at:meet Gruppe 6 Anslag: AFSLUTTENDE WORKSHOP ORGANISATIONSTEORI OG KOMMUNIKATION 1

Transkript

1 at:meet Gruppe 6 Anne-Kirsten Norlyk Afsnit: , 6.0, 6.1 Malene Løvig Nielsen Afsnit: , Mark Macmillan Kay Afsnit: , 7.0, 8.1 Michelle H.K. Nielsen Afsnit: , Nikoline Nyland Afsnit: , 6.2, 8.2 Anslag: AFSLUTTENDE WORKSHOP ORGANISATIONSTEORI OG KOMMUNIKATION 1

2 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE INDLEDNINGEN VIRKSOMHEDSBESKRIVELSE MISSION OG VISION FORANDRINGEN LEDERSKAB KULTUR ARTEFAKTER VÆRDIER GRUNDLÆGGENDE ANTAGELSER KULTURBESKRIVELSE LEDERROLLER MICK GORDON HENNING KÆRSGAARD SAMARBEJDET MAGTANALYSE MAGTEN I AARHUS TEATER MAGTDIMENSIONER SCOTTS PERSPEKTIVER KOMMUNIKATION NUVÆRENDE KOMMUNIKATION NY KOMMUNIKATIONSSTRATEGI HANDLINGSPLAN OG IMPLEMENTERING KONKLUSION LITTERATURLISTE LINKS: BILAG 14 BILAG 1 14 BILAG 2 15 BILAG 3 16 BILAG 4 19 BILAG 5 20 BILAG 6 21 Side 2 af 22

3 1.0 Indledningen Aarhus Teaters mål er at få flere unge til at gå i teatret. Spørgsmålet er derfor, om deres nuværende kommunikation er god nok og henvender sig til målgruppen. For at kunne belyse dette, har vi analyseret organisationen og ud fra dette lavet et nyt koncept og en kommunikationsstrategi. Der er anvendt teorier og modeller fra pensum, men pga. begrænset plads er de mest relevante udvalgt. 2.0 Virksomhedsbeskrivelse Aarhus Teater ligger i hjertet af byen og blev indviet i Det er i dag en af tre landsdelsscener i Danmark, der drives som selvejende institutioner. Teatret modtager statsligt tilskud fra Kulturministeriet, som sætter nogle krav til teatrets overordnede målsætning. Teatret har fem scener. Teatret er et arkitektonisk mesterværk og et kulturelt indblik i en gammel institution. Det er et aktivt hus med mange kultur-, underholdnings- og undervisningstilbud som skuespil- og dramatikeruddannelsen. Udover teaterforestillinger, offentlige rundvisninger og undervisning for grupper og studerende, bruges lokalerne til forskellige private arrangementer. 2.1 Mission og vision Teatret har til mission at fremstå som Danmarks Nationalscene uden for hovedstaden og være en afgørende faktor i dansk teaterliv. Teatret skal agere i overensstemmelse med lovgivning for scenekunst. Visionen er at skabe professionel og moderne scenekunst, samt teater af højeste kvalitet. De samarbejder med både regionale, nationale og internationale partnere. Det skal skabe et erfaringsgrundlag for dynamisk udvikling, fornyelse og modernisering af dansk scenekunst Forandringen I 2009 bliver der iværksat en større forandringsproces i Aarhus Teater. Forandringen sker på baggrund af årsregnskabet , der viser et underskud på 5,8 mio. 2 Baggrunden for den økonomiske krise kan analyseres ud fra John P. Kotters teori. 3 Forandringen sker på baggrund af den teknologiske udvikling 4. Generelt er teaterindustrien økonomisk presset, fordi publikum har mange andre underholdningstilbud. Jf. Kurt Lewins og Kotters teorier sker der en forandringsproces i teatret. 5 Offentliggørelsen af årsregnskabet er udspring til forandringens første fase. Underskuddets omfang skaber en forståelse for forandringen, som er nødvendig for overlevelse. Første fase får konsekvenser fx et skærpet tilsyn fra regeringen. 6 Det skærpede tilsyn og den økonomiske krise appellerer direkte til en dyb forandringsproces. Den planlagte forandring afspejler sig i strukturændringer, der sker på ledelsesplan. Der indsættes en sideordnet direktion ved ansættelse af en kunstnerisk leder og en økonomisk, samt organisatorisk leder i form af Stefan Larsson og Kotter, Johan P.: I spidsen for forandringer. Per Asschenfeldt Nye Forlag, 1999, s. 25, 4 Se bilag 1: Figur 2 - Økonomiske og sociale kræfter der skabte forandringsprocessen 5 Frankel, Christian og Kjeld Schmidt: Organisationsanalyse Samfundslitteratur, 2013 s Side 3 af 22

4 Henning Kærsgaard. Den strukturelle ændring får stor betydning for organisationens arbejdsprocesser. Larsson står for en ny programsammensætning i teateret, og Kærsgaard sætter en besparelsesplan i gang. Planen medfører bl.a. afskedigelser og nedskæring i medarbejderudgifter. Den sidste fase, hvor forandringen skal forankres, sker gennem genopretningsplanen, der iværksættes i Lederskab I tiden inden forandringen er teatret påvirket af ledelsesmæssige problemer. Den forhenværende direktør går af, og teatret står uden en egentlig direktion frem til ansættelserne af Larsson og Kærsgaard. 8 Bestyrelsesformand Kim Andersen står ved roret gennem denne periode. Hans manglende lederegenskaber medfører mistillid fra medarbejderne. Derfor går Andersen og den resterende bestyrelse af. 9 Ved tiltrædelsen af de to nye direktører sker der ændringer i ledelsesformen. Kærsgaard gennemgår nøje økonomien. Han fremsætter en konkret 25-punkts-plan, som etablerer en ramme og tidshorisont for økonomiske resultater. Han afskediger folk, giver hver afdeling sit eget budget og skaber en ny forretningsorden. 10 Det er nogle markante forandringer, som han går forrest i implementeringen af. Kærsgaard får vendt underskud i 2009 til overskud i 2012, hvilket viser, at forandringsprocessen er lykkes. 11 En væsentlig årsag er, at direktøren har udvist lederskab, men også at han i processen bevæger sig igennem alle trin i Kotters ottetrinsproces Kultur Teatret er et åbent system, der indgår i konstant vekselvirkning med omverdenen. Jf. Edgar Scheins funktionalistiske perspektiv, må vi antage, at der er en række grundlæggende antagelser på Aarhus Teater, der bærer præg af teatrets lange levetid, samt en sammensmeltning af kreative ildsjæle og konservative jakkesæt. 13 Alligevel er det lykkes at modernisere teatrets image. Ser man på teatrets hjemmeside, er den enkelt opbygget med et nytænkende islæt. Den er et modstykke til den traditionelle opfattelse af det gamle teater. Kulturen i teatret kan anskues ud fra artefakter, værdier og grundlæggende antagelser, der er grundelementer i både Scheins funktionalistiske og Majken Schultz symbolistiske perspektiv Artefakter Teatrets hjemmeside fremstår meget neutral, og appellerer ikke kun til en enkelt målgruppe. Der er ingen store barokkjoler, og plakaterne er moderniserede. Selv Les Miserable plakaten er opdateret til et nutidigt design, idet pigens ansigt er redigeret grafisk. 15 Hjemmesiden består mest af billeder frem for tekst, hvilket virker kreativt og taler til sanserne. Teatret er et 7 Se bilag 2: Forløb over forandringsprocessen Se bilag 5: Artikel Turnaround i en kulturinstitution - Aarhus Teater 11 Se bilag 3: Skematisk regnskabsoversigt: 2008/2009, 2009/2010, 2010/2011, 2011/2012 & 2012/ Se bilag 4: Ottetrinsprocessen til at skabe større forandringer, af John P. Kotter 13 Schein, Edgar H.: Organisationskultur og ledelse. Valmuen, Kap Schultz, Majken: Kultur i organisationer - Funktion eller symbol. Djøf, Kap Se bilag med Les Miserable Side 4 af 22

5 arkitektonisk kunstværk, der skiller sig ud fra de omkringliggende bygninger, og dets klassiske udtryk leder tankerne hen på dets tradition og historie. Teatret har et slogan, der hedder rigtig god fornøjelse, hvilket minder om introduktionen til en biograffilm. Det vidner om, at teatret forsøger at forny sig selv og tiltale et bredere publikum. De forsøger at integrere sociale medier på deres hjemmeside ved at linke direkte til deres Facebook-side. 4.2 Værdier Betegnelsen teater frembringer billeder, der summer af kreativitet, spontanitet og dynamik. Organisationen består dog også af et økonomisk og administrativt aspekt, som skaber struktur og mulighed for, at det kreative liv kan udfolde sig. Her er værdier som professionalitet, økonomi og struktur vigtige. De strukturelle rammer har Kærsgaard fokuseret på at implementere hele vejen ned gennem organisationen Grundlæggende antagelser Mennesket og dets kreativitet er i centrum på Aarhus Teater. Det gælder både ift. værdier, men i særdeleshed også ift. de grundlæggende antagelser. Mennesket er et aktivt individ, der i høj grad er emotionelt styret. Relationerne mellem menneskerne på teatret skal være præget af samarbejde, for at få scenekunsten til at lykkes. Samtidigt involverer teatret omgivelserne, idet man kalder det Dit Teater og har en borgerscene. Omgivelserne medvirker således aktivt i teatrets virke. 4.4 Kulturbeskrivelse Kulturen i en virksomhed, kan ses som et system af meninger, der skaber det sociale fællesskab. Som Kærsgaard selv udtaler, har han været nødt til at lave sig selv om for at passe ind, efter at han blev ansat på teatret. 17 Kærsgaard har med omlægningsplanen og sine 25 punkter været med til at foretage en socialisering af organisationen, jf. afsnit Lederroller 5.1 Mick Gordon Irske Mick Gordon bliver i 2012 ansat som teaterdirektør ved teatret. Han har stor erfaring fra branchen og har siden 1988 været kunstnerisk leder ved forskellige teatre i London. Med en fortid som både leder, instruktør, dramatiker og underviser beskrives han som 100% teatermenneske. 18 Ved sin ansættelse fremlægger Gordon en række nye tiltag for teatret, blandt andet sætter han fokus på internationalitet og unge talenter. Han har mange planer og idéer. 19 En egenskab der er typisk for Adizes entreprenørrolle. 20 Gordon omtaler teatret som sin store Ibid Adize, Ichak: Lederens faldgrupper. Adizes Institue, 1979, kap. 1 Side 5 af 22

6 passion og fortæller, at hans arbejdsliv og fritid smelter sammen. Dette er i overensstemmelse med entreprenørrollen, ligesom hans kreativitet og engagement Henning Kærsgaard Kærsgaard bliver ansat som direktør for Aarhus Teater i 2009 og har 40 års erfaring fra Danske Bank. Medarbejderne på teatret er skeptiske. En mand i jakkesæt med slips er ikke noget, teaterverdenen er vant til. Han droppede hurtigt det formelle look. Ved starten af sin ansættelse er teatret i en dårlig økonomisk situation. Kærsgaard starter med at tage hånd om de efterladte problemer. Han igangsætter en forandringsproces, jf. afsnit 4.0. Når folk beder om flere penge, er han kontant og siger nej. Alt sammen noget der kendetegner Adizes administratorrolle. 22 Kærsgaard er systematisk og planlæggende og beskriver også selv, hvordan han i dag har det fulde overblik over alt økonomisk og administrativt. Han besidder også træk fra producentrollen. 23 Han arbejder fra tidlig morgen til sen aften og fokuserer på at se resultater her og nu. Overskuddet i 2012 beviser, at hans indsats er lykkes Samarbejdet Gordons kunstneriske egenskaber, og Kærsgaards økonomiske fokus skaber grobund for, at teateret kan ledes bedst muligt. De varetager forskellige lederroller og undgår dermed mismanagement. Ved at de samarbejder, skabes et kunstnerisk teater, som er økonomisk forsvarligt. 6.0 Magtanalyse Bestyrelsen består af otte medlemmer, der varetager den overordnede ledelse, og er det øverste organ. 25 Bestyrelsens medlemmer sidder for fire år ad gangen. Kulturministeren udpeger tre af medlemmerne og bestemmer, hvem der skal være formand. Én gang årligt afholdes et strategimøde, hvor teatrets langsigtede vision og strategi diskuteres og fastlægges. 26 Det er bestyrelsens ansvar, at teatret ledes og drives forsvarligt. Teatrets direktion består af en direktør og teaterdirektør, der ansættes af bestyrelsen for en tidsbegrænset periode. Direktørerne skal hver især referere til bestyrelsen. Teaterdirektøren har det kunstneriske ansvar for teatret, og hans opgaver kan ikke indskrænkes af bestyrelsen uden kulturministerens godkendelse. Direktøren har ansvaret for økonomi, administration og organisation, herunder ansvar for den pædagogiske ledelse og drift af Skuespillerskolen og Dramatikeruddannelsen. Direktionen skal følge de retningslinjer bestyrelsen har udstukket Adize, Ichak: Lederens faldgrupper. Adizes Institue, 1979, kap Adize, Ichak: Lederens faldgrupper. Adizes Institue, 1979, kap PSB0ZWF0ZXJzdWNjZXM 25 Bestyrelsesmedlemmerne repræsenterer tilsammen juridisk, ledelsesmæssig, økonomisk, markedsføringsmæssig og teaterfaglig indsigt Side 6 af 22

7 6.1 Magten i Aarhus Teater Direktionen har magt til at belønne medarbejdere, men har også magt til at tvinge om nødvendigt. Begge direktørers magt anerkendes for legitim pga. deres viden og erfaring, men også det deres titel indebærer. 27 Autoriteter anerkendes ofte som legitime, og en direktørs magt kan altså siges at være legitim i kraft af hans stilling. 28 Da Kim Andersen afgik som bestyrelsesformand i 2009, fordi de ansatte ikke havde tillid til ham, blev hans magt illegitim. 6.2 Magtdimensioner Instanserne i Aarhus Teater indgår i forskellige magtdimensioner. Bestyrelsen udøver direkte magt, idet de træffer beslutninger for teatrets overordnede drift, fx på bestyrelsesmøder. Direktørerne udøver direkte magt inden for deres råderum. Både bestyrelsen og direktionen kan udøve indirekte magt. Bestyrelsen fordi de har mulighed for at påvirke dagsordenen på bestyrelsesmøderne, og dermed hvad der besluttes for virksomheden. Direktøren kan udøve indirekte magt, idet han står for gennemførelsen af, de beslutninger bestyrelsen vedtager, fx ift. teatrets økonomiske drift. Virksomhedens vante arbejdsprocesser, normer og rutiner kendetegner den strukturelle magtdimension. Der sættes ikke spørgsmålstegn ved direktørens autoritet eller de strukturelle normer i virksomheden. Den strukturelle magt er hierarkisk opbygget. Jf. virksomhedens magttyper besidder direktionen magt til at fordele byrder og goder. Gentages denne påvirkningsproces ofte bliver den til sidst opfattet som naturlig og selvfølgelig. 7.0 Scotts perspektiver Ved at tage udgangspunkt i Scotts perspektiver kan vi få en forståelse af virksomhedens type gennem dens struktur, profil og forandringsprocess. 29 Pga. økonomiske vanskeligheder ansætter teatret en ny direktion, for at gøre op med gamle strukturer og tendenser. Ved implementering af nye arbejdsprocesser, kultur og holdningsændringer arbejder man på en generel modernisering med henblik på besparelser. 30 Også arbejdsvilkårene forbedres med en række nye tiltag som bl.a. intranet, stresspolitik jf. afsnit 4.0. Teatret er en virksomhed med kreative processer, som kræver frirum til nyskabelse. Det er et organisk, dynamisk og konstant omskifteligt miljø, som er kendetegnende for det naturlige perspektiv. Det kan måske virke svært at få til at stemme overens med et stålfast regelsæt og budget fra en rationel indgangsvinkel, men det er dog nødvendigt for at kunne holde et budget, som skal sikre den kreative mulighed. Kærsgaard tiltræder med et mere rationelt perspektiv fra bankverdenen. Kærsgaard skal skabe økonomisk stabilitet gennem struktur, formalitet og standhaftig styring og kontrol med 27 Cheney, George et al.: Organizational communication in an age of globalization Waveland, kap. 9. s Cheney, George et al.: Organizational communication in an age of globalization Waveland, kap. 9, s Mejlby, Peter m.fl.: Introduktion til organisationsteori. Samfundlitteratur, 1999, Press Inc., 2011, kap Teatrets Redningsmand, Kasper Schütt-Jensen, JP ÅRhus, Side 7 af 22

8 økonomien og produktionsprocesserne. På længere sigt opstår der balance mellem de to perspektiver og dermed et større økonomisk råderum, der er en fordel for den kunstneriske frihed og spontane kreativitet. Man kan i en dynamisk kulturinstitution som teatret heller ikke komme uden om det åbne perspektiv. Her er omstillingsparathed og nærkontakt til strømningerne i samfundet og branchen, samt publikums forbrugsbehov i fokus. Teatret skal hele tiden være i trit med nye tendenser, nye publikumsgrupper og udviklingen i samfundet, for at kunne tage aktuelle emner op, skabe debat og omtale og overleve den stadig større konkurrence i kunst- og underholdningsbranchen. 8.0 Kommunikation 8.1 Nuværende kommunikation Med teatrets nuværende kommunikationsstrategi virker det ikke til, at man har forsøgt at ramme det unge segment. Med udgangspunkt i Maletzkes socialpsykologiske tilgang kan teatrets selvopfattelse hindre mulighederne for forandring. 31 Det vil være fordelagtigt, at man i sin kommunikation til de unge danner en ny diskurs, der vækker interessen for Aarhus Teater. Visuelt er hjemmesiden, avisreklamer, plakater og programpjecer holdt i et simpelt, smagfuldt og mørkt design 32. En stil som favner en bred målgruppe. På samme tid er der en stilbevidsthed, som er velovervejet og genkendelig. Det skaber en opfattelse af en moderne og højkulturel teaterinstitution, som vægter det æstetiske højt. Stilen virker traditionel og associeres nemt med teaterbranchens reklamer. I teatrets reklamer findes der sproglige tegn på branchens holdninger til deres virke, som fx: udforsk de dybeste menneskelige erfaringer, ærligt og alvorligt og teater behøver ikke at være for alle. 33 De appellerer med en mere seriøs profil til allerede eksisterende teatergængere, som vægter den klassiske teater-niche højt. Budskaberne er sparsomme i de valgte kanaler, og bærer i høj grad præg af envejskommunikation. Det kan diskuteres, hvorvidt der overhovedet er tale om målrettet kommunikation. Plakaterne viser kun én bestemt forestilling, samt hvilke skuespillere der er med. Det er af en mere oplysende karakter end egentlig kommunikation. Indholdet på hjemmesiden er domineret af simpelt stof, mens resten er oplysning om sæsonprogram og reklamer for forestillinger. Det samme gælder for de valgte sociale medier som Facebook og Instagram. Facebook-siden bruges kun til reklame og aktuel information om arrangementer og aktiviteter. Det eneste forårsprogrammet tilbyder de unge, er forestillingen 4EVER. Heller ikke teaterkoncerter eller alternative arrangementer henvender sig direkte til de unge. Ovenstående viser, at teatret i høj grad benytter sig af Lasswells funktionalistiske tilgang. 34 Brugerne har ikke mulighed for aktivt at deltage og reagere på det kommunikative output. Det udelukker feedback og mange muligheder for at evaluere en effekt ved andre parametre end billetsalget. 31 Helder, Jørn et al.: Kommunikationsteori - en grundbog. Hans Reitzels forlag, 2009, kapitel 4, side Se bilag 6 33 Se bilag 7: JPAarhus. 34 Helder, Jørn et al.: Kommunikationsteori - en grundbog. Hans Reitzels forlag, 2009, kap. 4, s Side 8 af 22

9 8.2 Ny kommunikationsstrategi Målgruppe I forsøget på at få flere unge til at gå i teateret er det nødvendigt at definere en målgruppe for at kunne rette markedsføring mod dem. Teatret skal henvende sig til unge studerende i alderen år, der primært bor i og omkring Aarhus. Det er en bred målgruppe, men da teatret skal forsøge at ramme flest unge med deres budskab, er det ikke muligt at indsnævre det yderligere. Derudover skal organisationen i deres markedsføring være opmærksom på, at målgruppen formentligt har en ringere økonomisk situation end de klassiske teatergængere. Det er oplevelser, socialt samvær og en afslappet atmosfære, der er i fokus for det ønskede segment. Teatret skal ud af de traditionelle rammer, og højtideligheden skal lægges på hylden for at få opmærksomhed fra de unge Lasswell Den funktionalistiske tilgang som Lasswells formel bygger på, har til formål at skabe struktur i en kaotisk situation. Aarhus Teater skal, som afsender, formidle budskabet om, at de er mere end et teater. Teatret skal tilbyde mere end blot klassiske opsætninger. Budskabet skal primært formidles på sociale medier som Facebook og Instagram, samt ved brug af outdoor-reklamer ved busstationer og andre steder i bybilledet. Teatret kan tilmed indrykke annoncer og reklamere for deres nye tiltag i gratismagasiner, som Gaffa, Soundvenue og Metroxpress, der er tilgængelige på universiteter. Modtageren for dette budskab er målgruppen fra forrige afsnit, som ligger til grund for teatrets nye kommunikationsstrategi. Det er vigtigt, at organisationen kan måle effekten af sine nye tiltag, som vi senere vil komme med eksempler på. 8.3 Handlingsplan og implementering For at forbedre udbuddet af underholdningstilbud skal teatret lave en tilføjelse til deres repertoire. Ved at lave det som en tilføjelse, specifikt henvendt til de unge, undgår man at ødelægge det image, teatret har over for deres trofaste kundeskare. Det er vigtigt at være opmærksom på, da teatret er et branded house. 35 Hvis et produkt fejler, kan det have betydning for andre produkter eller for hele virksomheden. Det nye projekt kan altså have negativ effekt på teatrets omdømme. Fordi teatret er et branded house, er det muligt at reklamere både for det nye tiltag og selve teatret. Således udnytter man teatrets positive signalværdi, der er opbygget gennem mange år, til at brande det nye projekt. Teatret skal henvende sig til målgruppen, ved at tilbyde en anden slags arrangementer, der skal finde sted en torsdag hver måned. Det kan for eksempel være stand-up, musik koncerter eller en blanding af flere genrer, som Skrako-formen, der blev set i teaterstykket Biblen fra Det skal være en blanding af humor, musik, provokation og satire, der gør teatret mindre højtideligt og mere tilgængeligt. Det skal foregå på en af teatrets mindre scener, der skal fungere som de unges scene til de månedlige torsdagsarrangementer. 35 Helder, Jørn et al.: Kommunikationsteori - en grundbog. Hans Reitzels forlag, 2009, kap Biblen er et teaterstykke fra 2008, der kombinerer skuespil, rap, komedie og trylleshow. Side 9 af 22

10 På kort sigt handler det om at lokke de unge ind i teatrets lokaler. Det første arrangement skal være gratis, så flest muligt deltager. På længere sigt må man sørge for at få folk til at vende tilbage, fx. ved at lave medlemsordninger, rabatter og nye arrangementer Forbedring af kommunikationen: Aarhus Teater kan med fordel udnytte deres nuværende platforme for ekstern kommunikation bedre. Man kan lave en separat Facebook-profil for unge kaldet AT meet, hvilket står for Aarhus Teater : mere end et teater. Her kan man reklamere for de nye ungdomsarrangementer, oprette begivenheder, så unge kan invitere andre venner, ligesom man kan oploade billeder fra tidligere arrangementer. Instagram-profilen kan udnyttes til at lave et nyt hashtag kaldet #atmeet. Man kan også oprette en twitter-profil og kommunikere med de unge her. På de sociale medier er der mulighed for at få feedback fra de unge, og høre deres meninger og holdninger til de nye arrangementer. Tovejskommunikation med de unge kan hjælpe teatret ift. at finde ud af hvilke typer arrangementer, der er mest efterspurgt. Man kan lave konkurrencer, som tillader modtageren at deltage aktivt. Trykt reklame og outdoor-reklame kan ligeledes skabe omtale omkring teatrets nye tiltag og arrangementer. 37 Maletzkes socialpsykologiske tilgang til kommunikationen kan med fordel knyttes til den nye form for kommunikation, som Aarhus Teater skal gennemføre. 38 Teatrets lange historie og tradition har stor betydning for det nuværende budskab. For unge virker teatret som noget klassisk og gammeldags, og er dermed ikke tiltalende. Man må forny kommunikationen, så det ikke handler om den klassiske tur i teatret, men om de nye tiltag. Således kan man forny modtagerens billede af teatret. Alt skal fremstå moderne og nyt. På plakater skal der linkes til Facebook, Twitter og Instagram, og slogans skal være humoristiske og lette. Effekten af de nye produkter og den nye kommunikation kan ifølge Shannon og Weavers positivistiske tankegang måles. I forbindelse med teatrets nye ungdomstema kan effekten måles i solgte billetter, nye medlemsskaber, antal likes på den nye Facebook-profil, samt følgere og hashtags på Instagram og Twitter. Ændrer disse faktorer sig ikke synligt, er kommunikationen mislykkes. Shannon og Weaver betegner dette som, at der er støj på kommunikationskanalen. 39 Støjen er målbar. Det kan være beskidte plakater på busser eller manglende lys i reklamesøjler ved busstoppesteder. Mislykkes kommunikationen må man overveje hvilke kanaler man i stedet kan udsende budskabet gennem. Eller om selve kommunikationen er mislykkedess. Da må man justere annoncer og reklamer Intern kommunikation Den nye handlingsplan iværksætter mange eksterne initiativer. For at planen kan lykkes, må den nødvendigvis implementeres internt i virksomheden. Ønsket om at skabe et nyt produkt bliver udstukket af ledelsen. 37 Jf. afsnit Helder, Jørn et al.: Kommunikationsteori - en grundbog. Hans Reitzels forlag, 2009 kap.7 side Helder, Jørn et al.: Kommunikationsteori - en grundbog. Hans Reitzels forlag, 2009, kap. 7 s Side 10 af 22

11 J. David Pincus har opstillet fire principper for intern kommunikation, som en leder bør overholde. 40 Virksomhedens fælles vision med det nye produkt skal tydeliggøres overfor medarbejderne. Der skal laves et team, som får det totale ansvar for den nye ungdomsgren af teatret. Det skal være en sammensætning af moderne ansatte og nogle unge ildsjæle, der i fællesskab får kreativt og økonomisk råderum til nye arrangementer. De skal være tovholdere for projektet. De resterende ansatte i virksomheden skal oplyses om det nye projekt. Det er vigtigt, at virksomheden er samlet om den nye moderne gren af teatret, således at man taler med en samlet stemme. Det er essentielt for forandringen, at der hos medarbejderne er tillid til direktionen. Det forventes at tidligere succes fra forandringer allerede har skabt denne tillid, men det skal fortsat opretholdes for at medarbejderne stoler på projektet. Det skal præciseres over for de ansatte med en traditionel opfattelse af teatret, at det nye projekt blot er en tilføjelse. De klassiske forestillinger og strukturer vil fortsat være hovedfokus, så det gamle image ikke forsvinder. Der skal der laves en reportage fra åbningsarrangementet, hvor teamet bag projektet fremhæves. Reportagen skal trykkes i medarbejderbladet, så succesen mærkes i hele virksomheden, og identifikationen styrkes. Den slags indlæg skal man fortsætte med at lave. 9.0 Konklusion I analysen af organisationen har vi påvist, at teatret har fået vendt den tidligere negative situation de sad i. Økonomien er i bedring, og i 2012 havde teatret et overskud på 6,4 mio. Direktør Henrik Kærsgaard har formået at indføre en anden struktur og stabilitet. Forandringsprocessen har moderniseret teatret. Før sad virksomheden fast i et for snævert råderum. Økonomien tillader nu, at man igen kan tage nogle større chancer, både på den kreative og økonomiske front. For at gøre teatret attraktivt for målgruppen af unge, kunne man med fordel satse på at lave en tilføjelse til teatrets nuværende tilbud. Teatrets nye gren skal bevæge sig væk fra den klassiske diskurs og arrangere en række nye tiltag, der henvender sig til målgruppen. Det handler om at få de unge ind i teatrets lokaler og få skabt et tilhørsforhold dertil. Visionen er at skabe en ny diskurs, med fokus på konceptet at: meet. Konceptet skal tilbyde stand-up, koncerter og Skrako-lignende forestillinger. Der skal hovedsageligt kommunikeres via de sociale medier, men også på outdoor-reklame, på og i busser samt gratisaviser. Opbakning skal sikres ved, at der laves et internt team, der har ansvaret for konceptet. Samtidig skal intern kommunikation sikre, at der oplyses om den nye strategi, så alle forstår den og kan stå inde for den. 40 Helder, Jørn et al.: Kommunikationsteori - en grundbog. Hans Reitzels forlag, 2009, s fælles vision, 2. tillid til organisationens ledelse, 3. initiering og styring af forandringer, 4. styrkelse af de ansattes identifikation med virksomheden. Side 11 af 22

12 10.0 Litteraturliste 10.1 Litteratur: Adize, Ichak: Lederens faldgrupper. Adizes Institue, 1979 Cheney, George et al.: Organizational communication in an age of globalization Waveland Frankel, Christian og Kjeld Schmidt: Organisationsanalyse Samfundslitteratur, 2013 Helder, Jørn et al.: Kommunikationsteori - en grundbog. Hans Reitzels forlag, 2009 Kotter, Johan P.: I spidsen for forandringer. Per Asschenfeldt Nye Forlag, 1999 Mejlby, Peter m.fl.: Introduktion til organisationsteori. Samfundlitteratur, 1999 Press Inc., 2011 Schein, Edgar H.: Organisationskultur og ledelse. Valmuen, 1994 Schultz, Majken: Kultur i organisationer - Funktion eller symbol. Djøf, Links: Aarhus Teater: Beretning og årsregnskab for sæson 2008/ Aarhus Teater: Vedtægter for den midtjyske landsdelsscene Bech-Danielsen, Anne: Aarhus Teater fyrer halvdelen af sine skuespillere, Politiken, Biblen Frahm, Pernille (SF) m.fl.: 20-spørgsmål S 465 Om Århus Teaters økonomi, Folketinget, Gry Braad, Signe: "Jeg får de fleste idéer når jeg er på toilettet eller i bad", Børsen, Jkb24 - ixzz2nm5lta1x Kristensen, Lisa Merete: Aarhus Teater under yderligere tilsyn, Jyllandsposten, Martini, Jakob: Bankdirektør på de skrå brædder, Børsen, Side 12 af 22

13 Martini, Jakob: Bankmandens chok-kur = teatersucces, Børsen, y1rdxigpsb0zwf0zxjzdwnjzxm Munk-Petersen, Trine: En irsk tornado - i dansk teater, Berlingske, Nørskov, Peter: Chefen afslører næste sæson på aarhus teater, Aarhus Stifttidende, Ritzau: Mick Gordon er ny chef for Aarhus Teater, Politiken, Ritzau: Aarhus Teater får kæmpe underskud, Politiken, Ritzau: Svensker i chefstolen på Aarhus Teater, Politiken, Ritzau, TV2-chef i spidsen for Aarhus Teater, TV2 fyn, Schütt-Jensen, Kasper: Teater sparer millioner, Jyllands Posten, Schütt-Jensen, Kasper: Teatrets Redningsmand, Jyllands Posten, Ukendt: Turnaround i en kulturinstitution Aarhus Teater, Dagens dagsorden, Ukendt: Pressemeddelelse: Skærpet tilsyn med Aarhus Teater ophæves, Kulturstyrelsen, Ukendt: Mick Gordon ny teaterchef for Aarhus Teater, Side 13 af 22

14 Vardrup, Johan: Ny duo i spidsen for Aarhus Teater, Berlingske, Washuus, Dorte: Usikker fremtid for Aarhus Teater, Kristeligt Dagblad, Bilag Bilag 1 Økonomiske og sociale kræfter, der skaber behov for større organisationsændringer. Figuren er lavet ud fra John. P. Kotters The New Rules: How to Succeed in Today s Post- Corporate World. Side 14 af 22

15 Bilag 2 Forløb over forandringsprocessen i Aarhus Teater s * Se bilag: 4 Skematisk regnskabsoversigt: 2008/2009, 2009/2010, 2010/2011, 2011/2012 & 2012/2013 Side 15 af 22

16 Bilag 3 Turnaround i en kulturinstitution Aarhus Teater fra i- en- kulturinstitution- aarhus- teater Interview med Henning Kærsgaard Administrerende direktør Aarhus Teater I dag er historien en helt anden. Aarhus Teater har i de seneste år oplevet en række publikumssucceser, og en ny ledelse og bestyrelse har arbejdet hårdt på at gøre teatret til en succes, både på scenen og økonomisk og resultatet er ikke udeblevet. Det seneste regnskab viste et overskud på 6,5 mio. kr., og Aarhus Teater er blevet taget af det skærpede tilsyn et år før tid. Men hvordan har det kunnet lade sig gøre, og kan man overføre erfaringerne fra Aarhus Teater til andre selvejende institutioner? Ny ledelsesstruktur Det første skridt på vejen ud af de økonomiske problemer var at ansætte en ny ledelse. Normalt har teatre i Danmark en direktør med kunstnerisk baggrund, der er ansvarlig for ledelsen af teatret. I Aarhus valgte man en anden model; en sideordnet direktion, med en teaterdirektør og en direktør. Teaterdirektøren har ansvaret for det kunstneriske og skuespillerne, mens direktøren har ansvaret for økonomi, administration og organisation. Det blev svenske Stefan Larsson, der fik stillingen som teaterdirektør og dermed det kunstneriske ansvar. Ansvaret for økonomi, administration etc. blev overdraget til Henning Kærsgaard, der fik posten som direktør. Henning Kærsgaard adskiller sig fra andre ledere i de danske teatre ved ikke at have en kunstnerisk baggrund, men en baggrund som leder i banksektoren. Det har betydet et helt andet fokus på koordinering og planlægning af arbejdstid, budgetter og forretningsplaner. Dagens Dagsorden har taget en snak med Henning Kærsgaard om, hvilke knapper der kan skrues på, når en kolos som Aarhus Teater skal vendes. Der skal ryddes op - For at få vendt udviklingen i en institution som Aarhus Teater, hvor det gik så skidt, så er der meget, der skal gøres, og det hele skal endevendes. Da jeg kom for snart fire år siden, var det fuldstændig kaos, og økonomichefens kontor var fyldt med papirbunker. I sådan en situation er det vigtigt at tænke rationelt og struktureret, så jeg kontaktede vores revisionsfirma og fik sammen med dem nogle budgetter op at stå, men skeletterne væltede ud af skabene. Der var ikke styr på noget! - Jeg udarbejdede en 25-punktsplan og præsenterede den for bestyrelsen sammen med mine oplevelser. Den gav mig grønt lys til at effektuere planen, og så gik jeg i gang. Der skulle laves en ny ledelsesstruktur og budgetter, og noget af det første, jeg gjorde, var at fyre otte medarbejdere, det var de lavest hængende frugter. Vi ansatte dog også nogle folk, blandt andet en ny økonomichef og en HR-chef, for medarbejderne er jo vores vigtigste aktiv. Sammen med sammenlægninger af nogle stillinger reducerede det antallet af afdelingschefer fra 18 til syv. - Det skete ikke uden protester, men jeg var nødt til at tage de gevær-greb, for ellers var teatret bare forsat i den forkerte retning. Et af problemerne var, at alle, uden undtagelse, var konfliktsky og turde ikke sige sandheden, og det er jo livsfarligt for en virksomhed, hvis man ikke tør sige sandheden og føre handlingerne ud i livet. Man skal jo huske på, at det er en særlig type mennesker, der på et teater. Det er folk, der lever af deres hobby, så de vil jo gerne have det godt og være gode venner alle sammen. - Det næste, jeg gjorde, var at give hver afdeling sit eget budget og dermed give afdelingslederne et ejerforhold til budgettet. Det var ikke noget, de var vant til, normalt brugte de bare pengene. Nu fik de i stedet ejerskab, og det blev nærmest en sport for dem ikke at bruge budgettet op. Alene det holder jo udgifterne i ave. Side 16 af 22

17 - Det næste punkt var at lave en forretningsorden for hele teatret. Det blev nærmest en lille bibel, hvor det blev defineret, hvad folk må og ikke må. Dermed satte vi rammer for tingene, og det vil alle jo gerne have. Der var for eksempel normer for, hvad man må bruge, når man spiser ude, på overnatninger, rejser og hvem der må bestille hvad. Ledelsen skal gå forrest med et godt eksempel, så det er de samme beløb, der gælder for ledelsen og bestyrelsen, som der gælder for alle andre medarbejdere. - De forskellige afdelingsledere fik så besked på at fokusere noget mere på deres medarbejdere og se på, hvordan de kunne effektivisere arbejdet. Det medførte en besparelse på 3 mio. kr. alene i lys & lyd og i reducering af overarbejde. Vi var også ude at se på vores indkøb; vi kiggede simpelthen på alt. - Før i tiden var der ofte mange ekstraudgifter i forbindelse med forestillingerne. Det kunne være, at dem, der stod for det, lige skulle bruge lidt forskellige ekstra ting, og pludselig var der brugt kr. ekstra, og det fik de bare. I dag er der styr på det, vi er blevet meget bedre til kontraktstyring, og det beløb, der står i kontrakten, er det beløb, stykket kommer til at koste. Dermed er den eneste usikkerhed for mig, hvor mange billetter der bliver solgt. Det kræver også en holdningsændring - En anden ting, vi har iværksat, er successionsplanlægning. Vi er meget afhængige af vores medarbejdere, og man skal huske på, at det ikke er almindelige tømrere eller malere, vi har ansat, de er kunstnere. Derfor er det vigtigt, at vi sikrer, at der er en afløser parat, og at den viden, den enkelte besidder, bliver givet videre, hvis nu en af vores ansatte siger op eller går på pension. Det var slet ikke noget, man kendte til tidligere, og derfor har de enkelte afdelingsledere fået til opgave at sikre, at der er en plan for succession for medarbejderne. - Der var mange af de ansatte, der var meget utilfredse med, at det var en bankmand, der skulle lede teatret, og modviljen blev ikke mindre af, at jeg fjernede alle deres goder, da jeg kom til. Men i dag er de fleste jo fint tilfredse, for nu er de en del af en succeshistorie, og skuespillerne kan koncentrere sig om at spille skuespil. - En anden holdningsændring, jeg har gennemført, er, at man altid siger sandheden. Før var der alt for mange rygklappere, men vi er nødt til at sige sandheden, for ellers går det galt. Ligeledes bliver der også stillet krav til medarbejdernes kompetenceudvikling, de er nødt til at udvikle deres kompetencer, og i dag samler vi en tiʼer op fra gulvet. Det er vi nødt til, for pengene fossede jo ud af kassen. Der skal også sælges billetter - Der er ingen tvivl om, at vores repertoire også har haft betydning for, at vores økonomi er vendt. Da Stefan tiltrådte, snakkede vi om, at der skulle sammensættes et repertoire, der tiltalte familien Danmark, for det er dem, der finansierer os. Og det har Stefan formået! - For at sælge flere billetter har vi også fokuseret vores markedsføring. Vi fik Carat til at lave en undersøgelse, der skulle vise, hvilke grupper vi skulle fokusere vores markedsføring imod. Det endte med to grupper, enlige kvinder over 30 og det grå guld. Dermed kan vi forhåbentlig bruge vores penge på en bedre måde. Staten er vores ejer - Det er staten, der er vores ejer, og det er sammen med Kulturministeriet, vi udarbejder den fireårige rammeaftale, der definerer vores strategi og målsætning i den periode. I den forbindelse har vi et møde med embedsmænd fra ministeriet, men udover det mærker vi ikke meget til staten som ejer. Selvfølgelig har vi mærket mere til Kulturministeriet i forbindelse med de problemer, vi har haft her på teatret, men det har været positivt. De har hele tiden bakket os op, og vi fik bevilliget penge til at hente eksterne folk ind, der kunne hjælpe mig med at få styr på butikken. Men efterhånden som de har fundet ud af, at der er styr på butikken, så er det ikke meget, vi hører til dem. - Noget af det, jeg har efterlyst, når jeg har holdt møder med dem, er mere vidensdeling. Det har jeg været vant til, der hvor jeg kommer fra, der var ingen grund til, at vi alle skulle opfinde den dybe tallerken. Side 17 af 22

18 Kulturstyrelsen har så mange kulturinstitutioner, og der er helt sikkert mange ting, vi kan lære af hinanden, men der sker desværre ikke så meget. - Der er selvfølgelig store forskelle fra at være offentligt ejet og så til at være i en privat virksomhed, som jeg var i før. Specielt mediernes interesse er overvældende, og jeg havde ikke forventet, at jeg skulle bruge så meget tid på medierne, som det har været tilfældet. Bestyrelsesarbejde i en kulturinstitution -Vores bestyrelse har ingen indflydelse på, hvad vi viser på scenen, det ansvar ligger 100 % hos teaterdirektøren. Han kan opsætte 10 musicals, hvis han bare husker at leve op til de andre forpligtigelser i vores rammeaftale. Bestyrelsen har dog mulighed for at have indflydelse på rammeaftalen, som vi udarbejder og præsenterer for bestyrelsen, inden den præsentereres for Kulturstyrelsen. Det er ligeledes Peter Parbo (Aarhus Teaters bestyrelsesformand, red.), der underskriver rammeaftalen. - På bestyrelsesmøderne snakker vi om sponsorer og billetsalg, og drøfter økonomien hvilke risici er der, hvor står vi nu osv. Jeg sørger for, at bestyrelsen er velinformereret, og vores formand er også god til at sørge for, at der kun bliver behandlet relevante emner på bestyrelsesmøderne, altså at bestyrelsen ikke blander sig i selve driften af Aarhus Teater. - I forhold til God ledelse i selvejende kulturinstitutioner opfylder vi alle kravene, men det er nu ikke min fortjeneste. Det var den forrige bestyrelse, der sørgede for, at der var styr på alle formalia. Det eneste, der er sket i forhold til anbefalingerne, siden jeg kom til, er, at vi har lagt bestyrelsesmedlemmernes vederlag på hjemmesiden, ellers levede institutionen allerede op til kravene. Hvad så nu? - Nu skal vi videre i processen med at modernisere Aarhus Teater. Blandt andet skal vi se på hele vores IT-struktur, og vi skal have en ny IT-chef. Det er en proces, hvor jeg har fået hjælp af Rambøll, for jeg har simpelthen ikke kompetencerne på det område. - Når det gælder økonomien, så har vi jo fået vendt vores underskud til et overskud. Her bliver det næste at få generereret en positiv egenkapital. Vi har nu et plus på , så vi står og vakler, men målsætningen er en egenkapital på fem millioner. - Men der er mange andre ting at tage fat på i sådan et hus som Aarhus Teater. Jeg har i samarbejde med C.F. Møllers Tegnestue lavet en investeringsplan for de kommende ti år. Det er meget store beløb, og det er ikke penge, vi kan tjene hjem selv. Derfor er vi nødt til at skaffe pengene gennem fonde, og det kommer jeg til at bruge en del kræfter på i fremtiden. Kan man overføre erfaringer fra Aarhus Teater til andre kulturinstitutioner? - Det, at bestyrelsen indsatte en sideordnet direktion, har været en rigtig god ide, som jeg tror, man kunne overføre til andre steder, så man har en kunstner til at stå for det kunstneriske og en direktør med forstand på organisation, ledelse og økonomi til at stå for den slags. Men det er vigtigt, at de to er sideordnet for hvis den ene part bare har ti procent mere at skulle have sagt, kan det gå helt galt. - Det, jeg har gjort, er jo at presse organisationen lidt mere hele tiden. Det gør måske lidt ondt undervejs, men folk finder nye måde at gøre tingene på, bare lidt mere økonomisk og lidt mere effektivitet. Den øvelse kan laves mange steder. - Det er jo blot et spørgsmål om vidensdeling, og jeg vil hellere end gerne stille vores erfaring til rådighed for andre kulturinstitutioner. Jeg mener, at ministeriet bør gøre mere for at vidensdele, for der er ingen grund til, at vi alle skal opfinde den dybe tallerken Side 18 af 22

19 Bilag 4 Skematisk regnskabsoversigt i perioderne 2008/2009, 2009/2010, 2010/2011, 2011/2012, 2012/2013 Side 19 af 22

20 Bilag 5 Ottetrinsprocessen til at skabe større forandringer i Aarhus Teater med udgangspunkt i John P. Kotters model. Side 20 af 22

21 Bilag 6 Billeder fra Side 21 af 22

22 Bilag 7 Annoncer fra JP Aarhus d Side 22 af 22