Ny organisations- og ledelsesstruktur

Transkript

1 Dato: 13. december 2011 Brevid: Ny organisations- og ledelsesstruktur for sygehusvæsenet i Region Sjælland (fra 3 til 5 og fra 3 til 1) (Baggrundsnotat) 1. Indledning og baggrund Regionsrådet vedtog i marts 2010 en ny sygehusplan. Planen betyder en lang række ændringer i den nuværende sygehusstruktur ændringer som er så betydelige, at der vil være behov for at revurdere sygehusvæsenets organisation, således at organisering og arbejdstilrettelæggelse bedst muligt støtter op om sygehusplanen og de opgaver, der skal udføres. På baggrund heraf blev et arbejde om organisations- og ledelsesstruktur på det somatiske sygehusområde igangsat i efteråret Det blev aftalt, at det skulle behandles i forbindelse med budgettet for Regionsrådet drøftede organisations- og ledelsesprojektet første gang den 7. april 2011, hvor en række principper for det videre arbejde blev drøftet. Dette blev derefter drøftet i MED- Hovedudvalget og i den administrative ledelse. Sygehusudvalget drøftede den 14. juni 2011 oplæg til udviklingsmodel for organisation og ledelse af regionens sygehusvæsen. Den 20. juni 2011 afholdtes temamøde for Regionsrådet, hvor de konkretiserende principper og model for det fremtidige sygehusvæsen blev drøftet. MED-hovedudvalget overværede temamødet og drøftede efterfølgende det fremlagte oplæg. I forbindelse med budgetlægningen for 2012 (august 2011) fremlagde direktionen et oplæg til principper og rammer for den fremtidige organisering. Det fremgår af budgetaftalen: De forelagte principper om den fremtidige organisering og ledelse af det somatiske sygehusvæsen, danner udgangspunkt for udarbejdelsen af et konkret forslag om regionens samlede organisering, herunder hvilke opgaver der løses fælles og hvilke opgaver der løses lokalt. Med udgangspunkt i de fremlagte principper, sammenstiller nærværende notat de elementer, der knytter an til principperne, og som samlet danner grundlaget for en fremtidig model for organisations- og ledelsesstrukturen i fremtidens sygehusvæsen specifikt og i organisationen generelt. Side 1

2 Den fremtidige model for organisations- og ledelsesstruktur dækker det somatiske og psykiatriske sygehusvæsen, hvilket udgør betegnelsen fra 3 til 5. Principperne vil i vidt omfang også gøre sig gældende for psykiatrien. Organiseringen af fælles løsninger, beslutningsstøtte og administration dækker hele organisationen, hvilket udgør betegnelsen fra 3 til 1. Region Sjælland er en organisation i stadig udvikling. En organisation, der tilpasses og udvikles, således at den til enhver tid kan modsvare de krav, der stilles, og er robust i forhold til de aktuelle og forestående udfordringer. Den fremtidige organisations- og ledelsesstruktur udvikles i en dynamisk proces, hvor organisationen løbende udvikles i overensstemmelse med Sygehusplanen og hvor der arbejdes med såvel decentrale som fælles elementer. Processerne gennemføres under hensyn til en fortsat sikker og effektiv behandling af patienterne. Det er vigtigt, at patienterne oplever, at patientforløbene er helhedsorienterede og sammenhængende, selv om der internt i sygehusvæsenet vil være fusions- og udviklingsprocesser i gang, på tværs af specialer og matrikler. Borgerne skal opleve Regions Sjællands sygehusvæsen som ét sammenhængende sygehusvæsen, selv om der udvikles, fusioneres og omstilles for at realisere sygehusplanen og fortsat udvikle organisationen. Side 2

3 2. Indhold Organisation- og ledelsesstrukturen i Region Sjællands sygehusvæsen skal løbende tilpasses de udfordringer og ledelsesmæssige opgaver og behov. Det gælder nu, dvs. på kort sigt, i en mellemfase fra og på længere sigt i tiden efter 2020, hvor hovedsygehuset i Køge er taget i brug. I dette notat præsenteres en grundmodel for organisation og ledelse, der forener hensynet til nær og synlig ledelse på sygehusene og ønsket om sammenhæng, samarbejde og fælles løsninger i sygehusvæsenet og fortsat effektivisering af de administrative og andre tværgående støttefunktioner. Modellen er formuleret med udgangspunkt i sygehusplanens rammer, og de behov den afstedkommer, erfaringer fra egen organisation og fra andre organisationer, de økonomiske vilkår samt ønsker og behov formuleret af organisationen. Der er tale om en model, hvor nærhed og sammenhæng og dermed lokale og fælles løsninger går hånd i hånd i en afbalanceret form i bestræbelserne på at sikre en fortsat positiv udvikling af regionens sygehusvæsen frem mod 2020 og i tiden derefter. Følgende hovedemner gennemgås: Principper for det sammenhængende sygehusvæsen i Region Sjælland Fremtidig ledelsesstruktur i sygehusvæsenet Strategi, fælles prioriteringer m.v Organisationsudvikling i faser Organisationsplan Fælles mål fælles løsninger Notatet er som nævnt baseret på en bred vifte af forskelligartet materiale og information, herunder samtaler med alle koncernledere. Baggrundsmateriale, kommissorier for udredningsarbejdet m.v. findes på intranettet ( /Organisationogledelse.aspx.). Side 3

4 3. Principper for det sammenhængende sygehusvæsen i Region Sjælland Sygehusvæsenet i Region Sjælland er én samlet organisation. Dermed skal alle patienter, samarbejdspartnere, ansatte m.fl. opleve sammenhængende og helhedsorienterede patientforløb. Sygehusvæsenet er en integreret del af virksomheden Region Sjælland. Der er fastlagt nogle principper for det sammenhængende sygehusvæsen i Region Sjælland. Principperne understøtter alle ét sammenhængende sygehusvæsen i et sammenhængende sundhedsvæsen. Principper vedr. sammenhæng i sundhedsvæsenet: Sammenhængende patientforløb i fokus koordinering og videndeling Fokus på relationer til kommuner, praksis, private m.v. Der træffes fælles strategiske beslutninger Fælles standarder understøtter sammenhæng bl.a. kvalitet (DDKM) Principper vedr. ledelse og organisation: Organisationsdesignet understøtter ét sammenhængende sygehusvæsen Afdelingsledelserne er hjørnestenen i ledelsesstrukturen, med fokus på faglighed, kvalitet og personaleledelse Matriklen er omdrejningspunkt for driftsledelsen og den kliniske operationelle ledelse, vurderet ud fra volume m.m. Omkostningseffektivitet prioriteres Fælles og kendte styringsmodeller og -styringsredskaber Flad ledelsesstruktur, med fokus på span of control Principper vedr. faglighed: Kompetente medarbejdere fastholdes og rekrutteres Rum til og fokus på forskning, uddannelse og innovation Balance mellem abejdsdeling og samarbejde specialisering og videndeling Det er på baggrund af disse overordnede principper, at sygehusvæsenet skal virke og udvikles i de kommende år ligesom organisations- og ledelsesstrukturen skal understøtte principperne. Der er tale om en flerårig dynamisk proces, hvor opgaver og udfordringer udvikles i overensstemmelse med principperne. De konkrete udviklingsprocesser gennemføres under hensyntagen til fortsat opretholdelse af sikker drift og effektiv patientbehandling. Organiseringen af sygehusvæsenet omfatter: Organisationsdiagrammet - kasserne, Beslutningsstrukturer og samarbejdsorganer på tværs, (formelle mødestrukturer, kompetenceregler, driftsaftaler m.v.), og dels Aftaler, retningslinjer, standarder, mv. (fælles procedurer, retningslinier, forløbsbeskrivelser, kvalitetsmodeller) Systemer og informationsstøtte (ledelses- og rapporteringssystemer, IT-systemer m.v.) Side 4

5 Region Sjælland har ét sygehusvæsen samlet under én ledelse Regionsrådet på det politiske niveau og direktionen på det administrative niveau. Den ledelsesmæssige struktur i organisationen afspejler den bestyrelses -konstruktion, der ligger i den regionale styringsmodel, hvor den politiske beslutningskompetence entydigt er samlet i Regionsrådet. Der er 4 formelle ledelsesniveauer i sygehusvæsenet. Disse er Regionsrådet, direktionen (ledelsen for Region Sjællands sygehusvæsen), sygehusledelserne og afdelingsledelserne. På hvert niveau er der ansvar for økonomi og personale, ligesom der indgåes driftsaftaler mellem niveauerne (mellem Regionsråd/Direktion og Sygehusledelserne, samt mellem Sygehusledelsen og afdelingsledelserne). Figur 1: Ledelsesniveauer og ledelsesopgaver i sygehusvæsenet RR Direktion (strategisk ledelse) Sygehusledelser Drift og drifsplanlægning og udvikling Afdelingsledelser (operationel og patientrettet ledelse) Regionsrådet varetager den politiske ledelse af regionens sygehusvæsen og er dermed den øverste ledelse. Regionsrådet udstikker de overordnede politiske, økonomiske, planlægningsmæssige og strategiske rammer for sygehusvæsenets drift og udvikling. Det sker bl.a. ved vedtagelse af sygehusplaner m.v., budget, årlige driftsaftaler med sygehusledelserne og forskellige enkeltstående beslutninger. Direktionen har med reference til Regionsrådet ansvaret for hele regionens virke. Direktionens tre medlemmer fungerer som et team, som alle organisatoriske enheder i regionen refererer til samlet. Direktionen fastlægger selv sin arbejdsdeling og således, at hver især har særlige fokusområder. Direktionen er den øverste administrative ledelse af regionens sygehusvæsen. Direktionen udmønter Regionsrådets beslutninger og fastlægger rammerne for den samlede organisation og herunder for sygehusvæsenet. Direktionen beslutter, hvordan den overordnede strategi og politik udmøntes i forhold til sygehusene. Den strategiske ledelse er således forankret i direktionen, men udformes og udmøntes i samarbejde med sygehusledelserne. Det kan fx. være i forbindelse med beslutninger, principper og fælles løsninger, om opprioritering af Side 5

6 særlige indsatser, om tilrettelæggelse af forskningsindsatsen eller serviceopgaver, om implementering af uddannelsesaftaler m.v. Ledelsen af sygehusvæsenet sker via et antal forskellige styrings- og ledelsesredskaber: Opfølgninger på de indgåede driftsaftaler samt andre konkrete beslutninger. I driftsaftalerne fremgår, hvilke rammer og mål det enkelte sygehus er forpligtet på. Direktionen og sygehusledelserne samarbejder via et antal formaliserede styrings-, koordinerings-, og samarbejdsfora med tilhørende systemer og dels via det daglige samarbejde i organisationen. Anvendelse af videokonferencer vil indgå som element heri. Der holdes ugentligt sygehusmøder, hvor direktionen mødes med cheferne for hvert af de enkelte sygehuse (herunder psykiatrien) og chefer for relevante tværgående centre. Direktionen leder møderne. Dette vil være et formelt forum i forhold til spørgsmål af tværgående og strategisk karaktér, som vedrører det samlede sygehusvæsen, ligesom det vil være et forum, hvor der tages stilling til øvrige spørgsmål af relevans for den daglige drift af sygehusvæsenet. En gang om måneden holdes møde i et sundhedsforum, hvor alle medlemmer af sygehusledelserne (inklusive psykiatriledelsen) mødes med direktionen samt cheferne for de relevante tværgående centre. Der er endvidere løbende opfølgningsmøder mellem direktionen og det enkelte sygehus, bl.a. med opfølgning på de indgåede driftsaftaler. Ved behov for yderligere koordinering, afklaring m.v. afholdes bilaterale møder, med deltagelse af direktion og sygehus. Sygehusledelsen på det enkelte sygehus har ansvaret for drift (herunder budget), driftsplanlægning og udvikling af sygehuset med afsæt i de strategier, som fastlægges i samspil med bl.a. de øvrige sygehusledelser og direktionen. Sygehusledelserne består af en sygehusdirektør og 1 eller 2 vicedirektører, hvoraf mindst 1 har klinisk baggrund. Sygehusledelsen fastlægger selv sin arbejdsdeling og ét medlem af sygehusledelsen vil kunne tegne hele sygehusledelsen. Den samlede sygehusledelse skal sammen med den tilknyttede stab besidde de nødvendige faglige, kliniske, økonomiske og ledelsesmæssige kompetencer i forhold til udvikling og drift af et sygehus. Sygehusledelsen fastlægger selv sin arbejdsdeling og et medlem af sygehusledelsen vil kunne tegne hele sygehusledelsen. Sygehusledelsen har generel bred kompetence til at træffe beslutninger, der vedrører eget område og sikres et bredt ledelsesrum og lokalt ejerskab. Såfremt beslutninger vil have indflydelse på øvrige dele af organisationen eller har en generel karakter, der kan danne præcedens, skal sagen bringes frem til direktionen/sygehusmødet med henblik på videre afklaring og beslutningstagen. Mellem de somatiske sygehuse sikrer den enkelte sygehusledelse, at der koordineres indbyrdes i forhold til den daglige drift (driftsledelsesopgaver), samarbejde og planlægning, således, at sygehusvæsenet i Regions Sjælland udvikles efter samme principper og strategier. Sygehusledelsen følger op overfor afdelingsledelserne, bl.a. med afsæt i de ingåede driftsaftaler, og sikrer igen, at disse danner grundlaget for den overordnede driftsaftale, der Side 6

7 indgås via direktionen med Regionsrådet. Afdelingsledelsen er det bærende element i sygehusvæsenets kliniske ledelsesstruktur og en hjørnesten i ledelsen af de kliniske afdelinger. Afdelingsledelserne har det operationelle ledelsesansvar, der sikrer effektfuld behandling til patienterne. Ledelsesopgaven på afdelingsniveau er særdeles kompleks og med et betydeligt forkus på personaleledelse, faglig ledelse og patientforløb. Afdelingsledelsens patientrettede ledelsesopgaver er med til at skabe stærke kliniske profiler på både basisbehandling og de højt specialiserede områder. De kliniske afdelinger er som hovedregel knyttet op på de lægefaglige specialer, dog således at det løbende vurderes, om afdelingsstrukturen skal tilpasses. Eksempelvis er akutmodtagelserne organiseret på tværs af de lægefaglige specialer, fordi det sikrer de bedste patientforløb m.v. Afdelingsledelser kan således dække flere specialer, hvor bl.a. volumen og sammenhæng tilsiger det. Afdelingsledelsen skal altid have kompetencer, der sikrer, at opgaver omkring afdelingens patientforløb, faglighed, kvalitet, økonomi, personale, forskning, uddannelse, innovation og udvikling kan løses effektivt og hensigtsmæssigt. Det vil der være fokus på i forbindelse med kompetenceudvikling af de eksisterende ledelser og ved rekruttering af nye. På kliniske og tværgående afdelinger består afdelingsledelsen som hovedregel af 2 personer, hvoraf minimum 1 har klinisk baggrund. Afhængig af specialets karakter kan afdelingsledelsen dog bestå af 1-3 personer med fælles ledelsesansvar og med komplementære kompetencer. Ledelsen udøves i et ligeværdigt forpligtende samarbejde, hvor beslutningerne tilstræbes truffet i enighed. Hovedpraksis vil fortsat være, at en klinisk afdelingsledelse består af en lægefaglig og en sygeplejefaglig chef (eller anden relevant faglig baggrund afhængig af afdelingens profil), men man ønsker at have den tilstrækkelige fleksibilitet i konkrete tilfælde, hvor der vurderes at være et særligt behov for en anden sammensætning. Afdelingsledelsen kan delegere opgaver til bl.a. afsnitsledelser og specialeansvarlige overlæger m.fl. Dette gøres i vidt omfang. Afsnitsledelser, specialeansvalige overlæger m.fl. varetager den største del af de direkte patient- og personalerelaterede opgaver, men er ikke en del af den formelle ledelsesstruktur og har derfor heller ikke formel kompetence til at indgå driftsaftale, ansætte og afskedige m.v. Afdelingsledelsen har ansvaret for patientbehandlingen, og at den enkelte patients forløb er sammenhængende og tilfredsstillende, også hvor det omfatter kontakt med mange andre dele af sygehusvæsenet og sundhedsvæsenet. Hver afdeling er som udgangspunkt forankret på en matrikel, idet der i særlige tilfælde kan være afdelingsledelser, som har ansvar for afsnit på flere matrikler Strategi, fælles prioriteringer mv. Koordinering og fælles retning er en forudsætning for en samlet hensigtsmæssig og styret udvikling af sygehusvæsenet, i relation til både kvalitet, patientsikkerhed, optimal udnyttelse af ressourcerne/kapaciteten, effektiv styring mv. Derudover er det en forudsætning i forhold til samarbejdet omkring de fælles og administrative ressourcer som ikke kun er et anliggende for sygehusene, men for hele organisationen. Flere fælles løsninger betyder, at der i højere grad end i dag er behov for fælles prioriteringer på tværs af hele organisationen. Side 7

8 Konkret vil de tværgående strategier og politikker, der allerede er i organisationen i dag, blive mere detaljerede og styrende for de lokale forhold. Et eksempel herpå er personalepolitikken, der i dag definerer en ramme, som efterfølgende udfyldes lokalt. Fremadrettet vil personalepolitikken blive mere eksplicit og implementeringen i højere grad et fælles anliggende. Andre eksempler er beslutninger om prioritering af IT investeringer, retning og prioritering af forskningsindsatsen, kvalitetsstandarder og - retningslinjer m.v. Flere beslutninger skal fremover træffes i fællesskab i de formelle fora: sygehusmøderne, direktionen og koncernledelsen. Et højt vidensniveau, professionel mødeforberedelse og gennemsigtighed i beslutningerne (bl.a. via beslutningsreferater) vil skabe synlighed, klarhed og forståelse for prioriteringer på tværs af organisationen. I forhold til prioriteringer, der går på tværs af organisationen vil koncernledelseskredsen og direktionen være omdrejningspunktet, mens prioriteringer der omhandler udvikling og drift af det samlede sygehusvæsen forankres i sygehusmødekredsen og for det samlede sundhedsvæsen forankres i sundhedsforum. Den enkelte koncernleder vil have ansvaret for opgaver, der relaterer sig til den lokale drift herunder også strategiske. Dette gælder for alle enheder, såvel virksomhedsområder som tværgående centre. I den forbindelse skal enhedens ledelse sikre sig, at prioriteringer mv. er i overensstemmelse med de fælles strategier i regionen. I forhold til de enkelte enheder tager styring og opfølgning afsæt i driftsaftaler og opfølgningsmøder med direktionen. Ledelsen af et virksomhedsområde støttes af de fælles og administrative funktioner i de tværgående centre. I forbindelse med den daglige drift, fastlægges samarbejdet igennem drifts- og leveranceaftaler. Styring af leverancerne mellem de tværgående centre og virksomhederne bygger på partnerbegrebet, hvor leverancerne til de enkelte virksomhedsområder foregår på baggrund af indgåede drift- og leveranceaftaler, der fastlægger entydige og klare rammer for samarbejdet og hvor fleksibilitet, budgetsikkerhed og fokus på formål er (gensidig) styrende. Side 8

9 4. Organisationsudvikling i faser Med vedtagelse af Region Sjællands sygehusplan er der truffet beslutning om, hvordan regionens sygehuse skal udvikle sig de kommende år, og hvilke hovedformål de enkelte sygehuse skal dække (se gennemgang heraf i afsnit 5.1). Alle sygehuse står over for store udfordringer og de ledelsesmæssige opgaver og behov vil skifte på sygehusene nu på det korte sigt, i en mellemfase fra og på lidt længere sigt i tiden efter Organisationsmodellen med sine grundelementer bør bringes på plads nu, således at organisationen er i stand til at møde de udfordringer, gennemførelsen af sygehusplanens udrulning vil bringe. Der er en forventning om, at alle dele af organisationen understøtter et dynamisk og omstillingsparat sygehusvæsen, under behørig hensyntagen til en fortsat effektiv patientbehandling og sikker drift. Organisationen er dynamisk og skal løbende tilpasses de opgaver og den struktur, virksomheden varetager 1 Det gælder for de overordnede ledelsesniveauer, for de faglige ledelser og deres medarbejdere samt for de administrative støttefunktioner. Det er en fælles opgave der skal løses også selv om det foregår med udgangspunkt i forskellige dele af regionen. Centralt står det kliniske personale som drivkraft bag sygehusvæsenets fortsatte faglige og kvalitetsmæssige udvikling. Et personale, som samtidig står som garanter for at sikker og stabil drift opretholdes i en dynamisk og udviklingsorienteret organisation. Der er forskellige ledelsesmæssige behov på de forskellige matrikler på forskellige tidspunkter. 4.1 Sygehusene i et udviklingsperspektiv For alle regionens sygehuse gælder det, at der også i de kommende år vil være fokus på effektiv drift og fortsat udvikling af kvalitet og service. Udover de generelle opmærksomhedspunkter er der for hvert sygehus områder, der kræver et ekstraordinært ledelsesmæssigt fokus. Fokusområder betinget af sygehusplanens gennemførsel, særlige geografiske og rekrutteringsmæssige betingelser m.v. De særlige fokusområder for hvert sygehus gennemgås i det følgende. Sygehuset i Holbæk skal være akutsygehus for en befolkning på ca borgere i sygehusets geografiske opland. Der pågår et arbejde med ud- og ombygning af akutmodtagelsen, således at Akutafdelingen fremover rummer senge, diagnostiske faciliteter, modtagerum m.v. Der er ikke planlagt større bygning- eller anlægsarbejder for den kommende periode. Det ledelsesmæssige fokus på Holbæk Sygehus vil i de kommende år (med vægt på perioden ), udbygning af sygehusets akutprofil og fastholdelse og rekruttering af medarbejdere og ledere, der matcher fremtidens behov. Sygehuset i Nykøbing F. skal være akutsygehus for en befolkning på ca borgere i sygehusets geografiske opland. 1 Budget 2011 Region Sjælland Side 9

10 Det ledelsesmæssige fokus på Nykøbing F. Sygehus vil i de kommende år (med vægt på perioden ) være på udbygning af sygehusets akutprofil og udvikling og konsolidering af sygehuset som selvstændigt sygehus. Rekruttering og fastholdelse af personale med de rette kompetencer vil være i fokus. Derudover skal der i Nykøbing Falster dedikeres ledelsesmæssige ressource i forhold til den vedtagne ombygning af sygehuset fra Der er afsat i alt 225 mio.kr. (heraf 1,5 mio. kr. i 2012 til at påbegynde projekteringen). Endelig vil der være et særligt fokus på den sundhedsprofil befolkningen i optageområdet har. Sygehuset i Slagelse skal først og fremmest være akutsygehus for en befolkning på ca borgere i sygehusets geografiske opland. Der pågår i de kommende år betydelig omflytning af aktivitet og afdelinger mellem Slagelse og Næstved. På Slagelse Sygehus planlægges endvidere byggeri af ny akutmodtagelse mv., ligesom der planlægges omfattende ombygning og renovering af gammel bygningsmasse. Det ledelsesmæssige fokus på Slagelse Sygehus vil i de kommende år være en betydelige fortsat udveksling af såvel personale som aktiviteter mellem Slagelse og Næstved, udbygning af sygehusets akutprofil og fastholdelse og rekruttering af medarbejdere og ledere, der matcher fremtidens behov. Ny og ombygning på sygehuset vil også være en omfattende ledelsesopgave, som tidsmæssigt kommer til at foregår i mellemfasen. Sygehuset i Næstved skal, når sygehusplanen er fuldt implementeret (sammen med sygehuset i Roskilde) varetage en betydelig andel af regionens samlede aktivitet inden for elektiv sammedagsbehandling. I perioden frem til hovedsygehuset i Køge står klar, skal Næstved Sygehus fortsat udnytte sin kapacitet til patientbehandling og indgå i tæt samarbejde med Slagelse om at sikre både specialiserede og akutte funktioner for området. Samtidig skal sygehuset udvikles i forhold til de specialer og funktioner, der er på sygehuset samt samarbejdet om brystkræftbehandlingen, hvor screening og kirurgi er placeret i Ringsted og strålebehandling og kemoterapi i Næstved. Det samlede patienforløb styrkes, blandt andet ved udbygningen af strålebehandlingen i Næstved med en 3. stråleaccelerator, der tages i brug ultimo Sidst i perioden skal der arbejdes med at forberede sygehusets overgang til at blive et elektivt sygehuse samt forberede overflytning af funktioner til Køge Sygehus. Det ledelsesmæssige fokus på Næstved Sygehus vil i de kommende år være, dels være på den fortsatte udvikling af såvel den elektive som akutet aktivitet, dels den betydelige udveksling af såvel personale som aktiviteter mellem Næstved og Slagelse. Endvidere vil der være fokus på udbygning af sygehusets særlige profil for elektiv ortopædkirurgi incl. udbygning af garantiklinik i Ringsted og på fastholdelse og rekruttering af medarbejdere og ledere, der matcher fremtidens behov. Sygehuset i Roskilde skal når sygehusplanen er fuldt implementeret (sammen med sygehuset i Næstved) varetage en betydelig andel af regionens samlede aktivitet inden for elektiv sammedagsbehandling. I perioden frem til hovedsygehuset i Køge står klar, skal Roskilde Sygehus fortsat udnytte sin kapacitet til patientbehandling og indgå i tæt samarbejde med Køge om at sikre både specialiserede og akutte funktioner for området. Det ledelsesmæssige fokus på Roskilde Sygehus vil i perioden frem til 2020 være på dels den fortsatte udvikling af såvel den elektive som akut aktivitet, dels på at forberede og udbygge de elektive funktioner på sygehuset og endelig at udbygge de regionale funktioner gennem indflytning af aktivitet fra regionens øvrige sygehuse eller hjemtagning fra Hovedstaden. I Side 10

11 slutningen af perioden vil der være fokus på at forberede overflytning af væsentlige områder til Køge Sygehus, når byggeriet står færdigt. Sygehuset i Køge skal være hovedsygehus i Region Sjælland og varetage den specialiserede behandling for alle regionens borgere. På sygehuset vil alle specialer, der varetages i Region Sjælland, være til stede. En konsekvens heraf er, at sygehuset vil kunne varetage behandlinger med en betydelig kompleksitet og behandlingsmæssig tyngde. Køge Sygehus vil fungere som universitetssygehus med forsknings- og undervisningsaktiviteter på et højt niveau, samt have supporterende forpligtigelser i forhold til regionens øvrige sygehuse. Det ledelsesmæssige fokus i Køge vil i de kommende år være på at forberede Køge fagligt, personalemæssigt m.v. på at blive regionens hovedsygehus og dermed på at overflytte opgaver m.v. fra Næstved, Slagelse og ikke mindst Roskilde. Samtidig skal sygehusdriften fortsætte (så vidt muligt) uændret og integration og sammenhæng til det nye hus sikres. Byggeopgaven på Køge Sygehus bliver meget omfattende. Der forudsættes derfor selvstændig stillingtagen til byggeorganisationen, herunder hvorledes byggeriet ledelsesmæssigt, funktionelt og driftsmæssigt bedst muligt kobles med det nuværende Køge Sygehus. Der forventes forelagt forslag for Regionsrådet herom i løbet af 1. kvartal Side 11

12 5. Organisationsplan Organisations- og ledelsesstrukturen skal på én og samme gang understøtte de aktiviteter, der foregår på regionens sygehusmatrikler og samtidig sikre sammenhæng og koordinering mellem sygehusene og effektivitet i de administrative og øvrige funktioner, der løses fælles. Direktionen anbefaler i sit oplæg til Regionsrådet, at den fremtidige organisering i Region Sjællands sygehusvæsen, i overensstemmelse med sygehusplanens 4 akutsygehuse, vil bestå af følgende 5 sygehuse, pr. 1. januar 2013: Holbæk Sygehus Nykøbing F. Sygehus Næstved - Slagelse sygehus (inkl. Ringsted og Garantiklinik) Roskilde Køge Sygehus Psykiatrien Denne organisationsplan og de fremlagte principper for organiseringen følger den tråd, der blev lagt ud fra Region Sjællands start, hvor overskrifterne bl.a. var ét sammenhængende virke, og løbende omstilling og udvikling, og fokus på driften. 5.1 Baggrund for den valgte model Organiationsplanens fundament og principper kan sammenskrives i overskriften fra 3 til 5, og fra 3 til 1. Begrundelserne er: Tilpasning af organisationsstrukturen til sygehusplanen med 4 akutsygehuse samt psykiatrien. Behov for matrikelnært ledelsesfokus med dedikering af ledelseskraft og løsning af de specifikke forhold på de enkelte sygehuse. Fastholdelse af afdelingsledelserne som hjørnestenen i ledelsesstrukturen Overskuelighed i ledelsespandet mellem sygehusledelser og afdelingsledelser. Behov for at skabe en stærkere koordineret og fælles tilgang til sygehusenes produktion af ydelser. Behov for fortsat yderligere at effektivisere driften og samle spidskompetencer- og viden. Med forslaget skræddersys organisationsdesignet til den virkelighed, der tegner sig i perioden frem til På samme måde som sygehusvæsenet med to sygehusenheder var målrettet sikker drift og harmonisering af de tidligere tre amters sygehuse fra 2008 til i dag. De tre amters sygehuse var således indrettet til at betjene egne borgere med både akutte og specialiserede funktioner, hvilket betød at regionen som udgangspunkt havde mange mindre akutte funktioner og en forholdsvis lav specialiseringsgrad. Side 12

13 Sundhedsstyrelsens krav til patientunderlag for såvel akutte funktioner ( indb.) som specialiserede funktioner ( og indb.) samt krav til specialefordeling og samarbejde mellem specialer indebar en planlægning med 4 akutsygehuse og samling ét eller to steder af specialiserede funktioner. I transformationsfasen fra amtsligt til regionalt sygehusvæsen blev der derfor etableret 2 sygehusledelser, som hver kunne opbygge 2 akutsygehuse og ét specialsygehus ved - indenfor eget ledelsesrum i henholdsvis Nord og Syd - at flytte funktioner, personale og økonomi, samtidig med at der til stadighed var stort fokus på produktion, medarbejderne, de fysiske forudsætninger og den samlede økonomi for sygehuset. Den hidtidige organisationsstruktur med to sygehuse har vist sig at være meget nyttig i henseende til etablering af de akutte sygehuse og til gennemførsel af specialeplanen. Nu står regionens sygehusvæsen overfor en ny fase, hvor der skal realiseres store byggerier, akutsygehuse skal konsolideres i Holbæk og Nykøbing Falster, i Slagelse skal akutsygehuset udbygges for at rumme kvinder og børn, selvforsyningsgraden i regionens sygehusvæsen skal øges ved hjemtag af især specialiserede funktioner og fremtidens sygehusvæsen anno 2020 forberedes Der bliver i de kommende år tale om et mere differentieret opgavesæt med behov for særligt ledelsesmæssigt fokus på de enkelte sygehuse. 5.2 Overvejelser i forbindelse med ny organisationsplan Som det fremgår ovenfor bliver der for sygehusledelserne i de kommende år tale om et mere differentieret opgavesæt med behov for særligt fokus på de enkelte sygehuse, hvilket gør det helt nødvendigt at forholde sig til den eksisterende sygehusledelsesstruktur. Organisationen skal tilpasses den virkelighed, der tegner sig i perioden frem til På samme måde som sygehusvæsenet med to sygehusenheder var målrettet sikker drift og harmonisering af de tidligere tre amters sygehuse fra 2008 til i dag. Denne tilpasning og de heraf afledte overvejelser om ny organisationsform, herunder antallet af sygehusledelser 2, 4 eller 6 - i perioden uddybes nedenfor Overvejelser i forhold til 2 somatiske sygehusledelser En organisationsform med 2 somatiske sygehusledelser vil som ovenfor beskrevet fortsat skulle drive sygehus på mange matrikler og med mange afdelinger på et tidspunkt, hvor der skal realiseres store somatiske sygehusbyggerier i regionen. Det er også sammenfaldende med at sygehusene i Holbæk og Nykøbing Falster vil være fuldt etableret med egentlige akutafdelinger med egne senge, diagnostiske faciliteter m.v., og med alle de specialer, der skal fungere på de to akutsygehuse også efter Begge sygehuse vil endvidere stå overfor særlige rekrutterings- og fastholdelsesudfordringer, der forudsætter matrikelnær og dedikeret ledelseskraft. På Nykøbing F. Sygehus vil der endvidere allerede fra 2012 skulle være fokus på ombygning af sygehuset. Det vurderes som en meget vanskelig opgave for 2 sygehusledelser at fastholde og understøt- Side 13

14 te det momentum, der er opnået på disse sygehuse, samtidig med at samme sygehusledelser også skal varetage de nye udfordringer med øget hjemtagning og specialisering samt store sygehusbyggerier i henholdsvis Næstved/Slagelse og Roskilde/Køge. Det er her vurderingen, at en konstruktion med kun 2 sygehusledelser vil være sårbar over for de forestående opgaver og kun i begrænset omfang kunne løse alle de særegne lokale opgaver på alle 6 sygehuse i årene frem mod Overvejelser i forhold til 4 somatiske sygehusledelser Administrationen lægger i sin anbefaling af 4 sygehusledelser til grund at der etableres egne sygehusledelser i Nykøbing og Holbæk, og de to sygehuse derfor udskilles pr. 1. januar 2013 fra de nuværende sygehuse Sygehus Nord og Sygehus Syd, og at der for henholdsvis Næstved/Slagelse og Roskilde/Køge etableres selvstændige sygehusledelser. Denne model sikrer det nødvendige fokus på ledelsesopgaven på de enkelte matrikler, men tager samtidig hensyn til den indbyrdes sammenhæng og specialemæssige afhængighed, der er etableret i de to parsygehuse og de kommende års bevægelser i specialefordeling internet i det enkelte parsygehus. Herudover sikrer en samlet ledelse af parsygehuset også kontinuitet i en lang række udviklingstiltag og initiativer, som skal videreføres i den videre udvikling af parsygehuset. Der vil i det enkelte parsygehus i de kommende år være en indre dynamik i med stor udveksling i patientydelser og med en flydende omflytning og udvikling af funktioner mellem henholdsvis Næstved/Slagelse og Roskilde/Køge. Eksempelvis er der mellem Næstved og Slagelse etableret en klar opgavefordeling på både det ortopædkirurgiske og på det kirurgiske område. En opgavefordeling, der betyder at akutte tilstande betjenes i Slagelse og elektive tilstande i Næstved; men vel at mærke organiseret under afdelingsledelser, der dække begge matrikler, og hvor personalet kan anvendes fleksibelt. I den kommende periode vil der skulle ske en flytning af gynækologi/obstetrik samt børneafdeling fra Næstved til Slagelse, når der er bygget faciliteter hertil. En flytning, der vil kunne foregå ganske smidigt, når afsender og modtager er dele af samme organisation. Den ledelsesmæssige tilknytning af Ringsted til Næstved-Slagelse sikrer den nødvendige sammenhæng i brystkræftbehandlingen frem mod 2020 samt udviklingen af den elektive kirurgiske aktivitet. Mellem Roskilde og Køge er der gennem årene også udviklet en høj grad af opgave- og funktionsdelinger, der medvirker til høj kvalitet og produktivitet. Det gælder f.eks. inden for kirurgien, hvor cancer-kirurgien foregår i Roskilde og den godartede kirurgi foregår i Køge under samme afdelingsledelse. Klinisk biokemiske prøver er fordelt mellem de to sygehus, ligesom der også er etableret opgavefordeling i billeddiagnostikken afhængig af tilgængeligt apparatur. For begge par-sygehuse gælder endvidere, at den tilsigtede fortsatte udvikling i specialiseringsgrad tilsiger at en række specialer og funktioner samles indenfor samme sygehusledelse, både for at sikre den nødvendige faglighed, forskning og uddannelse af patienthensyn, men også for at kunne leve op til de krav, der stilles fra de centrale sundhedsmyndigheder for at kunne varetage denne type specialiserede funktioner. Side 14

15 Der er tale om en model, der viderefører det bedste fra den nuværende organisering og samtidig tilfører udviklingsorienterede elementer til de dele af organisationen, der har brug for særligt ledelsesmæssigt fokus. Hermed kombinerer den valgte struktur på den ene side udviklingselementet og på den anden side det kendte, stabile og robuste Overvejelser i forhold til 6 somatiske sygehusledelser Det har endelig været overvejet, hvorvidt den bedste fremdrift for regionens sygehusvæsen kunne opnås med etablering af én sygehusledelse på hver matrikel. Hvad angår sygehusene i Holbæk og Nykøbing F. bør der som ovenfor beskrevet etableres selvstændig sygehusledelse, da de to sygehuse nu er etableret med egentlige akutafdelinger med egne senge, diagnostiske faciliteter m.v., og med alle de specialer der skal fungere på de to akutsygehuse også efter 2020, og da det er vigtigt at fastholde og understøtte det momentum, der på den måde er opnået på disse sygehuse. På de 4 andre sygehuse vil den endelige struktur først være på plads i 2020 og der vil i mellemperioden være tale om at sygehusene parvis komplementerer hinanden, og at ingen af sygehusene vil kunne "klare sig selv" i den daglige håndtering af patienterne. Som det er beskrevet ovenfor vil den tilsigtede fortsatte udvikling i specialiseringsgrad forudsætte at en række specialer og funktioner samles indenfor samme ledelse. Der vil derfor være stor risiko for at den sammenhæng og indbyrdes komplementaritet, der er mellem Næstved/Slagelse og Roskilde/Køge (som beskrevet under benævnelsen parsygehuse ) og den nødvendige kontinuitet i videreførelse af fælles funktioner, ikke vil kunne håndteres lige så effektivt og fremadrettet, som tilfældet vil være med egentlige parsygehuse med fælles ledelse for de to matrikler. Det vurderes derfor ikke hensigtsmæssigt med sygehusledelse på hver matrikel, idet det vurderes at en forudsætning for at opnå den ønskede fremdrift bedst kan sikres ved en sygehusledelse for Næstved/Slagelse (inkl. Ringsted), en sygehusledelse for Roskilde/Køge, en sygehusledelse for Holbæk samt en sygehusledelse for Nykøbing F Andre overvejelser i forhold til ny organisationsplan Det vil være naturligt allerede nu at gøre sig overvejelser om, hvordan to kommende specialsygehuse i Næstved og Roskilde i 2020 skal relateres til det kommende hovedsygehus i Køge. Der er i dette oplæg ikke udarbejdet en beskrivelse af den kommende ledelsesmodel for de to specialsygehuse, om det vil være mest fordelagtigt med egen ledelse, fælles ledelse for de to sygehuse, tilknytning til Køge eller helt andre ledelsesmodeller. Denne problemstilling vil blive drøftet senere i processen frem mod Det er således vurderingen, at modellen - som fremlægges nedenfor - bedst tilgodeser de principper og hensyn, der er lagt til grund for udvikling af organisationen; her ikke mindst tilpasning til sygehusplanen, matrikelnært ledelsesfokus og reduktion i sygehusledelsernes ledelsesspan. Ledelsen af hvert af de 5 sygehuse vil omfatte sygehusledelsen (støttet af en stab) og afdelingsledelserne. Ledelsesspandet for sygehusledelserne på de somatiske sygehuse i forhold til afdelingsledelserne reduceres fra ca. 40 til mellem ca. 15 og 30 afdelingsledelser med direkte reference til en sygehusledelse. Side 15

16 Opgaver indenfor fælles og tværgående administration og beslutningsstøtte for sygehusene vil endelig blive samlet i tværgående centre i endnu højere grad end i dag. Regionens Ledelsesgrundlag og Referenceramme for Ledelse udgør det indholdsmæssige afsæt for ledelse i regionen, herunder også på sygehusene. Samarbejdet mellem de fem sygehuse vil foregå enten direkte mellem de involverede sygehuse eller via direktionen ved spørgsmål af strategisk eller anden principiel overordnet karakter Ændringer i organisationsdiagrammet De to dimensioner i grundstrukturen i organisationsdiagrammet videreføres med betegnelserne virksomhedsområder og tværgående centre. De somatiske sygehusenheder udvides fra to til fire med betegnelserne Holbæk Sygehus, Nykøbing-Falster Sygehus, Næstved-Slagelse Sygehus og Roskilde-Køge Sygehus. Der blev i oktober oprettet en pressestab i Ledelsessekretariatet. De øvrige kommunikationsopgaver flyttes nu samlet til Ledelsessekretariatet, hvor de indgår som en kommunikationsstab for at styrke den samlede kommunikation og pressedækning. Figur 2: Organisationsdiagram Regionsråd Forretningsudvalg Formand Direktion Ledelsessekretariat Operative enheder Næstved/Slagelse Roskilde/Køge Nykøbing F. Holbæk Psykiatrien Socialområdet Sygehusapoteket Præhospitalt Center Primær Sundhed Regional Udvikling Koncern Økonomi Kvalitet og Udvikling Koncern HR Koncern IT Koncernservice Tværgående enheder Side 16

17 6. Fælles mål fælles løsninger Koordinering og fælles retning er en forudsætning for en samlet hensigtsmæssig og styret udvikling af sygehusvæsenet i relation til både kvalitet, patientsikkerhed, optimal udnyttelse af ressourcerne/kapaciteten, effektiv styring, modne til konkurrenceudsættelse mv. Det er også en forudsætning af sygehusledelserne og ledelserne for de øvrige enheder er i stand til at løse opgaver omkring effektivitet, budgetoverholdelse og kvalitet, hvilket forudsætter rettidig adgang til både viden og administrative ressourcer. Samarbejdet omkring de fælles og administrative ressourcer er et anliggende, der berører hele organisationen. Fra starten, da Region Sjælland blev dannet, blev organisationen formet med en betydelig grad af samling af disse opgaver i fælles funktioner for hele regionen. En yderligere samling betyder endnu mere fælles prioritering på tværs af hele organisationen. Alle afdelinger og sygehuse er i dag forpligtede til at følge en række standarder, systemer, politikker m.v., der understøtter det sammenhængende sundhedsvæsen. For både afdelingsledelser og sygehusledelser gælder, at de skal have tilstrækkelig adgang til fælles administrative ressourcer og løsninger, herunder ensartet og anvendelig ledelsesinformation og beslutningsstøtte. På denne måde får hver enhed ikke behov for selv at opbygge større administrative funktioner, udover det administrative apparat, der er nødvendigt for at understøtte ledelsesopgaven på det enkelte sygehus. Det vurderes løbende, hvor og hvordan de administrative og øvrige støttefunktioner bedst løses under hensyntagen til principperne herunder princippet om omkostningseffektivitet. Den fremtidige organisatoriske forankring tager afsæt i, at: løsningen understøtter ét sammenhængende sygehusvæsen opgaver skal løses fælles hvor det giver mening ved fælles løsninger tages der afsæt i en styringsmodel, hvor ansvaret for løsningen af opgaven er placeret ét sted, og hvor alle involverede enheder har indflydelse på prioritering m.v. På baggrund af beslutningen om den overordnede fremtidige organisering indenfor sygehusvæsenet er der gennemført en analyse på tre hovedområder med henblik på at vurdere, hvor og hvordan disse opgaver skal løses fremadrettet: Administrative opgaver Serviceopgaver Kvalitets- og planlægningsmæssige opgaver 6.1. Organisatorisk ramme og principper Samling af opgaver i fælles organisatoriske enheder forudsætter klarhed over opgavesnit, samarbejdsflader og beslutningsprocesser. Der arbejdes med følgende organisatorisk ramme for løsning af fælles løsninger: Fælles drift- og vidensfunktioner der servicerer alle enheder i virksomheden. Organiseres i et centralt tværgående center. Side 17

18 Et partnerskab i forhold til udførelsen af drifts-, og ledelsesstøtteopgaver i den lokale enhed og som bindeled mellem den lokale enhed og de fælles funktioner, hvor der i de enkelte sygehusledelsers stabe er den nødvendige ledelsesmæssige understøttelse af personale med lokalt kendskab. Partnertankegangen er væsentlig som bindeled mellem de lokale ledelser og ekspert- og vidensfunktionerne og er tænkt som den daglige kontakt mellem virksomhedsområder og tværgående centre. Partnerfunktionen er således væsentlig både i forhold til at støtte de lokale ledelser indenfor områder, der ikke leveres fra fælles centre og en rolle i at give input til de fælles løsninger, der leveres fra de fælles centre. I forbindelse med etablering af de fælles løsninger med tværgående driftscentre, lokalt placerede partnere m.v. arbejdes der med følgende forudsætninger (kodeks for virksomhedskulturen i Region Sjælland): Der er en rød tråd i regionens styringsmodel fra én fælles strategi til enhedernes driftsaftaler Regionen er én virksomhed, én arbejdsgiver og ét ansættelsesområde. Ledelsesgrundlaget er frisk-værdierne: Fornyelse og Resultater gennem Indlevelse, Sammenhæng og Klarhed. Projektmodellen anvendes aktivt, når politikker og strategier udvikles. Ekspert- og vidensfunktioner kendes på service og faglighed, der gør dem til det foretrukne valg Centre drives som servicevirksomheder med en servicekultur, der giver reel og oplevet service og kvalitet Mulighederne i fælles IT-understøttelse udnyttes fuldt ud Implementeringsopgaverne prioriteres Samarbejdet mellem de tværgående centre og virksomhedsområderne om leverancer skal ses som et partnerskab, hvor leverancerne til de enkelte virksomhedsområder foregår på baggrund af indgåede aftaler, der sætter entydige og klare rammer for samarbejdet og hvor fleksibilitet, budgetsikkerhed og fokus på formål er (gensidigt) styrende. Partnerskabet mellem interne enheder i den samlede virksomhed Region Sjælland adskiller sig bl.a. fra den traditionelle kontrakt mellem en ekstern leverandør og kunden ved ikke i samme grad at bygge på løbende udskrivning af fakturaer. Da aftalekonceptet forventes at få virkning for flere områder gennemføres fælles udviklingsarbejde om aftalekonceptet med henblik på fælles koncept (hvor det giver mening), dialogformer og opfølgningsmetoder. Ved andre funktioner som f.eks. fælles supporterende funktioner og emneorienterede netværk sikres samarbejdet med afsæt i regionens projektmodel med klare styregrupper m.v. For begge funktionstyper gælder, at der skal sikres fælles ledelsesmæssigt fokus på aktuelle projekter, beskrivelse af årets væsentligste aktiviteter, herunder præcisering af mål, tidsplan ansvarsfordeling og ressourceallokering (årshjul/årskontrakt) og opfølgning på årets aktiviteter og opfølgning på nøgletal indskrives i årshjul. De relevante driftsfunktioner og ekspert- og vidensfunktioner samles indtil videre organisatorisk, idet der hurtigst muligt herefter tages stilling til indenfor hvilke opgavetyper, det også kan være hensigtsmæssigt at samle personale, der er tilknyttet opgaverne geografisk. Væsentligt for løsningen er, at der skabes fælles mål og arbejdes efter fælles standarder Proces, økonomi m.v. Planlægning og implementering af den nye organisationsstruktur en række organisatoriske Side 18

19 tiltag, herunder ændringeraf jobs kontoplan, udskillelse af budgetter, tilpasning af faglige vejledninger, tilpasning af MED-struktur, konkretisering af kompetenceregler, til tilpasning af IT-systemer m.v. Til planlægning og implementering heraf afsættes 2012 og med fuld implementering pr. 1. januar Der er tale om en udgiftsneutral model for såvidt angår bemandingen af direktion, sygehusledelser og afdelingsledelser. Enkelte økonomiske ændringer i forhold til i dag kan forekomme afhængig af, hvordan organisations- og ledelsesstruktur udmøntes i praksis, herunder hvilke profiler, der tilknyttes de fire sygehuse. Bemanding af sygehusledelserne søges bragt på plads hurtigt, når organisationen er besluttet. I henseende til de fælles løsninger gennemføres der som beskrevet et planlægnings- og implementeringsarbejde, så snart den overordnede organisationsmodel er afklaret; herunder iværksættelse af de nøvnedige personalemæssige tiltag. Der vurderes at være et rationaliseringspotentiale i forbindelse med, at flere opgaver fremover løses fælles. Rationaliseringsgevinsterne vil blive udmøntet i forbindelse med budget Side 19