Gensyn med domæneteorien - domænerne og videnspiralmodellen som praksisrettet metode til videnudvikling i organisationer

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Gensyn med domæneteorien - domænerne og videnspiralmodellen som praksisrettet metode til videnudvikling i organisationer"

Transkript

1 Gensyn med domæneteorien - domænerne og videnspiralmodellen som praksisrettet metode til videnudvikling i organisationer af M.Sc. & HD-O Jacob Storch, cand.psych. & cand.mag. Thorkil Molly Søholm, og cand.mag. Asbjørn Molly, ATTRACTOR A/S (c). Abstract With this article we revisit the professional domains of action, originating from the work of H. Maturana. The text is build around two main parts, firstly re-introducing the domains contextualised in relation to different styles of reflection that are put into motion within the domains. Further this argument is strengthened through a particular systemic view on language coining the term emercology for the first time. Having this laid out, the second part will introduce two practical applications of the domains in context, conjoining it with the model knowledge spirals. Through this it is illustrated how the domains can facilitate the creation, development, sharing and application of knowledge in organisations. De fleste skandinaviske systemiske praktikere har et årelangt kærlighedsforhold til Lang, Little & Cronens (1990) domæneteori, som på baggrund af nogle hastigt nedfældede tanker fra det systemiske koryfæ Humberto Maturana foreslår 3 sproglige handlingsdomæner som de afgørende for den professionelle systemiske hjælpers arbejde med at skabe udvikling. Teorien charmerer og betager ved dens intuitive logik, samt dens forklaring om verden som på en og samme tid kompleks (cirkulær) og simpel (lineær), baseret på grundforståelser og værdier. Teorien er da også fantastisk god til deskriptivt at sortere oplevelser i de 3 forskellige domæner, men den viser sig ofte lidt abstrakt og svær at bruge aktivt og fremadrettet som interventionsmetode til at skabe udvikling. Vores ærinde er derfor at revitalisere den gamle teori ved at give et bud på, hvordan domæneteorien kan operationaliseres og videreudvikles som praksisrettet metodik; dette vil vi gøre ved at koble den til Nonaka & von Kroghs (2000) videnspiralmodel, som er en etableret tilgang til at udvikle viden indenfor videnledelsesområdet (Knowledge Management). Endvidere vil vi diskutere nogle vigtige og, forekommer det os, ofte negligerede aspekter til forståelse af domæneteorien, herunder refleksionens rolle, domænernes indbyrdes sammenhæng og emotionernes rolle for det udviklende arbejde med domænerne. 1

2 Artiklen falder i to hoveddele: I den første præsenterer vi kort domæneteorien, sætter fokus på de forskellige niveauer af refleksion, der sættes i spil i domænerne, samt tydeliggør en forståelse af domænernes indbyrdes sammenhæng ved et selvskabt begreb, emerkologi. Dette afsnit er i sagens natur af mere teoretisk islæt. Med dette i bagagen vil vi i artiklens anden og metodisk orienterede del fremskrive en praksisrettet anvendelse af domænerne ved at sammentænke dem med idéen om vidensspiraler som en måde til at beskrive, hvordan viden opstår, udvikles, deles og tages i anvendelse i organisationer. Videnspiralmetoden, udbygget med domæneteorien, bliver illustreret med to store cases. Domæneteorien Er min forståelse kun blindhed for min egen mangel på forståelse? Ofte forekommer det mig sådan. Wittgenstein (Om vished, 1989). Domæneteorien blev oprindeligt udviklet som et bidrag til diskussionen om, hvordan vi skaber mening med sproget. Den chilenske biolog og filosof Humberto Maturana blev til en konference opfordret til at formulere en inddeling af sproghandlinger i forskellige domæner, og han overlod det derefter til de systemiske teoretikere bag forespørgslen, Lang, Little og Cronen, at videreudvikle teorien. 1 Den følgende præsentation bygger derfor på deres artikel. Vi vil anlægge en særlig vinkel og primært fokusere på, hvordan menings- og betydningsdannelse opstår og gives form i domænerne. Dette valg skal ses i forlængelse af vor overordnede målsætning, som er at bringe domæneteorien i spil som en uddybende, forståelsesskabende illustration af, hvilke processer der er i spil, når medarbejderne i en virksomhed eller en organisation udvikler ny viden og deler og effektuerer denne viden; hvordan vi med andre ord kan forstå udviklings- og læringsprocesser i organisationer. En overordnet pointe er dog afgørende at medtænke allerede på dette tidspunkt: Lang et al. (1990:41) opstiller en række normative anvisninger, som den systemiske praktiker forpligter sig på at opererer ud fra. Anvisningerne er: Vi universaliserer ikke en løsning Vi er konstant interesseret i mangfoldigheden i perspektiver og positioner Vi ser, at indgangsvinklen altid forholder sig til konteksten Vi tilslutter os værdien af nysgerrighed som en aktiv måde at stille spørgsmål på til alle udlægninger af ethvert anliggende for at beholde mangfoldigheden i udlægningerne 1 Lang, Little & Cronen, Maturana beskæftigede sig efterfølgende ikke mere med teorien. 2

3 Vi tager afstand til ethvert forsøg på permanent at nægte udvikling og transformation af systemer Vi tager afstand fra at beskylde den enkelte uden at se på den sociale sammenhæng Alt ansvar er både socialt og individuelt Disse 7 retningslinjer foreslås som guidende for enhver, der arbejder systemisk. Dvs. også de ledere, der vil arbejde med domænerne med henblik på at generere udvikling og læring i deres virksomhed, kan gøre det i optikken af disse retningslinjer. Grundtanken i domæneteorien er, at man kan sortere sproglige handlinger ud fra forskellige logikker, der er retningsgivende for, hvordan vi forholder os til og taler om tingene. Disse logikker benævnes domæner. Maturana opstiller tre overordnede domæner: Det produktive, de mange forklaringers 2 og det æstetiske. Disse tre domæner kan bedst forstås som grundtyper af kontekster i vores kommunikation og mellemmenneskelig interaktion. Det er vigtigt at pointere, at alle tre domæner er aktivt i spil i stort set enhver sammenhæng, hvor mennesker kommunikerer, men at et af domænerne altid vil dominere og på den måde sætte den afgørende forståelsesramme. I det følgende vil vi først opstille en kortfattet præsentation af domænerne og dernæst uddybe de forskellige former for refleksion, som udspiller sig i domænerne. Det produktive domæne "Det menneskelige liv ville ikke være muligt, hvis det ikke var for det faktum, at der er en række episoder, hvor vi handler uden selvrefleksion." (Lang et al, 1990: 41). Dette citat referer til det faktum, at vores liv består af en række implicitte sammenhænge, som vi handler efter, ofte uden at gøre os nogen tanker om, hvorfor vi gør, som vi gør. Disse sammenhænge kan være socialt, kulturelt eller kontekstuelt styrede og henviser alle til entydige antagelser om, hvordan verden hænger sammen. I det produktive domæne forstås verden ud fra en lineær logik: Når jeg gør X, så sker Y. Denne faste årsags-virknings-tænkning har som grundpræmis, at verden er simpel og objektiv; individet antager, at det bevæger sig rundt i et gennemskueligt univers, der bygger på enstemmigt vedtagne konventioner og regler for, hvordan tingene skal gøres. Det produktive domæne repræsenterer vores primære handlingsfelt, hvor vi bruger kommunikation uden selvrefleksion og handler ind i konteksten ud fra den overbevisning, at fordi vores handling tager udgangspunkt i et sæt fælles forståelser, er netop den måde at handle på, den eneste rigtige. Det skal ikke forstås negativt. Som citatet ovenfor siger, er det en forudsætning for at kunne agere og udføre et stykke arbejde, at man ikke konstant bremses af overvejelser om, hvorvidt det nu også er det rigtige at gøre, om man kunne gøre 2 Domænet hedder i orginalteksten Domain of explanations (Lang et al 1990). 3

4 det på en anden måde eller lignende. Vi kan udlægge det som, at i det produktive domæne er det den tavse viden i organisationen, der finder udfoldelse; den form for viden, der er inkorporeret i den daglige arbejdsgang, der sidder på rygraden, og som ikke kræver nogen uddybende selvrefleksion for at blive effektueret. Refleksiviteten i det produktive domæne foregår som en mere eller mindre bevidst korrektiv tilpasning til nye kontekster og relationer gennem en forsøg-fejle proces. Det æstetiske domæne Enhver menneskelig handling er en konstituerende stadfæstelse af den menneskelige verden. (Maturana et al., 1987). Det, der udtrykkes med dette citat, er en dobbeltbevægelse i vores handlinger: Enhver handling udspringer af menneskets forståelse af, hvordan verden er indrettet, og har til formål at bekræfte den forståelse: Samtidig er denne handling medskaber på den sociale verden, vi handler ind i. Enhver sproglig ytring er altså en konstituerende stadfæstelse af såvel sprogbærerens antagelser og værdier som den sociale verdens antagelser og værdier. Man kan således tale om, at vores identitet er i konstant udvikling, samt at individualiteten er en social præstation. 3 Når vi udfører sproghandlinger, udtrykker vi altså implicit nogle værdibærende grundantagelser det kan være af følelsesmæssig, politisk, kulturel, trosmæssig eller af mere personlig karakter og det er disse, der er betydningen i det æstetiske domæne. Det er vigtigt at holde sig for øje, hvilke faktorer der er med til at skabe disse grundantagelser. På samme måde som den nationale kulturarv i høj grad præger befolkningen i et givet land, forplanter en organisations værdisæt samt grundforståelser sig hos de enkelte medarbejdere. Den væsentlige pointe i denne sammenhæng er, at de etiske grundantagelser, som der udtrykkes og ageres ud fra i det æstetiske domæne, ikke er faste størrelser, der vokser frem indefra, men i høj grad er skabte og formede af de sammenhænge, vi bevæger os rundt i. 3 Et begreb, der i vores opfattelse er anvendeligt til en forståelse af dette aspekt af det æstetiske domæne, kommer fra Coordinated Management of Meaning-teorien (CMM) (Pearce, 1994, Cronen, 2000). CMM-teorien klassificeres som en praksisteori (Cronen, 2000), der beskæftiger sig med, hvordan systemer af informationer koordineres i et rekursivt samspil mellem individet og dets omgivelser. Med andre ord beskæftiger man sig her med spørgsmål som: Hvad er det, der giver et system mening? Hvad udtrykker og betyder det, der siges? Hvad informerer det enkelte mennesker til bestemte handlinger? CMM-teorien foreslår begrebet livsmanuskript til at dække over den opfattelse, vi alle har af os selv som et handlende menneske i alle livets personlige såvel som faglige sammenhænge. Livsmanuskriptet peger dermed på samme tid både bagud til vores individuelle forhistorie, som det er dannet på baggrund af, og fremad i kraft af at det sætter rammerne for, hvordan vi former vores sproglige ytringer. På denne måde bliver begrebet et billede på en identitet, der befinder sig i en konstant skabelses- og revideringsproces. 4

5 De mange forklaringers domæne Netop samspillet mellem egne og andres sproghandlinger er fokuspunktet for det forklarende domæne. Her sker en kompleksitetsforøgelse 4 i forholdet til omverdenen, fra det produktive domænes herskende forestilling om én sandhed og ét univers, over det æstetiske domænes vrimmel af grundantagelser og forståelser til en udtalt bevidsthed om, at der findes mange forskellige verdensanskuelser. Disse er at betragte som sandheder, der skal ses som ligeværdige, men måske ikke alle er lige ønsk-værdige. 5 Det, der karakteriserer det forklarende domæne, er forskellighed og mangfoldighed; mangfoldighed i tolkninger af og fortællinger om virkeligheden, som giver sig udslag i forskelligartede meninger, værdier, grundantagelser, oplevelser, opfattelser og forklaringer. Maturana har foreslået termen multivers om denne tilgang til verden. 6 Med dette begreb opløses ethvert forsøg på monopolisering af virkelighedsopfattelser. Hvor virkeligheden i det produktive domæne opfattes som lineær og årsags-virknings-bestemt, forstås den her ud fra en cirkulær kausalitet som kompleks og åben. Vores sproglige virkelighed er ikke noget, der ligger fast, men noget vi konstant forhandler os frem til. En forhandling som tager udgangspunkt i en antagelse om, at der i enhver historie eller handling er indlejret et ocean af meninger. 7 Det kommer f.eks. til udtryk i den fleksibilitet, som vi udviser i forbindelse med at skabe kompromiser eller forhandlingsløsninger. Der foregår på denne måde en konstant sproglig forhandling og koordinering i de menneskelige møder. Første og anden ordens refleksion Et vigtigt træk ved den kontekst, det forklarende domæne udgør for vores sproghandlinger, er graden af refleksivitet. I vores optik er dette helt afgørende for at opnå en forståelse af de mekanismer, der er i spil i dette domæne. Ofte bliver domæneteorien fremstillet således, at refleksion hører hjemme i det forklarende domæne nogle har sågar omdøbt domænet til det refleksive domæne. 8 Det, mener vi, er lidt upræcist, da der derved impliceres, at refleksion er fraværende i de øvrige domæner. Det er naturligvis ikke tilfældet; forskellen ligger i refleksionens art, som den kommer til udtryk i domænerne. En nyttig sondring i den forbindelse er mellem første ordens refleksion og anden ordens refleksion, som vi vil illustrere med en kort skitsering af den refleksive proces, som den udfolder sig i de forskellige domæner: I det produktive domæne foregår en løbende refleksion rettet mod løsningen af arbejdsopgaver. Denne refleksion er skematiseret ud fra 4 Kompleksitet bruges her i betydningen forbundethed og skal ikke forveksles med opfattelsen af, at noget er kompliceret. 5 Lang et al., Maturana & Varela, Lang og McAdam (2002) There is an Ocean of Meaning in a Drop of Grammar citat fra Shotter, som refererer til Wittgenstein ( ). 8 Der findes flere udlægninger af dette eksempelvis Haslebo (2004), Stelter (2002), Holmgren (ikke publiceret), Haslebo & Nielsen (1997). 5

6 vante, tillærte modeller, rutiner, arbejdsgange etc. og er således en lineær refleksion, der er målrettet og løsningsorienteret. Der er altså her ikke tale om selvrefleksion; det er de kendte, velafprøvede værktøjer, der implementeres, og refleksionen er derfor af første orden. I det æstetiske domæne antager refleksionen en lidt anden karakter, idet der indtræder et element af selvrefleksion og dermed potentialet for ændring af de dominerende historier, vi fortæller om os selv. 9 Dette forstået på den måde, at når en medarbejder ansættes i en virksomhed, ankommer vedkommende med et mere eller mindre veldefineret sæt af grundantagelser, opbygget gennem hidtidig arbejdserfaring og generel livsførelse. Disse sættes mere elller mindre bevidst op mod de grundantagelser, der er herskende i den nye virksomhed, og der foregår en grad af afstemning, så medarbejderen kan agere ud fra virksomhedens værdisæt. Denne proces svarer til at at tilpasse sig. Anden ordens refleksionen henfører vi til det forklarende domæne. Som nævnt ovenfor er dette de mange verdeners domæne; her findes ingen entydig sandhed. Lang et al. (s. 44) definerer det primære fokus for praktikeren som... forskning i mange forskellige historier og perspektiver der relaterer sig til alle deltagernes handlinger i enhver situation.. Forvaltningen af de mange perspektiver kan antage flere praksisformer. Vi vil her kunne finde den konstruktive skeptiker, der insisterende stiller spørgsmål til andres motiver, antagelser og ikke stiller sig tilfreds med umiddelbare forklaringer. Vi finder også her kunstneren, der gennem kommunikative virkemidler forsøger at transcendere sit budskab igennem sit medie. På samme måde vil vi også finde systemikeren, der gennem æstetisk formulerede antagelser forsøger at finde måder til at udvide vores historier om verden for i stadig højere grad at kunne inkludere flere menneskers perspektiv i vores fremtidige fælles sociale liv. Refleksionen i disse processer har meta-karakter i forhold til objektet for refleksionen; i stedet for at anvende refleksion som redskab til at løse en arbejdsopgave, reflekteres der nu specifikt over den måde, opgaven plejer at blive løst på. I en Maturana-optik vil dette betyde en undersøgelse af den blinde plet, som nødvendigvis altid er forbundet med iagttagelser af verden. 9 Refleksionen kan således forstås som et samspil mellem et Jeg og et Vi. Jeg et refererer til de historier, vi hver især kan fortælle om, hvem vi er. Dette gør vi gennem en implicit positionering af os selv som tilhørende forskellige klasser af Vi er, eksempelvis; jeg er jurist, jeg er kunstner, familiefar, jeg er systemisk praktiker etc. Det nye Vi er således det sæt af nye klasser, som vi agerer ind i og i forhold til: Som TDCmedarbejder gør jeg f.eks. dette eller hint, eller jeg er ATTRACTORkonsulent og arbejder derfor systemisk. I denne vekslen foregår der en refleksiv tilpasning. Undertiden kan det nye Vi antage radikale omfortolkninger i vores måde at tænke os selv på og dermed også vores handlinger, som eksempelvis inklusionen af en systemisk erkendelsesposition. Denne proces vil nødvendigvis andrage en re-punktuering af det system af antagelser, hvormed vi forstår vores antagelser om faktiske handlinger og dermed være en refleksion af tredje orden. Se mere i CMM-teorien distinktion mellem livsmanuskripter og familiemyter og/eller professionelle historier (Pearce 1994, 1999). 6

7 Dog med en sensibilitet over for at enhver ny iagttagelse må være forbundet med nye blinde pletter, hvorfor netop betoningen af den konstante udfoldelse af historierne om vores historier har den systemiske bevågenhed. Denne bevægelse forstår vi som anden ordens refleksion. Opsummerende, og lidt mere konkret formuleret, er forskellen mellem første og anden ordens refleksion, at når vi i en arbejdssituation står over for et problem, som vi løser ved hjælp af erfaringstillærte metoder, anvender vi første ordens refleksion. Anden ordens refleksion er, når vi antager en iagttagende position og kommunikerer om vores umiddelbare iagttagelser og derigennem reflekterer over de antagelser og redskaber, som vi er uddannede og socialiserede til at reflektere ved hjælp af. Fokus for denne proces er, i et kollektivt rum at skabe fælles, sprogliggjort bevidsthed om de grundantagelser, der udtrykkes implicit i den kommunikation, vi har om en given opgaveløsning. Helt konkret sker dette ved en opmærksom undersøgelse af praksisformer, hvor rutiner trækkes frem i lyset og ses efter i sømmene med henblik på at finde ud af, om der findes bedre, mere tilfredsstillende og effektive måder at arbejde på. Det er med andre ord her, at der er mulighed for overskridende læring. Det er vigtigt at understrege, at der ikke er tale om et hierarkisk forhold mellem de to typer af refleksion. Begge er lige vigtige, idet de griber ind i og befrugter hinanden, hvilket vi vender tilbage til i det senere afsnit om vidensspiraler. Domænerne betegner dermed en kontekstinddeling af de sproghandlinger, vi udfører i vores omgang med hinanden. Der kan være en nærliggende, forståelsesmæssig faldgrube at tage domænerne for konkret pålydende og benytte dem som typologier for enten personer eller arbejdsområder. 10 En række forhold taler imod dette: Dels er domæneteorien en teori om sproget og sproghandlinger, og enhver teori om sproget tenderer mod at modsige sig selv, hvis den tages for bogstaveligt. Dels arbejder domænerne i en konstant bevægelse i den reelle sproglige udveksling, hvilket vi vil illustrere med spiralfiguren i et senere afsnit. Og dels indvirker domænerne på hinanden i hvad vi i det følgende afsnit vil kalde et emerkologerende samspil. Emerkologi For at begribe domænernes samspil og interageren, vil vi her præsentere et selvopfundet begreb, der har til hensigt i én betegnelse at gribe tre afgørende karakteristika ved det sprog, der er vores vigtigste redskab, når det kommer til at skabe udvikling og læring i organisationer. Begrebet emerkologi er sammensat af tre grundlæggende begreber fra den systemiske teori: emergerende (Wittgenstein, 1963), emotioner (Maturana et al., 1987) og økologi (Bateson, 10 F.eks. Han er typen, der fungerer bedst i det produktive domæne, eller Min arbejdsfunktion udspiller sig udelukkende i det forklarende domæne det produktive tager mine medarbejdere sig af. 7

8 1972). De tre grundbegreber vil i det følgende blive yderst kortfattet præsenteret, for til sidst at blive samlet under ét. Emergens Et af de centrale temaer i Wittgensteins arbejde er idéen om, at sproget og den afledte betydning altid er emergerende, dvs. meningen udvikler sig i et konstant koordinerende samspil mellem kommunikerende parter. 11 Dette forhold forklarer han bl.a. med begrebet om sprogspil. Med sprogspil mener Wittgenstein, at sproget altid refererer ind i delte konceptuelle rammer, der er afgørende for, at vi kan opnå en fælles forståelse af, hvad vi taler om. Hver gang vi kommunikerer, følger med kommunikationen en implicit markering af, hvilken forståelsesramme vi taler inden for. Hvis vi f.eks. siger, at vi tegner situationen op, så følger vi nogle regler inden for et bestemt sprogspil, der giver ordet tegne denne betydning; i andre sprogspil vil det betyde noget andet. Sproget henter på denne måde betydning fra den måde, det bruges på. Pointen her er, at efterhånden som anvendelsesmulighederne udvider sig, ændrer forståelsesrammerne og sprogspillene sig, og sproget antager dynamisk karakter. 12 Den sproglige meningsdannelse er med andre ord emergerende. Emotioner Det forekommer os, at der er en tendens til, at emotioner underbetones i den systemiske teori til fordel for en fokusering på kognition, sprogspil og narrativer. Vores mission med denne understregning handler derfor om at ophæve distinktionen mellem emotion og rationalitet, så vi ikke længere kan forfalde til at diskriminere mod gode idéer med udgangspunkt i deres oprindelse (eks. diskriminere argumenter som hviler på følelser). 13 Derfor vil vi med støtte fra Maturana et al. (1987) ligestille emotioner i forhold til kognition og konation. Maturana et al. påpeger emotionernes vigtige funktion som biologisk funderede bindeled til den sociale verden. 14 Udgangspunktet for denne tanke ligger i den systemiske forståelse, hvor emotioner opstår i koblingen mellem psykiske systemer, og sociale, kommunikative systemer. Når vi interagerer, sker det via 11 Emergens er et udtryk fra evolutionsforskningen, der henviser til det skabende udviklingsprincip. Emergens er således betegnelsen for en udvikling, hvorunder noget helt nyt dukker op. 12 Et efterhånden herostratisk udbredt eksempel er det famøse ord bjørnetjeneste, der pludselig kom til at betyde kæmpe-tjeneste. 13 Rorty (1997) Ethics without principles IN Philosophy and Social Hope Once you drop the distinction between reason and passion, you no longer discriminate against a good idea because of its origin. p Se f.eks. Maturana et al., 1987: This is the biological foundation of social phenomena: without love, without acceptance of the others living beside us, there is no social process and, therefore, no humanness (...). Every emotion (fear, anger, sadness, etc.) is a biological dynamic which is deep-rooted and which defines structural patterns, stepping stones to interactions that may lead to different domains of operational coherence (fleeing, fighting, withdrawing, etc.). (pp ). 8

9 strukturelle koblinger, hvor de psykiske systemer sættes i forhold til de sociale. Ved at rette fokus mod emotionerne og synliggøre dem i vores kommunikative systemer, opnår vi en rigere kobling, som udvider vores handle- og tænkerum. Derved understreges emotionernes integrerede relation til tanke og handling. 15 Det vil sige, at denne psykologiens treenighed, der siden Kant har måttet leve i skarp adskillelse fra hinanden, forenes i et uadskilleligt, sammenvævet forhold, defineret ved interaktion og gensidig påvirkning. Ved således at indlemme emotioner i vores begreb emerkologi, ønsker vi at betone den vigtige rolle følelseslivet har, for den måde vi kommunikerer med og forbinder os til vores omverden. Økologi Det sidste forhold, som vores begreb sigter mod at indlemme i en samlet forståelse, er Batesons begreb om økologi (eng. ecology ). Dette har ikke noget med flinke landmænd og glade dyr at gøre, men henviser til en organisk, helhedsorienteret måde at anskue kommunikation og meningsdannelse på 16. Ecology-tanken henviser i sig selv til et temmelig omfattende teorikompleks, som det ikke er ærindet at gå i dybden med her; vi vil i stedet nøjes med at anføre, at det, Bateson var optaget af, er de systemer og kontekster, hvori kommunikation udspiller sig. Bateson bruger termen idé-økologi for at illustrere, at den kommunikative udveksling af information foregår indenfor et lukket kredsløb, hvor idéer og programmer interagerer med hinanden. 17 Når en kommunikativ handling tilføres dette kredsløb, forbinder den sig på kryds og tværs til de øvrige elementer i systemet. For Bateson var det derfor en helt central pointe, at sproget altid siger mere end det enkelte ord i sig selv; i kraft af en immanent forbundethed henviser ethvert ord til et dynamisk netværk af relationer mellem det enkelte individ og omverdenen. Der vil derfor altid opstå en merbetydning i det, der kommunikeres. Pointen er, at den kommunikative handling markerer en forbundethed mellem den kommunikerende, modtageren og omverdenen. Emerkologi Med begrebet emerkologi har vi dermed til hensigt at pege på tre afgørende forhold, der gør sig gældende, når mennesker mødes og bruger sproget til at udvikle, dele og anvende viden. For det første: At sproget i sig selv er i en konstant udvidende og skabende proces; dette betyder at meningen med det, der siges, ikke er fast, og det er derfor essentielt at være bevidst om at tilnærme 15 Dette har også Henrik Poulsen argumenteret for; i Conations (1991) opfordrer han til, hvad han kalder en syndromforståelse af konation, emotion og kognition. 16 Det har gennem tiden givet en del problemer at oversætte ordet ecology, da ordets mening og anvendelse i Batesons værker ikke refererer til ordet økologi, som det almindeligvis anvendes på dansk. Ølgaard (1991) har forsøgt at supplere Batesons tanker og bruger økomentale om det økologiske princip. Ølgaard skriver således; men ved at tale om økomentale systemer vil Bateson understrege, at det, han er interesseret i, er den udveksling af kommunikation, information og budskaber, der sker mellem organismerne og omverdenen. 17 Bateson, 1972: p

10 sig fælles forståelser. For det andet: At emotioner er vigtige dele af vores kommunikation med hinanden. Og endelig: At sproget spiller en afgørende rolle for den måde hvorpå, vi forbinder os til den omgivende verden; ændrer vi vores måde at tale om tingene på, ændrer vi tingene og os selv. I forhold til domæneteorien kan det emerkologerende princip bringes i anvendelse til en kompleksitetsforøgelse i forståelsen af sammenhængen mellem domænerne: Når vi udfører sproghandlinger, navigerer vi rundt i en konstant vekslen mellem samtlige domæner. Samtidig foregår der en ligeledes konstant gensidig befrugtning mellem domænerne. 18 For den leder, der aktivt vil benytte domæneteorien som afsæt til at skabe overskridende læring, er det derfor helt afgørende at bevidstgøre sig selv og sine medarbejdere om, hvordan man opererer i domænerne, samt bevidstgøre det at arbejdet med en problematik i et domæne påvirker problematikkens betydning og udlevelse i de andre domæner. Dette vil være temaet for næste afsnit; først vil vi dog kort som optakt vende tilbage til en pointe omkring anden ordens refleksion. Karakteriserende for anden ordens refleksion er, at den bedst foregår i samspil med andre. Anden ordens refleksion lader sig blandt andet udfolde under den dialogiske kommunikationsform, som David Bohm definerer den. 19 Essensen af hans udlægning af dialogen er, at i den vellykkede dialogiske proces genereres et kollektivt betydningslager, der opstår i de relationelle udvekslinger og forståelser deltagerne imellem; disse forståelser er noget andet og mere end summen af deltagernes samlede forståelser af en given problemstilling. Bohm sammenfatter resultatet af den dialogiske proces som kreative transformationer. Denne pointe er god at have med, når vi nu introducerer von Krogh & Nonakas model over vidensspiraler som illustration af, hvordan man kan arbejde aktivt med at forstærke den emerkologerende effekt, der er i spil mellem domænerne, med henblik på at bruge denne dynamik til at generere ny viden og mere produktive arbejdsmetoder. Vidensspiraler: Fra tavs til delt viden i organisationer I det følgende vil vi udvide von Krogh & Nonakas (2000) videnspiralmodel med domæneteorien. Hensigten med dette er at opstille en udbygget metodik til at iscenesætte og arbejde med at forstærke den emerkologerende effekt imellem domænerne, og at bruge dette til at udvikle viden i organisationer. Grundtanken i modellen er udtrykt i dette citat: " god udviklingsledelse på niveau med organisationens nuværende tilstand handler i virkeligheden om at skabe gode diskussioner på alle niveauer; ved at bringe gamle anvisninger frem, stille spørgsmål ved disse og erstatte dem med nogle nye. von Krogh & Roos (1995) 18 Lang, Bohm,

11 Vidensspiralmodellen er udviklet af Nonaka & Konno (1998), og videreudviklet von Krogh & Nonaka (2000). Modellen betegner en fundamental bevægelse for vidensgenerering over fire faser. I korthed går bevægelsen ud på at få bevidstgjort de grundlæggende antagelser, man har taget for givet i forbindelse med ens handlingsvalg. Herefter at få diskuteret antagelserne for at undersøge, om der skulle være andre, mere optimale måder at gøre tingene på i fremtiden, og endelig at erstatte de gamle forståelser med nye, der implementeres i organisationen og efterhånden gøres til mere velfungerende rutiner. Med andre ord ekspliciterer vidensspiralerne den tavse, socialiserede viden. Begrebet tavs viden føres ofte tilbage til Michael Polanyi (1966). Han opererer med en teknisk og en kognitiv dimension af tavs viden. 20 Det er primært den tænkningsmæssige dimension af tavs viden, som vi fokuserer på her. Som nævnt indbefatter modellen fire trin i en kontinuerlig vidensudviklingsproces: 20 Den teknisk dimension: Denne indbefatter kropslige færdigheder og kunnen, i forhold til at mestre procedurer, som eksempelvis håndteringen af et tekstbehandlingssystem, at kunne starte et møde, sige goddag i forretningssammenhæng, give feedback m.m.. Den tænkningsmæssige (kognitive) dimension: Denne indbefatter idealer, mentale modeller, grundliggende antagelser, værdier. Eksempelvis den grundliggende antagelse, at for at være en god leder må jeg optræde med myndighed og fasthed. Eller antagelsen om, at for at lykkes som projektleder, skal jeg have planlagt udviklingsprojektet i detaljer, når jeg mødes med projektgruppen første gang, m.m.. Denne kognitive dimension af tavs viden former den måde, vi forstår verden. Den er både meget individuel (den enkelte er præget af tidligere private og arbejdsmæssige erfaringer) og organisatorisk bestemt. Her er det typisk organisationskulturen som præger de mentale modeller. 11

12 Vidensspiralen Von Krogh, & Nonaka (2000) Tavs -> Tavs Tavs - > Eksplicit 4. Socialisering 1. Eksternalisering Vi ved ikke hvorfor gør som vi gør - vi gør det bare Vi udforsker hvorfor vi gør som vi gør Tavs -> Eksplicit Vi udvælger de bedste idéer og gør dem til vores egne Vi udforsker og udfordrer den måde vi gør og kan gøre tingene på 3. Internalisering 2. Kombination Eksplicit - > Tavs Eksplicit - > Eksplicit I det efterfølgende vil vi gennemgå videnspiralmodellen i detaljer, og koble faserne til domænerne. Der vil løbende blive illustreret med 2 cases. Udgangspunktet for vidensudviklingsarbejdet er virksomhedens tavse, socialiserede viden; derfor starter vi beskrivelsen af faser her. I praksis vil man starte i eksternaliseringsfasen. Socialisering Som nævnt kommer den tavse viden til udtryk i det daglige arbejde som indarbejdede rutiner: vi ved ikke hvorfor, vi gør som vi gør vi gør det bare. Disse rutiner er tillærte gennem observation, imitation og afprøvning; med andre ord en erfaringsbaseret viden, der ikke er tilegnet gennem skriftlige, formelle instruktioner. Arbejdsformen her kan sidestilles med de forståelser, der er herskende i det produktive domæne. 12

13 Fase 1: Eksternalisering Her beskriver man først helt grundlæggende, hvordan man gør, og udforsker derefter hvorfor, man gør som man gør; hvilke forståelser og antagelser, der ligger til grund for ens valg og handlinger. I denne fase trækkes den enkeltes tavse viden frem, de mentale modeller samt forståelser af organisationens kulturelle karakteristika og antagelser gøres eksplicitte og undersøges i gruppen. Den tavse viden kan frembringes ved brug af dialog, hvor man sætter ord og begreber på vaner og antagelser, som derefter reflekteres og analyseres, men det kan også være figurativt sprog som billeder og metaforer, som derefter oversættes til eksplicitte begreber og ord. 21 Relaterer vi videnspiralmodellen til domæneteorien ser det således ud: Eksternaliseringsfasen består i første omgang af refleksion over vanebetingede handlemønstre, de konkrete problemstillinger eller udfordringer. Dette kan sidestilles med det forklarende domænes bevidstgørende refleksion over det produktive domænes handlinger. I refleksionen genereres mange forklaringer på de vanebetingede handlinger. Herefter lægges fokus på de grundantagelser, der ligger til grund for de vanebetingede handlinger og gruppen udforsker medlemmernes forskellige antagelser med henblik på at forstå den tænkning, som ligger til grund for handlingerne. Her inddrages det æstetiske domænes kvaliteter. Følgende 2 cases vil blive brugt til at illustrere videnspiral-tilgangen, her først eksternaliseringsfasen. Det første eksempel er en firemandsledelse i en produktionsvirksomhed med 85 ansatte, der overvejer hvad de kan gøre for at vende en udvikling med faldende omsætning; det andet eksempel er en kommune, som ønsker at få projekter på tværs af forvaltningerne til at fungere bedre. 22 Case 1 - Eksternaliseringsfasen En 23 år gammel produktionsvirksomhed med 85 ansatte, der producerer billige haveredskaber, oplever faldende omsætning og presset overskud for tredje år i træk. Ledelsen (adm. direktør (ejer), salgschef, udviklingschef og produktionschef) har i tre omgange forgæves forsøgt med forskellige modtræk. På det seneste diskuteres outsourcing af produktionen til et lavtlønsland. Den administrerende direktør er i stigende grad usikker på om dette er den rigtige løsning, da han sidder i netværk med flere kolleger, der beretter om dårlige erfaringer med tab af kontrol med produktionen og om mange kvalitets- og 21 F.eks. i en selvevaluerings-sceance med et lederteam: Konsulent: Hvis I nu var et sportshold, f.eks. et håndboldhold, hvordan var holdet så sat? Teamet: Så har vi tre playmakere på banen og ingen målmand. Konsulent: Hvad mener I med det? Teamet: Vi er gode til at sætte ting i gang og få ideer, men har ikke nogen som tjekker kvaliteten og følger initiativerne helt til dørs. Her vises kort hvorledes metaforer hjælper til at sætte ord på mere eller mindre tavs viden om roller og adfærdsmønstre, som gruppen derfra kan vælge at arbejde med at forandre. 22 Begge cases er anonymiserede på den måde, at der er ændret på tal, branche, emne roller m.m. De tjener udelukkende et illustrativt formål. 13

14 leverings-problemer efter outsourcingen har fundet sted. Samtidig har han en ubehagelig fornemmelse af, at ledergruppen kører i ring med de samme virkningsløse initiativer. De vælger at holde et seminar for at få diskuteret tingene til bunds, kigget på mulighederne og helst set udover de sædvanlige løsningsmodeller. De vælger at arbejde metodisk efter videnspiralmodellen, som udviklingschefen har erfaringer med fra en anden virksomhed. Udviklingschefen har i samarbejde med de andre forberedt et sæt af spørgsmål, der knytter sig til faserne i videnspiralen: I eksternaliseringsfasen stilles følgende spørgsmål, der spørger ind til de vante praksisformer (dvs. ledergruppens produktive domæne), samt til de antagelser, forudsætninger og værdier (det æstetiske domæne), som praksisformerne er besluttet ud fra: Punkt 1. Hvordan har vi håndteret krisen indtil nu? Hvad kendetegner vores måde at håndtere det på? Er der nogle gennemgående ting i det? Punkt 2. Hvilke forudsætninger har vi arbejdet ud fra? Er der nogle ting vi har taget for givet? Hvilke værdier og overbevisninger ligger til grund for vores handlinger? Hvilken selvforståelse har vi? Hvilken forståelse af markedets udvikling? Hvilken forståelse har vi af kundernes behov og deres opfattelse af os? Hver enkelt deltager afklarer først individuelt ved hjælp af interviews i par og fremlægger derefter i plenum. Svarene skrives op, hvorefter gruppen undersøger det samlede billede. Under punkt 1 afdækkes en række tiltag, som virksomheden har gjort f.eks.: gennemgang af alle arbejdsgange med henblik på rationalisering, presset leverandørerne til lavere priser, afskediget 7 medarbejdere i salg og administration m.m.. Refleksionerne i punkt 2 fører frem til en erkendelse af, at alle tiltagene har det tilfælles, at de prøver at spare sig til en bedre omsætning og øget salg. Ledergruppen har entydigt forstået virksomhedens muligheder på markedet som et spørgsmål om at være billig/billigst. Dette har været tavs, selvfølgelig viden for dem. I de efterfølgende refleksioner over selvforståelsen, overbevisninger og værdier bliver det tydeligt, hvordan virksomhedens selvforståelse er bundet op på at være i stand til at producere billigt. Produktionen har altid haft højest status i virksomheden og selvfølgelig var den fredet, da der skulle skæres ned. De ledelsesmæssige tiltag har alle være guidet af rationaliseringstænkning. På samme måde bliver det tydeligt, at forståelsen af markedet og kundernes behov har været guidet af samme implicitte antagelse om, at kunderne ville have produkterne billigst muligt. Faktisk har virksomheden ikke systematisk og 14

15 veldokumenteret undersøgt, hvad kundernes behov er eller hvilke tendenser, der er i markedet. Ledelsen beslutter som konsekvens, at iværksætte en undersøgelse af nøglekunders og repræsentative kunders behov, samt af tendenserne hos de konkurrenter, som klarer sig økonomisk godt. Bevidstgørelsen af den tavse, implicitte viden og forståelse, som ledergruppen har baseret deres tiltag på, åbner altså for erkendelsen af, at de mangler eksplicit, dokumenteret viden om marked og kunder, hvilket fører til en række automatiske strategiske valg. Det aftales at gennemføre undersøgelsen hurtigst muligt, og så mødes få uger efter til det videre procesarbejde. Gruppen har altså i eksternaliseringsfasen arbejdet med at eksplicitere dels deres handlinger i det produktive domæne og dels de tavse antagelser (det æstetiske domæne), disse handlinger har været funderet i. Dette har givet dem en markant indsigt, og åbnet for nye handlinger. Case 2 - Eksternaliseringsfasen Denne case omhandler en større kommune, som på baggrund af flere større mindre vellykkede projekter ønsker at få projekter på tværs af forvaltningerne til at fungere bedre. Som led i forbedringsarbejdet samles en gruppe erfarne projektledere i kommunen, for at give deres input til direktørgruppens arbejde med afdække, hvad der kan gøres for at optimere projektorganisationen. Projektlederne bruger en dag sammen med kommunens personalechef, der guider arbejdet ved hjælp af videnspiral-metoden. I eksternaliseringsfasen arbejdes der med følgende spørgsmål, der spørger ind til de vante praksisformer (dvs. projekternes produktive domæne), samt til de antagelser, forudsætninger og værdier (det æstetiske domæne), som de forskellige aktører i projekterne typisk agerer ud fra: Punkt 1. Hvad kendetegner projekter, der går på tværs af forvaltningerne her i kommunen? Hvornår går det godt? Hvilke forhold/kvaliteter/elementer er her tilstede? Hvornår går det skidt? Hvilke forhold/kvaliteter/elementer er her tilstede? Er der nogle gennemgående fælles karakteristika? Punkt 2. Hvad kendetegner de forskellige aktørers forståelse af gennemførelsen af projekterne (etablering af styregruppe, afklaring af mål/formål, bemanding af projektgruppe, allokering af ressourcer til projektgruppen, m.m.)? Hvilke værdier og overbevisninger om projekter og projektledelse ligger til grund hos de forskellige aktører i og omkring projekterne? Hvilken selvforståelse som projektledere har I? Hvad har I ret til? Hvad har I pligt til? 15

16 Processen er som i foregående case: Hver enkelt deltager afklarer først ved hjælp af interviews i par, og fremlægger derefter i plenum. Svarene skrives op, hvorefter gruppen undersøger det samlede billede. Under punkt 1 tegner projektlederne et fælles mønster af en projektorganisation, der er præget af vanskelige og foranderlige vilkår. Ofte ændres mål og formål for de længerevarende projekter undervejs i projektet, fordi politikere og topchefer intervenerer, projektgruppedeltagere er fraværende pga. pludseligt tilkomne driftsopgaver, eller de menneskelige ressourcer forsvinder af andre årsager. Der beskrives megen uklarhed omkring den ledelsesmæssige forankring af projekterne, styregruppe er ikke et begreb man bruger, og mange projekter oplever vanskeligheder i forbindelse med implementeringen hos slutbrugerne/institutionerne, som ofte overraskes over projektimplementeringens kompetencemæssige og tidsmæssige krav. På den anden side går projekterne typisk godt, når der er tale om mindre, kortvarige projekter, der kun involverer to forvaltninger, og som er uden politisk ømtålelige emner. Refleksionerne under punkt 2 fører mange erkendelser med sig: Sammenfattet beskrives en projektorganisation, der af både ledelse, projektleder og deltagere drives på basis af driftsorganisationens forståelser og grundforståelser. Projekterne sættes groft sagt i gang som en større driftsopgave, uden at projektorganiseringsrutiner og handlinger iværksættes: den formelle del af projektorganisationen (styregrupper) etableres ikke, der allokeres i realiteten ikke ressourcer til projektet, koblingen til de politiske ophavsgivere finder ikke sted m.m.. Endvidere fremskrives i refleksionerne et miljø for projekterne præget af mistillid, med mange negative historier om de andre og magtkampe imellem forvaltningerne. Sidst fremstår et billede af projektledernes opfattelse af egen rolle som primært præget af pligter, i forhold til at frembringe det ønskede resultat. Selvforståelsen rummer ikke deciderede rettigheder og bemyndigelse. De får formelt set ikke status af og beføjelser som projektledere, men fungerer som en slags projektkoordinatorer. Sammenfattet giver eksternaliseringsfasens arbejde dem et overblik over mønstrene i de typiske projektforløb, og de værdier og antagelser som de væsentlige aktører arbejder ud fra. Begge cases vender vi tilbage til; først må vi se på næste fase af von Krogh & Nonakas model. 2. Kombinationsfasen I denne fase udfordrer vi den måde, vi gør tingene på, og udforsker samtidig andre mulige måder at gøre det på. Her bringes den eksplicitte viden i spil, den systematiseres, sammenstilles og diskuteres, og nye veje udforskes i en kreativ proces, der udfordrer praksis og de antagelser, den bygger på. Det gennemgående spørgsmål er: kunne vi gøre det anderledes? Et eksempel er, hvis en afdeling altid har arbejdet i en monofaglig opdeling; i kombinationsfasen ville man spørge ind til: Hvorfor egentlig? Hvad ville man opnå ved at strukturere 16

17 arbejdet tværfagligt? Kunne man droppe ideer om faginddeling? Hvad kunne sættes i stedet? Mens målet i eksternaliseringsfasen er at skabe refleksion, der identificerer den tavse viden, de årsagsforståelser og de forventningsstrukturer, gruppen har dannet og bruger som basis for deres praksis i det produktive domæne, er målet her i kombinationsfasen at konfrontere de værdier, disse forståelser og rutiner er bygget op omkring. Redskabet, hvormed dette gøres, er anden ordens refleksion. Som vi tidligere var inde på, menes med anden ordens refleksion den proces, hvor man i dialogen hæver sig op på et bevidsthedsmæssigt meta-plan og udforsker og udfordrer ens mentale grundforståelser for at generere nye forståelser, og derved skabe overskridende læring og afgørende udvikling. 23 I kombinationsfasen arbejdes der med det forklarende domænes aktive refleksion over det æstetiske domænes antagelser, mentale modeller, værdier og selvforståelser. Her bringes grundantagelserne i spil, der stilles spørgsmålstegn ved dem og man eksperimenterer med andre forståelser. Disse relateres kontinuerligt til det produktive domæne, ved hele tiden at spørge, hvad de nye forståelser vil betyde for kommende praksis og arbejdsvaner. Dette medvirker endvidere til at forstærke den emerkologerende effekt mellem domænerne. I det følgende vender vi os igen imod de to cases, for at se hvordan kombinationsfasen kan udspille sig i praksis. Case 1 - Kombinationsfasen I produktionsvirksomheden er ledergruppen igen samlet. Der har været hektisk aktivitet på gangene og snak med forskellige nøglemedarbejdere. Udviklingschefen, som også har forestået undersøgelsen, har igen forberedt en række arbejdsspørgsmål. Hensigten er at indkredse ledergruppens forestillinger om, hvad virksomheden kan satse på, samt hvad der er de gode løsninger i situationen. Målet er her at få vendt bøtten og set på nye veje. Direktøren har udelukket outsourcing som mulighed. Arbejdsspørgsmålene er kort og godt: Hvad er tendenserne i undersøgelsen? Hvordan passer det med de forudsætninger, vi har håndteret krisen efter? Opstil 3 handlescenarier for vores virksomhed (de må ikke være baseret på yderligere rationalisering og billig-tænkning eller på outsourcing. Det skal tænkes anderledes!) Diskuter hvordan scenarierne stemmer overens med vores værdier. 23 Det er f.eks. her, den økonomuddannede leder, som tidligere altid har lavet organisatoriske løsninger via strukturændringer og økonomiske incitamenter, udvider sin forståelse og indser, at man kan opnå mange af de samme ting igennem at kommunikere og påvirke relationer og holdninger. Lederen foretager her en udvidelse af og et skift i antagelser. 17

18 Undersøgelsen af nøglekunders og repræsentative kunders behov, og af tendenserne hos de konkurrenter som klarere sig økonomisk godt, er ikke afsluttet, men tendensen er klar. Der er ganske simpelt ikke nogen samlet tendens! Billedet af det, kunderne efterspørger, er utroligt broget, lige fra dyre kvalitetsprodukter, produkter i mellemprisklassen til meget billige produkter. Heller ikke i den foreløbige undersøgelse af de succesfulde konkurrenters produktporteføljer er der et samlet billedet af måder, at håndtere markedet på. Ledergruppen er frustreret over de manglende klare svar, men drager den foreløbige konklusion, at det i hvert fald ikke kun drejer sig om at være billigst. I det efterfølgende scenariearbejde opstiller de 3 helt andre handlemuligheder: 1. Det første er en specialiseringstænkning: Virksomheden specialiserer sig indenfor de haveredskaber, som kan tilknyttes en række specialfunktioner. Man tilbyder altså højt specialiserede produkter til den kræsne forbruger. 2. Det næste scenarie baserer sig på en intern styrkelse af organisationen: I stedet for en markedsrettet strategi vil ledelsen styrke organisationens kompetencer og konkurrencedygtighed. Dette forestilles sket igennem en decentraliseret, teambaseret organisationsstruktur, hvor tværfaglige team dannes omkring en produktgruppe, hver med ansvar for planlægning, udførelse, kvalitetsudvikling og innovation. Teamene skal i vid udstrækning lønnes ved bonus og således knyttes tæt til rentabiliteten i virksomheden. 3. Det sidste scenarie foreslår en helt tredje vej: Her har virksomheden oprettet en designafdeling, som gennemgribende frisker produkterne, emballage m.m. op. Priserne lægges i mellemprisgruppen. Nu skal der sælges på følelser. Scenarierne diskuteres igennem med fokus på værdierne. Specielt de to sidste scenarier adskiller sig: Scenarie 2 er et markant skifte pga. den stærke involvering og ansvarliggørelse af medarbejderne noget der ikke har ligget i virksomhedens kultur tidligere. Scenarie 3 er et afgørende skred i forhold til virksomhedens værdier, da man tidligere har anset design for at være tenderende overflødigt. Til den videre proces nedsætter ledergruppen en arbejdsgruppe af nøglemedarbejdere, som fortroligt skal diskutere de forskellige scenarier ud fra medarbejderperspektiv. Det aftales, at arbejdsgruppen rapporterer til udviklingschefen, som skal indkalde til møde kort tid senere. Udviklingschefens iscenesættelse af kombinationsfasens refleksive arbejde giver her virksomheden en øget selvforståelse og en række alternativer og muligheder, som alle er baseret på andre tilgange, end man tidligere har lagt planer ud fra. Endvidere er nedsættelsen af arbejdsgruppen af nøglemedarbejdere til diskussion af strategiske muligheder også et nybrud i forhold til tidligere praksis. Case 2 - Kombinationsfasen I kommunen arbejder projektlederne ud fra en række spørgsmål, som primært har til formål at udfordre de antagelser, som projektarbejdet udføres på grundlag af, og dermed opstille alternativer for praksis. Spørgsmålene er bevidst rettet imod deltagernes ideer til rammer og kultur for den velfungerende projektorganisation, samt hvorledes dette kan udføres i praksis. Med andre ord spørges der ind til et skift i antagelser om projektorganisationen, og der arbejdes 18

19 således med at koble det æstetiske domænes kvaliteter til det produktive domæne. Spørgsmålene er: Glem de verserende genvordigheder! - Forestil dig i stedet, at kommunens projektorganisation og organisationskultur har udviklet sig meget positivt i det kommende år. Du arbejder nu i Dine projekter kører glimrende: Hvad er det for nogle værdier og forståelser af projektarbejde, som de vigtigste aktører arbejder på basis af? Hvilke grundforståelser præger kommunens måde at køre projekter på? Hvordan er de blevet skabt? Hvad betyder det helt konkret for planlægningsfasen, gennemførelsesfasen, evalueringsfasen i det enkelte projekt? Efter en lang række diskussioner af de individuelle svar og forslag arbejder projektlederne sig frem til en mængde forslag på de forskellige niveauer, lige fra det værdibaserede grundantagelsesniveau til det operationelle niveau: Projektorganisationen er understøttet af et fælles værdigrundlag i kommunen præget af gensidig respekt for hinandens (forvaltningernes) arbejdsvilkår, mål og ansvar/pligter. Dette er skabt via øget kendskab til hinanden, netværksdannelse, efteruddannelse på tværs af forvaltningerne samt etablering af et centralt placeret projektsekretariat, der har overblikket over kommunens projektportefølje, og samtidig agerer projektvidenbank, hvilket sikrer videndeling, information om projekterne og koordinering imellem projekterne. Projektarbejdet i kommunen hjælpes kraftigt på vej af at projektorganisationen er anerkendt som en reel organisation i organisationen med arbejdsrutiner, krav og muligheder, der er forskellige fra driftsorganisationerne. Projektarbejdsformens logikker er indarbejdet på alle niveauer. Dette kommer til udtryk på flere planer (her de vigtigste): - Styregrupper nedsættes nu systematisk til alle projekter over bagatelgrænsen. De bemandes med ledere fra de berørte forvaltninger og repræsentanter for de politiske ophavsgivere. Styregruppen tager alle principielle beslutninger angående projektets mål, formål, rammer og ressourcer, godkender projektgrundlaget, holdes løbende orienteret om projektet og følger projektet til dørs. - Ledelsen på alle niveauer sikrer reel ressourcetildeling til projekterne og respekterer principielt dette, selvom der kan komme uventede opgaver i driftsorganisationen. - Projektlederne tager projektledelsesansvaret og rollen på sig, sikrer nedsættelse af styregruppe, gennemarbejder projektgrundlag og tydeliggør projektets mål, rolle, krav og ressourceforbrug i forhold til driftsorganisationerne såvel som til slutbrugerne af projektets resultat. Gruppens arbejde med at give input til det konkrete projektarbejde, baseret på antagelsen/forestillingen om det ideelt velfungerende projektarbejde i kommunen, har altså givet et fint resultat. Processen er et typisk eksempel på, hvordan man i kombinationsfasen kan arbejde lidt instruktivt med det æstetiske domæne (ved at iscenesætte arbejdet ud fra antagelsen/forestillingen om det 19

20 ideelt velfungerende projektarbejde i kommunen), og sætte dette overfor at skulle definere kommende handlinger i det produktive domæne. Vi forlader nu igen vores cases, for at vende os mod den tredje fase i vidensspiralmodellen. Fase 3 Internalisering I denne fase er der fokus på beslutningen om forandring af adfærd på både individ-, gruppe- og organisationsniveau, samt på integreringen af beslutningerne i praksisformerne i virksomheden. I fællesskab udvælges de bedste ideer fra kombinationsfasens arbejde med at generere eksplicit viden, og der træffes beslutninger på de relevante niveauer om, hvad der skal integreres i det daglige arbejdsmønster og på denne måde gøres til ny tavs, delt viden. Med denne proces bevæger vi os ind i et nyt produktivt domæne, hvor den nye viden, dannet i den foregående proces, bliver udgangspunkt for nye og forhåbentlig mere effektive arbejdsformer. Der er tre forhold som er afgørende, for at få dette til at lykkes: - Forandringen i adfærd skal defineres helt konkret og episodisk. Dvs. de konkrete episoder, hvori forandringen udleves, skal beskrives konkret. - Beslutningen om forandringen i adfærd skal tages på et niveau, der er så tæt på den enkelte som muligt. Hvis det er en ledergruppe, der vil tilegne sig en præstationsledelsesstil (eg. Performance Management, dvs. sætte mål for medarbejderne, følge op, give feedback på målopfølgelse m.m.) skal denne beslutning tages og defineres konkret og episodisk af hver enkelt leder. - Den nye viden skal praktiseres indtil den bliver til rutiner, ideelt set ny implicit, tavs viden. I det følgende vender vi os igen mod de to cases for at se på internaliseringsfasen i praksis. (Beskrivelserne af de omfattende foranstaltninger er kortet meget ned). Case 1 - Internaliseringsfasen Produktionsvirksomheden er nu 2 måneder længere fremme og ved afslutningen af kombinationsfasen. Der er foregået en række aktiviteter, hvor udviklingschefen har ageret tovholder med løbende reference til den administrerende direktør og resten af ledergruppen: Bestyrelsen, leverandører og udvalgte kunder har været involveret intensivt i diskussionen af strategierne, De har foretaget yderligere en række analyser af forbrugertendenser og markeder, kortlæggelser af produktion og arbejdsgange. Bestyrelsen har besluttet en målsætning om prismæssigt konkurrencedygtige produkter med et friskt design. 20

På opfordring har jeg valgt at tage nogle uddrag fra forskellige sammenhænge, hvor domæneteorien beskrives og anvendes.

På opfordring har jeg valgt at tage nogle uddrag fra forskellige sammenhænge, hvor domæneteorien beskrives og anvendes. Domæneteorien På opfordring har jeg valgt at tage nogle uddrag fra forskellige sammenhænge, hvor domæneteorien beskrives og anvendes. Fra en artikel: Gensyn med domæneteorien af Jacob Storch, Thorkil Molly

Læs mere

TRADITION OG NYBRUD HVORDAN FINDER VI BALANCEN?

TRADITION OG NYBRUD HVORDAN FINDER VI BALANCEN? TRADITION OG NYBRUD HVORDAN FINDER VI BALANCEN? TO LOGIKKER PRÆCISION ATTRAKTION DYNAMISK STRATEGIFORSTÅELSE Strategisk udvikling som noget omverdens orienteret og emergerende Strategi som noget dynamisk

Læs mere

Domænerne og den systemiske teori

Domænerne og den systemiske teori Domænerne og den systemiske teori Upubliceret artikel af Kit Sanne Nielsen og Sune Bjørn Larsen Juli 2005 I denne artikel vil vi gøre et forsøg på at gennemgå teorien om domænerne og den systemiske teoris

Læs mere

Program til dagen. Introduktion til systemisk tænkning & praksis 12.10. 2010. Copenhagen Coaching Center - Modul 1. Reinhard Stelter Ph.d.

Program til dagen. Introduktion til systemisk tænkning & praksis 12.10. 2010. Copenhagen Coaching Center - Modul 1. Reinhard Stelter Ph.d. Introduktion til systemisk tænkning & praksis Reinhard Stelter Ph.d. i psykologi Email: rstelter@ifi.ku.dk Program til dagen 09.15 Kaffe og morgenbrød 09.30 Systemet mellem stabilitet og forandring Kort

Læs mere

Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune

Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune Forord: Dette materiale er sammen med Strategi for Pædagogisk Praksis grundlaget for det pædagogiske arbejde i Hjørring kommunes dagtilbud. Det omfatter formål,

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

SYSTEMTEORI. Grundlæggende tankegange i SPU arbejdet SYSTEMTEORI

SYSTEMTEORI. Grundlæggende tankegange i SPU arbejdet SYSTEMTEORI SPU Grundlæggende tankegange i SPU arbejdet 1 Miniudgave... af, hvad systemteori handler om. Miniudgaven beskriver nogle nøglebegreber indenfor systemisk tænkning og praksis til brug for skoler, fritidshjem

Læs mere

Samlet Miniordbog. Forklaringer af vigtige begreber

Samlet Miniordbog. Forklaringer af vigtige begreber Samlet Miniordbog Forklaringer af vigtige begreber Hos AttractorKurser er ord vigtige. Vores tekster og kursuslokaler er fyldt med ord og begreber fra de teorier, vi arbejder med i forhold til mennesker

Læs mere

Netværk for fællesskabsagenter

Netværk for fællesskabsagenter Netværk for fællesskabsagenter Konsulentdag KL d.21.10.14 Jacqueline Albers Thomasen, Sund By Netværket At komme til stede lyt til musikken og: En personlig nysgerrighed Væsentlige pointer fra sidst? Noget

Læs mere

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses.

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses. I en kort artikel på næste side beretter vi om Elin, der er borgerkonsulent i Visitationen i Aarhus Kommune. Tidligere var Elins titel visitator. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvad forandringen

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Det erfaringsbaserede læringsperspektiv. Kurt Lewin's læringsmodel

Det erfaringsbaserede læringsperspektiv. Kurt Lewin's læringsmodel Denne omformulering af det kendte Søren Kierkegaard citat Livet må forstås baglæns, men må leves forlæns sætter fokus på læring som et livsvilkår eller en del af det at være menneske. (Bateson 2000). Man

Læs mere

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune - forventninger til en kommende leder En tilbagemelding til brug for forvaltning, ansættelsesudvalg og ansøgere til stillingen.

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Pædagogisk Læreplan. Teori del

Pædagogisk Læreplan. Teori del Pædagogisk Læreplan Teori del Indholdsfortegnelse Indledning...3 Vision...3 Æblehusets børnesyn, værdier og læringsforståelse...4 Æblehusets læringsrum...5 Det frie rum...5 Voksenstyrede aktiviteter...5

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

Læservejledning til resultater og materiale fra

Læservejledning til resultater og materiale fra Læservejledning til resultater og materiale fra Forsknings- og udviklingsprojektet Potentielt udsatte børn en kvalificering af det forebyggende og tværfaglige samarbejde mellem daginstitution og socialforvaltning

Læs mere

Velkommen. Kort præsentation hvad er du optaget af i øjeblikket

Velkommen. Kort præsentation hvad er du optaget af i øjeblikket Velkommen Kort præsentation hvad er du optaget af i øjeblikket Dagens program Gamemastererfaringer Reflekterende team Tuckmans teammodel Pause Domæneteori Grafisk facilitering Evaluering Gamemaster-erfaringer

Læs mere

Velkommen. Kort præsentation hvad er du optaget af i øjeblikket

Velkommen. Kort præsentation hvad er du optaget af i øjeblikket Velkommen Kort præsentation hvad er du optaget af i øjeblikket Dagens program Opgaven til i dag Karl Tomms spørgehjul Reflekterende team Domæneteori Respons fra ledelsen Grafisk facilitering Evaluering

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

Pædagogisk referenceramme for Børnehuset Mælkevejen

Pædagogisk referenceramme for Børnehuset Mælkevejen Pædagogisk referenceramme for Børnehuset Mælkevejen den 28/4-15 Præsentation af Mælkevejen Mælkevejen er en daginstitution i Frederikshavn Kommune for børn mellem 0 6 år. Vi ønsker først og fremmest, at

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Go Relation PROFIL KATALOG. Mads Brandsen; 4158 9482; mb@gorelation.dk; Randers WWW.GORELATION.DK

Go Relation PROFIL KATALOG. Mads Brandsen; 4158 9482; mb@gorelation.dk; Randers WWW.GORELATION.DK Go Relation PROFIL KATALOG KONSULENT-, KURSUS- OG SPARRINGSFIRMA Vi tilbyder. Kursusvirksomhed. Hel og halvdagskurser. Specielt tilpassede kurser. Åben tilmelding. Kurser for enkelte medarbejdere, grupper

Læs mere

nikolaj stegeager Organisationer i bevægelse Læring UdvikLing intervention

nikolaj stegeager Organisationer i bevægelse Læring UdvikLing intervention nikolaj stegeager erik laursen (red.) Organisationer i bevægelse Læring UdvikLing intervention Nikolaj Stegeager og Erik Laursen (red.) Organisationer i bevægelse Læring udvikling intervention Nikolaj

Læs mere

Samtale om undervisningen. den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker

Samtale om undervisningen. den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker Samtale om undervisningen den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker 4. november 2013 Hvorfor tale om kontekst? Påstand Alt er en del af et større system biologisk som socialt Kontekst Alting ting

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene?

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Af Jette Stenlev Det heterogene princip for teamdannelse er et meget væsentligt princip i Cooperative Learning. Med heterogene teams opnår man

Læs mere

Figur 2.1.2-1 LEDERSKABET ER. skabelse og styring af processer i organisationen og i dens eksterne relationer som sikrer dens eksistens gennem

Figur 2.1.2-1 LEDERSKABET ER. skabelse og styring af processer i organisationen og i dens eksterne relationer som sikrer dens eksistens gennem LEDERSKABET ER skabelse og styring af processer i organisationen og i dens eksterne relationer som sikrer dens eksistens gennem produktivt arbejde, transformationer og vækst. Figur 2.1.2-1 LOYALITETENS

Læs mere

rolle og redskaber Psykologens

rolle og redskaber Psykologens Psykologens rolle og redskaber Organisationspsykologernes force er den teoretiske forankring. den platform, der giver redskaberne liv og mening, og som gør, at de kan forvalte redskabsbrugen både effektivt

Læs mere

Cubions coachingprofil

Cubions coachingprofil Cubions coachingprofil Af Astrid Kilt Abstrakt Følgende er en artikel omkring Cubions coachingprofil, som er produktet af den gennemgribende undersøgelse, som Cubion fik foretaget i efteråret 2008. Artiklen

Læs mere

De tre domæner en guide for kontekstnavigatører

De tre domæner en guide for kontekstnavigatører De tre domæner en guide for kontekstnavigatører Arbejdspapir af Thorkild Olsen, Villa Venire A/S og Asbjørn Molly, ATTRACTOR A/S Humberto Maturana, chilensk biolog og systemisk stifinder, henkastede på

Læs mere

Dialog Forum Team Nurten,Laila og Janne

Dialog Forum Team Nurten,Laila og Janne Dialog Forum Team Nurten,Laila og Janne Selandia CEU Bredahlsgade 1 4200 Slagelse, telefon 58 56 70 00, www.selandia-ceu.dk Muligheder med mere DFT på Selandia Tre DFT på EUD Et på gymnasierne (HHX-HTX)

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Janne Risager Jensen DialogForumTeam på

Janne Risager Jensen DialogForumTeam på Janne Risager Jensen DialogForumTeam på DFT`S METODER På Selandia har vi tre DFT: Målet er supervision og faglig sparring gennem håndtering af konkrete problemstillinger om elever eller grupper af elever.

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

Men hvad er det mere præcist, som er forandret, og hvad kan vi, som arbejder med andre velfærdsområder, egentlig lære af en børnehavepædagog?

Men hvad er det mere præcist, som er forandret, og hvad kan vi, som arbejder med andre velfærdsområder, egentlig lære af en børnehavepædagog? I en kort artikel på næste side beretter vi om Iben, der er pædagog i børnehaven Den blå planet i Odense Kommune. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvordan medarbejderrollen som børnehavepædagog

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

Kompetencemålene beskriver hvilke kompetencer børnene skal tilegne sig i deres tid i dagtilbuddene inden de skal begynde i skolen.

Kompetencemålene beskriver hvilke kompetencer børnene skal tilegne sig i deres tid i dagtilbuddene inden de skal begynde i skolen. Fælles kommunale læreplansmål For at leve op til dagtilbudslovens krav og som støtte til det pædagogiske personales daglige arbejde sammen med børnene i Ruderdal kommune er udarbejdet kompetencemål indenfor

Læs mere

Samtale om undervisningen. den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker

Samtale om undervisningen. den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker Samtale om undervisningen den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker 22.10.2013 v. Lonni Hall Der er meget på spil i dette projekt Det er ikke nok med den gode intention Processen afgør, hvilken

Læs mere

PROCESKONSULENT- UDDANNELSEN WWW.ATTRACTOR.DK/PROCES

PROCESKONSULENT- UDDANNELSEN WWW.ATTRACTOR.DK/PROCES PROCESKONSULENT- UDDANNELSEN KOM PÅ DANMARKS MEST EFTERTRAGTEDE UDDANNELSE SOM PROCESKONSULENT. HER FÅR DU VIDEN OG INDSIGT, DER ER SKRÆDDERSYET TIL ARBEJDET MED PROCESSER I ORGANISATIONER AF EN HVER ART.

Læs mere

-nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs.

-nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs. -nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs. Den Professionelle Fællesskaber er en 1-årig uddannelse, der giver dig en helt ny faglighed. Du har måske allerede kendskab til, hvad det vil sige at facilitere.

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

Fokus på tværfagligt samarbejde. Årsdag i DMCG-PAL Dorit Simonsen Hospiceleder Hospice Djursland

Fokus på tværfagligt samarbejde. Årsdag i DMCG-PAL Dorit Simonsen Hospiceleder Hospice Djursland Fokus på tværfagligt samarbejde Årsdag i DMCG-PAL 2016 Dorit Simonsen Hospiceleder Hospice Djursland En af livets hemmeligheder er at gøre snublesten til trædesten Amerikansk ordsprog At gøre det som før

Læs mere

UDVIKLING AF VIDEN OM INDSATSERS KVALITET I TILSYN

UDVIKLING AF VIDEN OM INDSATSERS KVALITET I TILSYN UDVIKLING AF VIDEN OM INDSATSERS KVALITET I TILSYN PERSPEKTIVER PÅ UNDERSØGELSE AF FAGLIG KVALITET I SO CIALE INDSATSER Å R S M Ø D E, S O C I A L T I L S Y N, S O C I A L S T Y R E L S E N, 2 1. M A J

Læs mere

Lidt om mig Rummelighed - Inklusion Anerkendelse At se, høre, tale med og forsøge at forstå den enkelte elev At se muligheder i stedet for

Lidt om mig Rummelighed - Inklusion Anerkendelse At se, høre, tale med og forsøge at forstå den enkelte elev At se muligheder i stedet for Lidt om mig Rummelighed - Inklusion Anerkendelse At se, høre, tale med og forsøge at forstå den enkelte elev At se muligheder i stedet for begrænsninger Skolen Sputnik Blev igangsat i 1998 af Indre Nørrebro

Læs mere

Supervisoruddannelse på DFTI

Supervisoruddannelse på DFTI af Peter Mortensen Aut. cand.psych. og familieterapeut, MPF Direktør og partner, DFTI Supervisoruddannelse på DFTI Supervision er et fagområde, som gennem mere end 100 år har vist sig nyttigt til varetagelse

Læs mere

Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet

Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet At lede samspillet mellem fagprofessionelle og frivillige i velfærdsinstitutionerne

Læs mere

Logikker i jobcenterpraksis kritisk refleksion om egen faglighed

Logikker i jobcenterpraksis kritisk refleksion om egen faglighed HK/Kommunals beskæftigelsesudvalg og Dansk Socialrådgiverforeninges beskæftigelsesfaggruppes temadag d. 17. november 2010 om Logikker i jobcenterpraksis kritisk refleksion om egen faglighed Temadagens

Læs mere

Innovationskompetence

Innovationskompetence Innovationskompetence Innovation i skolen Når vi arbejder med innovation i grundskolen handler det om at tilrette en pædagogisk praksis, der kvalificerer eleverne til at skabe og omsætte nye idéer, handle

Læs mere

FÆLLES KOMMUNALE LÆREPLANSMÅL

FÆLLES KOMMUNALE LÆREPLANSMÅL FÆLLES KOMMUNALE LÆREPLANSMÅL FOR BØRNEOMRÅDET Udgivet oktober 2014 De fælles kommunale læreplansmål 1 I Rudersdal har vi valgt at have fælles kommunale læreplansmål for det pædagogiske arbejde. De fælles

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879

Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879 Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879 Et par systemisk opmærksomheder Handlinger er relationelt forbundet med andre handlinger Alle er

Læs mere

There is a crack in everything, that s how the light gets in. You can add up the parts, but you won t have the sum. Leonard Cohen Anthem, 1992

There is a crack in everything, that s how the light gets in. You can add up the parts, but you won t have the sum. Leonard Cohen Anthem, 1992 There is a crack in everything, that s how the light gets in You can add up the parts, but you won t have the sum Leonard Cohen Anthem, 1992 9. Nordiske Kongres i Familieterapi Visby, Sverige Symposium:

Læs mere

Praktikvejledere ved Socialrådgiveruddannelsen

Praktikvejledere ved Socialrådgiveruddannelsen Gør tanke til handling VIA University College Praktikvejledere ved Socialrådgiveruddannelsen 1 Indholdet i dag Retningslinjer for læringssamtaler Hvad er supervision Opskrift på supervision Spørgsmålstyper

Læs mere

PRAKTIKBESKRIVELSE. A. Beskrivelse af praktikstedet

PRAKTIKBESKRIVELSE. A. Beskrivelse af praktikstedet PRAKTIKBESKRIVELSE Praktikbeskrivelsen består af 3 hoveddele: A. Beskrivelse af praktikstedet B. Uddannelsesplan for første praktikperiode a) Pædagogens praksis C. Uddannelsesplan for anden og tredje praktikperiode

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation Formål Indhold:

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation Formål Indhold: Beskrivelse af de 6 grundmoduler på Diplom i Ledelse Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation et er at skærpe de studerendes opmærksomhed omkring og forståelse af lederskabets forskellige

Læs mere

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent!

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Hjernecenter Syd En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Vi sagde farvel til det private, den dag vi valgte at gå på arbejde Hjernecenter Syd

Læs mere

Resultatdokumentation og evaluering Håndbog for sociale tilbud. Temamøde Socialtilsyn Hovedstaden, 7. oktober 2016

Resultatdokumentation og evaluering Håndbog for sociale tilbud. Temamøde Socialtilsyn Hovedstaden, 7. oktober 2016 Resultatdokumentation og evaluering Håndbog for sociale tilbud Temamøde Socialtilsyn Hovedstaden, 7. oktober 2016 Dagens program 1. Håndbogen i (videns-)kontekst 2. Præsentation af håndbogen 3. Spørgsmål

Læs mere

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis af Eva Damsgaard og Andreas Granhof Juhl, 2007 (c) Indledning

Læs mere

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi?

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? VSON: DYBDE, BEVÆGELSE & BREDDE Hummeltofteskolen er et aktivt fællesskab, hvor elever, lærere, pædagoger og forældre bringer viden, kompetencer og relationer i

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

At sætte bevægelse i en organisation. - 3 vektorer, der gør en forskel

At sætte bevægelse i en organisation. - 3 vektorer, der gør en forskel At sætte bevægelse i en organisation - 3 vektorer, der gør en forskel Af Christoffer Rude, Arbejdstilsynet juni 2009 Kan systemteori levere praktiske og konstruktive værktøjer til det komplekse kommunikationsarbejde?

Læs mere

Kommunikation dialog og svære samtaler

Kommunikation dialog og svære samtaler Kommunikation dialog og svære samtaler Den ægte dialog Perspektivet forgrunden og baggrunden Vi oplever og erfarer altid i et givent perspektiv Noget kommer i forgrunden noget træder i baggrunden Vi kan

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Børn & Kultur. Skolebakken , 6705 Esbjerg Ø. Mål- og indholdsbeskrivelse for SFO og Klub ved Cosmosskolen.

Børn & Kultur. Skolebakken , 6705 Esbjerg Ø. Mål- og indholdsbeskrivelse for SFO og Klub ved Cosmosskolen. Skolebakken 166-168, 6705 Esbjerg Ø Mål- og indholdsbeskrivelse for SFO og Klub ved Cosmosskolen. Ved Cosmosskolen medvirker de etablerede fritidstilbud til udmøntning af Esbjerg kommunes sammenhængende

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former

Læs mere

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Regionale retningslinjer for kvalitetsmodellens standard for indflydelse på eget liv

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Regionale retningslinjer for kvalitetsmodellens standard for indflydelse på eget liv Juli 2016 Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Regionale retningslinjer for kvalitetsmodellens standard for indflydelse på eget liv Dansk kvalitetsmodel på det sociale område er igangsat af regionerne

Læs mere

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Der var en gang en Kaj Holger Ledelse som styring og kontrol Lederen som den der ved mest Resten er et spørgsmål om organisering og struktur

Læs mere

Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG

Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG 1 EKSEMPEL 03 INDHOLD 04 INDLEDNING 05 SOCIALFAGLIGE OG METODISKE OPMÆRKSOMHEDSPUNKTER I DEN BØRNEFAGLIGE UNDERSØGELSE

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

Diplomuddannelse er ikke en privat sag

Diplomuddannelse er ikke en privat sag Transfer fra diplomuddannelse - en pædagogisk ledelsesopgave Anne-Birgitte Rohwedder. Pædagogisk leder på Randers Social - og Sundhedsskole. Master I pædagogisk udviklingsarbejde fra DPU, Aarhus Universitet,

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

Fredag d. 26. oktober. v. Britt Riber

Fredag d. 26. oktober. v. Britt Riber Fredag d. 26. oktober v. Britt Riber Programændring - Videosupervision rykkes frem til 29. november Opsamling fra sidst Anerkendende pædagogik Spørgsmålstyper Eksternalisering Nysgerrig, spørgende forholdemåde

Læs mere

GØR JERES LEDELSE TIL ET

GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET HIGH PERFORMANE TEAM SIDE 1:6 Nye udfordringer i en globaliseret verden kræver nye, stærke former for ledelse, hvis din virksomhed skal gå fra gode til

Læs mere

Baggrund Udfordringen i Albertslund Kommune

Baggrund Udfordringen i Albertslund Kommune Baggrund I dag har vi arrangeret børnenes liv sådan, at de befinder sig en stor del af tiden i institutioner og skoler sammen med andre børn og på den måde udgør børnene fundamentale betingelser for hinandens

Læs mere

LP-MODELLEN FORSKNINGSBASERET VIDEN, DER VIRKER

LP-MODELLEN FORSKNINGSBASERET VIDEN, DER VIRKER Motivation og mestring Dette e-læringsforløb indeholder en gennemgang af, hvad det er, der opretholder og reducerer motivationen hos enkeltelever og klasser. Deltagerne gøres opmærksom på aktuelle teorier,

Læs mere

rationalitet Resultatorientering Forståelsesorientering Problematisering Instrumentel handling Meningsfuld handling Frigørende handling

rationalitet Resultatorientering Forståelsesorientering Problematisering Instrumentel handling Meningsfuld handling Frigørende handling Pædagogisk forandringskompetence - perspektiver på meningsfuld kompetenceudvikling i moderne daginstitutioner Louise Eltved Krogsgård Cand.mag. i Læring og Forandringsprocesser Institut for Uddannelse,

Læs mere

Resultataftale Mobning

Resultataftale Mobning Resultataftale Mobning Sammenhæng Udgangspunkt for at vi eksplicit har beskæftiget os med emnet mobning er SdU kontrakter med Sydslesvig udvalget der bl.a. fokuserer på emnet Som et vigtig led i vores

Læs mere

Modstillinger i organisations og ledelsesteori

Modstillinger i organisations og ledelsesteori Modstillinger i organisations og ledelsesteori At sammenfatte og kategorisere en række citerede teorier eller teorielementer i form af en række teoretiske modstillinger. At kritisk kunne reflektere over

Læs mere

På kant med EU. Fred, forsoning og terror - lærervejledning

På kant med EU. Fred, forsoning og terror - lærervejledning På kant med EU Fred, forsoning og terror - lærervejledning Forløbet Forløbet På kant med EU er delt op i 6 mindre delemner. Delemnerne har det samme overordnede mål; at udvikle elevernes kompetencer i

Læs mere

FORÆLDRE SOM SAMARBEJDSPARTNERE BALLERUP KOMMUNE

FORÆLDRE SOM SAMARBEJDSPARTNERE BALLERUP KOMMUNE FORÆLDRE SOM SAMARBEJDSPARTNERE BALLERUP KOMMUNE 1 BALLERUP KOMMUNE FORÆLDRE SOM SAMARBEJDSPARTNERE INDHOLD Forældre som samarbejdspartnere 3 Faktabox historie 5 En fælles opgave for professionelle og

Læs mere

Vejledning til grundfaget psykologi i erhvervsuddannelserne Fagbilag 18

Vejledning til grundfaget psykologi i erhvervsuddannelserne Fagbilag 18 Vejledning til grundfaget psykologi i erhvervsuddannelserne Fagbilag 18 Gældende fra 1. Juli 2011 Uddannelsesstyrelsen, Afdelingen for erhvervsrettede uddannelser 1. Indledning... 1 2. Formål... 1 3. Undervisningen...

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Værdigrundlag og pædagogiske principper

Værdigrundlag og pædagogiske principper Værdigrundlag og pædagogiske principper Børnehuset Langs Banens værdigrundlag tager afsæt i Lyngby-Taarbæk kommunes Sammenhængende Børne- og Ungepolitik, LTK s Inklusionsstrategi samt i LTK s Læringsgrundlag,

Læs mere

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Regionale retningslinjer for kvalitetsmodellens standard for kommunikation

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Regionale retningslinjer for kvalitetsmodellens standard for kommunikation Juli 2016 Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Regionale retningslinjer for kvalitetsmodellens standard for kommunikation Dansk kvalitetsmodel på det sociale område er igangsat af regionerne og Danske

Læs mere

PÆDAGOGISK REFERENCERAMME. Handicapafdelingen

PÆDAGOGISK REFERENCERAMME. Handicapafdelingen PÆDAGOGISK REFERENCERAMME Handicapafdelingen Februar 2009 Pædagogisk referenceramme for Handicapafdelingen i Frederikshavn Kommune Serviceloven som rammesættende udgangspunkt Handicapafdelingens pædagogiske

Læs mere

Den Motiverende Samtale og børn

Den Motiverende Samtale og børn Den Motiverende Samtale og børn At arbejde med Den Motiverende Samtale og Stages of Change modellen med børn Af Gregers Rosdahl Implement Consulting Group Maj 2010 Om arbejdet med Den Motiverende Samtale

Læs mere

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen Notat Emne Til Strategi for kompetenceudvikling i Ansatte i Den 18.januar 2013 Hvorfor strategi og planlægning for kompetenceudvikling? Bag dette notat er en holdning om at sætte fagligheden i højsæde,

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Giv feedback. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation

Giv feedback. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation 3 Giv feedback Regionshuset Viborg Koncern Kommunikation Indhold Forord... 3 Lær at give fedback... 4 Konstruktiv feedback... 5 Konstruktiv feedback i praksis... 6 Selv iagttagelserne er komplicerede...

Læs mere

Temperaturmåling 2010

Temperaturmåling 2010 Temperaturmåling 2010 Detaljeret Daginstitution Brædstrup 2010 God kvalitet og høj faglighed i dagtilbud INDLEDNING Denne rapport præsenterer dagtilbuddets egne resultater af temperaturmålingen gennemført

Læs mere

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Vejviseren Introduktion til coaching i kollegasparring Nøglefærdigheder: Nysgerrighed og Aktiv lytning Spørgsmål der rykker Om underviseren Selvstændig

Læs mere

Udarbejdet af N. J. Fjordsgades Skoles SFO 1. Marts 2010

Udarbejdet af N. J. Fjordsgades Skoles SFO 1. Marts 2010 1 Udarbejdet af N. J. Fjordsgades Skoles SFO 1. Marts 2010 Identitet Hvem er vi? Hvad vil vi gerne kendes på? 2 Vores overordnede pædagogiske opgave er fritidspædagogisk Endvidere er omsorg, sociale relationer

Læs mere

ungdomsuddannelsen Dialogbaseret elektronisk undervisningsplan

ungdomsuddannelsen Dialogbaseret elektronisk undervisningsplan ungdomsuddannelsen Dialogbaseret elektronisk undervisningsplan Personlige mål Afdækning Praktik Kompetencebevis Sociale mål Personlige data Faglige mål Indhold Forord... 4 Materialets idégrundlag... 4

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere