Bevar os vel! Læringspointer fra kompetenceudviklingsprojektet: Forvandling gennem læring. forvandling gennem læring

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Bevar os vel! Læringspointer fra kompetenceudviklingsprojektet: Forvandling gennem læring. forvandling gennem læring"

Transkript

1 Bevar os vel! Læringspointer fra kompetenceudviklingsprojektet: Forvandling gennem læring forvandling gennem læring

2 forord indledning ledelsesgruppen læringsmiljøer og videndeling fra cellekontor til kompetencemiljø bilag: projektets kronologi samarbejdspartnere mus-koncept guidelines for projektorganisering guidelines for teams guidelines for strategiske netværksgrupper forvandling gennem læring

3 2 bevar os vel!

4 Forord Kulturarvsstyrelsen ønsker med denne publikation at formidle nogle af de erfaringer og læringspointer, vi har gjort i forbindelse med kompetenceudviklingsprojektet Forvandling gennem læring og i forbindelse med vores forestående flytning. Projekterne er begge omfattende og langstrakte, og det er derfor også med betydelig glæde, at jeg kan konstatere, at intentionerne og formålene med begge projekter ser ud til at blive opfyldt. En fusioneret organisation har mange udfordringer. Den væsentligste er dog nok at få organisationen til at hænge godt sammen. Det synes jeg, at vi er lykkedes rigtig godt med. Styrelsens medarbejdere kan samtidig bryste sig af meget flotte resultater på trods af nedskæringer og de omvæltninger og forstyrrelser, som projekter af denne karakter nødvendigvis må medføre. Vi nyder samtidig godt af en række markante politiske initiativer inden for vort ansvarsområde, god og stigende mediebevågenhed og ikke mindst stor interesse i befolkningen for vort arbejdsområde. Publikationen står ikke alene. I samarbejde med Conmoto og SIGNAL arkitekter sætter vi ledelse, organisation og fysisk indretning til debat i fire workshops på Søfortet Trekroner den 16. maj Jeg håber, at du betragter publikationen som en invitation til dialog om ledelse og organisationsudvikling, og at den kan inspirere. Ønsker du dele af projektet uddybet efter læsningen, er du velkommen til at kontakte os, ligesom vi altid er interesserede i at høre dine kommentarer. Venlig hilsen Anne Mette Rahbæk sekretariatschef forvandling gennem læring 3

5 Indledning Kulturarvsstyrelsen iværksatte kompetenceudviklingsprojektet Forvandling gennem læring to år efter, at styrelsen var dannet som fusion af områder fra Kulturministeriet og Miljø- og Energiministeriet. Baggrunden for projektet var, at styrelsen i efteråret 2003 gennemførte en arbejdspladsvurdering (APV), der gav indtryk af et generelt godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø, men som dog viste en relativt lav andel af højt motiverede medarbejdere blandt kontorfunktionærer og dele af de akademiske medarbejdere. Undersøgelsen viste også et meget begrænset samarbejde på tværs af organisationen. Skulle de forventede synergieffekter realiseres, og de nye opgaver løftes, var det nødvendigt at ændre retning. Især taget i betragtning, at styrelsen i løbet af de kommende år skulle gennemføre personalereduktioner svarende til ca. 15% af medarbejderne. Strategien blev at udvikle samarbejdet på tværs af organisationen ved at skabe gunstige rammer for læring og videndeling for derigennem at opnå synergieffekter og organisatorisk læring, hvilket dog samtidig forudsatte udvikling af ledelsesrollen. Efter drøftelse med samarbejdsudvalget blev projektet tilrettelagt som et læringsprojekt, der var rettet mod ledelsesudvikling og udvikling af læringsmiljøer. Sammenhængen mellem mål, behov og den valgte strategi er illustreret i figur 1. Projektet har modtaget knap kr. i tilskud fra Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling (SCKK) Udviklings- og Omstillingsfonden, og styrelsen har også selv investeret betydelige ressourcer i det. Uden det betragtelige tilskud fra fonden havde projektet ikke været muligt at realisere. Ledelsesudviklingsdelen blev gennemført i projektets første år og har især haft vægt på udviklingen af ledelsesgruppen som team. Derudover har den enkelte leder haft tilknyttet en personligt valgt coach. Der er ligeledes gennemført en ledervurdering og indgået lederudviklingskontrakter mellem direktøren og den enkelte chef. Ledelsesudviklingsprojektet er nærmere beskrevet i afsnit 2. Vi oplever, at det har været et rigtigt fokuspunkt for en nyetableret og fusioneret organisation. Disse erfaringer vil vi gerne give videre. Etablering af læringsmiljøerne og videndeling blev iværksat 1 / 2 år efter, at ledelsesudviklingsforløbet gik i gang, og har omfattet projektorganisering af opgaver og gennemførelse af uddannelsesforløb i tilknytning hertil. Som led i denne del af projektet er der ligeledes etableret teams. Også her er der gen- 4 bevar os vel!

6 fig. 1: sammenhængen mellem mål, behov og strategi Behov Strategi Mål 9 ny organisation 9 nye opgaver 9 nye roller 9 relativt få højt motiverede medarbejdere 9 faldende bevillingsniveau 9 nye ledelses-roller 9 etablering af læringsmiljøer og videndeling 9 feedback: brugerundersøgelser, apv, mus, kontrakter for ledergruppen 9 at gøre kulturarven vedkommende 9 at agere som en proaktiv styrelse i forhold til prioriterede interessenter 9 at mindst 40% af styrelsens medarbejdere er højt motiverede nemført egentlige uddannelsesforløb. Denne del har strakt sig helt frem til afslutningen af projektet med etablering af strategiske netværksgrupper i sommeren Projekter som læringsmiljø, teams som læringsmiljø og strategiske netværksgrupper som læringsmiljø er nærmere beskrevet i afsnit 3. Styrelsen valgte at dele projektet op i en række delforløb og faser, som alle var væsentlige for at kunne opfylde projektets mål. De enkelte aktiviteter har været bygget op om seminarer, workshops, opgaver og træning for derigennem at nå frem til de fastsatte mål. Vi har i forbindelse med projektets gennemførelse benyttet ekstern konsulentbistand. Et væsentligt karakteristikum ved projektet er, at aktiviteterne har været praksisrelaterede. Et andet karakteristikum er, at det har haft fokus på organisatoriske og personlige kompetencer. Disse to karakteristika afspejler den grundlæggende antagelse, at forandringer består af ændringer af adfærd, og at ændringer af adfærd kræver læring. Da vi samtidig opfatter læring som en praksisrelateret proces, er det igennem skift i opgaver eller den kontekst, opgaven løses i, at læring finder sted. Et tredje karakteristikum er, at udviklingen af enhver relation sker ved, at man finder anledning til at gennemføre konkrete aktiviteter sammen, og at relationer udvikles over tid. Ved projektets start nedsatte styrelsen en styregruppe og en følgegruppe. Styregruppen var ansvarlig for gennemførelsen af projektet. Herudover blev der nedsat en følgegruppe. Projektstyringen blev reorganiseret i begyndelsen af 2006 som følge af forvandling gennem læring 5

7 en midtvejsevaluering, der viste uklarhed om de to gruppers opgaver og kompetencer. Følgegruppen blev derfor nedlagt, og styregruppen udvidet med yderligere en medarbejderrepræsentant. Midtvejsevalueringen af projektet og et tilbageblik viser, at projektet har bidraget væsentligt til udviklingen af organisationen. Styrelsen er nu en organisation med en betydeligt højere grad af indre sammenhængskraft mellem de enkelte afdelinger, end da projektet blev sat i gang. Der er ligeledes en langt stærkere tværgående tænkning i ledelsesgruppen, og der er etableret en klarere sammenhæng mellem mål, strategi og de enkelte arbejdsopgaver samt kompetenceudviklingen. Endelig er det en organisation, der fleksibelt søger at tilpasse organiseringen til opgavetyperne. Et 2-årigt kompetenceudviklingsprojekt, der omfatter hele organisationen, kræver tid og ressourcer ikke blot for projektejer og projektleder, men for hele organisationen. Det kan mærkes i en presset hverdag, og det kan til tider være vanskeligt at se vejen frem for bare sten, men vores erfaringer er altså, at projektet har givet et kompetenceløft i organisationen, og at afkastet af investeringerne er ved at vise sig. Ved relativt langvarige projekter, som omfatter hele organisationen, er der en risiko for, at andre udefrakommende ønsker og krav influerer på projektets sigte og tidsplan. I sommeren 2005 blev knap 10% af medarbejderne afskediget som følge af bevillingsmangel. Denne situation satte naturligt nok projektet i stå i en periode. Flytteprojektet, der blev sat i værk i foråret 2005, har også influeret på kompetenceudviklingsprojektet, og projektet er derfor afsluttet 1 / 2 år senere end oprindelig forudsat. De to projekter, der har kørt parallelt de sidste 1 / 2 år supplerer hinanden. Med indretningen i kompetencemiljøer i helt åbent plan tager styrelsen skridtet fuldt ud og indretter sig i en læringsorganisation. Vi har derfor også valgt at formidle vores erfaringer og overvejelser i forbindelse med flytteprojektet i sammenhæng med formidling af kompetenceudviklingsprojektet. Erfaringerne er beskrevet i afsnit 3, hvor der sættes fokus på sammenhæng mellem opgaveløsning, identitet, kultur og de fysiske rammer. Læringspointer og erfaringer fra et så omfattende projekt, som der her er tale om, kan ikke formidles i sin fulde længde. Vi har derfor valgt at fremhæve en række elementer af projektet, som vi håber kan give andre inspiration og anledning til refleksion. Sidst i publikationen findes endvidere en præsentation af de konsulenter, vi har samarbejdet med, en kronologisk oversigt over projektets forløb og faser, MUS-koncept samt guidelines til projektarbejde, teams og strategiske netværksgrupper, som måske kan inspirere. 6 bevar os vel!

8 forvandling gennem læring

9 Ledelsesgruppen Ledere er synlige og markante aktører i enhver organisation og har derfor også stor betydning for, hvordan medarbejderne oplever deres hverdag, og hvad organisationen samlet formår at opnå af resultater. Ofte er der derfor fokus på den enkelte leder i ledelsesudviklingsprojekter. I Kulturarvsstyrelsen har vi lagt vægt på at udvikle ledelsesteamet for derigennem at understøtte den enkelte leders daglige ledelsespraksis. Det markante fokus på ledelsesteamet har vist sig at være et godt afsæt for en række andre forhold og fremstår som en væsentlig læringspointe for projektet. Forløbet har bestået af to faser, nemlig en undersøgende fase og en fremtidsrettet fase. Hvor den undersøgende fase havde til formål at få taget en temperatur på den enkelte leders perspektiv på egen rolle i gruppen og på ledelsesgruppen som helhed, bestod den anden fase i, at ledelsesgruppen i fællesskab formulerede sig fremadrettet, for så vidt angår strategi og ledelsesværdier samt i forhold til arbejdet i chefgruppen. Hvorfor fokus på ledelsesgruppen? Fusionerede organisationer er ofte underlagt et stort forventningspres fra omgivelserne. Fusionerne skal enten berettiges gennem realisering af synergieffekter, øget kvalitet i opgaveløsningen eller realisering af effektiviseringsgevinster. En væsentlig ledelsesopgave er derfor at sikre, at organisationen udvikles, så de ønskede gevinster opnås. Kulturarvsstyrelsen gennemførte i 2003 en Arbejdspladsvurdering og i 2004 en undersøgelse af videndeling og organisationskultur. Begge undersøgelser viste, at der i styrelsen var en høj grad af videndeling internt i afdelingerne, men begrænset videndeling og samspil mellem dem. Indtrykket fra undersøgelserne blev bekræftet ved en simpel kortlægning af de organisatoriske videnstrømme, der viste, at viden flød mellem chef og medarbejdere, men ikke på tværs af afdelingerne, jf. figur 2. De to undersøgelser og kortlægningen viste, at chefgruppen og samarbejdet i chefgruppen var af afgørende betydning for muligheden for at realisere synergieffekter, og flyttede dermed det traditionelle fokus på hierarkiske niveauer og afgrænsning af ansvars- og arbejdsområdet til de manglende forbindelser mellem afdelingerne i den daglige opgavevaretagelse. 8 bevar os vel!

10 fig. 2: kortlægning af videnstrømme bygninger NO fortidsminder NO Ledelsesudviklingsprojektet har rummet en lang række aktiviteter i form af fælles seminarer, afklaring af ledelsesværdier og ledelsesroller, ledervurderinger og udarbejdelse af udviklingskontrakter, ligesom hver leder har haft en personligt valgt coach til at understøtte udviklingen af det personlige lederskab. sekretariat NO museer NO Den begrænsede videndeling mellem afdelingerne virkede hæmmende for mulighederne for at udvikle en fælles forståelse af organisationen på såvel ledelsesniveau som blandt medarbejdere og udgjorde samtidig en begrænsning af mulighederne for at indfri de forventninger, der var til at skabe fornyelse og iværksætte nye initiativer. Samtidig vanskeliggjorde den beskedne udveksling af viden den tværgående tænkning i forhold til at optimere ressourceudnyttelsen. dokumentation NO På de følgende sider har vi valgt særligt at fremhæve tre eksempler på aktiviteter, der blev gennemført som del af udviklingen af ledelsesteamet til inspiration for andre. Når vi har valgt at fremhæve disse, hænger det sammen med, at de er generelt anvendelige, nogle endda en smule utraditionelle, og at de derudover har gjort ledelsesteamet synligt i organisationen som et team. De illustrerer samtidig på udmærket vis den grundlæggende præmis, der har været i projektet, at udviklingen af enhver relation sker ved, at man finder anledning til at gennemføre konkrete aktiviteter sammen, og at relationer opbygges over tid. Eksempel 1: Tag temperaturen på din ledelsesgruppe og lad ledelsesgruppen tage temperaturen på organisationen! Den undersøgende fase i ledelsesgruppen blev indledt af bilaterale interviews foretaget af erhvervspsykologerne Green & Andersen, hvor hver leder forvandling gennem læring

11 fik lejlighed til at udfolde sit perspektiv på egen ledelsesrolle og på samspillet i ledelsesgruppen og i organisationen som helhed. På baggrund af interviewene blev den samlede ledelsesgruppe præsenteret for nogle arbejdshypoteser og iagttagelser til videre drøftelse. Hypoteserne og iagttagelserne blev sammenfattet til to pointer, der blev strukturerende for det videre forløb af projektet. møder primært handlede om de enkelte dele i organisationen fremlagt af den ansvarlige chef og ikke om udvikling af noget fælles, var møderne ikke med til at understøtte fælles billeder af organisationen. På det personlige plan kunne der også spores en vis ambivalens hos lederne i forhold til at betræde det nye fællesskab og i at finde sin egen rolle i den nyetablerede gruppe og i den fusionerede organisation. For det første afdækkede interviewene, at der var nogen uklarhed i ledelsesgruppen om styrelsens strategi. Denne uklarhed kom til udtryk ved, at det var svært for lederne at se eget ansvarsområde i forhold til den samlede strategi, og at det var nemmere at se historien og fortiden i nutiden end at se nutiden ind i en fælles fremtid. Der manglede med andre ord et fælles billede af mål og strategi, der kunne anvendes som retningsgivende for lederens daglige ledelsespraksis. Det var derfor også vanskeligt for lederne at se, hvor potentielle synergieffekter kunne opnås. Effekten kunne lederne iagttage hos medarbejderne, der fagligt var stærke inden for hver sit område, men som ikke kunne finde inspiration til at søge over grænserne. For det andet afdækkede interviewene, at der var en betydelig vilje i ledelsesgruppen til at styrke det fælles, men at det var vanskeligt for gruppen at se, hvordan samspillet skulle udvikles. Chefmøderne var blevet ledelsesgruppens fællesskab, men da disse Gruppen besluttede på den baggrund at indlede projektet med at udvide den undersøgende fase for at øge den fælles viden om hele organisationen og at bruge dette som grundlag for en forstærket helhedstænkning. I form af fokusgruppeinterviews, som hver leder gennemførte i et andet kontor end det, lederen havde det daglige ledelsesansvar for, fik såvel medarbejdere som ledere mulighed for at øge deres kendskab til og viden om de specifikke udfordringer, andre dele af organisationen stod over for. Forud for interviewene blev ledelsesgruppen trænet i at gennemføre fokusgruppeinterviews som en metode til at skabe nuancerede fortællinger. Interviewene blev gennemført samme dag i alle kontorer og involverede en stor gruppe af medarbejdere. Medarbejderne blev spurgt om: 9 Hvordan de oplevede, at oprettelsen af Kulturarvsstyrelsen havde haft betydning for den måde, de selv og deres kontor arbejdede på? 10 bevar os vel!

12 9 Hvilke forestillinger de havde om, hvordan styrelsen ville udvikle sig i de kommende år? 9 Hvordan de oplevede, at deres arbejde/kontorets arbejde bidrog til styrelsens målsætning? 9 Hvilke nye samarbejdsrelationer eller samarbejdspartnere de havde fået som følge af oprettelsen af styrelsen? 9 Hvad de syntes om samtalen? Medarbejderne blev under alle spørgsmål bedt om at forklare, hvad der havde været det letteste, det sværeste, og hvad ledergruppen burde gøre mere ud af. Interviewene viste, at det naturligt nok var lettere for kontorer, der via deres arbejdsopgaver havde et tværorganisatorisk afsæt, at se sig ind i den nye organisation, end for kontorer, der varetog fagspecifikke opgaver rettet mod eksterne brugere. Samtidig var der blandt medarbejderne stor interesse og åbenhed over for at øge samarbejdet på tværs, om end der også var frustration over, at det var krævende og udfordrende at være i en organisation under opbygning, når man som medarbejder kom fra organisationer med veletablerede rutiner og processer. Interviewene blev dermed samtidig en legitim anledning til at tale om medarbejdernes forskellige oplevelser af fusionen som en begivenhed. Det blev samtidig en synlig og markant manifestation af, at ledelsesgruppen tog sit tværgående ansvar alvorligt, som medarbejderne syntes godt om. For ledergruppen bidrog interviewene med medarbejderne og de efterfølgende drøftelser i gruppen til at udbygge kendskabet til andre dele af organisationen og var et første skridt i forhold til at se sig selv ind i et ledelsesfællesskab, der rakte ud over eget ansvarsområde. Eksempel 2: Opbyg et fælles kort, så du og dine medarbejdere kan finde vej! Den fremadrettede fases hovedaktivitet var at få skabt et fælles billede af den strategiske udvikling for organisationen. Ledelsesgruppen havde behov for selv at etablere et sådant fælles billede for at kunne udfylde egne ledelsesopgaver, men havde forvandling gennem læring 11

13 derudover også behov for at tydeliggøre sammenhængen mellem styrelsens overordnede målsætning og de konkrete arbejdsopgaver. Bistået af Conmoto som ekstern konsulent udarbejdede ledelsesgruppen et strategikort, der samtidig kunne anvendes som grundlag for gennemførelse af medarbejderudviklingssamtaler i organisationen. Strategikortet er illustreret i figur 3. lederen og den enkelte medarbejder lejlighed til at drøfte styrelsens målsætning og strategier, og hvordan den enkelte medarbejder bidrog til udvikling af organisationen og opgavevaretagelsen. Medarbejderudviklingssamtalen fik dermed et formidlende element. Afsættet i strategikortet betyder samtidig, at der er en tæt kobling til Kulturarvsstyrelsens overordnede resultatmål og planer og den enkelte medarbejders kompetenceudvikling. Et væsentligt argument for valget af strategikortet som grundlag for arbejdet var, at det udmærkede sig ved i en stærk visuel form at illustrere sammenhængen mellem de overordnede målsætninger for styrelsens virksomhed, strategierne og koblingen mellem væsentligste interessenter, processer og medarbejderperspektiv. Udarbejdelsen af strategikortet var en tidskrævende proces, der blev gennemført som en kombination af dagsseminarer og opfølgende drøftelser på chefmøderne. Det ville uden tvivl have været mindre ressourcekrævende at få udarbejdet et oplæg af en ekstern konsulent eller i stabsfunktionen, men fordi ledelsesgruppen samtidig benyttede projektet til at udvikle den fælles forståelse af organisationens udfordringer, blev det prioriteret at bruge tid på at opbygge strategikortet fra grunden i ledelsesgruppen. Strategikortet opdateres nu årligt. Senest har også souschefer og sektionsledere deltaget i revisionen, som er en del af arbejdsplansprocessen. For ledergruppen har den stærke involvering i opbygningen af strategikortet skabt en fælles referenceramme som grundlag for den daglige ledelsespraksis og en stærkere fokusering på sammenhængen mellem styrelsens overordnede mål og opgaveløsningen. I forhold til anvendelse af strategikortet som grundlag for medarbejderudviklingssamtalerne gav det 12 bevar os vel!

14 fig. 3: kulturarvsstyrelsens strategikort forvandling gennem læring 13

15 Eksempel 3: Definer fælles ledelsesværdier og ledelsespraksis Udviklingen af et fælles sæt af ledelsesværdier og en fælles ledelsespraksis var et andet fokusområde i den fremadrettede fase. Ledelsesgruppen arbejdede på en række seminarer med at definere fælles ledelsesværdier, relatere og beskrive værdierne i forhold til adfærdsmønstre, der var målbare. Arbejdet dannede grundlag for gennemførelse af en ledervurdering, hvor den enkelte leder fik tilbagemeldinger fra medarbejderne. I ledervurderingen indgik ligeledes en evaluering af samspillet i ledelsesgruppen. Resultaterne af ledervurderingerne blev drøftet i ledelsesgruppen og efterfølgende mellem den enkelte leder og dennes medarbejdere. Ledervurderingen og de efterfølgende drøftelser dannede grundlag for egentlige udviklingskontrakter mellem direktør og hver leder. I udviklingskontrakterne blev der opstillet udviklingsmål, der fokuserede på de dele af den daglige ledelsespraksis, som den enkelte leder skulle fokusere særligt på at udvikle. De fælles ledelsesværdier, ledervurderingerne og drøftelserne af samspillet i ledelsesgruppen har bidraget til at sætte fokus på den enkelte leders forskellige udfordringer i forhold til den daglige ledelsespraksis og skabt øget fokus på ledelsesrollen og udviklingen af det personlige lederskab. Projektet har muligvis også stimuleret interessen for ledelse og prioriteringen af lederudvikling i organisationen, og flere af styrelsens chefer har i projektperioden gennemført egentlige lederuddannelser. Ledelsesgruppen gav i forbindelse med midtvejsevalueringen udtryk for, at ledelsesudviklingsforløbet har bidraget til at skabe klarhed over ledelsesrollen og ledelsesværdierne. Medarbejderne tilkendegav ligeledes, at den enkelte chef opleves at arbejde med udvikling af sin ledelsesrolle i forhold til medarbejderne. Effekten af at udvikle ledelsesgruppen har også vist sig på andre områder og efter, at ledelsesudviklingsdelen af projektet er afsluttet. I forbindelse med en større afskedigelsesrunde i sommeren 2005 tog ledelsesgruppen afsæt i en fælles, tværgående prioritering og en efterfølgende fælles omplacering af medarbejdere i den efterfølgende fælles reorganisering og prioritering af opgaverne. Ledelsesgruppen har opstillet fælles visioner for indretning af det nye domicil, herunder hvordan værdigrundlag og ledelsesværdier skal afspejle sig i indretningen. Det er også med afsæt i ledelsesudviklingsprojektet, at chefgruppen samles fysisk i det nye domicil for fortsat at understøtte udviklingen af gruppen som en ledelsesgruppe, der leder med afsæt i en fælles forståelse af organisationens udfordringer og strategier. 14 bevar os vel!

16 forvandling gennem læring 15

17 Læringsmiljøer og videndeling Organisationsudvikling handler i al sin enkelthed om at løse opgaver på en anden måde end hidtil for at opnå bedre resultater. Skal formålet med organisationsudviklingen nås, kræver det derfor ændringer i adfærd. Kulturarvsstyrelsens projekt Forvandling gennem læring er baseret på antagelsen om, at forandringer af adfærd hos den enkelte og i organisationen som helhed tager afsæt i læreprocesser, der er praksisrelaterede, og som fremmes af erfaringsudveksling og en høj grad af videndeling. Kompetenceudvikling bliver derfor også en integreret del af organisationsudviklingen. Fokus på de organisatoriske og personlige kompetencer Kulturarvsstyrelsen ligner på mange måder klassiske fagprofessionelle organisationer med stærke faglige kompetencer og stærke netværksrelationer til de faglige miljøer uden for organisationen. Udgangspunkt for projektet har derfor været, at medarbejdernes faglige kompetencer for organisationen som helhed lå på et højt niveau. Dette har bl.a. været understøttet af den lave mobilitet blandt medarbejderne og det relativt snævre fagområde, som styrelsen dækker. De fagprofessionelle miljøer inden for styrelsens ansvarsområder var ligeledes stærke, og der var netværksrelationer til såvel de videregående uddannelsesinstitutioner som andre aktører inden for miljøet både nationalt og internationalt. Det stærke fokus på de faglige miljøer er samtidig strukturerende for de læreprocesser, der finder sted i organisationen, men har også den effekt, at både medarbejdere og ledere fandt det vanskeligt at overskride eget fagområde i forhold til at initiere tværfaglig og tværgående opgaveløsning. Hermed blev muligheden for at realisere synergieffekter af fusionen hæmmet, ligesom muligheden for at overføre læreprocesser fra et område til et andet blev vanskeliggjort. Hvis synergieffekterne ved oprettelsen af Kulturarvsstyrelsen skulle opnås, var det derfor vigtigt at få skabt en anden adfærd i organisationen, så det blev lige så naturligt at arbejde på tværs af kontorer og faggrupper som inden for rammerne af et kontor i en linjestruktur. Ved en øget tværgående opgaveløsning blev læringsmulighederne udvidet, potentielle synergieffekter synliggjort, og mulighederne for at overføre læreprocesser fra et område til andre områder styrket. Kompetenceudviklingsprojektet har derfor haft fokus på udvikling af organisatoriske og personlige 16 bevar os vel!

18 kompetencer hos den enkelte medarbejder samtidig med, at organiseringen af dele af opgaverne er søgt løst på tværs af organisationen. Styrelsen har som led i styrkelsen af de organisatoriske og personlige kompetencer introduceret tre nye måder at organisere opgavevaretagelsen på, nemlig projektorganisering, teamorganisering og organisering i strategiske netværksgrupper. I tilknytning til projektorganiseringen og teamorganiseringen er der gennemført egentlige uddannelsesforløb. Styrelsens erfaringer med disse forløb og med de nye organisationsformer er beskrevet i de følgende tre afsnit. Projekter som læringsmiljø Styrelsen identificerede i 2004 et mindre antal opgaver, som ledelsesgruppen med fordel mente kunne løses i en projektorganisation. Disse projekter var karakteriseret ved, at de rakte ud over det enkelte kontor. Det gennemgående træk var, at de enten var emneorienterede, fx industrialisme eller børnekultur, eller rummede en høj grad af kompleksitet, fx it-projekter eller implementering af nye it-systemer/værktøjer. Styrelsen iværksatte samtidig en intern projektlederuddannelse, der blev tilrettelagt, så deltagerne efterfølgende kunne opnå IMPA niveau D. Formålet med projektlederuddannelsen var at sætte deltagerne i stand til at varetage opgaven som projektleder samt at introducere en række projektledelsesværktøjer i styrelsen, som skulle være bærende for det fremtidige projektarbejde. Uddannelsen blev bygget op, så den fulgte projektets typiske forløb. Der blev lagt vægt på værktøjer til projektetablering, projektopstart og strukturering af forløbet samt forståelse af egne præferencer i forhold til arbejdsform, måling af fremdrift, ledelse af projektgrupper og håndtering af usikkerheder undervejs i projektforløbet. Uddannelsen bestod af intensive uddannelsesmoduler og erfaringsudvekslingsdage mellem modulerne. Uddannelsesmodulerne skulle sikre, at deltagerne fik konkrete værktøjer og rum til refleksion og dialog om projektledelse og projektlederrollen. Erfaringsudvekslingsdagene skulle sikre, at deltagerne fik mulighed for sparring og hjælp til anvendelse af de konkrete værktøjer. Derudover blev der gennemført et dagsseminar for projektdeltagere, hvor der blev arbejdet med at skabe klarhed over, hvad projektarbejdsformen betød, og hvilke konsekvenser det havde for opgaveløsningen. Der var oprindelig lagt op til, at der skulle gennemføres et uddannelsesforløb med deltagere. Det blev samtidig prioriteret, at alle kontorer var repræsenteret, således at der alle steder i organisationen blev opbygget projektlederkompetencer. forvandling gennem læring 17

19 I løbet af det halve år, hvor uddannelsen blev gennemført for det første hold, var der flere medarbejdere, der gav udtryk for, at de ønskede, at der blev oprettet endnu et hold. Dette blev etableret i foråret 2005, hvor yderligere projektledere blev uddannet. Samlet har 29 medarbejdere deltaget i projektlederuddannelsen. Projektlederuddannelsen er af såvel medarbejdere som chefer blevet fremhævet som et flagskib i kompetenceudviklingsprojektet. Projektlederuddannelsesforløbet har givet god mening for deltagerne, og de kompetencer, de har opbygget, opleves som relevante. Medarbejderne har bl.a. fremhævet uddannelsesforløbets betydning i forhold til den daglige opgaveløsning. Det er også vurderingen, at forløbet har etableret et fælles sprog i organisationen, og at det har resulteret i bedre projekter. En del af succesen blandt medarbejderne skal uden tvivl findes i det netværk internt i organisationen, som medarbejderne har fået etableret gennem forløbet. Det er netværk, som der også efter forløbet er trukket på. Hvor styrelsen ved starten af kompetenceudviklingsprojektet i 2004 kunne identificere ca. 10 projekter, indgår der i projekter som en del af styrelsens opgaveløsning. Det viser, at projektarbejdsformen har haft en betydelig gennemslagskraft i organisationen. Etablering af tværgående projekter i organisationen har udfordret i forhold til linjestrukturen, både hvad angik ressourceallokering og opfølgning på projekternes fremdrift. Det har ledt til, at projektlederen i langt videre udstrækning, end tilfældet var i de første projekter, nu skal indgå i drøftelse af tidspunkterne for ressourcetræk for projektdeltagere. Ligeledes indgår fremdriften i projekterne nu som en integreret del af den kvartalsvise ledelsesinformation. For at fastholde de positive effekter er erfaringerne fra de første projekter og uddannelsesforløbet sammenfattet i en guideline for projektorganisering. For at fortsætte den organisatoriske og tværgående læring efter projektet er det også besluttet, at der årligt skal være et projektlederseminar, hvor erfaringerne fra projekterne systematisk opsamles og sammenfattes i guidelines. Teams som læringsmiljø Kulturarvsstyrelsen arbejdede i med at undersøge og drøfte mulighederne for at organisere opgaveløsningen i teams. Baggrunden for afprøvning af teamorganisering som del af kompetenceudviklingsprojektet var, at en relativt høj andel af kontorfunktionærgruppen i tilbagemeldingen på arbejdspladsvurderingen oplevede ensidigt gentaget arbejde, og at gruppen som helhed oplevede at have 18 bevar os vel!

20 lille indflydelse på tilrettelæggelsen af eget arbejde. Drøftelserne var præget af betydelig skepsis i kontorfunktionærgruppen og blandt lederne i forhold til at flytte opgaver ud af kontorerne og ind i en tværgående teamstruktur. Der var samtidig enighed om, at det var ønskeligt og nødvendigt at følge op på arbejdspladsvurderingens resultater, og at mulighederne for at ændre opgavetyperne og sikre læringsmiljøer for kontorfunktionærgruppen inden for rammerne af fagkontorerne var begrænsede. I forbindelse med en større afskedigelsesrunde i 2005 blev det nødvendigt at centralisere juridiske opgaver og formidlings- og kommunikationsopgaver for at sikre en tilstrækkelig dækning af hele organisationen med disse kompetencer. Reorganiseringen blev samtidig startskuddet til etablering af tre teams, der dækker økonomi- og regnskab, formidling og kommunikation samt jura. Som led i etablering af teamene er der gennemført et uddannelsesforløb for teamdeltagerne, som bestod af et opstartseminar, et coachingforløb for teamene samt et evaluerings- og erfaringsopsamlingsseminar. Forløbet strakte sig over 1 / 2 år. Formålet var at hjælpe teamet til at skabe klarhed over opgaverne, opstille mål og succeskriterier for teamet samt at udvikle redskaber til at håndtere problemer og konflikter i gruppen. Teamene opstillede som et væsentligt succeskriterium, at de enkelte teammedlemmer på sigt skulle kunne løse opgaverne mere fleksibelt og således kunne håndtere spidsbelastningsperioder bedre, ligesom der kunne skabes mere variation i arbejdet. Da teamene er relativt små, 3-5 medarbejdere, er det en vigtig læringspointe fra projektet, at det tager lang tid at sætte sig ind i nye arbejdsområder, når de løbende driftsopgaver samtidig skal løftes, og at der derfor går mere tid end forventet, inden medarbejdere i et team kan dække alle opgaver. Opbygningen af kompetencerne finder dog sted, og der er opnået en forøgelse af den organisatoriske fleksibilitet. Dertil kommer, at det tværgående perspektiv har understøttet en fælles, tværgående praksis i relation til udvikling af faste processer og procedurer. Teamene har således bidraget til, at læringsprocesser i en del af organisationen er gjort anvendelige i andre dele af organisationen. En anden væsentlig læringspointe er, at ledelsesrollen og ledelsesopgaven adskiller sig teamene imellem og derudover ændrer sig hastigt i takt med, at teamene får større kendskab til opgaverne inden for teamet. Nogle af teamdeltagerne har givet udtryk for, at de savner den direkte tilknytning til styrelsens sagsområder, og at de håber, at den forestående flytning vil kompensere for dette ved en øget fysisk nærhed. forvandling gennem læring 19

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Revideret projektbeskrivelse: Intern kommunikation og intranet i Kulturarvsstyrelsen

Revideret projektbeskrivelse: Intern kommunikation og intranet i Kulturarvsstyrelsen Revideret projektbeskrivelse: Intern kommunikation og intranet i Kulturarvsstyrelsen Projektets titel: Intern kommunikation, forbedrede HR-processer og intranet Dato for forelæggelse af projektbeskrivelse

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

UCC's kompetencestrategi

UCC's kompetencestrategi UCC's kompetencestrategi HR 7. januar 2011 Ref loba/lh/glo Versionsnr. 7 Hvad er en kompetencestrategi? UCC's kompetencestrategi beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013.

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013. Vi knækker kurven! projekt om fravær i Borger & Arbejdsmarked 2013 Indledning Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

Kommunikationsværktøj

Kommunikationsværktøj Hjælp til selvhjælp Kommunikationsværktøj Gode overvejelser til projektlederen om interessenter og kommunikation o o Tænk over projektets interessenter og over kommunikationen af jeres projekt fra start

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

MEDARBEJDER- UDVIKLINGS- SAMTALER PÅ DET NATURVIDENSKABE- LIGE FAKULTET

MEDARBEJDER- UDVIKLINGS- SAMTALER PÅ DET NATURVIDENSKABE- LIGE FAKULTET MUS MEDARBEJDER- UDVIKLINGS- NATURVIDENSKABE- LIGE 2 INDHOLD Indhold 2 Formålet med medarbejderudviklingssamtaler (MUS) på Fakultetet? 3 Hvad er en god MUS? 5 Forberedelse 7 Samtalen 8 Tilbageblik og vurdering

Læs mere

1. Beskrivelse af evaluering af undervisning

1. Beskrivelse af evaluering af undervisning 1 UCL, Læreruddannelsen. Evaluering af undervisning. Orientering til studerende. Marts 2011 Orientering om evaluering af undervisning består af: 1. Beskrivelse af evaluering af undervisning 2. Mål for

Læs mere

Projektbeskrivelse. Baggrundsoplysninger. Baggrund og formål

Projektbeskrivelse. Baggrundsoplysninger. Baggrund og formål Projektbeskrivelse Projekttitel Projektperiode (dato for opstart og afslutning) Navn på projektleder Titel og ansættelsessted Telefonnr. 72487825 Baggrundsoplysninger Projekt Frafald 1. januar 2010 til

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Slutrapport d. 29. juni 15 Forprojektet, Totalkonceptet, d. 1. Jan. 15 d. 30. Jun. 15

Slutrapport d. 29. juni 15 Forprojektet, Totalkonceptet, d. 1. Jan. 15 d. 30. Jun. 15 Slutrapport d. 29. juni 15 Forprojektet, Totalkonceptet, d. 1. Jan. 15 d. 30. Jun. 15 Indhold 1. Indledning 2. Hovedaktiviteter 3. Læringspunkter 4. Bilag 1. Indledning I slutrapporten redegøres for forprojektets

Læs mere

UDBUD. Udbud af konsulentydelser for Erhvervsskolen Nordsjælland. 6. maj 2015

UDBUD. Udbud af konsulentydelser for Erhvervsskolen Nordsjælland. 6. maj 2015 UDBUD Udbud af konsulentydelser for Erhvervsskolen Nordsjælland 6. maj 2015 ormål Erhvervsskolen Nordsjælland (Esnord) har siden januar 2015 arbejdet med gennemførelse af et ca. 2 årigt projekt, der skal

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

JOURNAL NR. 2011/195707 131 Bilag 4: Arbejdsmiljøarbejdet i Odense Kommune Ny lovgivning gav nye muligheder. Den 1. oktober 2010 trådte en ny lov om arbejdsmiljø i kraft. Den nye lovgivning har blandt

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Delprojekt: Branding af den attraktive kommunale arbejdsplads

Delprojekt: Branding af den attraktive kommunale arbejdsplads Delprojekt: Branding af den attraktive kommunale arbejdsplads 1. Baggrund Delprojektet Branding af den attraktive kommunale arbejdsplads udspringer af det oprindelige projekt 11 om attraktive arbejdspladser.

Læs mere

Ledelse i Frederikssund 2015

Ledelse i Frederikssund 2015 Ledelse i Frederikssund 2015 December 2014 Ledelse i Frederikssund Kommune Ledelse er et fag og professionel ledelse af vores institutioner og afdelinger i Frederikssund Kommune er afgørende for både kvalitet

Læs mere

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Projektleder: Pia Christensen 06-06-2014 Indholdsfortegnelse FORORD... 2

Læs mere

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Der var en gang en Kaj Holger Ledelse som styring og kontrol Lederen som den der ved mest Resten er et spørgsmål om organisering og struktur

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

Offentlig Økonomistyring

Offentlig Økonomistyring Offentlig Økonomistyring Artikel trykt i Offentlig Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederudviklingsproces i samarbejde med Kirsten Meldgaard & Gunvor Hallas Side 1 Om Lederakademiet! Gentofte Kommune har over tre år gennemført et individuelt tilpasset

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Læringsmiljø og projekter i Skatteministeriets Departement - et resumé

Læringsmiljø og projekter i Skatteministeriets Departement - et resumé Læringsmiljø og projekter i Skatteministeriets Departement - et resumé Maj 2005 Introduktion Skatteministeriets Departement har de seneste år gennemført en større omstillingsproces, hvor organisationsstrukturen,

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Bibliotekerne som læringsrum. 3. møde den 9. juni 2010 Gentofte Hovedbibliotek

Bibliotekerne som læringsrum. 3. møde den 9. juni 2010 Gentofte Hovedbibliotek Bibliotekerne som læringsrum 3. møde den 9. juni 2010 Gentofte Hovedbibliotek Dagens program Kl.8.45-9.00: Kl.9.00-10.00: Kl.10.00-11.15: Kl.11.15-12.00: Kl.12.00-13.00: Kl.13.00-13:45: Kl.13.45-14:30:

Læs mere

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er:

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: 1. Kvalitetsmodellens formål Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: at sikre implementering af et kvalitetssystem i alle

Læs mere

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER December 2013 Ledelsesgrundlag - for ledere i Vallensbæk Kommune 1 Indhold 2 Ledelsesgrundlag - værdier, kompetencer, roller og ansvar...3 Grundlæggende om ledelse i Vallensbæk

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Indholdsfortegnelse 3

Indholdsfortegnelse 3 HR SURVEY 2015 udvikling, prioritering og udfordringer Executive Summary 2 De kommunale HR opgaver løses primært centralt og HR cheferne forventer i fremtiden, at HR området vil få flere opgaver. Opgaveområder

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer:

På baggrund af projektet  Fremtidens stabe har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: [Filtrering: Type=Fagsekretariat/Stab OG Aftaleholder=] Et stabsapparat På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: 1. Samspil med organisationen og fællesskabet

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE

PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE Målgruppe Projektets primære målgruppe er front personale, der møder, betjener og servicerer de borgere, der henvender sig til kommunen

Læs mere

ADM - P.2.3.130 - Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013, ver. 1.3C

ADM - P.2.3.130 - Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013, ver. 1.3C Side 1 af 6 Udskrevet er dokumentet ikke dokumentstyret. Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013 Niveau: Niveau 2 Dokumentbrugere: KS-chef, Led, SysAns Øvrige: Redaktør: jba Fagansvarlig SysAns Dokumentnummer:

Læs mere

Fredag d. 26. februar kl. 16.00

Fredag d. 26. februar kl. 16.00 25. januar 2010 / SHA Understøttelse af en bedre projektstyring i Konkurrencestyrelsen Konkurrencestyrelsen har i efteråret 2009 gennemført en proces omkring øget fokus på planlægning og prioritering af

Læs mere

MED Konference 19. juni 2008

MED Konference 19. juni 2008 MED Konference 19. juni 2008 Workshop om Evaluering af ledelse Program for workshoppen 13.15 Velkommen til workshoppen v/dorthe Storm Meier, OAO og Hans C. Hansen, FTF Sådan arbejder vi med ledelsesevaluering

Læs mere

Velkommen ORIENTERING SPILDER VI TIDEN MED MU-SAMTALER? om ledelse I DETTE NUMMER

Velkommen ORIENTERING SPILDER VI TIDEN MED MU-SAMTALER? om ledelse I DETTE NUMMER ORIENTERING om ledelse I DETTE NUMMER - Spilder vi tiden med MU-Samtaler 1 - Giv plads til de uformelle samtaler 4 - Tillid kan give usikkerhed 5 2015-2. SPILDER VI TIDEN MED MU-SAMTALER? Undersøgelser,

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Notat. Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger

Notat. Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger DIREKTØR Børn & Unge - Stabsfunktion Dato: 7. Maj 2009 Notat Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger 1. Indledning Projektet Styrket

Læs mere

Notat. Opfølgning på evaluering af projekt Lige muligheder for alle

Notat. Opfølgning på evaluering af projekt Lige muligheder for alle Notat Til Styregruppen bag projekt Lige muligheder for alle Fra Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) Opfølgning på evaluering af projekt Lige muligheder for alle Baggrunden for notatet Dette notat er en

Læs mere

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Formål med kvalitetsarbejdet Kvalitetspolitikken har til formål at etablere et fælles værdigrundlag for kvalitetsarbejdet på uddannelsesområdet

Læs mere

1. Opgaveforståelse. Udarbejdelse og implementering af strategi på beskæftigelsesområdet i Struer Kommune. 23. april 2013

1. Opgaveforståelse. Udarbejdelse og implementering af strategi på beskæftigelsesområdet i Struer Kommune. 23. april 2013 23. april 2013 Udarbejdelse og implementering af strategi på beskæftigelsesområdet i Struer Kommune 1. Opgaveforståelse Struer Kommune står i en situation, hvor beskæftigelsesindsatsen er udfordret af

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Notat Emne: Til: Kopi: til: Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Tværgående visitation Udvalget for Sundhed og Omsorg Den 29. november 2010 Århus Kommune Økonomi og Personale Sundhed og

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE

KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE EN AKADEMIUDDANNELSE 2014-2016 Reventlowsgade 14, 2., 1651 København V Tlf.: 33 55 77 30 www.kooperationen.dk kontakt@kooperationen.dk Akademiuddannelsen Kooperationens lederuddannelse

Læs mere

Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011

Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013 Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Baggrunden for projektforløbet 2010-2013? Borgernes behov og ønsker ændrer sig løbende synet på borgerne og deres behov

Læs mere

INSPIRATIONSKATALOG. til arbejdet med børn med en udadreagerende adfærd

INSPIRATIONSKATALOG. til arbejdet med børn med en udadreagerende adfærd INSPIRATIONSKATALOG til arbejdet med børn med en udadreagerende adfærd Introduktion Dette materiale er inspiration til tiltag i arbejdet med børn med en udadreagerende adfærd i Fredericia Kommunes tilbud

Læs mere

Idé-DB DSR IDÉKATALOG. til studiemiljøet på. Danmarks Biblioteksskole. De Studerendes Råd Danmarks Biblioteksskole Maj 2008

Idé-DB DSR IDÉKATALOG. til studiemiljøet på. Danmarks Biblioteksskole. De Studerendes Råd Danmarks Biblioteksskole Maj 2008 Idé-DB DSR IDÉKATALOG til studiemiljøet på Danmarks Biblioteksskole De Studerendes Råd Danmarks Biblioteksskole Maj 2008 Indledning Idé-DB er et forum under DSR, De Studerendes Råd, hvor de studerende

Læs mere

EVALUERING AF PROJEKTERNE - FORMÅL, INDHOLD OG TIDSPLAN STARTKONFERENCE 11.03.2015 STARTKONFERENCE 2015/03/11

EVALUERING AF PROJEKTERNE - FORMÅL, INDHOLD OG TIDSPLAN STARTKONFERENCE 11.03.2015 STARTKONFERENCE 2015/03/11 EVALUERING AF PROJEKTERNE - FORMÅL, INDHOLD OG TIDSPLAN 11.03.2015 2 FORSKELLIGE FORMER FOR EVALUERINGER Intern evaluering Skolerne gennemfører evaluering skolens projekt (fx af elevernes udbytte el. lign).

Læs mere

Forankringsmetode - Hvordan skal vi forankre?

Forankringsmetode - Hvordan skal vi forankre? Har I behov for bedre styring, ledelse og fremdrift? Arbejder I systematisk med en forankringsstrategi? Har I nok fokus på lokal bæredygtighed? Har I værktøjerne til at mobilisere de frivillige? Gør I

Læs mere

Fra model til effekt metodisk konceptudvikling af det nye bibliotek

Fra model til effekt metodisk konceptudvikling af det nye bibliotek Fra model til effekt metodisk konceptudvikling af det nye bibliotek Indledning I 2010 udgav Styrelsen for Bibliotek og Medier rapporten Folkebibliotekerne i vidensamfundet (FIVS). Rapporten præsenterer

Læs mere

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 Strategi og Ledelse Chsk 16. december 2008 Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 I. Formålet med Leanstrategien Fredensborg Kommune bliver med Lean en organisation, hvor medarbejdere og ledelse via

Læs mere

DI's videregående lederuddannelse. Kontakt: DI Business Academy Helle V. Rebien Ledelsesudviklingskonsulent Tlf. 29 49 45 72 E-mail: hvr@di.

DI's videregående lederuddannelse. Kontakt: DI Business Academy Helle V. Rebien Ledelsesudviklingskonsulent Tlf. 29 49 45 72 E-mail: hvr@di. DI's videregående lederuddannelse 2008 Kontakt: DI Business Academy Helle V. Rebien Ledelsesudviklingskonsulent Tlf. 29 49 45 72 E-mail: hvr@di.dk Præsentation Med DI s videregående lederuddannelse får

Læs mere

Direktionen udarbejder oplæg til overordnet politik for det samlede klima- og miljøområde

Direktionen udarbejder oplæg til overordnet politik for det samlede klima- og miljøområde initierede temaer Eget mål Klima og miljø Direktionen udarbejder oplæg til overordnet politik for det samlede klima- og miljøområde Direktionen sikrer, at de politisk vedtagne handleplaner iværksættes.

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Lærere/pædagoger i alm. skolen og i specialtilbud:

Lærere/pædagoger i alm. skolen og i specialtilbud: Lærere/pædagoger i alm. skolen og i specialtilbud: Udnyt alle læringsrum både inde og ude Læringsrum bør indrettes, så eleverne føler sig trygge og inspireres til læring og kreavitet Fleksibel indretning,

Læs mere

Ledelse af omstilling Støttemuligheder i forbindelse med omstilling, fusion eller nedskæringer

Ledelse af omstilling Støttemuligheder i forbindelse med omstilling, fusion eller nedskæringer Ledelse af omstilling Støttemuligheder i forbindelse med omstilling, fusion eller nedskæringer Region Midtjylland 1 Skottenborg DK-8800 Viborg Forord Region Midtjylland er fortsat underlagt strukturændringer

Læs mere

Merkonom lederuddannelse. practical. leadership. - få eksamensbevis som erhvervsleder, og skil dig ud fra mængden. michelsen hr lederakademi

Merkonom lederuddannelse. practical. leadership. - få eksamensbevis som erhvervsleder, og skil dig ud fra mængden. michelsen hr lederakademi Merkonom lederuddannelse practical leadership 18 måneders MERKONOM lederuddannelse på MICHELSEN LEDERAKADEMI - få eksamensbevis som erhvervsleder, og skil dig ud fra mængden m lederakademiet udvikler fremtidens

Læs mere

Systematisk og tydelig opfølgning. Brug ekstra ressourcer lokalt efter behov. Find inspiration lokalt. 3 gode råd til FA12 vedr.

Systematisk og tydelig opfølgning. Brug ekstra ressourcer lokalt efter behov. Find inspiration lokalt. 3 gode råd til FA12 vedr. 3 gode råd til FA12 vedr. opfølgning på APV Systematisk og tydelig opfølgning APV'en er et øjebliksbillede, så inddrag medarbejderne i at kvalificere resultatet, og hvad der er vigtigt at følge op på Formuler

Læs mere

AM 2013 Anne Blædel Folkesundhed København Anne.blaedel@suf.kk.dk

AM 2013 Anne Blædel Folkesundhed København Anne.blaedel@suf.kk.dk AM 2013 Anne Blædel Folkesundhed København Anne.blaedel@suf.kk.dk 1 Program Præsentation Kort om projekt Sundhedsledelse Film om model til sundhedsledelse Drøftelse af modellen Evaluering af projektet

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

HR- masterplan. Fra starten af sep. vil Byrådet stå i spidsen for en proces for at konkretisere reformen i Middelfart

HR- masterplan. Fra starten af sep. vil Byrådet stå i spidsen for en proces for at konkretisere reformen i Middelfart Løn og Økonomi - Team Løn Middelfart Kommune Østergade 11 5500 Middelfart www.middelfart.dk Telefon +45 8888 5500 Direkte +45 8888 5048 Fax +45 8888 5501 Dato 4. sep. 2013 Sagsnr.: 2013-009940-1 Mette.Jakobsen@middelfart.dk

Læs mere

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Sænk sygefraværet, styrk opgaveløsning og medarbejderfastholdelse, få et bedre arbejdsmiljø og undgå røde tal på bundlinjen med en effektiv, helhedsorienteret

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

MUS. Vejledning til dig som leder

MUS. Vejledning til dig som leder MUS Vejledning til dig som leder Den årlige MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling bruges kort sagt til at skabe tid og rum for din medarbejder til at være "enebarn". Et stykke tid, hvor man i modsætning til

Læs mere

MR s casesamling 2011

MR s casesamling 2011 MR s casesamling 2011 Ny strategi for politi og anklagemyndighed Core-team A/S Kunde: Politi og anklagemyndighed v/rigspolitiet 29 Core-team A/S Anker Nielsen, Managing Partner Indstillende kunde Politi

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING

Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING 2 Teamsamarbejde og Teamudvikling Veje til Trivsel fra måling til handling SORAS 2012 & Jakob Freil 2012 Teksten i hæftet kan frit

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation.

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation. Projekt strategi og innovation - Resumé Projektets titel: Udvikling af model til implementering af vedtagne strategier og arbejde med innovation i aftenskolen Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi

Læs mere

Leadership Pipeline 2011-2014

Leadership Pipeline 2011-2014 Leadership Pipeline 2011-2014 Projektbeskrivelse, gældende fra januar Børne- og Undervisningsområdet Hjørring Kommune Baggrund og formål På Børne- og Undervisningsområdet (BU) i Hjørring Kommune er der

Læs mere

KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE

KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE EN AKADEMIUDDANNELSE 2015-2018 Reventlowsgade 14, 2., 1651 København V Tlf.: 33 55 77 30 www.kooperationen.dk kontakt@kooperationen.dk Akademiuddannelsen Kooperationens lederuddannelse

Læs mere

360 feedback kompetenceanalyse

360 feedback kompetenceanalyse 360 feedback kompetenceanalyse Ekspert kompetencerapport og interviewguide Janus Mikkelsen Slotmarken 18, 1.th. DK-2970 Hørsholm T + 45 70 20 33 20 I www.summitconsulting.dk E Info@summitconsulting.dk

Læs mere

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Udarbejdet af Merete Hende og Mette Foss Andersen, 2014 1 Formål Dette

Læs mere

DR Modellen for Partnering. 1 Formål. 2 DR Modellens elementer. Dato 30. august 2002/STG

DR Modellen for Partnering. 1 Formål. 2 DR Modellens elementer. Dato 30. august 2002/STG Dato 30. august 2002/STG DR Modellen for Partnering 1 Formål Formålet med DR Modellen er at skabe et tæt samarbejde mellem totalrådgiverne, entreprenørerne og DR/BR, således at projektets kvalitet, økonomi

Læs mere

Kommunal forebyggelse og sundhedsfremme ved øget brug af kommunale haller, motionsstier osv.

Kommunal forebyggelse og sundhedsfremme ved øget brug af kommunale haller, motionsstier osv. PROJEKTBESKRIVELSE Kommunal forebyggelse og sundhedsfremme ved øget brug af kommunale haller, motionsstier osv. Baggrund for projektet Sundhed er på dagsordenen i kommunerne. Med start i strukturreformen

Læs mere