RAPPORT. Røde Kors i forandring. - Styrkelse af fællesskabet. - Stærkere social profil. - Fleksibel og dynamisk. organisation.

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "RAPPORT. Røde Kors i forandring. - Styrkelse af fællesskabet. - Stærkere social profil. - Fleksibel og dynamisk. organisation."

Transkript

1 RAPPORT 7. JUNI 2011 Røde Kors i forandring - Styrkelse af fællesskabet - Stærkere social profil - Fleksibel og dynamisk organisation - Stærke værdier Styrelsen, juni 2011 RødeKors.dk

2 INDHOLD 1 Strategisk udvikling i røde Kors Den strategiske udvikling: indhold og organisering Formål Mål Røde Kors-samfundet Tre centrale udfordringer for Røde Kors-samfundet Den første udfordring: Kerneaktiviteter Grundlaget for kerneaktiviteterne Forslag om kerneaktiviteter Frivillige skal løfte den lokale synlighed Byområder Forslag om kerneaktiviteter Den anden udfordring: ledelse Forslag om værdibaserede ledelsesværktøjer Den tredje udfordring: organisering Repræsentantskabet og forberedelse af valg til styrelsen Tidsbegrænsede arbejdsgrupper Én vicepræsident Aktivitetsmøder, formandskonference(r) mv Frivillig-hjælper-frivillig Forpligtende lokalt samarbejde Netværk Forslag om organisering Andre konsekvenser Formidling Røde kors i forandring Bilag 1: Tidsforløb

3 1 STRATEGISK UDVIKLING I RØDE KORS Røde Kors er verdens største humanitære hjælpeorganisation med 13 mio. frivillige på verdensplan og flere end aktive i Danmark. Den position skal fastholdes og udvikles, så Røde Kors kan udvikle og styrke indsatsen over for et stigende antal sårbare. Vi oplever, at der er stigende behov for vores hjælp. Nye katastrofer, nød, isolation og fattigdom kalder på en øget indsats både i Danmark og i verden. Forudsætningen for at løfte denne opgave er et kontinuerligt folkeligt engagement. Det kræver en tydelig identitet både i forhold til det internationale katastrofe- og udviklingsarbejde og i forhold til den store nationale indsats, der gøres inden for det frivillige sociale arbejde, herunder asylarbejdet. Røde Kors er en forening for hele landet, der tilbyder en ensartet indsats på landsplan. Vi er en del af Røde Kors-bevægelsens internationale katastrofe- og bistandsarbejde. Vi tager os af flygtninge både i nærområder og i Danmark. Vi tager os af ensomme, fattige og sårbare børn og voksne både i verden og i Danmark. Vi er én organisation et forpligtende fællesskab med landsdækkende frivillig social indsats i Danmark og en verdensomspændende katastrofe- og bistandsindsats. Vi arbejder fleksibelt og dynamisk, og ikke mindst lever vi vores stærke værdier. Vi er rollemodeller i ledelse og handling. For at understøtte dette lægger styrelsen forslaget Røde Kors i forandring frem. Forslaget har været drøftet i foreningen fra september 2010 frem til juni En ad hoc-gruppe har holdt mere end 10 møder og arbejdet med udviklingen af forslaget. Gruppen har også sammen med styrelsen drøftet forslaget med flere end 1000 bestyrelsesformænd, bestyrelsesmedlemmer, aktivitetsledere og andre frivillige. Styrelsen vil gerne takke alle dem, der har deltaget i processen. En særlig tak skal rettes til medlemmerne af ad hoc-gruppen, der har lagt en stor og kvalificeret arbejdsindsats i udarbejdelsen af forslaget. Derudover vil styrelsen gerne takke alle formænd, bestyrelser og aktivitetsledere, der har deltaget i drøftelserne på regionale møder og på formandskonferencen. Flere end 1000 aktive har været med til at drøfte og kvalificere forslaget. Det siger os, at Røde Kors er klar til forandring, og vi ser frem til fortsat god debat. Styrelsen, juni 2011 Susanne Larsen Steen Dam Hanna Line Jacobsen Birthe Phillip Ole Hartling Lillian E. Christensen Søren Fagerland Ebbe Kronvald Olaf Havsteen-Mikkelsen Erik Munck Gerda Pinstrup Anne Kirstine Thomsen Benny Schwartz Michael H. Jensen Andreas Gylling Æbelø 3

4 2 DEN STRATEGISKE UDVIKLING: INDHOLD OG ORGANISERING Det overordnede mål med den strategiske udvikling af Røde Kors er at skabe én samlet organisation, hvor det er tydeligt for befolkningen, at Røde Kors humanitære arbejde går på to lige lange ben: 1) Det sociale arbejde og asylarbejdet i Danmark 2) Det internationale katastrofe- og udviklingsarbejde For at understøtte den strategiske udvikling af Røde Kors nedsatte styrelsen på sit møde den 13. september 2010 en ad hoc-gruppe om den strategiske udvikling i Røde Kors under ledelse af præsident Susanne Larsen. Medlemmer af ad hoc-gruppen var: Susanne Larsen, præsident Tom Christensen, afdelingsformand Aalborg Egon Schlosser, afdelingsformand Midtfyn Bent Kaufmann, afdelingsformand Hillerød Claus Jon Jonsen, afdelingsformand Hovedstaden Benny Schwartz, medlem af styrelsen Anders Ladekarl, generalsekretær Ad hoc-gruppen udarbejdede i perioden november 2010 til januar 2011 et forslag til, hvordan den ønskede udvikling kan understøttes. Efter fremlæggelse i styrelsen blev forslaget drøftet med afdelingsbestyrelser og aktivitetsledere på regionale møder i Ålborg, Slagelse, Åbenrå, Silkeborg, Vordingborg, Holstebro, København og Odense i februar og primo marts Herefter blev forslaget tilrettet til fremlæggelse og drøftelse på formandskonferencen d. 2. april Styrelsen har efterfølgende indarbejdet de input, den har modtaget, og det samlede forslag fremgår af denne rapport. Boks 1: Mål og indhold i ad hoc-gruppens arbejde vedrørende strategisk udvikling HVAD Målene er: At synliggøre, at Røde Kors står på to lige vigtige ben, således at det sociale arbejde og asylarbejdet i Danmark opnår samme synlighed som det internationale katastrofe- og udviklingsarbejde At styrke det sociale arbejde i Danmark HVORFOR For at skabe større folkeligt og frivilligt engagement, en øget viden om Røde Kors, mere fleksible strukturer og finansieringsmuligheder samt en styrkelse af fortalerrollen. HVORDAN Ved at sætte en række emner til drøftelse i styrelsen og de lokale afdelinger: KERNEAKTIVITETER: Hvad skal definere det fælles vi? Hvilke kerneaktiviteter skal Røde Kors være kendt for i Danmark inden for det sociale arbejde? LEDELSE: Rekruttering, forventninger og opkvalificering. Hvordan gør man Røde Kors til en attraktiv organisation for frivillige? ORGANISERING: Demokratiseringsproces, beslutningsveje, rollefordeling mv. Derudover drøftes: RESSOURCER: Skal der laves en ny struktur for pengestrømme? LOVE OG VEDTÆGTER: Hvilke konsekvensrettelser medfører dette i love og vedtægter? 4

5 2.1 Formål Formålet med strategiarbejdet er at definere en fælles og stærk identitet for Røde Kors, der både rummer det nationale og det internationale arbejde. Røde Kors skal udvikles fra at være en landsforening bestående af selvstændige afdelinger, hvor identiteten er bundet op på et geografisk afgrænset område og konkrete aktiviteter, til at være en landsforening, der er et forpligtende fællesskab med en stærk og ensartet social profil i hele landet, der står ved siden af den stærke internationale profil. Røde Kors er i dag kendt for en massiv international nødhjælpsindsats, men mange danskere ved ikke, at Røde Kors også yder en stor national frivillig indsats over for sårbare. En indsats, der er et stigende behov for. Røde Kors sociale barometer fra efteråret 2010 viser, at en stor del af afdelingsformændene i deres daglige arbejde bliver konfronteret med stigende fattigdom i deres lokalområde samt flere og flere mennesker, der har behov for hjælp til at klare hverdagen. I det internationale arbejde oplever vi ligeledes, at nye katastrofer, nød, isolation og fattigdom kalder på en øget indsats. Det frivillige sociale arbejde er et afgørende fundament for Røde Kors og skal gøres synligt bl.a. ved at tydeliggøre, hvordan sammenhængen er mellem det nationale og det internationale arbejde, herunder det særlige fokus, Røde Kors har på den humanitære folkerets regler for beskyttelse af ofre for væbnede konflikter. Som befolkningen i verdens brændpunkter går mod Røde Kors-flaget for at få hjælp, skal sårbare i Danmark vide, at de kan søge mod Røde Kors, hvis de har brug for hjælp. Den helt overordnede ramme for det strategiske udviklingsarbejde er Røde Kors vision, der er rammen for afdelingernes, kommunekredsenes, styrelsens og landskontorets strategiske indsats. Strategiarbejdet bygger således videre på den vision, repræsentantskabet vedtog i 2009, og den efterfølgende proces i foreningen om implementering af visionen. Boks 2: Vision for Røde Kors i Danmark (vedtaget af Repræsentantskabet i 2009) Gennem frivillig indsats forhindrer og afhjælper Dansk Røde Kors menneskelig nød, lidelse og diskrimination. Opgave: Dansk Røde Kors støtter og hjælper sårbare mennesker med at forbedre deres livssituation på baggrund af respekt for sårbare og deres egne ressourcer. Vi hjælper med udgangspunkt i medmenneskelig og upartisk handling. Vi afdækker og oplyser om nød, lidelser og diskrimination med krav om handling. Vi får den danske befolknings opbakning og støtte til vores vision og arbejde. Fokus: Dansk Røde Kors sikrer, at vi er den mest respekterede humanitære organisation i Danmark. Vi identificerer de mest sårbare og sikrer, at aktiviteter er rettet mod dem. Vi udvikler vores måder at engagere og organisere frivillig indsats. Vi fremmer god og dynamisk ledelse på alle niveauer i Dansk Røde Kors. Afdelingerne: Arbejder med opgaver, der tager udgangspunkt i lokale behov. Landskontoret: Har i samarbejde med repræsentantskabet og styrelsen ansvar for at styrke Dansk Røde Kors strategiske udvikling. At være en del af Røde Kors er det samme som at være en del af et forpligtende fællesskab. Det indebærer en forpligtelse til at efterleve visionen om at hjælpe sårbare med at forbedre deres livssituation. Visionen er sammen med Røde Kors-principperne afsættet for alle Røde Kors-aktiviteter og vil altid være rettesnoren for fællesskabets indsats, som også rækker ud til at have lokale aktiviteter, der dækker de lokale behov. 5

6 2.2 Mål Der er flere konkrete mål med det strategiske udviklingsarbejde. Et mål er at sikre, at den brede befolkning ved, at Røde Kors, ud over det internationale katastrofeog udviklingsarbejde, står for en massiv indsats på det sociale område i Danmark. Målet er således ikke at nedprioritere den internationale indsats eller synligheden omkring denne. Målet er at opprioritere synligheden af den nationale indsats, så begge dele af Røde Kors arbejde bliver lige synlige. Det medfører, at alle frivillige i Røde Kors kort og klart skal kunne fortælle om de to ben, Røde Kors går på i den humanitære indsats: 1) Det sociale arbejde og asylarbejdet i Danmark 2) Det internationale katastrofe- og udviklingsarbejde Et andet mål er at sikre, at en fælles identitet og involvering samtidig skaber bedre muligheder for rekruttering af formænd, bestyrelser, aktivitetsledere og øvrige frivillige. Derudover er en fælles identitet en grundsten til at sikre, at afdelingernes frivillige i højere grad er lokale ambassadører og fortalere, både når det drejer sig om de sociale forhold i Danmark, og når det handler om det internationale katastrofe- og udviklingsarbejde. Det tredje mål er at sikre, at foreningens ledelse, organisering og finansiering giver mulighed for, at Røde Kors lokalt udbyder de sociale aktiviteter, der er behov for i et lokalområde, så Røde Kors efterlever sin vision. Derudover skal organiseringen sikre fleksible og dynamiske beslutningsgange samt inddragelse af flere frivillige i udviklingen af Røde Kors. 2.3 Røde Kors-samfundet Røde Kors er et stærkt fællesskab og et samfund i samfundet, der kan illustreres på forskellig vis. Figur 1 afspejler foreningens organisering og de forskellige ansvarsniveauer. Det tydeliggøres her, at afsættet for Røde Kors-aktiviteter er borgernes behov, mens grundlaget for arbejdet er Røde Korsprincipperne. Det bærende element i Røde Kors er de frivillige, mens landskontorets rolle er at facilitere arbejdet på de forskellige niveauer i organisationen. Figur 1: Røde Kors-samfundet 1: BORGERE FRIVILLIGE Operationelt niveau Afdelingsbestyrelser Landskontor Taktisk niveau Afdelingsbestyrelser Repræsentantskab Strategisk niveau Styrelse Afdelingsbestyrelser Røde Kors-principperne: Medmenneskelighed, upartiskhed, neutralitet, uafhængighed, frivillighed, enhed, almengyldighed 6

7 Figur 2 illustrerer, hvordan Røde Kors indgår i den traditionelle velfærdstrekant med staten, markedet og civilsamfundet. Røde Kors er for det første - og for den største del af indsatsens vedkommende - en del af civilsamfundet, hvor kernen er den frivillige sociale indsats. For det andet varetager Røde Kors en opgave for staten på asylområdet. For det tredje er Røde Kors en del af markedet gennem fx salg af førstehjælpskurser. Figur 2: Røde Kors-samfundet 2 STAT RØDE KORS MARKED CIVILSAMFUND Røde Kors kan også selv tegnes som en trekant og her ses som et spejl af den danske velfærdsmodel. Der er en klar ansvarsfordeling på strategisk, taktisk og operationelt niveau mellem et politisk valgt system, et landskontor og frivillige samt medlemmer. Da hovedvægten af Røde Kors er i civilsamfundet, spiller frivillige ind på alle niveauer. Figur 3. Røde Kors samfundet 3 Det politiske system Repræsentantskab Styrelse Afdelingsbestyrelser Strategisk niveau Taktisk niveau Operationelt niveau Landskontor Frivillige/medlemmer 2.4 Tre centrale udfordringer for Røde Kors-samfundet For at sikre, at der skabes en fælles og stærk identitet omkring Røde Kors frivillige sociale arbejde, er der i det strategiske udviklingsarbejde identificeret tre centrale udfordringer: 1) Kerneaktiviteter 2) Ledelse 3) Organisering Disse tre udfordringer udfoldes og konkretiseres nedenfor, hvor der endvidere opstilles konkrete løsningsforslag inden for hver udfordring. Udfordringerne vil have konsekvenser for finansiering samt love og vedtægter. Finansiering berøres afslutningsvist i denne rapport, mens konsekvenser for love og vedtægter behandles særskilt. 7

8 3 DEN FØRSTE UDFORDRING: KERNEAKTIVITETER I dag udbyder lokale afdelinger i Røde Kors et væld af forskellige aktiviteter, der tager afsæt i de lokale behov. Enkelte aktiviteter findes i stort set alle afdelinger, mens andre aktiviteter kun ses i et udvalg af afdelinger. Der er samtidig store forskelle på aktivitetsniveauet i afdelingerne. De lokale behov er parameter for, hvilke aktiviteter der iværksættes lokalt. Et andet parameter er, at de aktiviteter, der gennemføres, er de aktiviteter frivillige har lyst til at engagere sig i. Røde Kors vil være en landsforening baseret på frivillig indsats, der løfter i fællesskab. Derfor er der behov for en fælles identitet i Røde Kors lokale tilstedeværelse. Den fælles identitet betyder ikke, at det er de samme aktiviteter, der udbydes i alle afdelinger. Men det betyder for det første, at det skal stå klart, at Røde Kors frivillige indsats i hele landet bygger på visionen om at hjælpe de mest sårbare. Derfor vil de lokale behov også i fremtiden være udgangspunktet for de aktiviteter, Røde Kors udbyder i den enkelte Røde Korsafdeling. Skal målet om at etablere et fælles vi for alvor give mening, er det imidlertid vigtigt, at der samtidig i de forskellige afdelinger sikres et vist aktivitetsniveau og en genkendelighed i forhold til de Røde Kors-aktiviteter, en borger kan forvente. Ambitionen er derfor for det andet, at Røde Kors tilbyder de samme kerneaktiviteter i hele landet, så du, uanset hvor du bor, altid er tæt på en Røde Kors frivilligindsats. 3.1 Grundlaget for kerneaktiviteterne Kerneaktiviteterne baseres for det første på Røde Kors vision og for det andet på tre forudsætninger: ressourcer, kommunikation og formidling samt fortalerarbejde. Vision Visionen (jf. boks 2) er grundlaget for hele Røde Kors arbejde nationalt og internationalt og dermed også for det lokale frivillige sociale arbejde, hvor afdelingernes aktiviteter rettes mod de mest sårbare. Det er behovene hos sårbare, der er styrende for aktivitetsniveauet. Ressourcer Forudsætningerne for arbejdet udgøres for det første af økonomiske ressourcer som medlemskontingenter, offentlige midler, indsamlinger og salg. For det andet er kommunikation og formidling en forudsætning for aktiviteterne, der sikrer et kendskab til Røde Kors internationale og nationale arbejde og herunder Røde Kors holdninger. Formidlingen synliggør Røde Kors arbejde over for de målgrupper, vi arbejder for, potentielle frivillige og samarbejdspartnere. Skoletjenesten kan her nævnes som et eksempel på en formidlingsindsats. For det tredje er fortalerarbejdet en forudsætning, der skaber synlighed om de udfordringer, Røde Kors møder i arbejdet med sårbare. Fortalerarbejdet skaber samtidig muligheder for forandringer og forbedringer, idet Røde Kors herigennem tydeliggør de udfordringer, frivillige møder i det daglige arbejde. Den gode kommunikation omkring aktiviteter og indsatser såvel nationalt som internationalt er samtidig et vigtigt element i fortalerindsatsen, da eksempelvis synlighed omkring en indsats for unge mødre samtidig kan være med til at skabe synlighed om unge mødres vilkår og udfordringer. Det peger samtidig på, at der er en meget stærk sammenhæng mellem den lokale og den nationale fortalerindsats. 3.2 Forslag om kerneaktiviteter For at sikre en klar Røde Kors-profil foreslås tre kerneaktiviteter, som findes i alle afdelinger enten ved at afdelingen selv udbyder aktiviteten, eller ved at afdelingen samarbejder med andre afdelinger om at udbyde aktiviteten. 8

9 Figur 4: Kerneaktiviteter i Røde Kors-afdelinger Røde Kors kerneaktiviteter - Førstehjælp/ samaritter - Røde Kors-butik - 4 eller flere sociale aktiviteter Røde Kors forudsætninger 1. Ressourcer 2. Kommunikation og formidling 3. Fortaler Røde Kors Vision Gennem frivillig indsats forhindrer og afhjælper Røde Kors menneskelig nød, lidelse og diskrimination * Ressourcer omfatter: genbrug, nørklere, indsamlinger, lokal fundraising, 18-midler, kontingenter mv. Sociale aktiviteter er den ene Røde Kors kerneaktivitet. En social aktivitet er en aktivitet, hvor man gør noget for andre. Det kan være alt fra besøgstjeneste, vågetjeneste, offerrådgivning, kvindenetværk, socialt arbejde for asylansøgere, sygehustjeneste mv. Sociale aktiviteter målrettes sårbare, og udvikles og igangsættes efter lokale behov. Der vil således være forskelle på indholdet i aktiviteterne mellem landsdele og mellem land og by. Der vil eksempelvis typisk være flere sociale aktiviteter målrettet asylansøgere i afdelinger, hvor der ligger et asylcenter. Hvert år ved årets begyndelse udarbejder landskontoret en oversigt over de forskellige sociale aktiviteter, der udbydes i de forskellige afdelinger, således at alle på denne måde frit kan indhente inspiration til nye aktiviteter afdelingerne imellem. Listen kan eksempelvis publiceres på frivilligportalen. Det er vigtigt at slå fast, at det ikke er antallet af sociale aktiviteter, der er afgørende. Afgørende er, at bestyrelsen tager ansvar for, at afdelingen er aktiv og imødekommer de behov, der er i lokalsamfundet, hvor Røde Kors har særlige kompetencer. Det er derfor også vigtigt, at afdelinger samarbejder om sociale aktiviteter, hvor det giver mening. Både med hinanden og med andre organisationer. Den anden Røde Kors kerneaktivitet er, at der overalt i landet skal være adgang til både førstehjælps- og samariteraktiviteter. Hvis en afdeling ikke selv har disse aktiviteter, udbydes de i samarbejde med naboafdelinger, således at der inden for et mindre geografisk område altid vil være mulighed for at tilmelde sig et førstehjælpskursus og rekvirere samaritter. Førstehjælp og samaritter er kernen i Røde Kors indsats. Det er det historiske fundament, vi står på, i kraft af at afsættet for Røde Kors er at hjælpe krigens ofte. Det binder os til resten af den verdensomspændende bevægelse, da Røde Kors står for denne indsats i hele verden. Og det er en uomgængelig del af visionen om at hjælpe de mest sårbare. Den tredje Røde Kors kerneaktivitet er Røde Kors-butikker, der skal findes i alle byer. Butikken skal udvikles til en slags Røde Kors-ambassade eller et vindue ud til lokalsamfundet, der aktivt bruges som ikke blot en økonomisk forudsætning for bl.a. sociale aktiviteter, men til at synliggøre Røde Kors indsatser og rekruttere nye frivillige. Det kan være gennem alt fra temaarrangementer og foredrag om Røde Kors internationale udviklings- og bistandsarbejde, til hvordan man indretter butikken og herigennem fortæller om Røde Kors indsats i ind- og udland. Det medfører, at bestyrelsen og frivillige, der står i butikken, skal have indsigt i og mulighed for at formidle, hvad de og Røde Kors står for såvel nationalt som internationalt. Hermed bliver det afgørende at opbygge ressourcer og 9

10 kompetencer, således at alle frivillige fra den enkelte lektiehjælper til den frivillige i genbrugsbutikken kan se sig selv i den fælles indsats. Styrelsen har på møde d. 1. april 2011 besluttet at iværksætte en række anbefalinger fra ad hocgruppen om genbrug, der ligger i tråd med det strategiske udviklingsarbejde. Det er her bl.a. ønsket, at bestyrelsen i højere grad er involveret i udvælgelsen af aktivitetslederen og har ansvaret for den overordnede drift. Der arbejdes videre med disse anbefalinger. 3.3 Frivillige skal løfte den lokale synlighed Forventningen om en række kerneaktiviteter i de lokale afdelinger tager udgangspunkt i ønsket om at fremstå som en landsforening, der over hele landet dækker sårbares behov. For at det kan lykkes, er det vigtigt at skabe ambitioner blandt afdelingernes frivillige om at synliggøre, hvilken kæmpe indsats organisationen dagligt løfter i fællesskab samt sikre et aktivitetsniveau, der modsvarer de behov, Røde Kors oplever i samfundet. Røde Kors-frivillige skal vide, hvad Røde Kors står for, og hvilken indsats Røde Kors yder nationalt og internationalt. Røde Kors værdier skal stå klart for alle. Hermed vil frivillige kunne være lokale ambassadører. På den baggrund foreslås en opprioritering af fortalerrollen lokalt for at skabe en øget sammenhæng mellem det sociale arbejde i Danmark og det internationale katastrofe- og udviklingsarbejde. Hvor frivillige lokalt har ansvaret for at tale sårbares sag og fortælle om Røde Kors indsatser, har styrelsen ansvaret for på landsplan at formidle viden om det sociale arbejde og sammenhængen til den internationale indsats, herunder på nationalt niveau at tale sårbares sag. Afdelingerne skal have bedre muligheder for at kunne løfte denne opgave og gøre opmærksom på sig selv og de aktiviteter, de udbyder, bl.a. for at sikre rekruttering af nye frivillige. Dette er et yderligere argument for at styrke de frivillige sociale aktiviteters synlighed, da frivillige typisk rekrutteres gennem aktiviteter. Derudover skal der i alle afdelinger være fokus på at kunne samarbejde med og bruge lokale medier for at synliggøre fortalerrollen. 3.4 Byområder Tendensen i samfundet er, at folk søger sammen i stadig større byer, hvilket ofte medfører sociale udfordringer, som civilsamfundet spiller en aktiv rolle i løsningen af. Mindre afdelinger har ofte proportionelt flere frivillige i forhold til befolkningsgrundlaget, end det er tilfældet i større afdelinger. Det giver en god sammenhængskraft og et solidt grundlag for aktiviteter i de mindre afdelinger. Større afdelinger konfronteres omvendt ofte med større sociale udfordringer, mens det frivillige engagement her kan øges. Qua de forskellige udfordringer er det afgørende, at alle afdelinger er attraktive og har interessante og relevante sociale aktiviteter, der for det første er med til at løse lokale sociale behov, og for det andet er attraktive for frivillige. For at se på de særlige problemstillinger, der vedrører særlige byers særlige udfordringer, har styrelsen på møde d. 1. april 2011 besluttet at nedsætte en tidsbegrænset arbejdsgruppe, der skal arbejde videre med dette tema. 3.5 Forslag om kerneaktiviteter På baggrund af et ønske om en ensartet landsdækkende indsats lægges op til en model, hvor det forventes, at alle lokalafdelinger alene eller i samarbejde med naboafdelinger har følgende kerneaktiviteter: Førstehjælp og samaritter Røde Kors-butik 4 eller flere sociale aktiviteter 10

11 4 DEN ANDEN UDFORDRING: LEDELSE Fælles ledelsesværdier skal være grundlaget for alt ledelsesarbejde i Røde Kors. Det er forudsætningen for et tillidsfuldt samarbejde mellem afdelingerne og landskontoret. Derfor er det vigtigt at definere en fælles platform. Som det er i dag opereres med flere sæt ledelsesværdier: Styrelsens ledelsesværdier fremgår af styrelsens forretningsorden Værdier for god ledelse i en bestyrelse fremgår af Rapport om bestyrelsesudvikling i afdelingerne fra april 2010 Derudover har landskontoret egne ledelsesværdier, der henhører under generalsekretæren. Med afsæt heri er der udarbejdet ét fælles sæt overordnede ledelsesværdier for foreningen Røde Kors, der skal suppleres med en folder: God ledelse i Røde Kors. De fælles ledelsesværdier vil efterfølgende skulle operationaliseres i forhold til de forskellige niveauer i foreningen, således at der udarbejdes konkrete ledelsesværdier for styrelsen, afdelingsbestyrelser og landskontoret. Det skal gøre det muligt for de forskellige ledelsesniveauer at tage ejerskab, være rollemodeller og udleve værdierne. De fælles overordnede Røde Kors-ledelsesværdier er: 1) Vi har fællesskabet som udgangspunkt 2) Vi er fortalere for sårbare 3) Vi handler, hvor vi ser behovene Ønsket er at sikre en kvalificeret ledelse i foreningen på alle niveauer. Der stilles gennem ledelsesværdierne en række forventninger til formænd, bestyrelser og aktivitetsledere i forhold til ledelse og kommunikation, da det forventes, at bestyrelserne klæder deres frivillige ordentligt på til at kunne indgå i Røde Kors fællesskabet og formidle, hvad Røde Kors står for både nationalt og internationalt. Ønsket fra ad hoc-gruppen om genbrug om, at afdelingsbestyrelser i højere grad får et ansvar for ledelsen af Røde Kors-butikkerne kan ses som et element heri. Disse forventninger skal modsvares af bedre muligheder for opkvalificering af formænd og næstformænd. Det kan være tilbud om opkvalificering i forhold til pressehåndtering, ledelse af frivillige, bestyrelsesarbejde mv. Fokus på ledelse samt en øget involvering og indflydelse på udviklingen af Røde Kors (jf. afsnit 5) vil samtidig være med til at gøre organisationen mere attraktiv for frivillige med relevant ledelseserfaring. God ledelse fordrer, at medlemmer af bestyrelser og aktivitetsledelser besidder de rette kompetencer. I forbindelse med valg til bestyrelser er der ikke fundet anledning til at foreslå ændringer. I forhold til valg af aktivitetsledelser har ad hoc-gruppen om genbrug som nævnt i afsnit 3.2. anbefalet, at bestyrelsen er involveret i udvælgelsen af aktivitetslederen. For at tilsikre dette, gives bestyrelsen ansvaret for i konsultation med de frivillige at udpege aktivitetsledelsen. For at sikre en tæt sammenhæng mellem de forskellige ledelsesniveauer og strategiske indsatser foreslås, at aktivitetsmøder kobles direkte til styrelsen, samt at formandskonferencer organiseres, så de sikrer mulighed for regional videndeling. Et centralt element i dette er samtidig at sikre tværgående videndeling i foreningen. Dette uddybes nærmere nedenfor i afsnit

12 4.1 Forslag om værdibaserede ledelsesværktøjer Der skal udvikles og synliggøres en række værktøjer og aktiviteter, der skal fremme og understøtte værdibaseret ledelse i Røde Kors. Det omfatter bl.a.: Fælles overordnede Røde Kors-ledelsesværdier Folder om, hvad god ledelse i Røde Kors er Værktøjskasse med ledelsesværktøjer, herunder bl.a. baggrundsmateriale om økonomi, kommunikation, slides til formænd, bestyrelser og aktivitetsledere, som de kan anvende i deres kommunikation med frivillige (årets foredrag, centrale pointer fra årsberetning, pengestrømsanalyser, hvad anvendes midlerne til etc.) Kurser for formænd/næstformænd om lederskab, formandsrolle, bestyrelsesarbejde, kommunikation mv. Aktivitetsmøde(r) for bestyrelsesmedlemmer/aktivitetsledere og formandskonference(r) 12

13 5 DEN TREDJE UDFORDRING: ORGANISERING For at sikre en klar identitet med landsdækkende kerneaktiviteter og værdibaserede ledelsesværdier er det afgørende at skabe det bedst mulige organisatoriske grundlag for effektive og velfungerende afdelinger, hvor frivillige, aktivitetsledere og bestyrelser motiveres til at slippe kræfterne løs og sikre et højt aktivitetsniveau. Organiseringen skal således understøtte og fremme varetagelsen af aktiviteter og ledelsen af aktiviteterne. 5.1 Repræsentantskabet og forberedelse af valg til styrelsen Røde Kors er som forening organiseret med et repræsentantskab som øverste myndighed, der består af en eller flere repræsentanter fra hver afdeling (valgt af afdelingsbestyrelsen), styrelsens medlemmer samt en repræsentant fra henholdsvis Grønlandsk Røde Kors, Færøsk Røde Kors samt Ungdommens Røde Kors. Repræsentantskabet vælger som den øverste myndighed medlemmer til styrelsen på baggrund af en forudgående indstillingsproces i foreningen. Processen tilrettelægges som en åben og involverende proces, der sikrer inddragelse af foreningen såvel i selve processen som i opstillingen af kandidater, så en bred vifte af de kompetencer, der findes i foreningen, sættes i spil ved valget af styrelsesmedlemmer. Det er her, fællesskabet og en øget inddragelse, for alvor kommer i spil med et mål om at gøre det attraktivt at sidde i styrelsen. Til at forberede punkterne om valg nedsætter repræsentantskabet et valgforberedelsesudvalg og fastlægger udvalgets kommissorium samt valgregulativ. Valgforberedelsesudvalget skal sikre, at der er et stort og bredt kvalificeret kandidatfelt til valget til styrelsen på repræsentantskabsmødet, samt skabe grundlag for en åben dialog med kandidaterne i foreningen op til valget. Valgforberedelsesudvalget er i dialog med den siddende styrelse om, hvilket kompetencebehov, der er i styrelsen. Når fristen for indstilling af kandidater udløber, offentliggør valgforberedelsesudvalget kandidatfeltet. Hvis dette felt ved fristens udløb ikke er tilstrækkeligt, faciliterer valgforberedelsesudvalget en ny indstillingsproces i foreningen. Formålet med denne proces er at sikre åbenhed, inddragelse og ejerskab i foreningen samt et direkte samspil mellem de opstillede kandidater og repræsentantskabets stemmeberettigede medlemmer. Det endelige kandidatfelt lægges frem for foreningen i god tid forud for repræsentantskabets afholdelse, således at der gives mulighed for en åben debat om og med kandidaterne i foreningen forud for valgets afholdelse. I forbindelse med opstillingen udarbejder kandidaterne en fyldestgørende præsentation af sig selv, der kan ligge til grund for en dialog i foreningen med kandidaterne op til repræsentantskabsmødet. Valgforberedelsesudvalget sikrer denne præsentation, hvis kandidaten ikke selv har udarbejdet denne. 5.2 Tidsbegrænsede arbejdsgrupper I dag konstituerer styrelsen sig med tre stående udvalg og har mulighed for at nedsætte tidsbegrænsede arbejdsgrupper. En ny organisering af Røde Kors har til formål at fastholde et entydigt beslutningshierarki og -ansvar og samtidig skabe fleksibilitet, klare rammer og forudsætninger for beslutninger og aktiviteter samt at inddrage frivillige mere i udvikling og strategisk arbejde. Der lægges derfor op til, at nationalt og internationalt udvalg afløses af tidsbegrænsede arbejdsgrupper, der nedsættes af styrelsen i relation til konkrete og afgrænsede temaer, projekter og indsatser. De tidsbegrænsede arbejdsgrupper skal i udgangspunktet maksimalt fungere i en periode på 1 år. Tidsbegrænsede arbejdsgrupper er ikke et nyt fænomen, men er bl.a. set i forbindelse med 13

14 såvel genbrug som arbejdet med sårbare under navnet ad hoc-grupper. De tidsbegrænsede arbejdsgrupper skal som minimum bestå af et styrelsesmedlem og derudover afdelingsformænd samt andre frivillige med særlige kompetencer inden for det pågældende tema. Styrelsen beslutter, hvem der skal være formand for arbejdsgruppen. Det vil samtidig være muligt at inddrage relevante eksterne aktører med særlige kompetencer inden for det pågældende tema i de tidsbegrænsede arbejdsgrupper. Boks 3: Input fra formandskonferencen 2011 til konkret etablering af tidsbegrænsede arbejdsgrupper Kompetencer hos frivillige spottes i: Kompetencedatabase Frivilligbladet DRK-net Formandskonferencen Regionskonsulenter Udbud i foreningen Skriv kompetencer på medlemsregistreringen Læg kommissorium på bestyrelsesforum, hvor man kan byde ind Andet Afhold møder i hele landet, så alle har mulighed for at deltage Suppler med eksterne fagpersoner Etableringen af tidsbegrænsede arbejdsgrupper vil flytte fokus til sagen og det fælles arbejde i Røde Kors og sætte fokus på kompetencer. Reorganiseringen kan derfor ses som et oplæg til en yderligere involvering og dermed en demokratisering af beslutningsprocesserne, hvor der sikres større ejerskab samt et bredere kvalificeret beslutningsgrundlag for styrelsens beslutninger. Samtidig forventer styrelsen, at det vil give en øget dynamik, større videndeling og hurtigere beslutningsgange, når de tidsbegrænsede arbejdsgrupper organiseres på denne måde under styrelsens ansvar. De tidsbegrænsede arbejdsgrupper vil ligeledes være med til at sikre en bedre tværgående videndeling og ressourceudnyttelse i foreningen. Derudover vil det skabe lokalt ejerskab og fremme etableringen af et fælles vi, hvormed der skabes øget sammenhæng i organisationen. Ved at koble de tidsbegrænsede arbejdsgrupper direkte til styrelsen sikres endvidere, at styrelsen får et mere kvalificeret beslutningsgrundlag, og det vil samtidig skabe grundlag for hurtigere beslutningsprocesser. Figur 5: Forslag til fremtidig beslutningsstruktur Kommunesamarbejde/ kommunekredse AFDELINGER Netværk Formandskonference(r) Højskole REPRÆSENTANTSKAB Aktivitetsmøder Tidsbegrænsede arbejdsgrupper STYRELSE Ø/R-udvalg 14

15 Tidsbegrænsede arbejdsgrupper indgår på det strategiske niveau (jf. figur 3, s. 8). Derudover videreføres arbejdet med sparringsgrupper i forhold til konkrete projekter. De relaterer sig til det taktiske og det operationelle niveau. Det foreslås, at økonomi- og revisionsudvalget fastholdes som stående udvalg med en repræsentantskabsvalgt formand, da det er afgørende med et kontinuerligt og eksternt fokus på økonomi, ressourcestyring og regnskaber. 5.3 Én vicepræsident Som konsekvens af, at nationalt og internationalt udvalg erstattes af tidsbegrænsede arbejdsgrupper, vil foreningen fremadrettet kun have én vicepræsident, der på mere traditionel vis vil fungere som næstformand og stedfortræder for præsidenten. Vicepræsidenten vil derfor ikke som i den nuværende struktur knyttes til et særligt udvalg. Vicepræsidenten vælges af repræsentantskabet. 5.4 Aktivitetsmøder, formandskonference(r) mv. En ny struktur skal sikre stærkere afdelinger, og strukturen skal understøtte kerneaktiviteterne. Det foreslås derfor, at årlige aktivitetsmøder for de forskellige aktiviteter knyttes direkte til styrelsen, der påtager sig ansvar for, at de gennemføres. Målet er at sikre en bedre videndeling og kobling til de strategiske indsatser i styrelsen. Aktivitetsmøderne er derudover helt centrale kanaler til videndeling mellem frivillige inden for en aktivitet. Formålet med aktivitetsmøderne er at sikre en direkte forbindelse mellem aktiviteterne og styrelsens strategiske prioriteringer, mobilisere frivillige samt sikre tværgående videndeling inden for den enkelte aktivitet. Der afholdes årligt aktivitetsmøder inden for alle aktivitetsområder, herunder områder af betydning for kerneaktiviteter. Til forberedelsen af disse aktivitetsmøder vælger styrelsen et styrelsesmedlem, der får ansvar for afvikling af det enkelte aktivitetsmøde det pågældende år i samråd med en aktivitetsfrivillig, således at det sikres, at de lokale frivillige har mulighed for medindflydelse på drøftelserne på aktivitetsmødet. Koblingen mellem et styrelsesmedlem og en aktiv skal sikre såvel det langsigtede perspektiv som faglige diskussioner og videndeling på det operationelle niveau. Styrelsesmedlemmet og den aktive kan sammensætte en gruppe til at bistå med planlægningen. Den aktive kan eventuelt findes på det foregående års årsmøde. Som nævnt er det ligeledes vigtigt, at aktivitetsmøderne anvendes til mobilisering. Derfor er det vigtigt, at afdelinger med aktiviteten inviterer afdelinger uden den pågældende aktivitet, men hvor denne kunne være relevant eller er under planlægning, med til årsmødet. Derudover foreslås et årligt frivilligtræf/ højskole for alle frivillige, der skal være med til at sikre videndeling, kompetenceudvikling og ikke mindst fællesskabet. Højskolemodellen kan være med til at sikre øget videndeling og erfaringsudveksling mellem frivillige, og modellen afprøves allerede d august 2011, hvor der afholdes Røde Kors højskole. Samtidig foreslås det at afprøve, om formandsmødet skal erstattes af, eller i højere grad end det er tilfældet i dag suppleres med, regionale formandsmøder for at skabe mulighed for mere tilbundsgående drøftelser i de enkelte regioner. Denne model blev afprøvet ved afviklingen af formandskonferencen den 2. april 2011, hvor eftermiddagens workshops var organiseret i regionale grupper. 5.5 Frivillig-hjælper-frivillig Målet med et forpligtende lokalt samarbejde er, at vi i højere grad løfter i fællesskab afdelingerne imellem, sikrer videndeling og erfaringsudveksling, og på konstruktiv vis anvender de mange gode ressourcer, der er lokalt. Som frivillige oplærer hinanden inden for den enkelte afdeling, er det 15

16 intentionen, at det skal være de enkelte afdelinger, der understøtter hinanden i udviklingen af nye aktiviteter, således at det bærende er princippet frivillig-hjælper-frivillig. Det er således en foreningspolitisk opgave at sikre samarbejde på tværs mellem afdelinger. Selvbestemmelse i afdelingerne må aldrig stå over fællesskabet og de behov, der er i lokalsamfundet. Selvbestemmelsen er inden for Røde Kors-fællesskabet, der i visionen har forpligtet sig til at etablere indsatser for de mest sårbare i samfundet. Derfor vil selvbestemmelsen altid være styret af fællesskabet, visionen og de behov, der er i samfundet. En afdeling skal derfor give plads til andre afdelinger, der vil løfte en opgave inden for afdelingens geografiske område, hvis afdelingen ikke selv ønsker at løfte opgaven. Hensigten med de organisatoriske forandringer på afdelingsniveau er, at samarbejde og gensidig tillid bliver naturligt afdelingerne imellem. Vi skal både turde tage imod og give hjælp. Det er derfor vigtigt, at der skabes en tillidskultur, hvor afdelinger motiveres til at modtage hjælp til igangsættelse af nye aktiviteter. Landskontoret vil på baggrund af en opgave fra styrelsen have en central rolle i at sikre facilitering af denne proces afdelingerne imellem. Der vil blive arbejdet særskilt på landskontoret med at organisere denne facilitering. 5.6 Forpligtende lokalt samarbejde Bestyrelsen har ansvar for at sikre, at de sociale aktiviteter fortsat tager afsæt i de lokale behov. Men et ligeså vigtigt hensyn er at motivere til tværgående samarbejde. Selvbestemmelsen er ikke for enhver pris og kan aldrig stå over det forpligtende fællesskab og sårbares behov. Det foreslås derfor, at der dannes lokale geografiske enheder, hvor frivillige støtter hinanden i gensidig udvikling. En model er en ny struktur for kommunekredse eller kommunesamarbejde, hvor videndeling medfører, at det bliver naturligt at samarbejde på tværs af afdelingerne om start af nye aktiviteter. Afdelinger inden for den samme kommune opfordres således til at indgå et forpligtende kommunesamarbejde, men samarbejdet må gerne række ud over den enkelte kommunes grænser, således at afdelinger, der dækker en kommune, ikke forhindres i at samarbejde på tværs af kommuner. Det afgørende er, at det forpligtende samarbejde etableres inden for et lokalt geografisk område, der er til gavn for de fælles aktiviteter. Samarbejdet kan sikre bedre videndeling og lægge op til, at afdelinger hjælper hinanden med at starte nye aktiviteter. Det forpligtende lokale samarbejde er aktivitetsbærende og forankres i kommunekredsen eller det tværgående kommunesamarbejde. 5.7 Netværk En netværksstruktur er et centralt element i at sikre erfaringsdeling og koordination inden for et geografisk større område end den enkelte kommunekreds. Allerede i dag eksisterer en lang række velfungerende netværk. Netværkssamarbejdet er ikke i udgangspunktet aktivitetsbærende og har ikke som det forpligtende lokale samarbejde en fælles økonomi. 5.8 Forslag om organisering En forudsætning for en smidig struktur er tydelige signaler fra styrelsen til afdelingerne med enkle og klare budskaber, som de lokale formænd kan formidle videre i den enkelte afdeling. Et højt kommunikations- og informationsniveau fra styrelsen til resten af foreningen er således en målsætning, således at beslutningsprocesser, rammer og forventninger står klart for alle. 16

17 Målet med de organisatoriske ændringer er at fjerne unødigt bureaukrati i Røde Kors samt at mindske afstanden mellem styrelsen og afdelingernes ledelse. Sammenfattende er de stillede forslag til nye tiltag og ændringer: Nationalt og internationalt udvalg erstattes af tidsbegrænsede arbejdsgrupper, der nedsættes af styrelsen i forbindelse med konkrete temaer, indsatser og projekter. Repræsentantskabet vælger én vicepræsident Repræsentantskabet sikrer facilitering af en åben dialog om kandidater til valg til styrelsen Der skabes en samarbejdsstruktur på baggrund af princippet frivillig-hjælper-frivillig, hvor velfungerende afdelinger agerer fødselshjælpere for afdelinger med udviklingspotentiale Der etableres lokale geografiske enheder som kommunekredse/kommunesamarbejder, hvor frivillige støtter hinanden i gensidig udvikling Der kan etableres netværk Aktivitetsmøder ligger under styrelsens ansvar Der arbejdes med temamøder på landsplan, hvor landskontor og afdelinger med særlige erfaringer inden for et bestemt tema som fx vågetjeneste videregiver erfaringer med opstart og drift af den pågældende aktivitet Styrelsen får hvert år en oversigt over sociale aktiviteter i afdelingerne. Med udgangspunkt i denne oversigt tager styrelsen initiativ til dialog med afdelingerne. 17

18 6 ANDRE KONSEKVENSER Ændringer i forhold til kerneaktiviteter, ledelse og organisering medfører behov for at se nærmere på såvel finansiering af afdelingernes virke, herunder pengestrømme, som behov for strukturtilpasninger og konsekvensændringer love og vedtægter. I forhold til økonomi og pengestrømme er det afgørende, at muligheden for at starte sociale aktiviteter i de enkelte afdelinger understøttes. I udgangspunktet søges lokal finansiering som 18- midler, donationer, fonde mv. Derudover ses på, hvorvidt vi: Som startskud på implementeringen af Røde Kors i forandring skal afsætte et konkret beløb til start af nye sociale aktiviteter Som en del af national fond kan øge muligheden for start af nye sociale aktiviteter Kan mindske bureaukratiet ved at generalsekretæren delegerer muligheden for at yde støtte op til et vist beløb til start af nye sociale aktiviteter til de regionale konsulenter, som afdelinger og lokalt forpligtende samarbejdsfora kan trække på Kan smidiggøre reglerne for overskydende driftsformue Forslaget handler for en stor dels vedkommende om kulturforandring, men for en række elementers vedkommende, vil vedtagelse medføre konsekvensændringer i love og vedtægter. Der er på denne baggrund udarbejdet forslag til nye vedtægter for Røde Kors i Danmark. 18

19 7 FORMIDLING Der er udarbejdet en kommunikationsplan for, hvordan den strategiske udvikling i forskellige faser formidles til foreningen. Hovedbudskabet gennem hele processen er, at det handler om en styrkelse af det sociale arbejde i Danmark, så det bliver helt tydeligt, at Røde Kors går på to lige lange ben. Det er en vigtig del af formidlingen, at den internationale vinkel ikke nedprioriteres. Fokus ligger i stedet på at opprioritere synligheden af den nationale frivillige sociale indsats, herunder at geare organisationen til at arbejde fleksibelt og dynamisk. Det er en positiv proces, der skal styrke foreningen, gøre arbejdet mere smidigt, samt sikre inddragelse af de relevante kompetencer i udviklingsarbejdet. 19

20 8 RØDE KORS I FORANDRING Røde Kors i forandring har til formål at styrke fællesskabet, skabe en stærkere social profil og en dynamisk og fleksibel organisation, der udlever sine stærke værdier. Der er således identificeret tre udfordringer inden for hvilke, der er stillet forslag til ændringer. Det samlede forslag fremgår af boks 4 nedenfor. Boks 4: Røde Kors i forandring Udfordringer Forslag Kerneaktiviteter Førstehjælp og samaritter Røde Kors-butik 4 eller flere sociale aktiviteter i hver afdeling Værdibaseret ledelse Fælles overordnede Røde Kors-ledelsesværdier Årsmøde(r) for bestyrelsesmedlemmer/aktivitetsledere og formandskonference(r) Folder om, hvad god ledelse i Røde Kors er Værktøjskasse med ledelsesværktøjer, herunder bl.a. baggrundsmateriale om økonomi, kommunikation, slides til formænd, bestyrelser og aktivitetsledere, som de kan anvende i deres kommunikation med frivillige (årets foredrag, centrale pointer fra årsberetning, pengestrømsanalyser, hvad anvendes midlerne til etc.) Kurser og møder for formænd/næstformænd om lederskab, formandsrolle, bestyrelsesarbejde, kommunikation mv. Organisering Nationalt og internationalt udvalg erstattes af tidsbegrænsede arbejdsgrupper, der nedsættes af styrelsen i forbindelse med konkrete temaer, indsatser og projekter. Repræsentantskabet vælger én vicepræsident Repræsentantskabet sikrer facilitering af en åben dialog om valg af kandidater til styrelsen Der skabes en samarbejdsstruktur, hvor velfungerende afdelinger agerer fødselshjælpere for afdelinger med udviklingspotentiale Der etableres lokale geografiske enheder som kommunekredse/kommunesamarbejder, hvor frivillige støtter hinanden i gensidig udvikling Der kan etableres netværk Aktivitetsmøder ligger under styrelsens ansvar Der arbejdes med temamøder på landsplan, hvor landskontor og afdelinger med særlige erfaringer inden for et bestemt tema som fx vågetjeneste videregiver erfaringer med start og drift af den pågældende aktivitet Styrelsen får hvert år en oversigt over sociale aktiviteter i afdelingerne. Med udgangspunkt i denne oversigt tager styrelsen initiativ til dialog med afdelingerne. Forslagene skal sikre en stærk profil, hvor Røde Kors identificeres som den største humanitære organisation i verden og i Danmark. Forslagene skal sikre ensartethed i synligheden af det nationale og det internationale arbejde. Og forslagene skal sikre, at vi sammen fortsat gør en verden til forskel. 20

Kommunikationsstrategi for Røde Kors

Kommunikationsstrategi for Røde Kors STRATEGI APRIL 2011 Kommunikationsstrategi for Røde Kors RødeKors.dk INDHOLD 1 Det strategiske fundament for kommunikationsstrategien... 3 2 Udfordringerne for Røde Kors kommunikation... 4 3 Det kommunikative

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Skabelon for handlingsplan 2012

Skabelon for handlingsplan 2012 Skabelon for handlingsplan 2012 Navn på aktivitetsområde Landsstyrelsen Formål med aktiviteten Landsstyrelsen er URK s øverste ledelse og vil således iværksætte og følge initiativer, som har bred betydning

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

notat Boligsocial strategi for fsb Udfordringerne i de udsatte boligområder Hvorfor en boligsocial strategi for fsb?

notat Boligsocial strategi for fsb Udfordringerne i de udsatte boligområder Hvorfor en boligsocial strategi for fsb? notat Boligsocial strategi for fsb Udfordringerne i de udsatte boligområder fsb har i lighed med de øvrige almene boligorganisationer ansvar for at etablere og drive velfungerende boligområder, hvor beboerne

Læs mere

Arbejdsplan for IOGT i 2011 og 2012

Arbejdsplan for IOGT i 2011 og 2012 Arbejdsplan for IOGT i 2011 og 2012 At tænke er let at handle er vanskeligt efter sin tanke er det vanskeligste af alt. Helge Kolstad, IOGT Norge Vision Vores vision er, at alle mennesker har ret til et

Læs mere

Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks. Frøslev-Mollerup Sparekasse. Gældende fra regnskabsåret 2014

Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks. Frøslev-Mollerup Sparekasse. Gældende fra regnskabsåret 2014 Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Frøslev-Mollerup Sparekasse Gældende fra regnskabsåret 2014 1 Indledning: Det fremgår nedenfor, hvorledes Frøslev-Mollerup Sparekasse forholder sig til

Læs mere

PROGRAM RØDE KORS HØJSKOLE 19.-21. JUNI 2015

PROGRAM RØDE KORS HØJSKOLE 19.-21. JUNI 2015 Foto: Johnny Wichmann PROGRAM RØDE KORS HØJSKOLE 19.-21. JUNI 2015 Fredag den 19. juni 13:30-15:30 Ankomst og indkvartering Vi byder på kaffe og kage 15:30-15:50 Velkomst ved højskolevært, Sven Bak-Jensen,

Læs mere

ORGANISATIONS- BESKRIVELSE

ORGANISATIONS- BESKRIVELSE ORGANISATIONS- BESKRIVELSE 1 Opbygning af Ungdommens Røde Kors Landsstyrelsen er den strategiske og politiske ledelse af Ungdommens Røde Kors. Landsstyrelsen har det overordnede ansvar for organisationen.

Læs mere

KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015

KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015 KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE INDLEDNING... 3 HVORFOR KOMMUNIKERER VI?... 3 DET STRATEGISKE FUNDAMENT... 3 Fremtidsdrøm... 3 DNA... 4 INDSATSOMRÅDER... 4 Strategi 2015... 4 Kommunikationssituation...

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på

Læs mere

CHARTER FOR SAMSPIL MELLEM DEN FRIVILLIGE VERDEN OG DET OFFENTLIGE

CHARTER FOR SAMSPIL MELLEM DEN FRIVILLIGE VERDEN OG DET OFFENTLIGE CHARTER FOR SAMSPIL MELLEM DEN FRIVILLIGE VERDEN OG DET OFFENTLIGE Den frivillige verden dækker både frivillige, foreninger og organisationer. Det frivillige Danmark er stort og mangfoldigt. Næsten hver

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

LOKAL- FORENINGS- GUIDE EN KORT GENNEMGANG AF LOKALFORENINGENS OPGAVER OG ORGANISERING

LOKAL- FORENINGS- GUIDE EN KORT GENNEMGANG AF LOKALFORENINGENS OPGAVER OG ORGANISERING LOKAL- FORENINGS- GUIDE EN KORT GENNEMGANG AF LOKALFORENINGENS OPGAVER OG ORGANISERING Lokalforeningsguiden beskriver de rammer, lokalforeningsbestyrelser i Kræftens Bekæmpelse arbejder inden for. Den

Læs mere

SAMMEN. skaber vi kulturen, som giver fællesskab og identitet i hverdagen

SAMMEN. skaber vi kulturen, som giver fællesskab og identitet i hverdagen SAMMEN skaber vi kulturen, som giver fællesskab og identitet i hverdagen Kultur og Fritidspolitik 2015-2018 Indledning Vision Politikkens omdrejningspunkt tager afsæt i Egedal Kommunes vision om: Hverdag

Læs mere

Sammen. skaber vi kulturen, som giver fællesskab og identitet i hverdagen. Kultur og Fritidspolitik 2015-2018

Sammen. skaber vi kulturen, som giver fællesskab og identitet i hverdagen. Kultur og Fritidspolitik 2015-2018 Sammen skaber vi kulturen, som giver fællesskab og identitet i hverdagen Kultur og Fritidspolitik 2015-2018 Indledning Med Kultur og Fritidspolitik 2015-2018 ønsker Byrådet at sætte retningen for arbejdet

Læs mere

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv.

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSu s vision: Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSus mission BAR SoSu mission er, at: Kvalificere arbejdspladserne

Læs mere

Samarbejdsaftale mellem Dansk Røde Kors i Assens og Assens kommune om Familiedansk

Samarbejdsaftale mellem Dansk Røde Kors i Assens og Assens kommune om Familiedansk Samarbejdsaftale mellem Dansk Røde Kors i Assens og Assens kommune om Familiedansk Formål med aftalen: Denne aftale indgås mellem Dansk Røde Kors Assens afdeling og Assens Kommune. Formålet med aftalen

Læs mere

Arbejdsplan for IOGT i 2013 og 2014

Arbejdsplan for IOGT i 2013 og 2014 Arbejdsplan for IOGT i 2013 og 2014 Vision Vores vision er, at alle mennesker har ret til et rigt, frit og meningsfyldt liv i samfundet, et liv præget af ligeværd og uden de problemer, som brug af alkohol

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Ældre Sagens Formandsundersøgelse 2011. Sammenfattende præsentation af resultater fra spørgeskemaundersøgelse og fokusgruppeinterview

Ældre Sagens Formandsundersøgelse 2011. Sammenfattende præsentation af resultater fra spørgeskemaundersøgelse og fokusgruppeinterview Ældre Sagens Formandsundersøgelse 2011 Sammenfattende præsentation af resultater fra spørgeskemaundersøgelse og fokusgruppeinterview Formål og metode Formål: At undersøge tilfredsheden med samarbejdet

Læs mere

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Stillings- og personprofil Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Kort om Danmarks Idrætsforbund Danmarks Idrætsforbund (DIF) er en organisation, der har eksisteret i mere end 100 år. DIF er en sammenslutning

Læs mere

Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp

Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp FOR YDERLIGERE INFORMATION KONTAKT MØDREHJÆLPEN TELEFON 33 45 86 30, ADM@MOEDREHJAELPEN.DK Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp 4 Mødrehjælpens strategi 2013-2016 hedder

Læs mere

VEDTÆGTER for landsforeningen

VEDTÆGTER for landsforeningen VEDTÆGTER for landsforeningen 1. KALAALLIT RØDE KORSIAT OG RØDE KORS BEVÆGELSEN Foreningen Kalaallit Røde Korsiat er en selvstændig organisation under Dansk Røde Kors. Kalaallit Røde Korsiat skal i sin

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Frivillige ledere...

Frivillige ledere... Køb bøgerne i dag Frivillige ledere... V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven

Læs mere

1. Hvad skal Naturvejlederforeningen kommunikere? (hvilke budskaber) 25. marts 2014

1. Hvad skal Naturvejlederforeningen kommunikere? (hvilke budskaber) 25. marts 2014 25. marts 2014 Kommunikationsplan for Naturvejlederforeningen - udkast Forslag til konkrete tiltag, der kan sættes i værk for at føre kommunikationsstrategien ud i livet. Nedenstående tiltag skal løbende

Læs mere

Corporate Governance Anbefalinger og Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse og ekstern revision.

Corporate Governance Anbefalinger og Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse og ekstern revision. Sparekassen skal i forbindelse med indkaldelsen til repræsentantskabet forholde sig til Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse og ekstern revision, der knytter sig til dele af Corporate Governance

Læs mere

Vi skal gøre en forskel

Vi skal gøre en forskel Vi skal gøre en forskel STRATEGI 2013-2016 Vi har stadig meget at kæmpe for. Channe Bjerringgaard Bestyrelsesformand Det er, når vi står sammen, at vi gør en forskel. Susanne Philipson Direktør 2 STRATEGI

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

UDKAST. Kommissorium for Lokaludvalg

UDKAST. Kommissorium for Lokaludvalg Bilag 2: Forslag til revideret Kommissorium for Lokaludvalg Kommissorium for Lokaludvalg På baggrund af Borgerrepræsentationens beslutning af 13. oktober 2005 blev der i perioden 2006-2009 nedsat i alt

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

UDDYBET PROCESNOTAT. Aftalegrundlag vedr. offentlig erhvervsservice fra 1. januar 2011

UDDYBET PROCESNOTAT. Aftalegrundlag vedr. offentlig erhvervsservice fra 1. januar 2011 1 UDDYBET PROCESNOTAT Aftalegrundlag vedr. offentlig erhvervsservice fra 1. januar 2011 Indledning Økonomi- og Erhvervsministeriet har indgået aftale med Kommunernes Landsforening om, at kommunerne overtager

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. Ledelse af frivillige V/ Sociolog Foredragsholder og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Udfordringer og styrker Hvad er jeres styrker

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

Arbejdsgrundlag for BAR U&F. Mission - Vision - Værdier - Strategi

Arbejdsgrundlag for BAR U&F. Mission - Vision - Værdier - Strategi Arbejdsgrundlag for BAR U&F Mission - Vision - Værdier - Strategi Mission Gennem samarbejde medvirker BAR U&F (Branchearbejdsmiljøråd Undervisning & Forskning) til at skabe trivsel og gode arbejdspladser

Læs mere

CORPORATE VOLUNTEERING. Tryghedsopkald

CORPORATE VOLUNTEERING. Tryghedsopkald CORPORATE VOLUNTEERING Tryghedsopkald Vejledning til samarbejde mellem virksomheder og Røde Kors om tryghedsopkald foretaget af virksomhedsfrivillige. RødeKors.dk 1 INTRODUKTION OG FORMÅL Denne vejledning

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Forretningsorden for landsstyrelsen i Ungdommens Røde Kors 2014/2015

Forretningsorden for landsstyrelsen i Ungdommens Røde Kors 2014/2015 Forretningsorden for landsstyrelsen i Ungdommens Røde Kors 2014/2015 DENNE FORRETNINGSORDEN Forretningsorden 1. Landsstyrelsen (LS) fastsætter selv sin interne forretningsorden jf. vedtægterne. Forretningsordenen

Læs mere

PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE

PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE Målgruppe Projektets primære målgruppe er front personale, der møder, betjener og servicerer de borgere, der henvender sig til kommunen

Læs mere

Derfor tænkes vores organisationsår således fremover:

Derfor tænkes vores organisationsår således fremover: VI VIL EUROPA! Følgende dokument skal ses som forretningsudvalgets tanker om fremtidens Europabevægelse og dermed også som motivation for de vedtægtsændringer, som er stillet af forretningsudvalget på

Læs mere

Fra model til effekt metodisk konceptudvikling af det nye bibliotek

Fra model til effekt metodisk konceptudvikling af det nye bibliotek Fra model til effekt metodisk konceptudvikling af det nye bibliotek Indledning I 2010 udgav Styrelsen for Bibliotek og Medier rapporten Folkebibliotekerne i vidensamfundet (FIVS). Rapporten præsenterer

Læs mere

KLIKOVANDs kommunikationsstrategi. forberedt på skybrud

KLIKOVANDs kommunikationsstrategi. forberedt på skybrud s kommunikationsstrategi forberedt på skybrud Januar2014 Indhold Hvad går KLIKOVAND ud på?... 3 Målsætninger for kommunikationen... 3 Hvad vil vi sige?... 4 Hvem vil vi sige det til? (Målgrupperne)...

Læs mere

MIN KOMMUNE - EN GOD KOMMUNE AT VÆRE FRIVILLIG I

MIN KOMMUNE - EN GOD KOMMUNE AT VÆRE FRIVILLIG I Politik for det frivillige sociale arbejde MIN KOMMUNE - EN GOD KOMMUNE AT VÆRE FRIVILLIG I Forord SIDE 2 Marts 2010 Eike Albrechtsen, formand for Socialudvalget Uanset, hvor mange paragraffer, der skrives

Læs mere

Dagsorden til møde i Børne- og Skoleudvalget

Dagsorden til møde i Børne- og Skoleudvalget GENTOFTE KOMMUNE Dagsorden til møde i Børne- og Skoleudvalget Mødetidspunkt 10-08-2015 17:00 Mødeafholdelse Gentofte Rådhus- Mødelokale D Indholdsfortegnelse Børne- og Skoleudvalget 10-08-2015 17:00 1

Læs mere

Dansk Flygtningehjælps fortalerarbejde

Dansk Flygtningehjælps fortalerarbejde Dansk Flygtningehjælps fortalerarbejde Indledning Dansk Flygtningehjælps arbejde er baseret på humanitære principper og grundlæggende menneskerettigheder. Det er organisationens formål at bidrage til at

Læs mere

Kommunikationsstrategi

Kommunikationsstrategi Kommunikationsstrategi November 2014 Byggesocietetet ønsker løbende at udvikle og styrke kommunikationen internt og eksternt. Vi vil overfor vores interessenter fremstå som en åben og demokratisk landsorganisation,

Læs mere

Konsortier på energiområdet

Konsortier på energiområdet Konsortier på energiområdet 1. Indledning og baggrund Oprettelsen af EUDP har tilvejebragt nye midler til udviklings- og demonstrationsprojekter. Derfor må det forventes, at der i de kommende år bliver

Læs mere

Kommunalt udviklingsprojekt om it i unde r- visning og læring

Kommunalt udviklingsprojekt om it i unde r- visning og læring Kommunalt udviklingsprojekt om it i unde r- visning og læring I regi af KL s folkeskolereformsekretariat og som et led i kommunesamarbejderne inviteres forvaltninger, skoleledere og pædagogisk personale

Læs mere

Kommissorium. Partnerskab for vidensopbygning om virkemidler & arealregulering. September 2014

Kommissorium. Partnerskab for vidensopbygning om virkemidler & arealregulering. September 2014 Kommissorium Partnerskab for vidensopbygning om virkemidler & arealregulering September 2014 1 Indhold 1: Formål... 3 2: Indhold og opgaver...4 3: Organisering... 4 4: Forretningsorden... 6 5: Finansiering

Læs mere

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Aarhus Universitetshospital Uddannelsesrådet Indholdsfortegnelse Politik for grunduddannelsesområdet Aarhus Universitetshospital... 1 Formål med

Læs mere

Frivillighåndbog FamilieSamvirket

Frivillighåndbog FamilieSamvirket Frivillighåndbog FamilieSamvirket Indhold FamilieSamvirket... 3 Målgruppen... 3 Formål... 4 Hverdagsskolen... 4 Forældreskolen... 5 Supplerende aktiviteter... 5 Målsætning og ansvarsområder... 5 Rekruttering,

Læs mere

Projektplan for Norddjurs Sundhedsportal Det sunde valg Det lette valg

Projektplan for Norddjurs Sundhedsportal Det sunde valg Det lette valg Projektplan for Norddjurs Sundhedsportal Det sunde valg Det lette valg 1. Baggrund Norddjurs Kommune er en fusion af Grenaa, Nørre Djurs, Rougsø og halvdelen af Sønderhald kommuner. Den nye kommune har

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2013

Kommunikationsstrategi 2013 Kommunikationsstrategi 2013 4 STYRKER x 3 MÅLGRUPPER x 3 TRIN Baggrund Kommunikationsstrategien 4 x 3 x 3 er sammen med kommunikationspartnerne udviklet af den nyetablerede fælles kommunikationsafdeling

Læs mere

MIDT- OG VESTSJÆLLANDS

MIDT- OG VESTSJÆLLANDS MIDT- OG VESTSJÆLLANDS 22. maj 2007 + bilag LOKALPOLITIET POLITIINSPEKTØREN Kornerups Vænge 12 4000 Roskilde Telefon: 4635 1448 Indvalg: 4632 1551 Lokal: 3006 Mobiltlf.: 2510 7625 E-mail: HGM001@politi.dk

Læs mere

VEDTÆGTER FOR ORGANISATIONEN GAME

VEDTÆGTER FOR ORGANISATIONEN GAME VEDTÆGTER FOR ORGANISATIONEN GAME 1. Navn og Formål 1.1 Organisationen er en forening 1.2 Organisationens navn er GAME stiftet 26. oktober 2002. 1.3 Organisationen er hjemmehørende i Københavns Kommune.

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Vedtægter Vedtaget på Kommunistisk Partis stiftende kongres november 2006. Ændret på partiets 3. kongres, november 2011

Vedtægter Vedtaget på Kommunistisk Partis stiftende kongres november 2006. Ændret på partiets 3. kongres, november 2011 Vedtægter Vedtaget på Kommunistisk Partis stiftende kongres november 2006. Ændret på partiets 3. kongres, november 2011 Vedtægter vedtaget på Kommunistisk Partis stiftende kongres november 2006. Ændret

Læs mere

Ishøjs DIALOG DIALOG ÅBENHED ÅBENHED ÅBENHED DIALOG. frivilligpolitik LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE

Ishøjs DIALOG DIALOG ÅBENHED ÅBENHED ÅBENHED DIALOG. frivilligpolitik LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE Ishøjs frivilligpolitik DIALOG Kultur og fritid LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE Miljøområdet DIALOG LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE ÅBENHED ÅBENHED OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE Det sociale område OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE

Læs mere

KOMMUNIKATIONSPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADEN

KOMMUNIKATIONSPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADEN Region Hovedstaden KOMMUNIKATIONSPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADEN GOD KOMMUNIKATION - I REGION HOVEDSTADEN FORORD Regionsrådet er en politisk organisation, hvis medlemmer er demokratisk valgt til at sikre

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Jobcenter Hillerød Virksomhedsindsats 2015

Jobcenter Hillerød Virksomhedsindsats 2015 Jobcenter Hillerød Virksomhedsindsats 2015 20-05-2015 Vision Det er Jobcenter Hillerøds vision for samarbejdet med virksomhederne at: Jobcenter Hillerød er erhvervslivets foretrukne samarbejdspartner,

Læs mere

Dagsorden Folkeoplysningsudvalget torsdag den 22. januar 2015. Kl. 18:00 i Borgerstuen i Hvalsø Hallerne

Dagsorden Folkeoplysningsudvalget torsdag den 22. januar 2015. Kl. 18:00 i Borgerstuen i Hvalsø Hallerne Dagsorden torsdag den 22. januar 2015 Kl. 18:00 i Borgerstuen i Hvalsø Hallerne Indholdsfortegnelse 1. FOU - Godkendelse af dagsorden... 1 2. FOU - Fokusområde - Aktiviteter for flygtninge i Lejre Kommune...

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

29-01-2014. Dokumentnr. 2014-0013853-85. Bilag 7. Rammer for lektiehjælp og faglig fordybelse. Sagsnr. 2014-0013853

29-01-2014. Dokumentnr. 2014-0013853-85. Bilag 7. Rammer for lektiehjælp og faglig fordybelse. Sagsnr. 2014-0013853 KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Pædagogisk Faglighed NOTAT 29-01-2014 Bilag 7. Rammer for lektiehjælp og faglig fordybelse Kort oprids af den nye lovgivning Det fremgår af folkeskoleloven,

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

KURSUS KATALOG 2015. Kurser og andre tilbud for frivillige. RødeKors.dk

KURSUS KATALOG 2015. Kurser og andre tilbud for frivillige. RødeKors.dk KURSUS KATALOG 2015 Kurser og andre tilbud for frivillige RødeKors.dk KURSUSOVERSIGT Kurser og andre tilbud for frivillige i 2015 Kursus Dato Sted Tilmeldingsfrist Januar Formidlingskursus 10.-11. jan.

Læs mere

Årsplan for LUU Styrkelse af LUU s arbejde Huskeliste og tidsplan

Årsplan for LUU Styrkelse af LUU s arbejde Huskeliste og tidsplan Årsplan for LUU Styrkelse af LUU s arbejde Undervisningsministeriet har igangsat et projekt der skal bidrage til at udvikle de lokale uddannelsesudvalgs arbejde og styrke parternes rolle og indflydelse

Læs mere

Borgerbudgettering - Direkte demokrati

Borgerbudgettering - Direkte demokrati Borgerbudgettering - Direkte demokrati Morten Ronnenberg - Vi hjælper dem, der hjælper andre! Morten Ronnenberg Møller - Partner, Strategihuset (2010) - Hjælper foreninger og organisationer i DK/udland

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Kommissorium for den fælles projektorganisation

Kommissorium for den fælles projektorganisation Projekt Social balance i Værebro Park 28. maj 2013 Kommissorium for den fælles projektorganisation Gladsaxe Kommune og Gladsaxe almennyttige Boligselskab besluttede på møde d. 18. marts 2013 at etablere

Læs mere

Vedtægter for Dansk Flygtningehjælps Ungenetværk - DFUNK. Vedtaget på DFUNKs generalforsamling den 17. marts 2013

Vedtægter for Dansk Flygtningehjælps Ungenetværk - DFUNK. Vedtaget på DFUNKs generalforsamling den 17. marts 2013 1. Navn Vedtægter for Dansk Flygtningehjælps Ungenetværk - DFUNK Vedtaget på DFUNKs generalforsamling den 17. marts 2013 1) Foreningens navn er Dansk Flygtningehjælps UngeNetværK, der forkortes DFUNK.

Læs mere

SSP Samrådets vedtægter

SSP Samrådets vedtægter Gældende vedtægter SSP Samrådets vedtægter Forslag til ændringer 1. NAVN. Foreningens navn er SSP-Samrådet. Foreningens navn er SSP-Samrådet. 2. FORMÅL. At være kontaktorgan mellem medlemmerne. At holde

Læs mere

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Formål med kvalitetsarbejdet Kvalitetspolitikken har til formål at etablere et fælles værdigrundlag for kvalitetsarbejdet på uddannelsesområdet

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Referat af DFUNKs generalforsamling, 17. marts 2013

Referat af DFUNKs generalforsamling, 17. marts 2013 Referat af DFUNKs generalforsamling, 17. marts 2013 1. Valg af dirigent, referent og stemmetællere Dirigent: Nicholas Referent: Line Stemmetællere: Mie og Julie 2. Landsbestyrelsens årsberetning ved formanden

Læs mere

Landsseminar 9. maj 2015. v/adm. direktør Kim Høgh

Landsseminar 9. maj 2015. v/adm. direktør Kim Høgh Landsseminar 9. maj 2015 v/adm. direktør Kim Høgh Status på politik og strategiproces juni/juli 2014 September Hovedbestyrelsesmøde Oktober Regionsmøder November Frivilligråd December Hovedbestyrelsesmøde

Læs mere

Bestyrelsesudvikling

Bestyrelsesudvikling LOF HASLEV Bestyrelsesudvikling Sådan gør vi i LOF Haslev 1. februar 2015 LOF Haslev Ligger på Midtsjælland i Faxe Kommune 2.441 timer i 2014 Udbudt 160 hold i 2014-2015 Økonomi: meget fornuftig 50-års

Læs mere

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag UDKAST Indhold 1. Formål og grundlag 2. Platform 3. Mål 4. Målgrupper 5. Kommunikationsprincipper 6. Budskaber 7. Kanaler 8. Governance 9. Prioriterede indsatser 2 1.0 Kommunikationsstrategiens formål

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde Fremtidsseminar 2013 Definition af frivilligt arbejde Et stykke arbejde, der er kendetegnet ved: - Ikke lønnet, dog med mulighed for kompensation - Er frivilligt, dvs. at det udføres uden fysisk, retsligt

Læs mere

Demokratiske Iværksættere Indhold

Demokratiske Iværksættere Indhold Demokratiske Iværksættere Indhold 1. Demokratisk handling, der giver forvandling 2. Begrundelser for projekter 2.1. Efterskoleforeningens formål 2.2. Projektets formål 3. Om projektet 3.1. Projektet tilbyder

Læs mere

Temamøde om frivillighed

Temamøde om frivillighed Temamøde om frivillighed Katrine Marie Dahl Pedersen Poul Erik Tulstrup Kronprinsparrets Sociale Pris Viborg Internationale Forenings»årets frivillighedspris«. Røde Kors har 150 års jubilæum i 2014 Det

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Fødevareministeriets kommunikationspolitik

Fødevareministeriets kommunikationspolitik Fødevareministeriets kommunikationspolitik 2 Fødevareministeriets kommunikationspolitik Indhold Indledning... 5 Formål... 6 Målsætninger... 7 Principper for god kommunikation... 8 Målgrupper... 9 Roller

Læs mere

HVAD ER GOD ERHVERVS- OG INNOVATIONSFREMME I ET VIRKSOMHEDSPERSPEKTIV?

HVAD ER GOD ERHVERVS- OG INNOVATIONSFREMME I ET VIRKSOMHEDSPERSPEKTIV? HVAD ER GOD ERHVERVS- OG INNOVATIONSFREMME I ET VIRKSOMHEDSPERSPEKTIV? Toprække De senere år har budt på en række evalueringer af centrale virkemidler på erhvervs- og innovationsfremmeområdet. Evalueringerne

Læs mere

Mål: I 2018 har Copenhagen EU Office lagt grundlaget for projekttilskud på mindst 50 mio. kr. bidraget til at alle ejerne har været involveret

Mål: I 2018 har Copenhagen EU Office lagt grundlaget for projekttilskud på mindst 50 mio. kr. bidraget til at alle ejerne har været involveret Strategi 2015-18 1. Indledning... 3 2. Indsatsområder og mål... 4 3. Aktivitetsområder... 4 4. Organisering... 5 Mål: I 2018 har Copenhagen EU Office lagt grundlaget for projekttilskud på mindst 50 mio.

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

Handlingsplan 2013-2015

Handlingsplan 2013-2015 Handlingsplan 2013-2015 Denne handlingsplan folder temaerne i Arbejdsmiljørådets strategi ud samt beskriver andre aktiviteter, som rådet iværksætter. Handlingsplanen er inddelt i de temaer, som fremgår

Læs mere

STATUS 2014. Patientstøtterne. Røde Kors JANUAR 2015. rødekors.dk

STATUS 2014. Patientstøtterne. Røde Kors JANUAR 2015. rødekors.dk STATUS 2014 JANUAR 2015 Patientstøtterne Røde Kors rødekors.dk INDHOLD Indledning... 3 26 Røde Korsafdelinger har patientstøtter... 4 Patientstøtter er til stede på mange forskellige sygehusafdelinger...

Læs mere

Forretningsorden for Danske Landbrugsskoler

Forretningsorden for Danske Landbrugsskoler Forretningsorden for Danske Landbrugsskoler 1. Sekretariatschef Foreningens sekretariatschef er sekretær for formandsskabet og foreningens bestyrelse. Ved økonomiske dispositioner kan sekretariatschefen

Læs mere