Emne. Niels Møller, Inger-Marie Wiegman og Jens Voxtrup Petersen. Drivsel drift og trivsel i callcentre

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Emne. Niels Møller, Inger-Marie Wiegman og Jens Voxtrup Petersen. Drivsel drift og trivsel i callcentre"

Transkript

1 Emne Niels Møller, Inger-Marie Wiegman og Jens Voxtrup Petersen Drivsel drift og trivsel i callcentre

2

3 Drivsel drift og trivsel i callcentre

4 Emne Indhold Drivsel drift og trivsel i callcentre DEL 1 Projektets baggrund og formål...6 Kapitel 1 Behovet for at udvikle arbejdet i callcentre...9 Forfattere: Niels Møller, Inger-Marie Wiegman og Jens Voxtrup Petersen Layout Anne Grauslund Hansen Lynx Media A/S Illustrationer Jens Voxtrup Petersen Foto Inger-Marie Wiegman, Nykredit, Danske Bank, TDC, Handelsskolen Sjælland Syd Udgiver Institut for Produktion og Ledelse, DTU, Bygning 424, 2800 Lyngby Tryk Lynx Media A/S Marts 2006 DEL 2 Tre kundekontaktcentre tre historier...16 Kapitel 2 Nye roller for ledere og medarbejdere i TDC s oplysning...19 Kapitel 3 Kompetencegrupper et nyt koncept for arbejdet i Danske Bank s kundelinie...35 Kapitel 4 Tværfaglighed og selvstyre i Nykredit s Kundekontaktcenter...51 DEL 3 Organisation, kompetencer og forandringsproces..64 Kapitel 5 Tre organisationskoncepter...67 Kapitel 6 Fra kontrol til udvikling...75 Kapitel 7 Kompetenceudvikling i kontaktcentre...79 Kapitel 8 Udvikling og uddannelse af medarbejdere...90 Kapitel 9 Lederudvikling DEL 4 Forskning, forankring og resultater Kapitel 10 Forskeren som coach Kapitel 11 Forankring, forpligtelse og formidling Kapitel 12 Udvikling og resultater Oplag 1000 ISBN Download fra eller købes fra udgiver Drivsel drift og trivsel i callcentre

5 Forord Emne Forord og tak Callcentre og kontaktcentre er ved at blive et af videnssamfundets vigtigste værktøjer til at yde service til kunder og borgere. Det er en type arbejdspladser, der kommer flere af. Et treårigt projekt om udvikling af arbejdet i kontaktcentre afsluttes med denne håndbog. I projektet har kontaktcentre i Nykredit, Danske Bank og TDC udviklet deres arbejde, organisation og kompetencer. Mere end 700 medarbejdere og ledere har deltaget i udvikling, uddannelse og forandring. Der er tale om et af de største forsknings- og udviklingsprojekter i Danmark, hvor medarbejdere, ledere, konsulenter og forskere er gået sammen for at skabe et positivt udviklingsperspektiv for en branche. Projektet har udviklet og afprøvet forskellige måder at udvikle arbejdet i kontaktcentre, så medarbejdere, kunder og virksomhederne får glæde af det. Håndbogen beskriver virksomhedernes historier og opskrifter på, hvordan erfaringerne kan bruges af andre callcentre. Projektet er gennemført med støtte fra EU s Socialfond. Vi vil sige tak til ledere og medarbejdere i virksomhederne for tålmodigheden, samarbejdet og de konstruktive kommentarer til dele af håndbogen. Tak til Jan Bagge og Edvin Grinderslev fra projektgruppen for samarbejdet og sparring undervejs. Tak til Lise Barfod fra Kundeservicegruppen og Tommy Langhoff fra Tommy Langhoff Consulting for beskrivelser og kommentarer til dele af håndbogen. Endelig skal projektets uundværlige sekretær, Merete Petersen, og projektets evaluator Solveig Carlsen fra New Insight have tak. Indholdet af håndbogen er alene forfatternes ansvar. Vi håber, at bogen vil give andre kontaktcentre lyst til og mod på at sætte en udvikling i gang til gavn for deres medarbejdere, ledere og kunder! God læselyst! Niels Møller, Inger-Marie Wiegman og Jens Voxtrup Petersen Bogen består af fire dele I første del introduceres branchen, projektet og de medvirkende virksomheder. Anden del består af tre kapitler med hver sin virksomheds historie. I tredje del beskrives i fem kapitler de koncepter for organisationsudvikling, anbefalinger om udviklingsprocesser og opskrifter på kompetenceudvikling, som er udviklet i projektet. Bogens fjerde og sidste del indeholder tre kapitler med vores overvejelser om forskerrollen, projektets netværksaktiviteter og en sammenfatning af projektets resultater set fra medarbejdere, virksomheder og samfund. Bogens dele kan læses uafhængigt af hinanden. Drivsel drift og trivsel i callcentre

6 Emne Drivsel drift og trivsel i callcentre

7 Emne Del 1 PROJEKTETS BAGGRUND OG FORMÅL Drivsel drift og trivsel i callcentre

8 Emne Del 1 Del 1 PROJEKTETS BAGGRUND OG FORMÅL Teknologien og økonomien bag callcentrene indebærer en risiko for dårlige arbejdsmiljøforhold og manglende udviklingsmuligheder for medarbejderne. Callcentrene ses af mange som en ny form for samlebåndsproduktion. I denne bog beskriver vi et projekt, der udvikler medar- bejdernes kompetencer og arbejdets organisering. Projektet er udført i samarbejde med virksomheder med interne kundekontaktcentre. Medarbejdere herfra har tidligt i projektets forløb formuleret en vision for det gode callcenter som en attraktiv arbejdsplads Drivsel drift og trivsel i callcentre

9 Kapitel 1: Behovet for at udvikle arbejdet i callcentre Et callcenter er betegnelsen for en arbejdsplads, der varetager telefonisk eller elektronisk kontakt med kunder og borgere. Derfor kaldes det også tit kundekontaktcentre eller kontaktcentre. Det er typisk et stort åbent kontorlandskab med mange medarbejdere der sidder i grupper eller rækker. Der er kundekontaktcentre inden for mange brancher: Finanssektoren, industri, detailhandel, transport, interesseorganisationer, telemarketing og markedsanalyse. Der oprettes stadig flere borgerkontaktcentre i den statslige og kommunale sektor. Der skelnes mellem interne og eksterne kundekontaktcentre. De interne er en del af en større virksomhed og varetager kundekontakt for denne virksomhed. De eksterne kontaktcentre er typisk virksomheder, der har specialiseret sig som kundekontaktcentre. De tilbyder deres ydelser til virksomheder, der ønsker at outsource deres kundekontakt. Der skelnes også mellem kontaktcentre ud fra relationen til kunden. Hvis medarbejderne for det meste ringer op til kunden taler man om outbound. Det er tilfældet i telesalg og markedsundersøgelser, mens man i fx finanssektoren for det meste har indgående (inbound) samtaler. I denne bog tager vi udgangspunkt i interne callcentre der varetager indgående samtaler, men bogen handler også om arbejdet i callcentre i al almindelighed. I bogen bruger vi også betegnelserne kundekontaktcentre eller blot kontaktcentre. Arbejdet i kundekontaktcentre er meget forskelligt. Det varierer fra viderestilling af opkald til kompliceret sagsbehandling og teknisk vejledning. Medarbejderne kan trække på virksomhedens informationssystem og kan i princippet varetage samtlige kunderelaterede opgaver. Den tekniske side af et callcenter baserer sig på en kombination af informationsteknologi og kommunikationsteknologi. Informationsteknologien muliggør at store mængder af information kan gøres tilgængeligt hurtigt og på ét sted. Information om virksomhedens produkter kan indhentes hurtigt og det samme gælder for virksomhedens informationer om den enkelte kunde. Nye data om kunder opsamles hurtigt og effektivt. Teknologien giver stor fleksibilitet med hensyn til arbejdets organisering. Det kan udføres fleksibelt i tid og rum. Der er ikke noget i vejen for at arbejdet kan udføres individuelt i hjemmet, men det mest normale er at det er fysisk samlet i et center. Kommunikationsteknologien indebærer at henvendelser fra kunder via telefon og mail kan samles ét sted og fordeles til medarbejdere med forskellige kompetencer. Endelig muliggør informationsteknologien at medarbejdernes aktiviteter kan registreres hurtigt og billigt. Typisk organiseres kundekontakten så de mange og enkle opgaver varetages af kundecentre med mange ansatte. Derved kan arbejdet effek- Drivsel drift og trivsel i callcentre

10 Kapitel 1 tiviseres ved arbejdsdeling, kontrol og standardisering. Arbejdet organiseres ud fra hvordan kunderne fordeler sig og og hvor komplekse opgaver de stiller. Produktiviteten i kundekontaktcentre er meget høj sammenlignet med produktiviteten i den traditionelle kundekontaktfunktion. Det betyder at kundekontaktcentre er en økonomisk attraktiv løsning for virksomheder både i form af interne kundekontaktcentre og i form af outsourcing af aktiviteterne. Der er således tale om en meget effektiv teknologi og organisering af arbejdet, der er smeltet sammen i et generelt koncept, som kan anvendes på tværs af mange typer virksomheder og som lever op til alle forestillinger om hvad der er effektivt og produktivt. Kundekontaktcentre er i hastig vækst, både i Danmark og internationalt. Kundekontaktcentre er op gennem 90 erne vokset hurtigt, både i antal af centre, i antal ansatte og i de ydelser, der tilbydes. Inden for telekommunikation, den finansielle sektor, forsikring og handel har der gennem de senere år været en løbende omstrukturering, som har flyttet en række funktioner til interne kundekontaktcentre. I 1998 blev det anslået, at der var ca beskæftigede på callcentre i Danmark. Vi anslår at der i dag er mindst , og at vi altså nærmer os noget der ligner en fordobling på 7-8 år. Videnssamfundets samlebånd? Den internationale forskning tegner to billeder af arbejdslivet i kundekontaktcentre: Et negativt og et mere positivt billede. Det negative billede hænger sammen med at teknologi og organisering af arbejdet i kundekontaktcentre kan indebærer en risiko for dårligt arbejdsmiljø og sundhedsskader. Der er en indbygget tendens til at arbejdet er ensidigt og gentaget. Medarbejderne får lav status og de sociale relationer i arbejdet er præget af mangel på tillid, respekt og støtte. De ansatte har ingen kontrol over arbejdet og har sjældent indflydelse på arbejdets udvikling. I de værste tilfælde består arbejdet i at besvare en uafbrudt strøm af kald uden tilstrækkeligt med pauser. Medarbejderen er konstant overvåget og arbejdet er regelstyret. 10 Drivsel drift og trivsel i callcentre

11 Kapitel 1 Medarbejderne i disse callcentre er ofte meget snævert og utilstrækkeligt trænet og uddannet. De kan få svært ved at finde andre job på arbejdsmarkedet. Jobbet kan blive en blindgyde ud fra en karrierebetragtning. Dertil kommer at de ansatte ofte står svagt, uden faglig organisering. Tit har de ingen indflydelse på deres arbejde og mangler beskyttelse og modstandskraft over for ledernes krav. Sammenlignet med tilsvarende jobgrupper har medarbejderne i kundekontaktcentre et mere belastende arbejde. Medarbejderne i callcentrene har mindre indflydelse sammenlignet med ufaglærte og faglærte i industrien. Der er et særligt forhold ved udviklingen af kundekontaktcentre. Teknologien gør det muligt at kundekontakt-opgaver fra eksisterende virksomheder både inden for industri og service kan outsources til centre som udelukkende varetager kundekontakt for flere virksomheder. Her er der tale om specialiserede callcentre, der sælger kundekontakt som et serviceprodukt i stærk konkurrence med tilsvarende centre. En del kundekontaktcentre er placeret i områder med høj arbejdsløshed. Medarbejderne er ofte uorganiserede, lavt lønnede og arbejdsforholdene lever ikke op til lovgivningen. Ofte består arbejdskraften af unge mennesker, der kun er ansat i kort tid og som ikke er interesserede i at gøre en indsats for at skabe bedre forhold. En anden del af forskningen viser at det negative billede er for ensidigt. Der rapporteres om kundekontaktcentre med samarbejdsforhold, ansættelsesforhold og fagforeningsrepræsentation, der svarer til andre tilsvarende arbejdspladser. Undersøgelser viser at der er store forskelle i arbejdsmiljøet mellem kundekontaktcentrene. Der er både centre der passer til det negative billede, og centre der adskiller sig herfra. Det negative billede gælder især de eksterne callcentre, hvorimod interne kundekontaktcentre inden for større koncerner nyder godt af de generelle regler og aftaler der findes i koncernen. I mange koncerner har arbejdet i kundekontaktcentrene lav status. Drivsel drift og trivsel i callcentre 11

12 Kapitel 1 Forskningen viser også at det dårlige arbejdsmiljø ikke er uden omkostninger for virksomhederne. Dårlig kvalitet i kundekontakten har altid været kundekontaktcentrenes svaghed. Det handler om lange ventetider, mange omstillinger, manglende kompetencer hos medarbejderne samt uhøflig betjening. Flere forskere er inde på at dårligt arbejdsmiljø, manglende kompetencer og dårlig service hænger sammen på flere måder. Manglende kompetence giver dårlig service, men det giver også et dårligt psykisk arbejdsmiljø for medarbejderen. Det er fx tilfældet, hvis man ikke kan udføre den opgave man er sat til og kunden så markerer sin utilfredshed. Dårligt arbejdsmiljø i mere generel forstand det kan fx være manglende støtte fra leder og kolleger kan skabe en generel misstemning som medfører dårlig kundebetjening. Det betyder at et stærkt pres for omkostningsreduktion og højt arbejdstempo kan give bagslag. Det er dyrt for virksomhederne at miste kunder ved dårlig service. Undersøgelser viser at det er cirka 10 gange så dyrt at skaffe en ny kunde i en servicevirksomhed som det koster ekstra at fastholde en kunde. I det mere positive billede peger forskerne på åbninger i forhold til det negative billede. Vigtige spørgsmål er: Hvad er årsagerne til at der er en bedre praksis med hensyn til arbejdsmiljø i nogle kundekontaktcentre end i andre? Er der tale om forskelle i ledelsesformer og kravene til de ansatte? Er der tale om andre former for organisering af arbejdet, selv om teknologien er det samme? Er de hårde kundekontaktcentre de mest effektive? Kan arbejdsmiljø forbedres ved at udvikle ledernes og medarbejdernes kompetencer og ved at organisere arbejdet på en anden måde? Og hvad betyder det for bundlinien? Projektets virksomheder, mål og vision Der er altså gode grunde til at beskæftige sig med arbejdslivet i kundekontaktcentre og især at søge at finde veje til forbedring og udvikling af arbejdet. Ved at satse stærkt på udvikling kan man måske opnå viden, der viser nogle alternativer til det negative billede af arbejdslivet i kundekontaktcentre. Og måske danne et nyt billede der kan være med til at skabe handling i branchen. Med det perspektiv og efter flere tilløb gik en projektgruppe i gang med et større forskningsog udviklingsprojekt om organisations- og kompetenceudvikling i kundekontaktcentre. Forskere og konsulenter fra Danmarks Tekniske Universitet, CASA (senere TeamArbejdsliv) og Handelsskolen Sjælland Syd dannede en gruppe, der satte sig for at skabe gode og praktiske eksempler på at arbejdslivet kan forbedres i kundekontaktcentre. Med sig havde de en projektstøtte fra EU s Socialfond til at udføre projektet fra januar 2003 til årsskiftet Fire virksomheder gik ind i projektet, fordi de ønskede udvikle deres kundekontaktcentre og fordi de så det som en positiv udfordring at etablere et samarbejde med hinanden og med konsulenterne og forskerne fra projektet. 12 Drivsel drift og trivsel i callcentre

13 Kapitel 1 TDC Oplysningen TDC s callcenter Oplysningen er et af landets ældste callcentre med en virksomhedskultur, der stadig bærer præg af de gamle telefonvæsener. Ved at deltage i projektet satsede TDC på en udvikling af ledernes og medarbejdernes viden og kunnen. TDC syntes at projektet passede godt med at man i forvejen arbejdede ud fra en formel om at trivsel x kompetence = vækst. Oplysningen hører til en større afdeling i TDC med ca. 900 medarbejdere. Heraf deltog 200 i projektet. Kundeservicemedarbejderne er organiseret i teams med i gennemsnit 20 ansatte og 1 kundeserviceleder. Hver medarbejder taler typisk med kunder om dagen. De vigtigste arbejdsopgaver er nummeroplysning/118, telefonpasning, vækning, alarm/112, udlandsoplysningen/113, kundeservice Arbejdsredskaberne består af TDC s eget oplysningssystem, et intranet og internettet. Nye medarbejdere får undervisning, men det er vigtigt at man selv træner, deler ny viden med kolleger og modtager træning fra en såkaldt fagcoach. Det er et af omdrejningspunkterne for projektet i TDC at fremme rollen som udviklingsorienteret medarbejder og leder. Danske Banks koncernkundelinie I 2003 var der ansat cirka 600 medarbejdere i Koncernkundelinien i Danske Bank. De vigtigste opgaver var at ekspedere telefoniske henvendelser fra kunderne og betjene dem med daglige økonomiske bankforretninger. Fx overføre penge mellem konti, bevilge overtræk på kassekredit, give hjælp i forbindelse med betalingsservice eller foretage aftaler om møder mellem kunder og filialmedarbejdere. Koncernkundelinien var i 2003 opdelt i tre centre med en kundechef. Banken gik ind i projektet med ca. halvdelen af medarbejderne, der var delt op i 15 grupper med cirka femten medarbejdere og en gruppeleder i hver gruppe. Gruppelederen varetog koordinering og kontrol af arbejdet, men skulle også være på telefonerne en stor del af arbejdstiden. Gruppelederne havde typisk ikke nogen lederuddannelse. Kundelinien har i projektet fokuseret på udvikling af kompetencegrupper. Nykredits kundekontaktcenter Kundekontaktcentret (KKC) i Nykredit betjener kunder med realkreditlån, bankforretninger og forsikringer i Nykreditkoncernen. KKC behandler både telefoniske henvendelser og henvendelser pr. mail og varetager herudover koncernens telefonomstilling. KKC udgør sammen med Salgscentret Nykredits kundeserviceenhed, der ledes af en direktør. KKC har primært ansvaret for at servicere Nykredits kunder, men skal også sælge koncernens produkter og skabe salgsmuligheder til resten af koncernen. Der samarbejdes bl.a. med Salgscentret om henvendelser fra nye kunder og om opfølgning på oprettede salgspotentialer. Ved projektets start i januar 2003 havde KKC eksisteret i omkring 2 år, havde omkring 200 medarbejdere, hvoraf ca. halvdelen var studerende. Ledelsen blev varetaget af en kontaktcenterchef. KKC stod ved projektets start over for nogle betjeningsmæssige udfordringer. Organiseringen i centret hang nemlig ikke sammen med forretningsstrategien, der gik ud på at kunden uanset hvilke forretninger det drejede sig om skulle møde ét Nykredit. Dvs. at man kun skulle henvende sig ét sted. Der har derfor været fokus på en ny organisering af arbejdet og nye kompetencer. Drivsel drift og trivsel i callcentre 13

14 Kapitel 1 SEAS kundecenter SEAS Strømmens Elforsynings kundecenter havde i fastansatte kundekonsulenter, samt et varierende antal vikarer. Kundecentret besvarede årligt ca indgående telefonkald, og dertil kom et stigende antal skriftlige henvendelser. De fleste af henvendelserne handlede om forespørgsler til regningerne, fx forklaring af regningen, rådgivning om besparelser på elforbrug, betalingsforhold og forbrugsmønster. Heraf opstod der mange forskellige administrative opgaver, som blev løst af kundecentrets medarbejdere, fx flytninger, ændring af regninger, indtastning af måleraflæsninger, behandling af rykkerforløb. SEAS havde en vision om at projektet skulle hjælpe kundecentret med at udvikle kvalifikationer og kompetence samt opbygge kundecentrets organisation, så der kunne skabes maksimal motivation, fleksibilitet, kvalitet og miljø for både medarbejdere og virksomheden. En fusion med Nordvestsjællands Energiselskab NVE satte imidlertid en stopper for den videre deltagelse i projektet, men SEAS/NVE arbejder videre med ideerne i et nyt kundecenter. Projektets mål Målet med projektet var at udvikle et koncept for kompetence og organisation, der havde til formål at sikre effektivitet, servicekvalitet, fleksibilitet og et godt og udviklende arbejdsmiljø i callcentre. Projektet ville gennemføre en række aktiviteter, hvor organisationen blev udviklet samtidig med at ledere og medarbejdere blev uddannet. Erfaringerne herfra skulle tilsammen danne et koncept, der kan være et forbillede for en bredere indsats for fremtidens callcentre. Viden om projektet skulle spredes gennem netværk og formidling. Relevante sociale partnere, dvs. organisationer og myndigheder, ville blive inddraget for at udvikle et samspil, der kunne understøtte udviklingen af kompetence og medvirke til at forankre og sprede projektets resultater. I forhold til den enkelte ansatte var målet at udvikle den enkelte ansattes kvalifikation og kompetence til livslangt at kunne udvikle sig i arbejdet og kunne følge med i arbejdslivets krav. I forhold til virksomheden var målet at udvikle callcentrets arbejdsorganisering, så der skabes yderligere motivation, servicekvalitet, fleksibilitet og et godt arbejdsmiljø. I forhold til samfundet var målet at anvise veje til at gøre arbejdet mere bæredygtigt. 14 Drivsel drift og trivsel i callcentre

15 Kapitel 1 Visionen Tidligt i projektet på en konference for udvalgte medarbejdere i marts 2003 blev der udarbejdet en vision om det gode callcenter som en attraktiv arbejdsplads: I visionen om det gode callcenter spiller de fysiske omgivelser og arbejdsforhold en vigtig rolle. Omgivelserne er inspirerende og venlige at være i og se på, der er grønne planter, kolde og varme forfriskninger, frugt, behagelige pauserum og gode kantineforhold. Der er adgang til motionsog/eller afreageringsrum. Hjemmearbejdspladser er en mulighed, der værdsættes meget. Støjen er begrænset mest muligt, møblerne (borde og stole) er ergonomiske, telefoner og computere i videst muligt omfang trådløse/bærbare, så der bliver mulighed for bevægelse. I det gode callcenter er dialog og gensidig respekt og tillid (både mellem medarbejdere indbyrdes og mellem ledelse og medarbejdere) vigtig. Frihed under ansvar er det fremherskende princip med fokus på selvledelse og egenkontrol fremfor overvågning og kontrol. Ledelse udøves gennem anerkendelse, feedback, ris og ros. Callcentrets arbejde er synligt og værdsat i hele virksomheden. Variation og afveksling i arbejdet sikres gennem jobrotation og deltagelse i projekter med udvikling af arbejdsgange, støttesystemer og servicekvalitet. Arbejdet er i vid udstrækning organiseret i selvstyrende grupper. Grupperne er omdrejningspunktet for en stadig kompetenceudvikling med vidensdeling og gensidig sparring/coaching som væsentlige lærings-elementer. Grupperne er også ansvarlige for en fleksibel arbejds- og frihedsplanlægning, hvor den enkeltes ønsker i videst muligt omfang tilgodeses under hensyn til virksomhedens behov og gruppens muligheder. Humor og glæde er højt værdsat og det er ofte morsomt at gå på arbejde. Et callcenter hvor trivsel skaber drivsel! Projektet anlagde fra begyndelsen et positivt og realistisk syn på udvikling. Projektgruppen ønskede at udvikle et koncept, der var realistisk i forhold til de skrappe konkurrencebetingelser, der gør sig gældende for kundekontaktcentre. Væsentligst var det at udviklingen skete i et tæt samarbejde mellem forskere og virksomhederne, og at både medarbejdere og ledere deltog. Tillid og respekt har skullet oparbejdes. Samtidig vidste projektgruppen at det var nødvendigt at de deltagende virksomheder havde indre forudsætninger for at gennemføre et forskningsog udviklingsprojekt. I de næste tre kapitler fortæller vi hvordan det gik i projektperioden. Drivsel drift og trivsel i callcentre 15

16

17 Del 2 Tre kundekontaktcentre tre historier

18 Del 2 Del 2 Tre kundekontaktcentre tre historier De næste tre kapitler vil beskrive udviklingen i tre virksomhedsprojekter, der blev gennemført fra 2003 til årsskiftet Virksomhederne har valgt en styregruppe med en overordnet projektleder, nogle medarbejdere som ambassadører for projektet og desuden nogle projektledere til delprojekter. Virksomhederne har fået faste konsulenter (huskonsulenter) tilknyttet. Derudover har virksomhederne fulgt forskellige udviklingsveje med forskellige erfaringer til følge. Men i alle tre tilfælde er der tale om en organisations- og kompetenceudvikling, der udgør alternativer til det vi betegner som den traditionelle organisering af kundekontaktcentre. 18 Drivsel drift og trivsel i callcentre

19 Kapitel 2: Nye roller for ledere og medarbejdere i TDC s Oplysning TDC gik ind i callcenter-projektet med 10 teams med hver deres kundeserviceleder. I alt omkring 200 medarbejdere fordelt på tre centre i København/Borups alle, Hillerød og Roskilde. I dette afsnit vil vi beskrive hvilke aktiviteter TDC gennem projektet har udført og hvor langt man er kommet med at ændre rollerne. To betydelige forandringer er kommet til udefra, mens projektet blev udført. For det første blev en del medarbejdere afskediget kort efter projektets start som en konsekvens af faldende aktiviteter på Oplysningen. For det andet blev Oplysningen i Roskilde lukket og medarbejderne flyttet til andre centre, andet arbejde eller afskediget. Antallet af projektdeltagere er faldet fra 200 til 130. Der har været store udfordringer for projektets styregruppe i TDC og for de huskonsulenter som projektet knyttede til Oplysningen. Men heldigvis har Oplysningens leder været oprigtig engageret i projektet. Med fortiden som en tung bagage Dagligdagen var præget af en række myter og fordomme. Der var mange ting, der ikke kunne lade sig gøre, fordi man slæbte rundt med fortiden som en tung bagage. Desuden har organisationen været præget af, at medarbejderne har arbejdet under ledelsesformer, der var præget af kontrolforanstaltninger og målinger på præstationer. Medarbejder Arbejdslivet i Oplysningen ved projektets start Tidligt i projektet fik styregruppen en virksomhedsrapport (profil) på baggrund af en spørgeskemaundersøgelse, interview og observation ved huskonsulenternes besøg i Oplysningen. Det følgende afsnit bygger på denne rapport. Kundeservice-medarbejderne var organiseret i teams med i gennemsnit 20 medarbejdere og 1 kundeserviceleder. Medarbejderne sad ved projektets start i storrum med ø er som består af 4-6 arbejdsborde. Alle havde hæve/sænke-borde og ergonomisk korrekte stole, tastaturer og mus. Selvom mange medarbejdere var utilfredse med indeklimaet (både lydforhold, luftkvalitet og temperatur), syntes de ikke at det var et fysisk belastende job. Nogle problemer er der ikke enkle løsninger på, fx dårlig lydkvalitet fra mobilopkald. På en almindelig vagt var der 3 skærmaflastningspauser, som skulle bruges til at arbejde med noget andet end skærmen. Selvom der var gjort meget i forhold til det stillesiddende arbejde havde seks ud af ti generende smerter i skulder eller nakke. En ud af tre følte sig noget eller meget stresset. På den anden side mente tre ud af fire, at arbejdet kun i ringe grad er psykisk belastende. Ni ud af ti syntes at helbredet er godt, meget godt eller fremragende. Med andre ord et noget broget billede. Drivsel drift og trivsel i callcentre 19

20 Kapitel 2 Huskonsulenterne har indtryk af at Oplysningen har en velfungerende sikkerhedsorganisation med sikkerhedsrepræsentanter og ledere, der sørger for en løbende arbejdspladsvurdering og samarbejde med TDC s sikkerhedsledere og bedriftssundhedstjeneste. Dette indtryk bestyrkes af at TDC har fået certifikat på arbejdsmiljøet. Krav til telefonisk kundeservice Medarbejderne skal kunne smile i telefonen og formidle indlevelsesevne, smidighed og venlighed. De skal hurtigt kunne bruge deres personlige egenskaber i relation til en kunde med en ubekendt personlighed. Kunderne er meget forskellige men kan groft inddeles i kundetyper som erhvervs-, dag-, weekend-, aften- og natkunder. Denne anonyme kontaktform i telefonen kan betyde, at kunderne tillader sig udtalelser og sprogbrug, som man ikke ville benytte ansigt til ansigt. Adspurgt i 2003 oplever 1 ud af 3 medarbejdere (nogle gange eller ofte) at kunder er vrede eller ubehagelige mod dem. Til trods for generelt korte kundesamtaler fandt 95% af medarbejderne ved projektets start, at samtaletiden var passende. Spørgeskema-resultat 2003 nået i Trafikken til 118 måles hver halve time døgnet rundt. Målingerne bliver brugt til at udarbejde prognoser, som bestemmer antallet af vagter. Vagterne fordeles på centrene i forhold til deres størrelse. På centrene deler driftskoordinatorerne vagterne ud på de forskellige teams. Det gør centrene på forskellige måder. Men som hovedregel kender alle vagtskemaet 1 år frem. Medarbejderne syntes generelt at de kunne leve op til de krav, der stilles for at løse opgaverne. De oplevede også at de selv og kunderne var tilfredse med den service der blev ydet. En ud af 3 medarbejdere mente dog, at man (ofte eller nogle gange) udfører opgaver man burde være bedre uddannet til. Tilfredshed På trods af forskellige klagepunkter var ni ud af ti medarbejdere tilfredse med deres arbejde som helhed, da de blev spurgt i februar De sætter mest pris på det sociale miljø, kundekontakten, arbejdsopgaverne og arbejdstiden i den nævnte rækkefølge. Det er en god arbejdsplads jeg er på, og kunder er i 99% tilfælde søde. Kommentar til spørgeskemaet Selvom medarbejderne ikke bliver målt på antallet af samtaler syntes en ud af fire, at der ofte eller nogle gange var konflikt mellem antallet af samtaler og den service der forventes. Det kan tolkes som et levn fra tidligere, hvor medarbejderne på et kø-display kunne se hvor mange samtaler der ventede. Hver medarbejder taler typisk med kunder om dagen. Målet er en tilgængelighed på 96%, dvs. at 96 kald ud af 100 kommer igennem inden for 80 sek. Målet er realistisk og blev fx Tre ud af fire opfatter TDC som en arbejdsplads med et socialt ansvar, som fx giver plads til medarbejdere med nedsat arbejdsevne. Men 40% synes ikke at arbejdspladsen er familievenlig på grund af aften- og weekendarbejdet. Top-3 over det medarbejderne synes mindst om: manglende muligheder for indflydelse manglende udviklingsmuligheder højt arbejdstempo 20 Drivsel drift og trivsel i callcentre

21 Kapitel 2 Tre grupperinger Medarbejdergruppen var ved projektets start delt i tre grupper med hensyn til udvikling: En stor gruppe (ca. 45%), der har et ønske om at bruge deres ressourcer og evner bedre, og som synes, at rammerne er blevet mere frie til at give den enkelte kunde en bedre service. En gruppe (ca. 30%), der udtrykker en neutral holdning til kravene og udviklingen. Samt en næsten lige så stor gruppe, der har det meget vanskeligt og ubehageligt med de ændringer TDC har gennemgået de senere år. En ud af 5 medarbejdere udtrykker, at en hindring i at lære nyt i jobbet er deres egen usikkerhed over for nye opgaver. Over halvdelen synes at læring er vanskeligt at gennemføre på grund af de fastlåste arbejdsgange. Halvdelen af medarbejderne mente at coaching er en god metode til at udvikle deres kundesamtaler på. Omkring hver fjerde medarbejder var uenige og svarede at de blev stressede, vrede og irriterede over coaching. Omkring målinger viste undersøgelsen ved projektets start, at der var megen usikkerhed om baggrunden og formålene med disse. Samtidig viste det sig at medarbejderne generelt godt var klar over, at de havde en indflydelse på målene og opfølgningen på målene. Ved projektets start betegnede huskonsulenterne kulturen i de deltagende teams som præget af konflikt-skyhed. Det var fx ofte de samme medarbejdere, som førte ordet på team-møderne til trods for opfordringer om, at flere deltager med holdninger og meninger. Alligevel var det karakterisktisk, at medarbejderne sonderer omgivelserne for at få opbakning, før de bringer noget op på møderne. Kunne det lykkes for projektgruppen at rykke ved kulturen og rollerne? Nye roller for ledere og medarbejdere Ved projektets afslutning er der flere tegn på at der er sket et skred i de tre grupperinger til fordel for den udviklingsorienterede medarbejderrolle. Flere medarbejdere ser positivt på mulighederne for at lære nyt. Flere ser også positivt på udviklingen i arbejdstempoet og i arbejdsopgaven. Flere mener at organiseringen i team fungerer bedre. De nye roller og forandringerne i Oplysningen er kommet i stand gennem et forløb og en række aktiviteter, som vi gennemgår i næste afsnit. Callcenter-projektet har bidraget med en strategisk satsning på først at uddanne ledelsen og derefter bearbejde medarbejdernes kompetence. Sideløbende har Oplysningen arbejdet med den faglige coaching, trivslen og arbejdsmiljøet, som det også er lykkedes at forbedre i projektperioden. Gennem projektet er der kommet en større bevidsthed om at medarbejderne har mange forskellige evner og styrker. De løser ikke opgaverne på samme måde og fungerer forskelligt i deres team. Nogle er stærke i de faglige ting, andre har stærke sociale og personlige kompetencer og andre er særligt dygtige til at kommunikere. Forskellene udnyttes i stigende grad i det daglige arbejde som på-stedet læring, når et problem skal løses. Hvis teamets samlede viden skal udnyttes mere effektivt kræver det systematisk opsamling og vidensdeling. Og det stiller store krav til ledelsen om også at gå ind i en mere udviklingsorienteret ledelsesstil. Midtvejs i projektet udtrykte mange af medarbejderne, at det ikke var så ofte at deres nærmeste leder opmuntrede dem til at komme med ideer til forbedringer. Der er ved projektets afslutning tegn på, at lederne har taget udviklingsperspektivet til sig måske i endnu højere grad end medarbejderne generelt. Drivsel drift og trivsel i callcentre 21

Karin Mathiesen, Inger-Marie Wiegman, Niels Møller. Marts 2006. Udvikling af arbejdet i callcentre sådan gik det

Karin Mathiesen, Inger-Marie Wiegman, Niels Møller. Marts 2006. Udvikling af arbejdet i callcentre sådan gik det Karin Mathiesen, Inger-Marie Wiegman, Niels Møller. Marts 2006 Udvikling af arbejdet i callcentre sådan gik det Udvikling af arbejdet i callcentre sådan gik det Forfattere: Karin Mathiesen Inger-Marie

Læs mere

ARBEJDSPLADSVURDERING

ARBEJDSPLADSVURDERING ARBEJDSPLADSVURDERING Kortlægning KORTLÆGNING AABENRAA FRISKOLE 27. NOVEMBER 2014 Introduktion Alle virksomheder har pligt til at gennemføre en Arbejdspladsvurdering (APV) minimum hvert 3. år, der omfatter

Læs mere

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Denne vejledning giver hjælp til, hvordan man bruger spørgeskemaet. 2007 Få med denne vejledning hjælp til: - Inspiration til

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

(http://www.samarbejdssekretariatet.dk/rammer_for_su/) og fastlægger de rammer, inden for

(http://www.samarbejdssekretariatet.dk/rammer_for_su/) og fastlægger de rammer, inden for Aftale om oprettelse af MIO-udvalg på Roskilde Katedralskole, 2012, Kap. 1: Rammer og struktur for MIO-udvalget ved Roskilde Katedralskole 1: Område Nedenstående aftale om MIO gælder for den samlede selvejende

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Keld Bødker, Finn Kensing og Jesper Simonsen, RUC/datalogi Projektet foregår i et samarbejde mellem Danmarks Radio, H:S Informatik, WMdata Consulting A/S og

Læs mere

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig Vores værdier er skabt af medarbejderne. Værdisangen er blevet til på et seminar den 15. januar 2005, hvor alle medarbejdere var med til at udarbejde Frøs Værdier. Denne folder er bl.a. udarbejdet på grundlag

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Styrkespillet. Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen

Styrkespillet. Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen Styrkespillet 1 TEMA Psykisk arbejdsmiljø Styrkespillet Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen Styrkespillet er et enkelt kortspil, som kan bruges på alle typer af arbejdspladser til at udvikle kulturen,

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN

TRIVSELSUNDERSØGELSEN TRIVSELSUNDERSØGELSEN En måling af trivslen i Odense Kommune Trivselsrapport for Fritidsundervisning Antal inviterede: 8 Antal besvarelser: 4 Besvarelses procent: 50.00 % 01-10-2015 Den årlige trivselsundersøgelse

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015

HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015 1 HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015 Som en del af Trivselsundersøgelsen 2015 i Helsingør Kommune inviteres du hermed til at besvare et spørgeskema om din trivsel. Vi håber, at du vil give din

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

Spørgsmål til APV og Trivsel 2013

Spørgsmål til APV og Trivsel 2013 Bilag 4: Spørgsmål til APV og Trivsel 2013 Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Spørgsmålene omhandler emner indenfor 6 kategorier: Samarbejde Krav i arbejdet Arbejdets organisering Personlige arbejdsforhold

Læs mere

Trivselsrådgiver uddannelsen

Trivselsrådgiver uddannelsen Trivselsrådgiver uddannelsen En trivselsrådgiver er en resurseperson i organisationen, som kan udspørge, opsamle og formidle viden om trivsel. Rådgiveren er ikke behandler, terapeut eller proceskonsulent.

Læs mere

APV 2014. ArbejdsPladsVurdering 2014. Syddansk Musikkonservatorium og Skuespillerskole. Side 1 af 17

APV 2014. ArbejdsPladsVurdering 2014. Syddansk Musikkonservatorium og Skuespillerskole. Side 1 af 17 APV 2014 ArbejdsPladsVurdering 2014 Syddansk Musikkonservatorium og Skuespillerskole Side 1 af 17 Forord I november 2014 gennemførte vi på det daværende SMKS en arbejdspladsvurdering (APV) bland alle institutionens

Læs mere

Tips & Tricks til mødeleder. Spørgekort om trivsel i virksomheden. Introduktion til:

Tips & Tricks til mødeleder. Spørgekort om trivsel i virksomheden. Introduktion til: Introduktion til: Dette er et redskab til at tage en dialog om, hvordan I trives i jeres virksomhed. Redskabet består af: Denne Introduktion En liste med Tips & Tricks til den, der leder mødet 13 kort

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Fakta om danske kundecentre og deres arbejdsmiljø. En delrapport fra Amica projektet

Fakta om danske kundecentre og deres arbejdsmiljø. En delrapport fra Amica projektet Fakta om danske kundecentre og deres arbejdsmiljø En delrapport fra Amica projektet Karin Mathiesen og Inger-Marie Wiegman April 2009 Fakta om danske kundecentre og deres arbejdsmiljø. En delrapport fra

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

Trivselsevaluering 2010/11

Trivselsevaluering 2010/11 Trivselsevaluering 2010/11 Formål Vi har ønsket at sætte fokus på, i hvilken grad de værdier, skolen fremhæver som bærende, også opleves konkret i elevernes dagligdag. Ved at sætte fokus på elevernes trivsel

Læs mere

UDBUD. Udbud af konsulentydelser for Erhvervsskolen Nordsjælland. 6. maj 2015

UDBUD. Udbud af konsulentydelser for Erhvervsskolen Nordsjælland. 6. maj 2015 UDBUD Udbud af konsulentydelser for Erhvervsskolen Nordsjælland 6. maj 2015 ormål Erhvervsskolen Nordsjælland (Esnord) har siden januar 2015 arbejdet med gennemførelse af et ca. 2 årigt projekt, der skal

Læs mere

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Kontaktoplysninger: BAR Jord til Bord Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Arbejdstagersekretariat Kampmannsgade 4 1790 København V Tel.: 88 920 991 Under

Læs mere

DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN

DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN Baggrundsbeskrivelse DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN Introduktion Det psykiske arbejdsmiljø er det, der bestemmer, om man kan lide at gå på arbejde. Derfor er det et vigtigt emne både

Læs mere

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet?

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? Resultater fra en undersøgelse af københavnske skoler Af Tage Søndergård Kristensen, arbejdsmiljøforsker, mag.scient.soc. & dr.med. Et nyt begreb er ved at

Læs mere

55+ fastholdelse og udvikling i Greve Kommune

55+ fastholdelse og udvikling i Greve Kommune 55+ fastholdelse og udvikling i Greve Kommune Greve Kommune ARBEJDSMARKED BAGGRUND EFTERLØN PENSION I Danmark har både offentlige og private virksomheder en stor udfordring med at fastholde og udvikle

Læs mere

Køreplanen er tænkt som en hjælp og vejledning til dig som møde leder til at styre dialogen frem mod nogle konkrete aftaler.

Køreplanen er tænkt som en hjælp og vejledning til dig som møde leder til at styre dialogen frem mod nogle konkrete aftaler. KØREPLAN TIL DIALOG OM GOD FYSISK TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN Forberedelse 1. Vælg på forhånd, hvilket af de fem temaer der skal danne udgangspunkt for mødet. Vælg, om du vil holde et kort møde i plenum

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Inspirationsnotat nr. 17 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. oktober 2010 Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Det kræver gode retningslinjer at lave ordentlige trivselsmålinger på kommunens

Læs mere

Trivsel og APV - 2012

Trivsel og APV - 2012 Trivsel og APV - 2012 Svar angivet i % med mindre andet er nævnt INDHOLD BG kort fortalt Trivsel overordnet og fordelt på områder APV Konklusioner SVARPROCENT - APV 2009 2012 Besvarelser - styk 57 (70

Læs mere

DEN GODE ARBEJDS- PLADS

DEN GODE ARBEJDS- PLADS DEN GODE ARBEJDS- PLADS TILLID RETFÆRDIGHED SAMARBEJDE Sæt social kapital på dagsordenen - og skab godt samarbejde VI SATTE DET PÅ DAGSORDENEN Udgivet af: FIU s Udviklingsenhed i samarbejde med forbundene

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

TDC Contact Center Europe. - fordi dine kunder fortjener den bedste service

TDC Contact Center Europe. - fordi dine kunder fortjener den bedste service TDC Contact Center Europe - fordi dine kunder fortjener den bedste service Din succes er vores mål ompetent kundeservice er et afgørende parameter for, hvilke virksomheder K der klarer sig bedst. TDC Contact

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32 HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER?? 15.06.2009 1/32 3 studier Social kapital (NFA m.fl.) 2008 Rapporten Forandring og forankring (NFA og Kubix) 2009 Litteraturstudier (Udenlandske og danske) 2005-2008 15.06.2009

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø. Kort spørgeskema til vurderingen af det psykiske arbejdsmiljø. 2. Udgave

Psykisk arbejdsmiljø. Kort spørgeskema til vurderingen af det psykiske arbejdsmiljø. 2. Udgave Psykisk arbejdsmiljø Kort spørgeskema til vurderingen af det psykiske arbejdsmiljø. Udgave Spørgeskemaet Dette spørgeskema kan anvendes som et redskab til at kortlægge og vurdere det psykiske arbejdsmiljø.

Læs mere

MED Konference 19. juni 2008

MED Konference 19. juni 2008 MED Konference 19. juni 2008 Workshop om Evaluering af ledelse Program for workshoppen 13.15 Velkommen til workshoppen v/dorthe Storm Meier, OAO og Hans C. Hansen, FTF Sådan arbejder vi med ledelsesevaluering

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Kort oversigt over skalaerne i de nye Tre-dækker II spørgeskemaer

Kort oversigt over skalaerne i de nye Tre-dækker II spørgeskemaer 2005 Kort oversigt over skalaerne i de nye Tre-dækker II spørgeskemaer I forbindelse med udviklingen af tre-dækker II har vi lagt vægt på at udvikle korte skalaer til brug for forskningen ( forskerskemaet

Læs mere

Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF

Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF Undersøgelse af trivslen blandt medarbejderne på Vordingborg Gymnasium & HF skoleåret 11-12 I foråret 2012 gennemførte vi i samarbejde med firmaet ENNOVA

Læs mere

https://online4.safetynet.dk/odensekommune/questionnaire/questionnaireinternal.as...

https://online4.safetynet.dk/odensekommune/questionnaire/questionnaireinternal.as... Spørgeramme 01 Side 1 af 1 1-0-01 Arbejdets organisering og indhold De følgende spørgsmål handler om indhold og organisering af dine arbejdsopgaver Spørgeramme 01 Anonym Trivselsundersøgelse i Odense Kommune

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Bilag H: Transskription af interview d. 14. december 2011

Bilag H: Transskription af interview d. 14. december 2011 : Transskription af interview d. 14. december 2011 Interviewer (I) 5 Respondent (R) Bemærk: de tre elever benævnes i interviewet som respondent 1 (R1), respondent 2 (R2) og respondent 3 (R3). I 1: jeg

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER TO STRATEGISK HANDLENDE KON- TORCHEFER

Læs mere

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010 MTU 1 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 1 Svarprocent: 64% (7/11) Enhedsrapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

Antal besvarelser: 85 TRIVSEL 2015. Designskolen Kolding Svarprocent: 100% Totalrapport

Antal besvarelser: 85 TRIVSEL 2015. Designskolen Kolding Svarprocent: 100% Totalrapport beelser: 85 TRIVSEL 215 Svarprocent: Trivsel 215 LÆSEVEJLEDNING 1 SÅDAN LÆSES FIGURERNE Til venstre for figuren vises de enkelte spørgsmålsformuleringer. Mellem spørgsmålsformuleringen og grafikken vises

Læs mere

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 2015 Skolerapport 100 besvarelser ud af 125 = 80%

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 2015 Skolerapport 100 besvarelser ud af 125 = 80% Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 215 Skolerapport besvarelser ud af 125 = % 1 Tolkning af resultatet 6 1 1 Kilde: Ennova MTU 211 præsentation 2 Arbejdsglæde - tilfredshed og motivation 213 215 74 82

Læs mere

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Kontaktoplysninger: BAR Jord til Bord Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Arbejdstagersekretariat Kampmannsgade 4 1790 København V Tel.: 88 920 991 Under

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

Forvaltningsrapport KFF 2012. Sådan læses rapporten Rapporten er opdelt i flg. afsnit: Om anonymitet. Om supplerende spørgsmål

Forvaltningsrapport KFF 2012. Sådan læses rapporten Rapporten er opdelt i flg. afsnit: Om anonymitet. Om supplerende spørgsmål Forvaltningsrapport KFF 212 Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø, eventuelt suppleret med spørgsmål

Læs mere

6 trin til håndtering af mobning

6 trin til håndtering af mobning 6 trin til håndtering af mobning Det tager tid og koster penge at få bugt med mobning på arbejdspladsen. Men hvis du som leder ikke handler, er konsekvenserne på sigt større end omkostningerne. Få her

Læs mere

Velkommen til Arbejdsmiljøseminar 2013

Velkommen til Arbejdsmiljøseminar 2013 Velkommen til Arbejdsmiljøseminar 2013 Velkommen til Arbejdsmiljøseminar 2013 Arbejdsmiljørepræsentant Hvad er mine opgaver, pligter og rettigheder? I skal lave jeres egen funktionsbeskrivelse: Overfor

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Fordelingssekretariatets arbejdspladsvurdering 2013

Fordelingssekretariatets arbejdspladsvurdering 2013 Fordelingssekretariatets arbejdspladsvurding 2013 A. Indeklima Ja Nej 1. Bliv d jævnligt ryddet op på dit kontor, så d kan gøres rent? 9 1 2. Er rengøringsstandarden tilfredsstillende? 10 3. Er rumtempaturen

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen. Indhold.

Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen. Indhold. Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen Indhold. 1. Indledning v. Hanne Nørskov 2. Målinger opsummeret 3.

Læs mere

Albertslund Kommune 2012. Sådan læses rapporten Rapporten er opdelt i flg. afsnit: Om anonymitet. Om supplerende spørgsmål

Albertslund Kommune 2012. Sådan læses rapporten Rapporten er opdelt i flg. afsnit: Om anonymitet. Om supplerende spørgsmål Albertslund Kommune 2012 Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø, eventuelt suppleret med spørgsmål

Læs mere

Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF

Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF Undersøgelse af trivslen blandt medarbejderne på Vordingborg Gymnasium & HF skoleåret 13-14 I foråret 2014 gennemførte vi i samarbejde med firmaet ENNOVA

Læs mere

AM 2010 Daglig pædagogisk leder Sussie Nielsen Seniorkonsulent Nis Kjær

AM 2010 Daglig pædagogisk leder Sussie Nielsen Seniorkonsulent Nis Kjær Workshop om: Social kapital fra teori til handling AM 2010 Daglig pædagogisk leder Sussie Nielsen Seniorkonsulent Nis Kjær Oplægsholdere: Daglig pædagogisk leder Sussie Nielsen Tlf. : 63751590 Mail: svn@odense.dk

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Det fysiske arbejdsmiljø:

Det fysiske arbejdsmiljø: Opsamling på APV 2012 Det fysiske arbejdsmiljø: Der er en generel tilfredshed med det fysiske arbejdsmiljø. 72 % er tilfreds eller meget tilfreds. Der er stor tilfredshed med de seneste års ombygninger.

Læs mere

Spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø. Her er gjort plads til institutionens/firmaets eget logo og navn

Spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø. Her er gjort plads til institutionens/firmaets eget logo og navn Spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø Her er gjort plads til institutionens/firmaets eget logo og navn Hvilken afdeling arbejder du i? Hvad er din stilling? Psykisk arbejdsmiljø De følgende spørgsmål handler

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Attraktive arbejdspladser

Attraktive arbejdspladser NOTAT (2. udgave) Attraktive arbejdspladser Undersøgelse af lærernes behov for faste arbejdspladser på Erhvervsskolen Nordsjælland og Handelsskolen København Nord ALECTIA A/S 12. september 2011 Teknikerbyen

Læs mere

Værdier. Kommunikation. Motivation. Troværdighed. Markedsorientering. frem for alt hjem. Arbejdsmiljø

Værdier. Kommunikation. Motivation. Troværdighed. Markedsorientering. frem for alt hjem. Arbejdsmiljø Arbejdsmiljø Markedsorientering Troværdighed Motivation Kommunikation Værdier frem for alt hjem Værdier Værdien af værdier Værdier er vigtige. Det er de, fordi de bestemmer, hvad der er rigtigt eller forkert,

Læs mere

Spilleregler: Find vej til bedre trivsel. Introduktion til redskabet:

Spilleregler: Find vej til bedre trivsel. Introduktion til redskabet: Introduktion til redskabet: er et redskab til at undersøge trivslen i en virksomhed. Det kan bruges i mindre virksomheder med under 20 ansatte og man behøver ikke hjælp udefra. Det kræver dog, en mødeleder

Læs mere

Notat. Opfølgning på evaluering af projekt Lige muligheder for alle

Notat. Opfølgning på evaluering af projekt Lige muligheder for alle Notat Til Styregruppen bag projekt Lige muligheder for alle Fra Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) Opfølgning på evaluering af projekt Lige muligheder for alle Baggrunden for notatet Dette notat er en

Læs mere

VIA politik for arbejdsmiljø, sundhed og sygdom

VIA politik for arbejdsmiljø, sundhed og sygdom VIA politik for arbejdsmiljø, sundhed og sygdom Mål for politikken Målet for politikken er at VIA er en arbejdsplads med et fysisk og psykisk arbejdsmiljø, som udvikler og fremmer medarbejdernes trivsel,

Læs mere

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress?

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress? Indledning: Ubalance mellem krav og ressourcer i arbejdet kan føre til arbejdsbetinget stress. Arbejdsbetinget stress kan have alvorlige konsekvenser for den enkelte medarbejder. Derfor er det vigtigt,

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan.

Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan. Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan. Varde Kommune har på overordnet kommunalt niveau besluttet, at styringen af de enkelte institutioner primært skal baseres på et værdigrundlag

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT)

Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT) 1 Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT) Medarbejdere og ledere i Borgerservice i Silkeborg, Marianne Kristiansen og Jørgen Bloch-Poulsen 22.10.09 HK Kommunalbladet

Læs mere

Psykisky arbejdsmiljø

Psykisky arbejdsmiljø Psykisky arbejdsmiljø HVAD ER PSYKISK ARBEJDSMILJØ? Psykisk arbejdsmiljø handler om, hvordan du har det på dit job, om dit forhold til kollegerne, til ledelsen, til opgaverne, til deadline og til dit

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information Historier om Kommunikation livet om bord og information Kommunikation og information er en vigtig ledelsesopgave. Og på et skib er der nogle særlige udfordringer: skiftende

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Pauser på arbejdet resultat af undersøgelse

Pauser på arbejdet resultat af undersøgelse Pauser på arbejdet resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af hvordan vi forholder os til pauser på arbejdspladsen.

Læs mere

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Konflikthåndtering Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation Maj 2005 Sammenfatning Denne rapport beskæftiger sig med arbejdet med det

Læs mere

Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING

Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING 2 Teamsamarbejde og Teamudvikling Veje til Trivsel fra måling til handling SORAS 2012 & Jakob Freil 2012 Teksten i hæftet kan frit

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

OPFØLGNINGSVÆRKTØJ HÅNDBOG INDHOLD:

OPFØLGNINGSVÆRKTØJ HÅNDBOG INDHOLD: OPFØLGNINGSVÆRKTØJ HÅNDBOG INDHOLD: Præsentation af Opfølgningsværktøjet s. 1 Hvorfor er der brug for et Opfølgningsværktøj? s. 1 Hvordan kan Opfølgningsværktøjet bruges? s. 2 Hvordan bliver samtalen så

Læs mere