Emne. Niels Møller, Inger-Marie Wiegman og Jens Voxtrup Petersen. Drivsel drift og trivsel i callcentre

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Emne. Niels Møller, Inger-Marie Wiegman og Jens Voxtrup Petersen. Drivsel drift og trivsel i callcentre"

Transkript

1 Emne Niels Møller, Inger-Marie Wiegman og Jens Voxtrup Petersen Drivsel drift og trivsel i callcentre

2

3 Drivsel drift og trivsel i callcentre

4 Emne Indhold Drivsel drift og trivsel i callcentre DEL 1 Projektets baggrund og formål...6 Kapitel 1 Behovet for at udvikle arbejdet i callcentre...9 Forfattere: Niels Møller, Inger-Marie Wiegman og Jens Voxtrup Petersen Layout Anne Grauslund Hansen Lynx Media A/S Illustrationer Jens Voxtrup Petersen Foto Inger-Marie Wiegman, Nykredit, Danske Bank, TDC, Handelsskolen Sjælland Syd Udgiver Institut for Produktion og Ledelse, DTU, Bygning 424, 2800 Lyngby Tryk Lynx Media A/S Marts 2006 DEL 2 Tre kundekontaktcentre tre historier...16 Kapitel 2 Nye roller for ledere og medarbejdere i TDC s oplysning...19 Kapitel 3 Kompetencegrupper et nyt koncept for arbejdet i Danske Bank s kundelinie...35 Kapitel 4 Tværfaglighed og selvstyre i Nykredit s Kundekontaktcenter...51 DEL 3 Organisation, kompetencer og forandringsproces..64 Kapitel 5 Tre organisationskoncepter...67 Kapitel 6 Fra kontrol til udvikling...75 Kapitel 7 Kompetenceudvikling i kontaktcentre...79 Kapitel 8 Udvikling og uddannelse af medarbejdere...90 Kapitel 9 Lederudvikling DEL 4 Forskning, forankring og resultater Kapitel 10 Forskeren som coach Kapitel 11 Forankring, forpligtelse og formidling Kapitel 12 Udvikling og resultater Oplag 1000 ISBN Download fra eller købes fra udgiver Drivsel drift og trivsel i callcentre

5 Forord Emne Forord og tak Callcentre og kontaktcentre er ved at blive et af videnssamfundets vigtigste værktøjer til at yde service til kunder og borgere. Det er en type arbejdspladser, der kommer flere af. Et treårigt projekt om udvikling af arbejdet i kontaktcentre afsluttes med denne håndbog. I projektet har kontaktcentre i Nykredit, Danske Bank og TDC udviklet deres arbejde, organisation og kompetencer. Mere end 700 medarbejdere og ledere har deltaget i udvikling, uddannelse og forandring. Der er tale om et af de største forsknings- og udviklingsprojekter i Danmark, hvor medarbejdere, ledere, konsulenter og forskere er gået sammen for at skabe et positivt udviklingsperspektiv for en branche. Projektet har udviklet og afprøvet forskellige måder at udvikle arbejdet i kontaktcentre, så medarbejdere, kunder og virksomhederne får glæde af det. Håndbogen beskriver virksomhedernes historier og opskrifter på, hvordan erfaringerne kan bruges af andre callcentre. Projektet er gennemført med støtte fra EU s Socialfond. Vi vil sige tak til ledere og medarbejdere i virksomhederne for tålmodigheden, samarbejdet og de konstruktive kommentarer til dele af håndbogen. Tak til Jan Bagge og Edvin Grinderslev fra projektgruppen for samarbejdet og sparring undervejs. Tak til Lise Barfod fra Kundeservicegruppen og Tommy Langhoff fra Tommy Langhoff Consulting for beskrivelser og kommentarer til dele af håndbogen. Endelig skal projektets uundværlige sekretær, Merete Petersen, og projektets evaluator Solveig Carlsen fra New Insight have tak. Indholdet af håndbogen er alene forfatternes ansvar. Vi håber, at bogen vil give andre kontaktcentre lyst til og mod på at sætte en udvikling i gang til gavn for deres medarbejdere, ledere og kunder! God læselyst! Niels Møller, Inger-Marie Wiegman og Jens Voxtrup Petersen Bogen består af fire dele I første del introduceres branchen, projektet og de medvirkende virksomheder. Anden del består af tre kapitler med hver sin virksomheds historie. I tredje del beskrives i fem kapitler de koncepter for organisationsudvikling, anbefalinger om udviklingsprocesser og opskrifter på kompetenceudvikling, som er udviklet i projektet. Bogens fjerde og sidste del indeholder tre kapitler med vores overvejelser om forskerrollen, projektets netværksaktiviteter og en sammenfatning af projektets resultater set fra medarbejdere, virksomheder og samfund. Bogens dele kan læses uafhængigt af hinanden. Drivsel drift og trivsel i callcentre

6 Emne Drivsel drift og trivsel i callcentre

7 Emne Del 1 PROJEKTETS BAGGRUND OG FORMÅL Drivsel drift og trivsel i callcentre

8 Emne Del 1 Del 1 PROJEKTETS BAGGRUND OG FORMÅL Teknologien og økonomien bag callcentrene indebærer en risiko for dårlige arbejdsmiljøforhold og manglende udviklingsmuligheder for medarbejderne. Callcentrene ses af mange som en ny form for samlebåndsproduktion. I denne bog beskriver vi et projekt, der udvikler medar- bejdernes kompetencer og arbejdets organisering. Projektet er udført i samarbejde med virksomheder med interne kundekontaktcentre. Medarbejdere herfra har tidligt i projektets forløb formuleret en vision for det gode callcenter som en attraktiv arbejdsplads Drivsel drift og trivsel i callcentre

9 Kapitel 1: Behovet for at udvikle arbejdet i callcentre Et callcenter er betegnelsen for en arbejdsplads, der varetager telefonisk eller elektronisk kontakt med kunder og borgere. Derfor kaldes det også tit kundekontaktcentre eller kontaktcentre. Det er typisk et stort åbent kontorlandskab med mange medarbejdere der sidder i grupper eller rækker. Der er kundekontaktcentre inden for mange brancher: Finanssektoren, industri, detailhandel, transport, interesseorganisationer, telemarketing og markedsanalyse. Der oprettes stadig flere borgerkontaktcentre i den statslige og kommunale sektor. Der skelnes mellem interne og eksterne kundekontaktcentre. De interne er en del af en større virksomhed og varetager kundekontakt for denne virksomhed. De eksterne kontaktcentre er typisk virksomheder, der har specialiseret sig som kundekontaktcentre. De tilbyder deres ydelser til virksomheder, der ønsker at outsource deres kundekontakt. Der skelnes også mellem kontaktcentre ud fra relationen til kunden. Hvis medarbejderne for det meste ringer op til kunden taler man om outbound. Det er tilfældet i telesalg og markedsundersøgelser, mens man i fx finanssektoren for det meste har indgående (inbound) samtaler. I denne bog tager vi udgangspunkt i interne callcentre der varetager indgående samtaler, men bogen handler også om arbejdet i callcentre i al almindelighed. I bogen bruger vi også betegnelserne kundekontaktcentre eller blot kontaktcentre. Arbejdet i kundekontaktcentre er meget forskelligt. Det varierer fra viderestilling af opkald til kompliceret sagsbehandling og teknisk vejledning. Medarbejderne kan trække på virksomhedens informationssystem og kan i princippet varetage samtlige kunderelaterede opgaver. Den tekniske side af et callcenter baserer sig på en kombination af informationsteknologi og kommunikationsteknologi. Informationsteknologien muliggør at store mængder af information kan gøres tilgængeligt hurtigt og på ét sted. Information om virksomhedens produkter kan indhentes hurtigt og det samme gælder for virksomhedens informationer om den enkelte kunde. Nye data om kunder opsamles hurtigt og effektivt. Teknologien giver stor fleksibilitet med hensyn til arbejdets organisering. Det kan udføres fleksibelt i tid og rum. Der er ikke noget i vejen for at arbejdet kan udføres individuelt i hjemmet, men det mest normale er at det er fysisk samlet i et center. Kommunikationsteknologien indebærer at henvendelser fra kunder via telefon og mail kan samles ét sted og fordeles til medarbejdere med forskellige kompetencer. Endelig muliggør informationsteknologien at medarbejdernes aktiviteter kan registreres hurtigt og billigt. Typisk organiseres kundekontakten så de mange og enkle opgaver varetages af kundecentre med mange ansatte. Derved kan arbejdet effek- Drivsel drift og trivsel i callcentre

10 Kapitel 1 tiviseres ved arbejdsdeling, kontrol og standardisering. Arbejdet organiseres ud fra hvordan kunderne fordeler sig og og hvor komplekse opgaver de stiller. Produktiviteten i kundekontaktcentre er meget høj sammenlignet med produktiviteten i den traditionelle kundekontaktfunktion. Det betyder at kundekontaktcentre er en økonomisk attraktiv løsning for virksomheder både i form af interne kundekontaktcentre og i form af outsourcing af aktiviteterne. Der er således tale om en meget effektiv teknologi og organisering af arbejdet, der er smeltet sammen i et generelt koncept, som kan anvendes på tværs af mange typer virksomheder og som lever op til alle forestillinger om hvad der er effektivt og produktivt. Kundekontaktcentre er i hastig vækst, både i Danmark og internationalt. Kundekontaktcentre er op gennem 90 erne vokset hurtigt, både i antal af centre, i antal ansatte og i de ydelser, der tilbydes. Inden for telekommunikation, den finansielle sektor, forsikring og handel har der gennem de senere år været en løbende omstrukturering, som har flyttet en række funktioner til interne kundekontaktcentre. I 1998 blev det anslået, at der var ca beskæftigede på callcentre i Danmark. Vi anslår at der i dag er mindst , og at vi altså nærmer os noget der ligner en fordobling på 7-8 år. Videnssamfundets samlebånd? Den internationale forskning tegner to billeder af arbejdslivet i kundekontaktcentre: Et negativt og et mere positivt billede. Det negative billede hænger sammen med at teknologi og organisering af arbejdet i kundekontaktcentre kan indebærer en risiko for dårligt arbejdsmiljø og sundhedsskader. Der er en indbygget tendens til at arbejdet er ensidigt og gentaget. Medarbejderne får lav status og de sociale relationer i arbejdet er præget af mangel på tillid, respekt og støtte. De ansatte har ingen kontrol over arbejdet og har sjældent indflydelse på arbejdets udvikling. I de værste tilfælde består arbejdet i at besvare en uafbrudt strøm af kald uden tilstrækkeligt med pauser. Medarbejderen er konstant overvåget og arbejdet er regelstyret. 10 Drivsel drift og trivsel i callcentre

11 Kapitel 1 Medarbejderne i disse callcentre er ofte meget snævert og utilstrækkeligt trænet og uddannet. De kan få svært ved at finde andre job på arbejdsmarkedet. Jobbet kan blive en blindgyde ud fra en karrierebetragtning. Dertil kommer at de ansatte ofte står svagt, uden faglig organisering. Tit har de ingen indflydelse på deres arbejde og mangler beskyttelse og modstandskraft over for ledernes krav. Sammenlignet med tilsvarende jobgrupper har medarbejderne i kundekontaktcentre et mere belastende arbejde. Medarbejderne i callcentrene har mindre indflydelse sammenlignet med ufaglærte og faglærte i industrien. Der er et særligt forhold ved udviklingen af kundekontaktcentre. Teknologien gør det muligt at kundekontakt-opgaver fra eksisterende virksomheder både inden for industri og service kan outsources til centre som udelukkende varetager kundekontakt for flere virksomheder. Her er der tale om specialiserede callcentre, der sælger kundekontakt som et serviceprodukt i stærk konkurrence med tilsvarende centre. En del kundekontaktcentre er placeret i områder med høj arbejdsløshed. Medarbejderne er ofte uorganiserede, lavt lønnede og arbejdsforholdene lever ikke op til lovgivningen. Ofte består arbejdskraften af unge mennesker, der kun er ansat i kort tid og som ikke er interesserede i at gøre en indsats for at skabe bedre forhold. En anden del af forskningen viser at det negative billede er for ensidigt. Der rapporteres om kundekontaktcentre med samarbejdsforhold, ansættelsesforhold og fagforeningsrepræsentation, der svarer til andre tilsvarende arbejdspladser. Undersøgelser viser at der er store forskelle i arbejdsmiljøet mellem kundekontaktcentrene. Der er både centre der passer til det negative billede, og centre der adskiller sig herfra. Det negative billede gælder især de eksterne callcentre, hvorimod interne kundekontaktcentre inden for større koncerner nyder godt af de generelle regler og aftaler der findes i koncernen. I mange koncerner har arbejdet i kundekontaktcentrene lav status. Drivsel drift og trivsel i callcentre 11

12 Kapitel 1 Forskningen viser også at det dårlige arbejdsmiljø ikke er uden omkostninger for virksomhederne. Dårlig kvalitet i kundekontakten har altid været kundekontaktcentrenes svaghed. Det handler om lange ventetider, mange omstillinger, manglende kompetencer hos medarbejderne samt uhøflig betjening. Flere forskere er inde på at dårligt arbejdsmiljø, manglende kompetencer og dårlig service hænger sammen på flere måder. Manglende kompetence giver dårlig service, men det giver også et dårligt psykisk arbejdsmiljø for medarbejderen. Det er fx tilfældet, hvis man ikke kan udføre den opgave man er sat til og kunden så markerer sin utilfredshed. Dårligt arbejdsmiljø i mere generel forstand det kan fx være manglende støtte fra leder og kolleger kan skabe en generel misstemning som medfører dårlig kundebetjening. Det betyder at et stærkt pres for omkostningsreduktion og højt arbejdstempo kan give bagslag. Det er dyrt for virksomhederne at miste kunder ved dårlig service. Undersøgelser viser at det er cirka 10 gange så dyrt at skaffe en ny kunde i en servicevirksomhed som det koster ekstra at fastholde en kunde. I det mere positive billede peger forskerne på åbninger i forhold til det negative billede. Vigtige spørgsmål er: Hvad er årsagerne til at der er en bedre praksis med hensyn til arbejdsmiljø i nogle kundekontaktcentre end i andre? Er der tale om forskelle i ledelsesformer og kravene til de ansatte? Er der tale om andre former for organisering af arbejdet, selv om teknologien er det samme? Er de hårde kundekontaktcentre de mest effektive? Kan arbejdsmiljø forbedres ved at udvikle ledernes og medarbejdernes kompetencer og ved at organisere arbejdet på en anden måde? Og hvad betyder det for bundlinien? Projektets virksomheder, mål og vision Der er altså gode grunde til at beskæftige sig med arbejdslivet i kundekontaktcentre og især at søge at finde veje til forbedring og udvikling af arbejdet. Ved at satse stærkt på udvikling kan man måske opnå viden, der viser nogle alternativer til det negative billede af arbejdslivet i kundekontaktcentre. Og måske danne et nyt billede der kan være med til at skabe handling i branchen. Med det perspektiv og efter flere tilløb gik en projektgruppe i gang med et større forskningsog udviklingsprojekt om organisations- og kompetenceudvikling i kundekontaktcentre. Forskere og konsulenter fra Danmarks Tekniske Universitet, CASA (senere TeamArbejdsliv) og Handelsskolen Sjælland Syd dannede en gruppe, der satte sig for at skabe gode og praktiske eksempler på at arbejdslivet kan forbedres i kundekontaktcentre. Med sig havde de en projektstøtte fra EU s Socialfond til at udføre projektet fra januar 2003 til årsskiftet Fire virksomheder gik ind i projektet, fordi de ønskede udvikle deres kundekontaktcentre og fordi de så det som en positiv udfordring at etablere et samarbejde med hinanden og med konsulenterne og forskerne fra projektet. 12 Drivsel drift og trivsel i callcentre

13 Kapitel 1 TDC Oplysningen TDC s callcenter Oplysningen er et af landets ældste callcentre med en virksomhedskultur, der stadig bærer præg af de gamle telefonvæsener. Ved at deltage i projektet satsede TDC på en udvikling af ledernes og medarbejdernes viden og kunnen. TDC syntes at projektet passede godt med at man i forvejen arbejdede ud fra en formel om at trivsel x kompetence = vækst. Oplysningen hører til en større afdeling i TDC med ca. 900 medarbejdere. Heraf deltog 200 i projektet. Kundeservicemedarbejderne er organiseret i teams med i gennemsnit 20 ansatte og 1 kundeserviceleder. Hver medarbejder taler typisk med kunder om dagen. De vigtigste arbejdsopgaver er nummeroplysning/118, telefonpasning, vækning, alarm/112, udlandsoplysningen/113, kundeservice Arbejdsredskaberne består af TDC s eget oplysningssystem, et intranet og internettet. Nye medarbejdere får undervisning, men det er vigtigt at man selv træner, deler ny viden med kolleger og modtager træning fra en såkaldt fagcoach. Det er et af omdrejningspunkterne for projektet i TDC at fremme rollen som udviklingsorienteret medarbejder og leder. Danske Banks koncernkundelinie I 2003 var der ansat cirka 600 medarbejdere i Koncernkundelinien i Danske Bank. De vigtigste opgaver var at ekspedere telefoniske henvendelser fra kunderne og betjene dem med daglige økonomiske bankforretninger. Fx overføre penge mellem konti, bevilge overtræk på kassekredit, give hjælp i forbindelse med betalingsservice eller foretage aftaler om møder mellem kunder og filialmedarbejdere. Koncernkundelinien var i 2003 opdelt i tre centre med en kundechef. Banken gik ind i projektet med ca. halvdelen af medarbejderne, der var delt op i 15 grupper med cirka femten medarbejdere og en gruppeleder i hver gruppe. Gruppelederen varetog koordinering og kontrol af arbejdet, men skulle også være på telefonerne en stor del af arbejdstiden. Gruppelederne havde typisk ikke nogen lederuddannelse. Kundelinien har i projektet fokuseret på udvikling af kompetencegrupper. Nykredits kundekontaktcenter Kundekontaktcentret (KKC) i Nykredit betjener kunder med realkreditlån, bankforretninger og forsikringer i Nykreditkoncernen. KKC behandler både telefoniske henvendelser og henvendelser pr. mail og varetager herudover koncernens telefonomstilling. KKC udgør sammen med Salgscentret Nykredits kundeserviceenhed, der ledes af en direktør. KKC har primært ansvaret for at servicere Nykredits kunder, men skal også sælge koncernens produkter og skabe salgsmuligheder til resten af koncernen. Der samarbejdes bl.a. med Salgscentret om henvendelser fra nye kunder og om opfølgning på oprettede salgspotentialer. Ved projektets start i januar 2003 havde KKC eksisteret i omkring 2 år, havde omkring 200 medarbejdere, hvoraf ca. halvdelen var studerende. Ledelsen blev varetaget af en kontaktcenterchef. KKC stod ved projektets start over for nogle betjeningsmæssige udfordringer. Organiseringen i centret hang nemlig ikke sammen med forretningsstrategien, der gik ud på at kunden uanset hvilke forretninger det drejede sig om skulle møde ét Nykredit. Dvs. at man kun skulle henvende sig ét sted. Der har derfor været fokus på en ny organisering af arbejdet og nye kompetencer. Drivsel drift og trivsel i callcentre 13

14 Kapitel 1 SEAS kundecenter SEAS Strømmens Elforsynings kundecenter havde i fastansatte kundekonsulenter, samt et varierende antal vikarer. Kundecentret besvarede årligt ca indgående telefonkald, og dertil kom et stigende antal skriftlige henvendelser. De fleste af henvendelserne handlede om forespørgsler til regningerne, fx forklaring af regningen, rådgivning om besparelser på elforbrug, betalingsforhold og forbrugsmønster. Heraf opstod der mange forskellige administrative opgaver, som blev løst af kundecentrets medarbejdere, fx flytninger, ændring af regninger, indtastning af måleraflæsninger, behandling af rykkerforløb. SEAS havde en vision om at projektet skulle hjælpe kundecentret med at udvikle kvalifikationer og kompetence samt opbygge kundecentrets organisation, så der kunne skabes maksimal motivation, fleksibilitet, kvalitet og miljø for både medarbejdere og virksomheden. En fusion med Nordvestsjællands Energiselskab NVE satte imidlertid en stopper for den videre deltagelse i projektet, men SEAS/NVE arbejder videre med ideerne i et nyt kundecenter. Projektets mål Målet med projektet var at udvikle et koncept for kompetence og organisation, der havde til formål at sikre effektivitet, servicekvalitet, fleksibilitet og et godt og udviklende arbejdsmiljø i callcentre. Projektet ville gennemføre en række aktiviteter, hvor organisationen blev udviklet samtidig med at ledere og medarbejdere blev uddannet. Erfaringerne herfra skulle tilsammen danne et koncept, der kan være et forbillede for en bredere indsats for fremtidens callcentre. Viden om projektet skulle spredes gennem netværk og formidling. Relevante sociale partnere, dvs. organisationer og myndigheder, ville blive inddraget for at udvikle et samspil, der kunne understøtte udviklingen af kompetence og medvirke til at forankre og sprede projektets resultater. I forhold til den enkelte ansatte var målet at udvikle den enkelte ansattes kvalifikation og kompetence til livslangt at kunne udvikle sig i arbejdet og kunne følge med i arbejdslivets krav. I forhold til virksomheden var målet at udvikle callcentrets arbejdsorganisering, så der skabes yderligere motivation, servicekvalitet, fleksibilitet og et godt arbejdsmiljø. I forhold til samfundet var målet at anvise veje til at gøre arbejdet mere bæredygtigt. 14 Drivsel drift og trivsel i callcentre

15 Kapitel 1 Visionen Tidligt i projektet på en konference for udvalgte medarbejdere i marts 2003 blev der udarbejdet en vision om det gode callcenter som en attraktiv arbejdsplads: I visionen om det gode callcenter spiller de fysiske omgivelser og arbejdsforhold en vigtig rolle. Omgivelserne er inspirerende og venlige at være i og se på, der er grønne planter, kolde og varme forfriskninger, frugt, behagelige pauserum og gode kantineforhold. Der er adgang til motionsog/eller afreageringsrum. Hjemmearbejdspladser er en mulighed, der værdsættes meget. Støjen er begrænset mest muligt, møblerne (borde og stole) er ergonomiske, telefoner og computere i videst muligt omfang trådløse/bærbare, så der bliver mulighed for bevægelse. I det gode callcenter er dialog og gensidig respekt og tillid (både mellem medarbejdere indbyrdes og mellem ledelse og medarbejdere) vigtig. Frihed under ansvar er det fremherskende princip med fokus på selvledelse og egenkontrol fremfor overvågning og kontrol. Ledelse udøves gennem anerkendelse, feedback, ris og ros. Callcentrets arbejde er synligt og værdsat i hele virksomheden. Variation og afveksling i arbejdet sikres gennem jobrotation og deltagelse i projekter med udvikling af arbejdsgange, støttesystemer og servicekvalitet. Arbejdet er i vid udstrækning organiseret i selvstyrende grupper. Grupperne er omdrejningspunktet for en stadig kompetenceudvikling med vidensdeling og gensidig sparring/coaching som væsentlige lærings-elementer. Grupperne er også ansvarlige for en fleksibel arbejds- og frihedsplanlægning, hvor den enkeltes ønsker i videst muligt omfang tilgodeses under hensyn til virksomhedens behov og gruppens muligheder. Humor og glæde er højt værdsat og det er ofte morsomt at gå på arbejde. Et callcenter hvor trivsel skaber drivsel! Projektet anlagde fra begyndelsen et positivt og realistisk syn på udvikling. Projektgruppen ønskede at udvikle et koncept, der var realistisk i forhold til de skrappe konkurrencebetingelser, der gør sig gældende for kundekontaktcentre. Væsentligst var det at udviklingen skete i et tæt samarbejde mellem forskere og virksomhederne, og at både medarbejdere og ledere deltog. Tillid og respekt har skullet oparbejdes. Samtidig vidste projektgruppen at det var nødvendigt at de deltagende virksomheder havde indre forudsætninger for at gennemføre et forskningsog udviklingsprojekt. I de næste tre kapitler fortæller vi hvordan det gik i projektperioden. Drivsel drift og trivsel i callcentre 15

16

17 Del 2 Tre kundekontaktcentre tre historier

18 Del 2 Del 2 Tre kundekontaktcentre tre historier De næste tre kapitler vil beskrive udviklingen i tre virksomhedsprojekter, der blev gennemført fra 2003 til årsskiftet Virksomhederne har valgt en styregruppe med en overordnet projektleder, nogle medarbejdere som ambassadører for projektet og desuden nogle projektledere til delprojekter. Virksomhederne har fået faste konsulenter (huskonsulenter) tilknyttet. Derudover har virksomhederne fulgt forskellige udviklingsveje med forskellige erfaringer til følge. Men i alle tre tilfælde er der tale om en organisations- og kompetenceudvikling, der udgør alternativer til det vi betegner som den traditionelle organisering af kundekontaktcentre. 18 Drivsel drift og trivsel i callcentre

19 Kapitel 2: Nye roller for ledere og medarbejdere i TDC s Oplysning TDC gik ind i callcenter-projektet med 10 teams med hver deres kundeserviceleder. I alt omkring 200 medarbejdere fordelt på tre centre i København/Borups alle, Hillerød og Roskilde. I dette afsnit vil vi beskrive hvilke aktiviteter TDC gennem projektet har udført og hvor langt man er kommet med at ændre rollerne. To betydelige forandringer er kommet til udefra, mens projektet blev udført. For det første blev en del medarbejdere afskediget kort efter projektets start som en konsekvens af faldende aktiviteter på Oplysningen. For det andet blev Oplysningen i Roskilde lukket og medarbejderne flyttet til andre centre, andet arbejde eller afskediget. Antallet af projektdeltagere er faldet fra 200 til 130. Der har været store udfordringer for projektets styregruppe i TDC og for de huskonsulenter som projektet knyttede til Oplysningen. Men heldigvis har Oplysningens leder været oprigtig engageret i projektet. Med fortiden som en tung bagage Dagligdagen var præget af en række myter og fordomme. Der var mange ting, der ikke kunne lade sig gøre, fordi man slæbte rundt med fortiden som en tung bagage. Desuden har organisationen været præget af, at medarbejderne har arbejdet under ledelsesformer, der var præget af kontrolforanstaltninger og målinger på præstationer. Medarbejder Arbejdslivet i Oplysningen ved projektets start Tidligt i projektet fik styregruppen en virksomhedsrapport (profil) på baggrund af en spørgeskemaundersøgelse, interview og observation ved huskonsulenternes besøg i Oplysningen. Det følgende afsnit bygger på denne rapport. Kundeservice-medarbejderne var organiseret i teams med i gennemsnit 20 medarbejdere og 1 kundeserviceleder. Medarbejderne sad ved projektets start i storrum med ø er som består af 4-6 arbejdsborde. Alle havde hæve/sænke-borde og ergonomisk korrekte stole, tastaturer og mus. Selvom mange medarbejdere var utilfredse med indeklimaet (både lydforhold, luftkvalitet og temperatur), syntes de ikke at det var et fysisk belastende job. Nogle problemer er der ikke enkle løsninger på, fx dårlig lydkvalitet fra mobilopkald. På en almindelig vagt var der 3 skærmaflastningspauser, som skulle bruges til at arbejde med noget andet end skærmen. Selvom der var gjort meget i forhold til det stillesiddende arbejde havde seks ud af ti generende smerter i skulder eller nakke. En ud af tre følte sig noget eller meget stresset. På den anden side mente tre ud af fire, at arbejdet kun i ringe grad er psykisk belastende. Ni ud af ti syntes at helbredet er godt, meget godt eller fremragende. Med andre ord et noget broget billede. Drivsel drift og trivsel i callcentre 19

20 Kapitel 2 Huskonsulenterne har indtryk af at Oplysningen har en velfungerende sikkerhedsorganisation med sikkerhedsrepræsentanter og ledere, der sørger for en løbende arbejdspladsvurdering og samarbejde med TDC s sikkerhedsledere og bedriftssundhedstjeneste. Dette indtryk bestyrkes af at TDC har fået certifikat på arbejdsmiljøet. Krav til telefonisk kundeservice Medarbejderne skal kunne smile i telefonen og formidle indlevelsesevne, smidighed og venlighed. De skal hurtigt kunne bruge deres personlige egenskaber i relation til en kunde med en ubekendt personlighed. Kunderne er meget forskellige men kan groft inddeles i kundetyper som erhvervs-, dag-, weekend-, aften- og natkunder. Denne anonyme kontaktform i telefonen kan betyde, at kunderne tillader sig udtalelser og sprogbrug, som man ikke ville benytte ansigt til ansigt. Adspurgt i 2003 oplever 1 ud af 3 medarbejdere (nogle gange eller ofte) at kunder er vrede eller ubehagelige mod dem. Til trods for generelt korte kundesamtaler fandt 95% af medarbejderne ved projektets start, at samtaletiden var passende. Spørgeskema-resultat 2003 nået i Trafikken til 118 måles hver halve time døgnet rundt. Målingerne bliver brugt til at udarbejde prognoser, som bestemmer antallet af vagter. Vagterne fordeles på centrene i forhold til deres størrelse. På centrene deler driftskoordinatorerne vagterne ud på de forskellige teams. Det gør centrene på forskellige måder. Men som hovedregel kender alle vagtskemaet 1 år frem. Medarbejderne syntes generelt at de kunne leve op til de krav, der stilles for at løse opgaverne. De oplevede også at de selv og kunderne var tilfredse med den service der blev ydet. En ud af 3 medarbejdere mente dog, at man (ofte eller nogle gange) udfører opgaver man burde være bedre uddannet til. Tilfredshed På trods af forskellige klagepunkter var ni ud af ti medarbejdere tilfredse med deres arbejde som helhed, da de blev spurgt i februar De sætter mest pris på det sociale miljø, kundekontakten, arbejdsopgaverne og arbejdstiden i den nævnte rækkefølge. Det er en god arbejdsplads jeg er på, og kunder er i 99% tilfælde søde. Kommentar til spørgeskemaet Selvom medarbejderne ikke bliver målt på antallet af samtaler syntes en ud af fire, at der ofte eller nogle gange var konflikt mellem antallet af samtaler og den service der forventes. Det kan tolkes som et levn fra tidligere, hvor medarbejderne på et kø-display kunne se hvor mange samtaler der ventede. Hver medarbejder taler typisk med kunder om dagen. Målet er en tilgængelighed på 96%, dvs. at 96 kald ud af 100 kommer igennem inden for 80 sek. Målet er realistisk og blev fx Tre ud af fire opfatter TDC som en arbejdsplads med et socialt ansvar, som fx giver plads til medarbejdere med nedsat arbejdsevne. Men 40% synes ikke at arbejdspladsen er familievenlig på grund af aften- og weekendarbejdet. Top-3 over det medarbejderne synes mindst om: manglende muligheder for indflydelse manglende udviklingsmuligheder højt arbejdstempo 20 Drivsel drift og trivsel i callcentre

21 Kapitel 2 Tre grupperinger Medarbejdergruppen var ved projektets start delt i tre grupper med hensyn til udvikling: En stor gruppe (ca. 45%), der har et ønske om at bruge deres ressourcer og evner bedre, og som synes, at rammerne er blevet mere frie til at give den enkelte kunde en bedre service. En gruppe (ca. 30%), der udtrykker en neutral holdning til kravene og udviklingen. Samt en næsten lige så stor gruppe, der har det meget vanskeligt og ubehageligt med de ændringer TDC har gennemgået de senere år. En ud af 5 medarbejdere udtrykker, at en hindring i at lære nyt i jobbet er deres egen usikkerhed over for nye opgaver. Over halvdelen synes at læring er vanskeligt at gennemføre på grund af de fastlåste arbejdsgange. Halvdelen af medarbejderne mente at coaching er en god metode til at udvikle deres kundesamtaler på. Omkring hver fjerde medarbejder var uenige og svarede at de blev stressede, vrede og irriterede over coaching. Omkring målinger viste undersøgelsen ved projektets start, at der var megen usikkerhed om baggrunden og formålene med disse. Samtidig viste det sig at medarbejderne generelt godt var klar over, at de havde en indflydelse på målene og opfølgningen på målene. Ved projektets start betegnede huskonsulenterne kulturen i de deltagende teams som præget af konflikt-skyhed. Det var fx ofte de samme medarbejdere, som førte ordet på team-møderne til trods for opfordringer om, at flere deltager med holdninger og meninger. Alligevel var det karakterisktisk, at medarbejderne sonderer omgivelserne for at få opbakning, før de bringer noget op på møderne. Kunne det lykkes for projektgruppen at rykke ved kulturen og rollerne? Nye roller for ledere og medarbejdere Ved projektets afslutning er der flere tegn på at der er sket et skred i de tre grupperinger til fordel for den udviklingsorienterede medarbejderrolle. Flere medarbejdere ser positivt på mulighederne for at lære nyt. Flere ser også positivt på udviklingen i arbejdstempoet og i arbejdsopgaven. Flere mener at organiseringen i team fungerer bedre. De nye roller og forandringerne i Oplysningen er kommet i stand gennem et forløb og en række aktiviteter, som vi gennemgår i næste afsnit. Callcenter-projektet har bidraget med en strategisk satsning på først at uddanne ledelsen og derefter bearbejde medarbejdernes kompetence. Sideløbende har Oplysningen arbejdet med den faglige coaching, trivslen og arbejdsmiljøet, som det også er lykkedes at forbedre i projektperioden. Gennem projektet er der kommet en større bevidsthed om at medarbejderne har mange forskellige evner og styrker. De løser ikke opgaverne på samme måde og fungerer forskelligt i deres team. Nogle er stærke i de faglige ting, andre har stærke sociale og personlige kompetencer og andre er særligt dygtige til at kommunikere. Forskellene udnyttes i stigende grad i det daglige arbejde som på-stedet læring, når et problem skal løses. Hvis teamets samlede viden skal udnyttes mere effektivt kræver det systematisk opsamling og vidensdeling. Og det stiller store krav til ledelsen om også at gå ind i en mere udviklingsorienteret ledelsesstil. Midtvejs i projektet udtrykte mange af medarbejderne, at det ikke var så ofte at deres nærmeste leder opmuntrede dem til at komme med ideer til forbedringer. Der er ved projektets afslutning tegn på, at lederne har taget udviklingsperspektivet til sig måske i endnu højere grad end medarbejderne generelt. Drivsel drift og trivsel i callcentre 21

Drivsel - drift og trivsel i callcentre

Drivsel - drift og trivsel i callcentre Downloaded from orbit.dtu.dk on: Nov 03, 2015 Drivsel - drift og trivsel i callcentre Møller, Niels; Wiegman, Inger-Marie; Pedersen, Jens Voxtrup Publication date: 2006 Document Version Forlagets endelige

Læs mere

Karin Mathiesen, Inger-Marie Wiegman, Niels Møller. Marts 2006. Udvikling af arbejdet i callcentre sådan gik det

Karin Mathiesen, Inger-Marie Wiegman, Niels Møller. Marts 2006. Udvikling af arbejdet i callcentre sådan gik det Karin Mathiesen, Inger-Marie Wiegman, Niels Møller. Marts 2006 Udvikling af arbejdet i callcentre sådan gik det Udvikling af arbejdet i callcentre sådan gik det Forfattere: Karin Mathiesen Inger-Marie

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014

TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014 TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014 ENERGISTYRELSEN rapport Marts 2014 Antal besvarelser: Svarprocent: 28 88% INDHOLD 3 OM DENNE RAPPORT 4 OPBYGNINGEN AF RAPPORTEN 5 DEL 1: OVERORDNEDE RESULTATER 5 GENNEMSNIT, EMNEOMRÅDERNE

Læs mere

ARBEJDSPLADSVURDERING KORTLÆGNING RYÅ ETERSKOLE

ARBEJDSPLADSVURDERING KORTLÆGNING RYÅ ETERSKOLE ARBEJDSPLADSVURDERING KORTLÆGNING RYÅ ETERSKOLE Introduktion Alle virksomheder har pligt til at gennemføre en Arbejdspladsvurdering (APV) minimum hvert 3. år, der omfatter både det fysiske og det psykiske

Læs mere

LEVUK Trivselsundersøgelse og APV. 20. juni 2013

LEVUK Trivselsundersøgelse og APV. 20. juni 2013 LEVUK Trivselsundersøgelse og APV 20. juni 2013 Indholdsfortegnelse 1. Intro... 3 2. De seks guldkorn... 3 De 6 guldkorn... 3 3. Trivsel og det psykiske arbejdsmiljø på LEVUK... 5 Teknik i den gennemførte

Læs mere

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece

Læs mere

ARBEJDSPLADSVURDERING

ARBEJDSPLADSVURDERING ARBEJDSPLADSVURDERING Kortlægning KORTLÆGNING AABENRAA FRISKOLE 27. NOVEMBER 2014 Introduktion Alle virksomheder har pligt til at gennemføre en Arbejdspladsvurdering (APV) minimum hvert 3. år, der omfatter

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig Vores værdier er skabt af medarbejderne. Værdisangen er blevet til på et seminar den 15. januar 2005, hvor alle medarbejdere var med til at udarbejde Frøs Værdier. Denne folder er bl.a. udarbejdet på grundlag

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Vejledning om Trivselsaftalen

Vejledning om Trivselsaftalen Inspirationsnotat nr. 8 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. november 2009 Vejledning om Trivselsaftalen Anbefalinger Trivselsmålingen skal kobles sammen med arbejdspladsvurderingen (APV). Trivselsmålingen

Læs mere

Region Sjælland Trivselsmåling 2015

Region Sjælland Trivselsmåling 2015 30-04-2015 Region Sjælland Trivselsmåling 2015 Region Sjælland (Inkluder underafdelinger) Antal besvarelser Antal inviterede Antal besvarelser Besvarelseprocent Publiceret Region Sjælland Trivselsmåling

Læs mere

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har i samarbejde med jobportalen StepStone A/S taget temperaturen på vores arbejdspladser.

Læs mere

Høje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005

Høje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005 Høje-Taastrup Kommune Trivselsundersøgelse 2005 April 2005 Trivselsundersøgelsen 2005 Hovedrapport Forord... 3 1. Sammenfatning... 4 2. Indledning... 6 3. Udførelse og udviklingsmuligheder i arbejdet...

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN

TRIVSELSUNDERSØGELSEN TRIVSELSUNDERSØGELSEN En måling af trivslen i Odense Kommune Trivselsrapport for Fritidsundervisning Antal inviterede: 8 Antal besvarelser: 4 Besvarelses procent: 50.00 % 01-10-2015 Den årlige trivselsundersøgelse

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

Trivselsundersøgelse BRK 2016

Trivselsundersøgelse BRK 2016 Trivselsundersøgelse BRK 2016 Denne rapport sammenfatter resultaterne af BRK's trivselsmåling. Den omfatter BRK's standardspørgeskema 20,38% 1,66% 77,96% Distribueret Nogen svar Gennemført Respondenter:

Læs mere

Arbejdspladsvurdering og trivselsundersøgelse 2010 VIA University College

Arbejdspladsvurdering og trivselsundersøgelse 2010 VIA University College Arbejdspladsvurdering og trivselsundersøgelse 200 VIA University College Afdelingsrapport for Antal besvarelser: 44 Svarprocent 66,9% Rapporten er udarbejdet af interresearch a s Indhold Side Om denne

Læs mere

Forum 2: Social Kapital Tirsdag d. 8 november 2016 kl

Forum 2: Social Kapital Tirsdag d. 8 november 2016 kl Referat Arbejdsmiljøkonference 2016 Forum 2: Social Kapital Tirsdag d. 8 november 2016 kl. 9 11.45 Tovholder: Stig Ingemann Sørensen, Konsulent/Facilitator Videncenter for arbejdsmiljø Talere: Jan Lorentzen

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 BØRNE- OG UNGDOMSFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 8% (/) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste

Læs mere

Trivselsundersøgelse/APV 2013

Trivselsundersøgelse/APV 2013 Trivselsundersøgelse/APV 203 Benchmarkrapport University colleges Totalrapport Maj 203 Antal besvarelser: Svarprocent: 3687 8% INDHOLD 3 OM DENNE RAPPORT 4 DEL : OVERORDNEDE RESULTATER 4 MEDARBEJDERTRIVSELINDEKS

Læs mere

Gladsaxe fælles spørgeramme til medarbejderundersøgelsen

Gladsaxe fælles spørgeramme til medarbejderundersøgelsen Tema Gladsaxe fælles spørgeramme til medarbejderundersøgelsen Psykisk arbejdsmiljø: Overordnet Krav Indflydelse Mening Forudsigelighed Social støtte Udvikling Personaleledelse Man kan svare på skalaen:

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2015

Trivselsundersøgelse 2015 Trivselsundersøgelse 2015 Resultater for: Rapportspecifikationer Gennemførte 56 Inviterede 67 Svarprocent 84% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-3 6 Din arbejdsplads'

Læs mere

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR SKAB DIALOG PÅ ARBEJDSPLADSEN OM ARBEJDSFASTHOLDELSE OG JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR PÅ FORKANT PÅ FORKANT Hvad er situationen? Hvad kan pjecen bruges til? Eksempel: Side 3 Trin 1 Hvad kan vi gøre i dag? Status:

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2016 i Langeland Kommune.

Trivselsundersøgelse 2016 i Langeland Kommune. Trivselsundersøgelse 2016 i Langeland Kommune. Læsevejledning Der er tilføjet forslag til nogle nye spørgsmål, der omhandler kerneopgave, udviklingspartnerskabsaftalen samt samarbejdet mellem leder og

Læs mere

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Denne vejledning giver hjælp til, hvordan man bruger spørgeskemaet. 2007 Få med denne vejledning hjælp til: - Inspiration til

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2015

Trivselsundersøgelse 2015 Trivselsundersøgelse 2015 Rapportspecifikationer Gennemførte 94 Inviterede 102 Svarprocent 92% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-3 7 Omdømme Arbejdsopgaver

Læs mere

Tips & Tricks til mødeleder. Spørgekort om trivsel i virksomheden. Introduktion til:

Tips & Tricks til mødeleder. Spørgekort om trivsel i virksomheden. Introduktion til: Introduktion til: Dette er et redskab til at tage en dialog om, hvordan I trives i jeres virksomhed. Redskabet består af: Denne Introduktion En liste med Tips & Tricks til den, der leder mødet 13 kort

Læs mere

Trivselsevaluering 2010/11

Trivselsevaluering 2010/11 Trivselsevaluering 2010/11 Formål Vi har ønsket at sætte fokus på, i hvilken grad de værdier, skolen fremhæver som bærende, også opleves konkret i elevernes dagligdag. Ved at sætte fokus på elevernes trivsel

Læs mere

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde

Læs mere

PSYKISK ARBEJDSMILJØ OMBORD

PSYKISK ARBEJDSMILJØ OMBORD PSYKISK ARBEJDSMILJØ OMBORD Hvad handler det om? Fysisk arbejdsforhold Organisering Relationer Udgiver Fiskeriets Arbejdsmiljøråd, 2015 Faglig redaktør Illustrationer Flemming Nygaard Christensen Niels

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Borgertilfredshedsundersøgelse Virksomheden. 3. kvartal 2013

Borgertilfredshedsundersøgelse Virksomheden. 3. kvartal 2013 Borgertilfredshedsundersøgelse Virksomheden 3. kvartal 2013 Magnus B. Ditlev Direkte tlf.: 20 14 30 97 MagnusBrabrand.Ditlev@silkeborg.dk Staben Job- og Borgerserviceafdelingen Søvej 1, 8600 Silkeborg

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Center For Ledelse og Personale 2012

Center For Ledelse og Personale 2012 Center For Ledelse og Personale 212 Trivsels og apv målingen 212 Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø,

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

Gentofte Skole elevers alsidige udvikling

Gentofte Skole elevers alsidige udvikling Et udviklingsprojekt på Gentofte Skole ser på, hvordan man på forskellige måder kan fremme elevers alsidige udvikling, blandt andet gennem styrkelse af elevers samarbejde i projektarbejde og gennem undervisning,

Læs mere

Rapport - Trivselsundersøgelsen Lynæs Børnehave

Rapport - Trivselsundersøgelsen Lynæs Børnehave Rapport - Trivselsundersøgelsen 212 - Lynæs Børnehave Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø,

Læs mere

ARBEJDSPLADSVURDERING

ARBEJDSPLADSVURDERING ARBEJDSPLADSVURDERING Kortlægning KORTLÆGNING IDRÆTSEFTERSKOLEN KLINTSØGAARD Introduktion Alle virksomheder har pligt til at gennemføre en Arbejdspladsvurdering (APV) minimum hvert 3. år, der omfatter

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Bilag - oversigt over spørgerammerne Trivselsmåling Udkast Trivselsmåling 2016 Udkast mini trivselsmåling 2016

Bilag - oversigt over spørgerammerne Trivselsmåling Udkast Trivselsmåling 2016 Udkast mini trivselsmåling 2016 Bilag - oversigt over spørgerammerne Trivselsmåling 2013 Scenarie 1 Nuværende trivselsmåling (uændret) 98 spørgsmål Udkast Trivselsmåling 2016 Udkast mini trivselsmåling 2016 Scenarie 2 21 spørgsmål om

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSE 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSE 2013 TRIVSELSUNDERSØGELSE 2013 Samlet for hele Kommunen ForebyggelsesCentret Rapporten er udarbejdet af Mette Christiansen og Mikael B. Ernstsen for Langeland Kommune. Eventuelle spørgsmål bedes rettet til

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø - en vej til god ledelse 1 Indholdsfortegnelse Forord... 3 1. På vej til nye læringsformer... 4 2. Statistisk set... 5 3. Forudsætninger for et godt læringsmiljø... 6 3.1 Organisering...

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

DET TALTE ORD GÆLDER

DET TALTE ORD GÆLDER Konference om et bedre psykisk arbejdsmiljø Velkomst ved: Jens Jensen Direktør for Arbejdstilsynet DET TALTE ORD GÆLDER Jeg vil gerne fra Arbejdstilsynets side byde velkommen til denne konference, hvor

Læs mere

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:

Læs mere

Kvalitet på arbejdspladsen

Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes

Læs mere

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Inspirationsnotat nr. 17 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. oktober 2010 Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Det kræver gode retningslinjer at lave ordentlige trivselsmålinger på kommunens

Læs mere

Rapporten er lavet d.18-09-2012. APV 2012 - Firma A/S

Rapporten er lavet d.18-09-2012. APV 2012 - Firma A/S Rapporten er lavet d.18-09-2012 APV 2012 - Firma A/S Afgrænsninger Skabelon: Svarfordelingssrapport Områder: APV Kortlægning: APV 2012 Denne rapport: Firma A/S Periode for svar: Fra: 06-09-2012 Til: 14-09-2012

Læs mere

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Forandringer Forandringer Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Rutiner og stabilitet bliver løbende udfordret gennem løbende forandringsprocesser på alle niveauer i virksomhederne

Læs mere

Trivselsrådgiver uddannelsen

Trivselsrådgiver uddannelsen Trivselsrådgiver uddannelsen En trivselsrådgiver er en resurseperson i organisationen, som kan udspørge, opsamle og formidle viden om trivsel. Rådgiveren er ikke behandler, terapeut eller proceskonsulent.

Læs mere

Arbejdspladsvurdering for Peder Lykke Skolen

Arbejdspladsvurdering for Peder Lykke Skolen Arbejdspladsvurdering for Peder Lykke Skolen Arbejdspladsvurderingen på Peder Lykke Skolen er vedtaget af skolens Sikkerhedsgruppe, som har valgt at benytte projektleder for Offensiv Strategi (BUF, Kontor

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

KOMMUNALT ANSATTE PSYKOLOGERS ARBEJDSVILKÅR. Fastholdelse, udvikling og ændringer Guide til dialogmøder på arbejdspladsen

KOMMUNALT ANSATTE PSYKOLOGERS ARBEJDSVILKÅR. Fastholdelse, udvikling og ændringer Guide til dialogmøder på arbejdspladsen KOMMUNALT ANSATTE PSYKOLOGERS ARBEJDSVILKÅR Fastholdelse, udvikling og ændringer Guide til dialogmøder på arbejdspladsen Kommunalt ansatte psykologers arbejdsvilkår SIDE 1 SIDE 2 Kommunalt ansatte psykologers

Læs mere

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Kontaktoplysninger: BAR Jord til Bord Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Arbejdstagersekretariat Kampmannsgade 4 1790 København V Tel.: 88 920 991 Under

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

55+ fastholdelse og udvikling i Greve Kommune

55+ fastholdelse og udvikling i Greve Kommune 55+ fastholdelse og udvikling i Greve Kommune Greve Kommune ARBEJDSMARKED BAGGRUND EFTERLØN PENSION I Danmark har både offentlige og private virksomheder en stor udfordring med at fastholde og udvikle

Læs mere

Datarapportering Medarbejdertrivsels- og APV undersøgelse 2009 Bornholms Gymnasium Udarbejdet af ASPEKT R&D

Datarapportering Medarbejdertrivsels- og APV undersøgelse 2009 Bornholms Gymnasium Udarbejdet af ASPEKT R&D Datarapportering Medarbejdertrivsels- og APV undersøgelse Bornholms Gymnasium Udarbejdet af ASPEKT R&D Bornholms Gymnasium Medarbejdertrivsels- og APV undersøgelse Undersøgelsen på Bornholms Gymnasium

Læs mere

Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT)

Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT) 1 Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT) Medarbejdere og ledere i Borgerservice i Silkeborg, Marianne Kristiansen og Jørgen Bloch-Poulsen 22.10.09 HK Kommunalbladet

Læs mere

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Kontaktoplysninger: BAR Jord til Bord Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Arbejdstagersekretariat Kampmannsgade 4 1790 København V Tel.: 88 920 991 Under

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

BRK 2014. Sådan læses rapporten

BRK 2014. Sådan læses rapporten BRK 2014 Denne rapport sammenfatter resultaterne af BRK's trivselsmåling. Den omfatter BRK's standardspørgeskema om trivsel og psykisk arbejdsmiljø. Respondenter: 3203 Nogen svar: 29 Gennemført: 2500 Procent:

Læs mere

(http://www.samarbejdssekretariatet.dk/rammer_for_su/) og fastlægger de rammer, inden for

(http://www.samarbejdssekretariatet.dk/rammer_for_su/) og fastlægger de rammer, inden for Aftale om oprettelse af MIO-udvalg på Roskilde Katedralskole, 2012, Kap. 1: Rammer og struktur for MIO-udvalget ved Roskilde Katedralskole 1: Område Nedenstående aftale om MIO gælder for den samlede selvejende

Læs mere

Roskilde Kommune. Trivselsundersøgelse 2013/2014. Roskilde Musiske skole. Resultat for: Antal udsendte: Antal gennemførte: Svarprocent: 46 39 85%

Roskilde Kommune. Trivselsundersøgelse 2013/2014. Roskilde Musiske skole. Resultat for: Antal udsendte: Antal gennemførte: Svarprocent: 46 39 85% Trivselsundersøgelse 2013/2014 Resultat for: Roskilde Musiske skole Antal udsendte: Antal gennemførte: Svarprocent: 46 39 85% INDHOLDSFORTEGNELSE INDHOLD Information om undersøgelsen Overblik Temaoversigt

Læs mere

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at

Læs mere

8: Social kapital. Februar 2014

8: Social kapital. Februar 2014 8: Social kapital Februar 2014 Djøfs undersøgelse af psykisk arbejdsmiljø, stress og balance 2012 Faktaark nr. 8: Social kapital Dette faktaark omhandler djøfernes vurdering af den sociale kapital på deres

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø. Kort spørgeskema til vurderingen af det psykiske arbejdsmiljø. 2. Udgave

Psykisk arbejdsmiljø. Kort spørgeskema til vurderingen af det psykiske arbejdsmiljø. 2. Udgave Psykisk arbejdsmiljø Kort spørgeskema til vurderingen af det psykiske arbejdsmiljø. Udgave Spørgeskemaet Dette spørgeskema kan anvendes som et redskab til at kortlægge og vurdere det psykiske arbejdsmiljø.

Læs mere

Kort oversigt over skalaerne i de nye Tre-dækker II spørgeskemaer

Kort oversigt over skalaerne i de nye Tre-dækker II spørgeskemaer 2005 Kort oversigt over skalaerne i de nye Tre-dækker II spørgeskemaer I forbindelse med udviklingen af tre-dækker II har vi lagt vægt på at udvikle korte skalaer til brug for forskningen ( forskerskemaet

Læs mere

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø Krise og arbejdsmiljø Ledernes syn på finanskrisen og dens for det psykiske arbejdsmiljø Ledernes Hovedorganisation juli 2009 1 Indledning Den nuværende finanskrise har på kort tid og med stort kraft ramt

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2012

Trivselsundersøgelse 2012 Aabenraa Kommune Trivselsundersøgelse 2012 Rapportspecifikationer Gennemførte 211 Inviterede 248 Svarprocent 85% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-4 6 Tilfredshed

Læs mere

Medarbejdertrivselsmåling 2014

Medarbejdertrivselsmåling 2014 Medarbejdertrivselsmåling 2014 Odder Kommune Totalrapport November 2014 Antal besvarelser: Svarprocent: 910 7 INDHOLD 3 OM DENNE RAPPORT 4 DEL 1: OVERORDNEDE RESULTATER 4 MTI - MEDARBEJDERTRIVSELSINDEKS

Læs mere

Trivselsmåling eget resultat og benchmark

Trivselsmåling eget resultat og benchmark Denne rapport er Region Sjællands standardrapport på baggrund af trivselsmålingen. Rapporten viser en opgørelse af arbejdspladsens score delt på dimensionerne og spørgsmålene sammenholdt med benchmark

Læs mere

Børn og Unge Trivselsundersøgelse 2015 Spørgeskema

Børn og Unge Trivselsundersøgelse 2015 Spørgeskema Ref.nr.: Børn og Unge Trivselsundersøgelse 2015 Spørgeskema TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015 2 PSYKISK ARBEJDSMILJØ De følgende spørgsmål handler om psykisk arbejdsmiljø, tilfredshed og trivsel i arbejdet. Nogle

Læs mere

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Keld Bødker, Finn Kensing og Jesper Simonsen, RUC/datalogi Projektet foregår i et samarbejde mellem Danmarks Radio, H:S Informatik, WMdata Consulting A/S og

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

https://online4.safetynet.dk/odensekommune/questionnaire/questionnaireinternal.as...

https://online4.safetynet.dk/odensekommune/questionnaire/questionnaireinternal.as... Spørgeramme 01 Side 1 af 1 1-0-01 Arbejdets organisering og indhold De følgende spørgsmål handler om indhold og organisering af dine arbejdsopgaver Spørgeramme 01 Anonym Trivselsundersøgelse i Odense Kommune

Læs mere

Hvad skal der til for, at dine bedste medarbejdere bliver? Hvad virker bedst?

Hvad skal der til for, at dine bedste medarbejdere bliver? Hvad virker bedst? Fastholdelse Hvad skal der til for, at dine bedste medarbejdere bliver? Hvad virker bedst? Svar: Bliv en bedre leder! Rekruttering og fastholdelse af dygtige nøglemedarbejdere er ifølge danske ledere den

Læs mere

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker.

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker. Forord Hvad skal vi bruge en personalepolitik til? Personalepolitikken i Frederikshavn Kommune er et fælles ansvar, som vi skal forpligte hinanden på. På samme måde som vi forpligter hinanden på, at vi

Læs mere

Er de sociale medier også et ledelsesværktøj?

Er de sociale medier også et ledelsesværktøj? Er de sociale medier også et ledelsesværktøj? Bodil Damkjær er uddannet cand. phil og adm. direktør i PLINGyou A/S. Bodil hjælper dansk erhvervsliv med deres professionelle brand på LinkedIn. Bodil holder

Læs mere

HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015

HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015 1 HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015 Som en del af Trivselsundersøgelsen 2015 i Helsingør Kommune inviteres du hermed til at besvare et spørgeskema om din trivsel. Vi håber, at du vil give din

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Spørgsmål til APV og Trivsel 2013

Spørgsmål til APV og Trivsel 2013 Bilag 4: Spørgsmål til APV og Trivsel 2013 Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Spørgsmålene omhandler emner indenfor 6 kategorier: Samarbejde Krav i arbejdet Arbejdets organisering Personlige arbejdsforhold

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Trivselsmåling GS1 Denmark

Trivselsmåling GS1 Denmark Analyse og Rådgivning til det Gode Arbejdsliv Trivselsmåling GS1 Denmark November 2016 ARGA survey www.argasurvey.dk - info@argasurvey.dk - Hjortholms Allé 38, 2400 København NV 26 14 65 89 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Arbejdspladsvurdering og trivselsundersøgelse 2010 VIA University College

Arbejdspladsvurdering og trivselsundersøgelse 2010 VIA University College Arbejdspladsvurdering og trivselsundersøgelse 200 VIA University College Afdelingsrapport for Medarbejdere afspændingspædagoguddannelsen i Randers Antal besvarelser: 9 Svarprocent VIA total 66,9% Rapporten

Læs mere