig mere ud og dermed hjælpe med at profilere Novo Nordisk som en målrettet virksomhed. De kunne fx lyde: Vi lover patienterne det bedste. Vi flytter os hele tiden. Vi stoler på hinandens forskelligheder og færdigheder. Vi stræber efter at bryde grænser. Færre og mere konkrete værdier - internt: Vores råd internt går igen fra det eksterne. Intern skal færre og mere konkrete værdier medføre, at medarbejderne lettere kan huske dem og relatere til dem, så de nemmere kan føre værdierne ud i organisationen. Konkretisering vil tydeliggøre retningslinjerne, og som redskab kunne man bruge storytelling. Udvid kanalen for den eksterne kommunikation: Hvis Novo Nordisk skal nå de potentielle medarbejdere, skal de ikke kun kommunikere på en kanal, som man selv skal opsøge. De kunne sætte annoncer i fagblade som Pharma, Ingeniøren, Dansk Kemi eller andre relaterede blade, hvor den sekundære målgruppe vil kunne blive introduceret for Novo Nordisk Way. Gruppe 6 23

26 KILDELISTE Litteratur: Kommunikation skaber din organisation, Heidi Hansen, 1. udg. (Hans Reitzels Forlag) Kommunikationsteori en grundbog, Red. Jørn Helder m.fl., 1. udg. (Hans Reitzels Forlag) Organisationsteori struktur, kultur, processer, Jørgen Frode Bakke & Egil Fivelsdal, 5. udg. (Handelshøjskolens forlag) Organisationsanalyse, Red. Christian Frankel & Kjeld Schmidt, 1. udg. (Samfundslitteratur) Web 1: ( Fundet d. 3/6-13 ( Novo Nordisk Way Booklet) Web 2: Fundet d. 6/3-13 (Årsrapport 2012) Web 3: Fundet d. 6/3-13 Web 4: Fundet d. 5/6-13 Web 5: Fundet d. 6/6-13 Web 6: Fundet d.5/ Gruppe 6

27 Web 7: Fundet d. 4/6-13 Web 8: Fundet d. 4/6-13 Bilag Bilag 1 Gruppe 6 25