FORANDRINGSPROCESSER - Menneskelige reaktioner på forandringer

Transkript

1 FORANDRINGSPROCESSER - Menneskelige reaktioner på forandringer Den 26. november 2014 Ved chefkonsulent og partner: Birgitte Kurup bk@u-k.dk tlf. nr Silkeborgvej 781, 8220 Brabrand

2 De to niveauer i forvandlingsprocesser NIVEAU 1: SELVE FORANDRINGEN Rationel og kan (nogenlunde) planlægges NIVEAU 2: DE MENNESKELIGE FORANDRINGSPROCESSER Følelser, identitet, gruppe dynamikker osv. Irrationel, kan ikke planlægges, langsommelig

3 Hvorfor arbejde med følelser? Evnen til at kunne opleve (ikke nødvendigvis udleve) egne følelser, er afgørende for at kunne bruge følelserne konstruktivt, træffe gode beslutninger og i øvrigt for psykologisk velbefindende i det hele taget. Forskningsprojekt med 200 ledere, der blev fyret. Alle ledere havde sammenligelige uddannelser og erfaring. Lederne blev delt op i 2 grupper: Gruppe 1: Mødtes og talte om deres reaktioner og følelser. 27% havde nye jobs inden for 3 måneder, og 53% inden for 6 måneder Gruppe 2: der mødtes ikke 5% havde nye jobs inden for 3 måneder og 13% inden for 6 måneder (Pennebaker) 3

4 Hvad bruger vi følelser til? Følelser bruger vi til i samarbejde med vores hoveder at træffe gode beslutninger Følelser er tegn, der viser en retning på en (for-) løsning Følelser giver besked om, hvordan det går med det, vi har for Følelser motiverer til handling Følelser bruger vi til at forstå andre med til at navigere efter Følelser bruger vi til at lave relationer og knytte bånd til andre med 4

5 SÅ. Forandringsprocesser handler altså lige så meget om at HÅNDTERE FØLELSER, som at lave planer, fordele opgaver, etablere arbejdsprocesser etc. Hvilken rolle kan et velfungerende VN spille i arbejdet med at håndtere følelser og reaktioner på forandringsprocesser?

6 Normalfordeling - reaktioner ved forandringer John Hayes, Professor of Management Studies, University of Leeds

7 Forandringskurven Benægtende Fokus på omgivelserne Commitment Nej, det sker da ikke. Det går over ligesom så meget andet Ok, det går jo meget godt. Det virker fint nok men der skal lige justeres lidt. Jeg har styr på, hvad jeg skal Fortid Hvorfor nu det? det gik lige så godt! Det er en dårlig idé - drop det! Jeg er ikke sikker på, om jeg kan og hvad jeg skal. Men jeg ved, hvordan jeg føler! Sig det lige igen.. Hvorfor var det nu det var, vi skulle det her? Hvad betyder det for mig? Hvad er planen Fremtid Modstand Fokus på mig Undersøgende

8 Reaktioner Fortid Benægtende Undgår at tale om forandringen Virker ubekymret Tager ikke initiativ Lader som ingenting Gør som man plejer Skyder skyld på andre Viser vrede, tristhed og bekymring Viser utilfredshed Bliver passive Fokus på omgivelserne Bliver udmattede og overvældede Tænker på alternativer til Modstand Fokus på - mig Er engageret Ser muligheder Tager chancer og prøver Får nye ideer Commitment Har godt nok styr på tingene Føler sig tilpas tryg Kan reflektere over situationen og forandringsprocessen Har overskud til at hjælpe andre Præger udviklingen Svært ved at fokusere der sker så meget Undersøgende Fremtid

9 Hvad er der brug for? Fortid Benægtende Nævne fakta Referere ledelsesbeslutninger Fastholde strategi Insistere Lyt og forstå Drage omsorg Holde ud Liste (positive og negative) konsekvenser. Fokus på omgivelserne Fastholde målet Belønne / anerkende Lær af processen til næste gang Udvikle Commitment Kommunikere Fastholde fokus Flytte ud af komfortzone Delegere ansvar Involvere Fremtid Modstand Fokus på mig Undersøgende

10 Et godt VN - et godt samarbejde Villighed til at lytte og finde fælles retning Tillid og forståelse for hinandens roller Gode relationer og vilje til at udvikle dem Accept af, at man reagerer i nævnet for at kunne håndtere uden for nævnet Et godt samarbejde gør alle parter sig fortjent til Det er et fælles ansvar Find et eksempel på et godt samarbejde i jeres VN. Hvad skabte det gode samarbejde?

11 Forandringsprocesser Hvad skal vi OGSÅ have talt om? Meningen med forandringen: Hjælp hinanden med at forstå og finde meningen med forandringen. Vær omhyggelig med at forstå, hvad der er besluttet og hvad der er til diskussion. VN s rolle i processen og hvad skal der til for at medarbejderrepræsentanterne kan tage den rolle? Konsekvenserne af forandringerne. Positive og negative. Vær realistisk Kommunikation: Hvordan, hvornår og hvem kommunikerer om hvad. Hvad er VN s rolle? Planen for forandringen. Kvalificér den sammen. Og hold til, at den ikke er fuldkommen. Hvordan involveres / informeres VN om ændringer af planen? Involvering af kollegaer/medarbejdere: Hvordan og i hvad? Hvilken rolle skal VN spille? Få talt om egne reaktioner. Hvad skal der til, for at jeg kan gå ud og hjælpe mine kollegaer i forandringen. Hvilken rolle skal medlemmerne i VN spille?

12 Forandringsprocesser Hvad skal vi OGSÅ have talt om? Kik tilbage på arbejdet i dit VN de sidste par år med forandringsprocesser. 1. Hvad er I gode til at få talt om og arbejde med i jeres VN (ift. forandringsprocesser?) 2. Er der nogle emner I ikke får I talt (nok) om ift..at hjælpe medarbejderne bedst muligt igennem forandrings-processerne? Hvilke: 3. Hvad kunne I som ledelse og medarbejdere få ud af at få arbejdet med de emner? Hvad skulle der til for at det blev realistisk at gøre? 4. Hvad kunne være det første skridt i den proces? Hvordan vil du bidrage til at det lykkes?