Virksomheder under modernisering socialt ansvar under forandring Human Resource Management og socialt ansvar på danske virksomheder

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Virksomheder under modernisering socialt ansvar under forandring Human Resource Management og socialt ansvar på danske virksomheder"

Transkript

1 Virksomheder under modernisering socialt ansvar under forandring Human Resource Management og socialt ansvar på danske virksomheder Annette Kamp Arbejdsmarkedets rummelighed Arbejdspapir 12: Socialforskningsinstituttet The Danish National Institute of Social Research

2 Virksomheder under modernisering socialt ansvar under forandring Human Resource Management og socialt ansvar på danske virksomheder Annette Kamp Arbejdspapir 12:2001 Socialforskningsinstituttets arbejdspapirer indeholder foreløbige resultater af undersøgelser og forarbejder til artikler eller rapporter. Arbejdspapirer udgives i et begrænset oplag som grundlag for en faglig diskussion, der indgår som led i forskningsprocessen. Læseren bør derfor være opmærksom på, at resultater og fortolkninger i den færdige rapport eller artikel vil kunne afvige fra arbejdspapiret. Arbejdspapirer er ikke omfattet af de procedurer for kvalitetssikring og redigering, som gælder for instituttets forskningsrapporter. 2

3 Indholdsfortegnelse Om undersøgelsen Sammenfatning... 7 Baggrund, formål, metode... 7 Resultater... 8 HRM og virksomhedens sociale ansvar mod imagemodellen Human Resource Management, rummelighed og socialt ansvar Indledning Socialt ansvars betydning i forholdet mellem ledelse og medarbejdere Socialt ansvar og rummelighed HRM - virksomhedens rummelighed og det sociale ansvar Undersøgelsens spørgsmål og metode Virksomhedens sociale ansvar begreber og idealtyper Virksomhedens sociale ansvar - et spørgsmål om gensidige forventninger Tre modeller for virksomheders tilgang til det sociale ansvar Forskelle og ligheder mellem de tre modeller HRM og de tre modeller Analysen af de tre virksomhedscases Jansen Virksomhedens historie Personalepolitik på Jansen Forandring mod HRM Sammenfatning af analysen Karting Virksomhedens historie Personalepolitik på Karting - udvikling mod HRM Forståelse og håndtering af virksomhedens sociale ansvar Nye HRM- strategier Sammenfatning af analysen Amisco Virksomhedens historie Personalepolitik på Amisco Forståelse og håndtering af virksomhedens sociale ansvar Nye udviklinger i personalepolitikken mod hård HRM Sammenfatning af analysen Konklusioner Virksomhedernes forståelse og håndtering af socialt ansvar Betydning af indførelse af HRM Litteratur Arbejdspapirer publiceret af Socialforskningsinstituttet

4 4

5 Om undersøgelsen Socialforskningsinstituttet gennemfører i perioden frem til år 2003 et forskningsprogram vedrørende arbejdsmarkedets rummelighed. Programmet er initieret af Socialministeriet. I dette arbejdspapir præsenteres resultaterne af en undersøgelse af, hvordan moderne virksomheder håndterer virksomhedens sociale ansvar. Virksomheder har altid udvist en form for socialt ansvar, selv om det ikke kaldtes sådan, og det har spillet en vigtig rolle i forholdet mellem ledelse og medarbejdere. Spørgsmålet er, hvordan socialt ansvar ser ud i moderne virksomheders perspektiv? Hvad er med til at bestemme graden af social ansvarlighed? Undersøgelsen fokuserer på virksomheder inden for fremstillingssektoren, der har indført moderne personaleledelse: Human ressource management. Arbejdspapiret er udarbejdet af forsker, ph.d. Annette Kamp i Forskningsgruppen om arbejdsmarkedets rummelighed. 5

6 6

7 1. Sammenfatning Baggrund, formål, metode Siden 80erne har Human Resource Management (HRM) været det ledelseskoncept, som dominerede forståelsen af, hvordan de menneskelige ressourcer bedst kan udnyttes og blive en af de vigtigste parametre i en konkurrencedygtig virksomhed. Dette ledelseskoncept danner i stigende grad rammen om virksomheders modernisering med henblik på at klare sig i konkurrencen. Et ledelseskoncept indeholder typisk antagelser om menneskets natur og om organisationen; det rummer en diagnose af problemer og løsninger i forhold til organisationers forandring samt tilbyder redskaber og værktøjer. HRM tager udgangspunkt i menneskets behov for at tage ansvar og at have udfordringer i sit arbejde og baserer sig på et ideal om organisationen som harmonisk. Vigtige elementer i HRM er udvikling af motiverende ledelse, brug af værdier som et ledelsesredskab, større vægt på medarbejdernes engagement, ansvarlighed og fleksibilitet, samt opprioritering af personaleområdet, således at det som ledelsesområde ligestilles med fx økonomi og teknologi. Denne undersøgelse vil belyse:?? Hvad indførelse af HRM betyder for virksomhedernes forståelse og håndtering af virksomhedens sociale ansvar? Her ses på opfattelsen af socialt ansvar, der præger virksomhedens indsats, den måde indsatsen er organiseret på, og de roller forskellige aktører indtager.?? Hvordan indførelse af HRM påvirker virksomhedens rummelighed og den rolle det sociale ansvar har heri? Her belyses samspillet mellem forandring i kravene i arbejdet, den udstødning, som kan være konsekvensen, og udviklingen af virksomhedens sociale ansvar. Desuden bidrager undersøgelsen til en forståelse af, hvorfor virksomheder tager socialt ansvar ved at se nærmere på den rolle, virksomhedens sociale ansvar spiller i forholdet mellem ledelse og medarbejdere. Indførelse af HRM kan antages at have konsekvenser både for de krav, der stilles til medarbejderne, og den måde socialt ansvar forstås og håndteres på. For det første åbner en fornyet interesse for de menneskelige ressourcer mulighed for, at der bruges flere ressourcer (i bred forstand) på medarbejdernes udvikling i arbejdet. Dette kan være med til at fastholde medarbejdernes tilknytning til virksomheden. Man kan antage, at et udgangspunkt i HRM vil føre til, at der i højere grad fokuseres på medarbejdernes udviklingspotentialer og udviklingsbehov. Der kan imidlertid også knytte sig problemer til denne udvikling. Medarbejderne forudsættes i HRM-modellen at få en anden rolle, en rolle som stiller nye krav til medarbejderne, om engagement, ansvarlighed, teamwork, om stadig læring og uddannelse og om fleksibilitet i forhold til virksomhedens krav. Virksomheden stiller således krav om, at personen investerer mere af sig selv i arbejdet. Der vil være medarbejdere, som ikke vil eller kan omstille sig til de nye krav, og de risikerer udstødning. Hvis dette skal modvirkes, kræves en særlig indsats. For det andet kan en professionalisering af personalefunktionen have betydning for det sociale ansvar. Hvilken betydning, det vil have, afhænger blandt andet af den tænkning, der præger 7

8 virksomhedens personaleledelse, og her er HRM ikke en entydig rettesnor. På den ene side kan dette føre til en øget opmærksomhed på rekruttering, udvælgelse og afvikling og dermed betyde en mere effektiv frasortering af dem, som ikke lever op til kravene. De sociale elementer af personalepolitikken kan tilsvarende tjene som middel til alene at fastholde gode medarbejdere. På den anden side kan en professionalisering af personalefunktionen for eksempel føre til en bedre organisering og implementering af sociale elementer i personalepolitikken. For det tredje sigter HRM på at forandre de sociale relationer i virksomheden. Målet er en virksomhed, hvor medarbejderne opfatter sig som individer, der alle på forskellig vis bidrager til virksomhedens mål. Betydningen af traditionel interessevaretagelse nedtones således. Dermed kan HRM også potentielt forandre den måde socialt ansvar håndteres på i virksomheden og den rolle sociale hensyn spiller i forholdet mellem ledelse og medarbejdere. Undersøgelsen har et arbejdssociologisk perspektiv og ser på virksomhedens sociale ansvar som et element i de sociale relationer mellem ledelse og medarbejdere. Virksomhedens sociale ansvar defineres som den praksis og de rutiner på en given virksomhed, der indebærer, at der tages hensyn til sygdom, nedslidning, alder, familieforpligtelser samt forældede kvalifikationer. Det er en definition, som indebærer, at virksomhedens sociale ansvar ikke entydigt forbindes med ledelsens mål om at løse sociale problemer. Det må antages, at der kan være mange forskellige motiver til at tage hensyn til de ovennævnte forhold, og undersøgelsen afdækker nogle af disse. Ligeledes kan virksomhedens sociale ansvar være resultatet af mange forskellige aktørers bestræbelser og kan således også være en praksis, som er bygget op nedefra frem for at være noget, der besluttes i toppen af organisationen. Undersøgelsen er gennemført som et kvalitativt casestudie af tre virksomheder inden for fremstillingssektoren. De var alle i færd med en forandringsproces, baseret på HRM-konceptet. Undersøgelsen beskæftiger sig med virksomhedernes faglærte og ufaglærte medarbejdere, som er de grupper, der vil være mest udsatte for marginalisering og udstødning. Undersøgelsen ser kun på virksomhedens adfærd over for egne medarbejdere; mens virksomhedens ansvar over for det omkringliggende samfund ikke behandles. Resultater I undersøgelsen udvikles tre modeller for, hvordan virksomheder forstår og håndterer socialt ansvar: Omsorgsmodellen, Rettighedsmodellen og Imagemodellen. Disse tre modeller anve n- des i analysen af de tre virksomhedscases til at styre og skærpe analysen af, hvordan socialt ansvar håndteres og forstås og er som sådan en målestok, som den empiriske virkelighed kan holdes op imod. Disse tre modeller kan altså ikke genfindes i deres rene form i eksisterende virksomheder, men er rendyrkede arketyper. De er blandt andet udviklet på baggrund af litteraturen om sociale relationer i virksomheder. I omsorgsmodellen begrundes virksomhedens sociale ansvar ud fra en opfattelse af, at ledelsen har en pligt til at drage omsorg for deres medarbejdere. Det grundlæggende element i forholdet mellem ledelse og ansatte er en gensidig loyalitet, det vil sige, at der er en gensidig forventning om forpligtelse. Ledelsen drager i bred forstand omsorg for de ansatte, og de ansatte gør deres bedste, for at virksomhedens produktionsmæssige mål kan indfris. Det sociale ansvar er således en hjørnesten i relationen. Der er tale om patriarkalske relationer. Sådanne relationer indbærer tætte og forpligtende relationer, men henviser også til en bestemt rollefor- 8

9 deling (et over-underordningsforhold), hvor faderen drager omsorg, men samtidig er stærkt definerende. Denne type relation findes, som undersøgelsen viser, ikke kun - som man typisk vil forestille sig - på små familieejede virksomheder, men eksisterer også i større, højteknologiske virksomheder, der deltager i den internationale konkurrence. I rettighedsmodellen indgår virksomhedens sociale ansvar i et system af forhandlede rettigheder og pligter mellem ledelse og medarbejdere. De sociale hensyn til fx ældre medarbejdere forstås som en del af de (uformelle) rettigheder, som de ansatte har tilkæmpet sig, og en forpligtelse, der forventes af arbejdsgiveren. De indgår dermed i grundlaget for tillidsrelationerne i virksomheden. Denne tilgang til virksomhedens sociale ansvar bygger på et pluralistisk syn på relationerne mellem ansatte og ledelse, som er typisk for virksomheder i det industrielle samfund, hvor en organisering af arbejdsmarkedets parter er veletableret. Her anerkendes eksistensen af forskellige interesser og præferencer inden for organisationens rammer. De sociale relationer forstås altså som partsrelationer. I imagemodellen ses virksomhedens sociale ansvar som et middel til at skabe en virksomhedskultur præget af ideer om, at medarbejdere og ledelse arbejder for samme mål og som et middel til at skabe et godt image i forhold til omverdenen. En grundlæggende ideologi er at velmotiverede og engagerede medarbejdere skaber en højproduktiv arbejdsplads. Socialt ansvar er således et led i at skabe troværdighed i relationen mellem ledelse og ansatte og sigter på at give en vis tryghed i en virksomhed, som er under stadig forandring. Ofte bruges metaforer som medborgerskab om relationen mellem ansatte og ledelse. Metaforen formidler et billede af en række individer som har forskellig plads og rolle i fællesskabet, men som arbejder for samme mål. Tilhørsforholdet til virksomheden kan dog være af kortere varighed. De udvalgte virksomheder placerede sig ret forskelligt i forhold til disse modeller. De havde således opbygget en forskellig praksis og forståelse i forhold til sygdom, alder, forældede kvalifikationer, kriser og familieforpligtelser. En sammenligning af de tre virksomhedscases viste, at den virksomhed, der var tættest på omsorgsmodellen, gjorde den mest omfattende indsats for at fastholde egen medarbejdere i så høj grad som muligt. Ledelsens forpligtelse til omsorg, samarbejdet med fagforeningen samt en velorganiseret indsats betød samlet set, at mange medarbejdere blev fastholdt. Imidlertid blev medarbejderne i denne patriarkalske relation sat i en taknemmelighedsposition; en position som fordrede, at de til gengæld udviste stærk loyalitet og høj arbejdsmoral. Det betød blandt andet, at ansættelse på virksomheden var svær at forene med at være ene forældre. Den virksomhed, der var tættest på rettighedsmodellen, havde opbygget en praksis, der sigtede mod at sikre fastholdelse af en bred gruppe af ansatte, om end indsatsen ikke var så omfattende som på den første virksomhed. Indsatsen var præget af en stærk faggruppes vedholdende engagement i at sikre gode arbejdsforhold. Her opfattedes det sociale ansvar som en ret og dermed som en del af samarbejdet mellem de to parter. På den sidste virksomhed, som havde en del træk fælles med imagemodellen, var indsatsen smal og rettet mod forhold, som kun optrådte sjældent, og som ikke påvirkede de normer, der gjaldt for arbejdsindsatsen. På denne virksomhed kunne man finde både en taknemmelighedsog en rettighedsposition, men i meget svagere grad, idet virksomhedens sociale ansvar spiller en mindre rolle og medarbejdernes tilknytning til virksomheden generelt var mere kortvarig. Endelig var der forskel i forankringen af virksomhedens sociale ansvar. I den virksomhed, der var tættest på imagemodellen, var praksis omkring virksomhedens sociale ansvar båret af en 9

10 'velvillig patriark' støttet af en tillidsmand, på den virksomhed, der var tættest på rettighedsmodellen, var fagforeningen og dens medlemmers opbakning afgørende. På den sidste virksomhed var personalelederen, støttet af tillidsmanden, bærende. Fælles var dog, at fællesskabsfølelse og solidaritet blandt medarbejderne sikrede en vis rummelighed over for forskellighed i arbejdsindsatsen. Disse forskellige former for forankring er vigtige at have for øje i en vurdering af den sårbarhed, den opbyggede praksis har, når der fx sker udskiftning af ledelse ved koncernsammenlægninger, eller når den faglige organisering svækkes. Det giver også pejlemærker i en vurdering af de muligheder, myndigheder og andre aktører har for at påvirke virksomhedens praksis. HRM og virksomhedens sociale ansvar mod imagemodellen De tre virksomheder, der indgik i undersøgelsen, var i udgangspunktet forskellige med hensyn til ledelses- og produktionsformer. De var alle i gang med en modernisering af produktionsog ledelsesformer for at stå stærkere konkurrencemæssigt. Deres moderniseringsbestræbelser var præget af et fælles ønske om en bedre udnyttelse af de menneskelige ressourcer. For alle virksomhederne udgjorde HRM-konceptet en ramme for deres udvikling på personaleområdet. I undersøgelsen skelnes mellem to former for HRM, en blød form, der præges af humanisme og som ser på menneskets muligheder for udvikling i arbejdet, og en hård form, hvor mennesket ses som en produktionsfaktor, der bør udnyttes bedre. Virksomheder veksler ofte mellem de to former for HRM afhængig af den situation, de står i. Undersøgelsen viser, at indførelse af HRM fører til en snævrere afgrænsning af, hvad der betragtes som en normal arbejdsindsats og også til en skarpere skelnen mellem normalitet og afvigelse. Det sker især, når den hårde form for HRM dominerer. De HRM-strategier, som anvendes med henblik på at øge produktiviteten, er stærkt bundne til forestillingen om de rigtige medarbejdere. Med et fokus på de rigtige medarbejdere sigtes først og fremmest til medarbejdernes holdning og indstilling til arbejdet med nøgleord som ansvar, engagement, fleksibilitet. Forestillingen om den rigtige medarbejder bliver et bærende element i en øget brug af personalepolitiske instrumenter på virksomhederne. Udviklingen indebærer derfor ikke kun nye krav til de ansatte, men også en mere effektiv indsats for at definere de nye krav og for at sikre sig de rette medarbejdere. Hensyn til fx alder, nedslidning og manglende boglige kvalifikationer, som før kunne klares i dagligdagen som en del af det normale, defineres nu som problemer og må derfor håndteres på en anden måde. Det kan betyde, at der er flere grupper af ansatte, som i den nye situation, sættes i en særlig (svag) position, hvis de fastholdes. Et eksempel herpå er de ældre og slidte metalarbejdere på virksomheden Jansen, som fra at have været ligeværdige medarbejdere med relativt høj status i virksomheden nu må se sig som nogle, der bliver tålt, som er mindre værd og derfor får lavere løn. Når grundlaget for rekruttering forandres, kan det imidlertid også indebære, at stereotype forestillinger om køn og alder mv. udfordres. Virksomhedens håndtering af socialt ansvar kan spille en væsentlig rolle for, om udstødning bliver resultatet af ovennævnte proces. Samtlige virksomheder i denne undersøgelse har etableret en praksis, som betyder, at langtidssyge og kriseramte medarbejdere støttes og fastho l- des, ligesom ansættelsestrygheden er relativt stor. Dette må formodes at være træk, som er 10

11 karakteristiske for HRM-virksomheder, hvor den menneskelige ressource anses for en vigtig faktor i at skabe en konkurrencedygtig virksomhed, (jf. fx Bevort m.fl., 1992). Der ses desuden i undersøgelsen tendenser til, at indførelse af HRM betyder, at de bærende elementer i rettighedsmodellen sættes under pres, dvs. at forståelsen af virksomhedens sociale ansvar som en rettighed, der etableres som led i en kollektiv indsats og forhandling, svækkes. Med inspirationen fra HRM-konceptet ses en bevægelse væk fra kollektivisme mod individualisme, og den pluralistiske ideologi, hvor fagforeningen spiller en central rolle som varetager af legitime interesser, svækkes. Dette kan på sigt betyde, at også uformelle sider af socialt ansvar, som beror på kollegers beskyttelse af personer, der ikke helt lever op til kravene, undergraves. I samtlige virksomheder spiller fagforeningen dog stadig en rolle. Samtidig betyder indførelse af HRM, at virksomheden fokuserer mere på at skabe et godt image udadtil og indadtil og i tilgangen til socialt ansvar bevæger sig mod imagemodellen. Virksomhederne søger altså at definere et værdigrundlag, der kan danne baggrund for medarbejdernes tilslutning og loyalitet mod virksomheden samt for omverdenens tillid. Socialt ansvar kan være en del af dette værdigrundlag, i det omfang det ses som en naturlig forlængelse af filosofier om at skabe en højproduktiv arbejdsplads. Dermed kan det også spille en rolle i den identitet, som virksomheden ønsker at kommunikere både indadtil og udadtil. Der lægges således vægt på at bruge virksomhedens sociale ansvar som et middel til at styrke virksomhedens image. Denne proces er imidlertid kun undervejs, hvorfor de fulde implikationer, af at virksomheder i deres forståelse og håndtering af socialt ansvar følger imagemodellen, ikke kan evalueres. Undersøgelsen peger på, at det er af stor betydning, hvilken type HRM der lægges til grund for virksomhedens personalepolitik. Forskellige typer af HRM fører til en forskellig tilgang til virksomheden sociale ansvar. En hård type HRM, hvor mennesker ses som en upersonlig ressource, der skal udnyttes bedst muligt, indebærer, at virksomhedens sociale ansvar underordnes andre mål. Denne tilgang kan have forskellige konsekvenser for virksomhedens sociale ansvar. I den ene case virksomhed fører en udvikling mod HRM til, at virksomhedens sociale ansvar mister legitimitet på ledelsesplan og til en svækkelse af den praksis, som modvirker udstødning på grund af alder og nedslidning. I den anden casevirksomhed er det sociale ansvar primært en praksis som anvendes i forhold til de gode medarbejdere, og hvor den symbolske effekt udnyttes bevidst. Virksomhedens sociale ansvar anvendes altså kalkulerende, som et middel til at nå andre mål. Undersøgelsen belyser således, hvordan en hård type HRM nok kan levne virksomhedens sociale ansvar en rolle, men ikke en rolle hvor det sociale ansvar forebygger udstødning. I det mest ekstreme tilfælde kan virksomhedens sociale ansvar, når det bliver del af virksomhedens image, tænkes kun at blive vinduespynt, udvendige manifestationer, som er uden praktisk betydning. Det er imidlertid ikke tilfældet i virksomhederne i denne undersøgelse. En blød type af HRM indebærer kort sagt - at medarbejderne ses som værdifulde individer, som der skal investeres i. En blød type HRM vil derfor være forenelig med humanistiske ideer om, at der bør tages sociale hensyn til og drages omsorg for medarbejderne. Denne tilgang betyder, at mere kalkulerende aspekter af virksomhedens sociale ansvar ikke får stor genne m- slagskraft. Undersøgelsen viser, at blød HRM kan indebære, at udstødning forebygges, fx ved at der gennemføres en stor indsats for at uddanne medarbejderne, så de kan leve op til de øgede krav. 11

12 Denne undersøgelse illustrerer, at når socialt ansvar vurderes som et værn mod eksklusion og som et symbol på arbejdsmarkedets rummelighed, er det ikke tilstrækkeligt at se på virksomhedens forskellige typer af indsats i forhold til svage medarbejdere. Denne indsats må sammenholdes med den generelle personalepolitik, det vil sige den praksis, der er udviklet omkring brugen af menneskelige ressourcer, samt de mål, værdier og normer, der ligger bag. Det er her det fastlægges, hvor vide grænserne er for det normale. Der ses ikke i denne undersøgelse eksempler på, at de sociale hensyn i personalepolitikken udvikles yderligere med henblik på at tiltrække og fastholde medarbejdere. Det kan skyldes flere ting. For det første har ingen af disse virksomheder problemer med at rekruttere (eller fastholde) medarbejdere med faglært eller ufaglært baggrund, tværtimod. For det andet kan der være tale om sektorspecifikke forhold; formodentlig er der ikke i fremstillingssektoren stor tradition for brug af personalegoder som fx i servicesektoren. Undersøgelsen bekræfter delvis Holts (1998) hypotese omkring de moderne 1 (HRM) virksomheders sociale ansvar, nemlig at de vil være socialt ansvarlige over for egne kernemedarbejdere. Den viser imidlertid, at virksomhederne kan bevæge sig i forskellig retning, når de indfører HRM og dermed kan socialt ansvar også få forskelligt omfang og betydning, især når det gælder at forebygge den udstødning, som skyldes skærpede krav i arbejdet. Indsatsen er tilmed farvet af, hvordan virksomhedens sociale ansvar historisk er blevet opfattet og håndteret på virksomheden. Billedet er altså mere komplekst. Samtidig er denne undersøgelse afgrænset, så der kun ses på én gruppe af medarbejdere på hver virksomhed. Som Holts (1999) casestudie af en moderne virksomhed peger på, kan virksomhedens sociale ansvar håndteres på forskellig måde i forhold til forskellige grupper af medarbejdere. Endelig påpeger denne undersøgelse, at et fokus på socialt ansvar i forhold til egne medarbejdere ikke nødvendigvis indebærer, at virksomheden lukker sig om sig selv, forstået således at der ikke sker udskiftninger, så der skabes plads til nye medarbejdere (Thaulow & Friche, 2000). Ses virksomhedens udvikling over et længere tidsperspektiv, sker der en fastholdelse af nogle medarbejdere, men også en udstødelse af andre. 1 Moderne virksomheder betegner her virksomheder karakteriseret ved et højt teknologiniveau set i forhold til branchen, stor kundeorientering, en maskinintensiv produktion samt prioritering af de menneskelige ressourcer i form af teamwork, større selvstændighed i arbejdet mv. (Holt 1998:22) 12

13 2. Human Resource Management, rummelighed og socialt ansvar 2.1. Indledning Virksomhedens sociale ansvar har stået centralt på den socialpolitiske dagsorden siden Social ministeriet i 1994 søsatte kampagnen: Det angår os alle (Socialministeriet 1994). Samtidig med at kampagneaktiviteterne er fortsat, er der i løbet af de senere år udviklet mange andre typer af indsats. Der er udviklet forskellige institutioner, der skal koordinere og styrke arbejdet; der er stillet økonomiske midler til rådighed til støtte for virksomheders og myndigheders forsøg på at udvikle ny praksis; og der er etableret økonomiske incitamenter, fx lønsubsidier til at ansætte personer med nedsat arbejdsevne i særlige ansættelser (se i øvrigt Arbejdsministeriet, 2001). Hovedintentionen bag denne indsats er, at virksomhederne skal spille en større rolle i at integrere personer, som står uden for arbejdsmarkedet. Desuden skal de i højere grad forebygge marginalisering, det vil sige opbygge forskellige typer af praksis således at egne medarbejdere kan fastholdes, fx i situationer hvor kravene i arbejdet forandres, eller hvor medarbejdernes livssituation ændres. I den internationale debat om socialt ansvar står andre temaer i centrum. For eksempel i USA er nogle af de vigtigste temaer det ydre miljø og børnearbejde - ikke bare i hjemlandet - men også i udviklingslandene. Dette skal ses i lyset af at virksomhederne spiller en meget væsentlig rolle i at skabe velfærd i USA (se fx Epstein, 1989, Caroll, 1991 refereret i Holt, 2000). Hvad virksomhedens sociale ansvar betyder og indebærer afhænger med andre ord af, hvor og hvornår det bruges (Jones, 1994, Johnson & Smith,1999). Virksomhedens sociale ansvar er således en måde at tematisere bestemte, aktuelle samfundsmæssige problemstillinger på. Derfor er forsøg på at definere det sociale ansvar i reglen meget generelle. Caroll (1979) giver følgende bud: "Virksomhedens sociale ansvar omfatter de økonomiske, juridiske og etiske forventninger som et samfund har til virksomheder på et givet tidspunkt". I Danmark er det bestemte samfundsmæssige problemer, som præger debatten om virksomhedens sociale ansva r. For det første er samfundets udgifter til mennesker på overførselsindkomst store og stigende, og derfor er der et ønske om, at virksomhederne er mere rummelige og i højere grad finder beskæftigelse til mennesker, der ikke fuldt lever op til kravene i arbejdet. For det andet forventes der på grund af den demografiske udvikling i fremtiden at blive en mangel på arbejdskraft. Derfor er det vigtigt, at alle også de som er på kanten af arbejdsmarkedet fastholder deres tilknytning, og at de kvalificeres til at deltage i fremtidens arbejdsliv. Endelig forventes omstrukturering, globalisering og ny teknologi at forøge marginalisering og udstødning af kortuddannede og andre såkaldt svage på arbejdsmarkedet. Virksomhedens sociale ansvar ses her som et middel til at modvirke disse tendenser (Socialministeriet, 1997). Den definition af socialt ansvar, som oftest anvendes i en dansk sammenhæng, modsvarer temaerne for denne debat. Socialt ansvar defineres som det, virksomheder gør for at forebygge og løse sociale problemer. Der skelnes mellem internt socialt ansvar, som betegner ansvar som vedrøre egne medarbejdere, og eksternt socialt ansvar, der vedrører det omkringliggende samfund (Holt, 1998). Internt socialt ansvar kan have et forebyggende sigte, fx udtrykt i almene personalepolitiske tiltag såsom familiepolitik, seniorpolitik, uddannelsespolitik Desuden kan det have et afhjæ l- pende sigte og retter sig fx mod medarbejdere i en særlig udsat position på grund af sygdom, krise mv. 13

14 Eksternt socialt ansvar kan tilsvarende bestå af forebyggende aktiviteter, som retter sig mod lokalsamfundet, fx ved ansættelse af praktikanter o.l. Det kan også bestå af afhjælpende aktiviteter, fx integration af personer med svag tilknytning til arbejdsmarkedet. I denne rapport bruges udtrykket virksomhedens sociale ansvar om praksis og rutiner på en given virksomhed, der indebærer, at der tages hensyn til sygdom, nedslidning, alder, familiehensyn, kriser samt forældede kvalifikationer. Dette er en definition, som ligger tæt op af den ovenfor nævnte, men en væsentlig forskel er, at virksomhedens sociale ansvar på denne måde ikke entydigt forbindes med et mål om at løse sociale problemer. Det må antages, at der kan være mange forskellige motiver til, at der tages hensyn til de ovennævnte forhold, og undersøgelsen ser netop nærmere på forskellige begrundelser for at sådanne hensyn tages. Undersøgelsen behandler virksomheders adfærd over for egne medarbejdere. Integration af svage grupper på arbejdsmarkedet bliver derfor ikke belyst nærmere Undersøgelsen beskæftiger sig med, hvordan virksomhedens sociale ansvar påvirker udstødning og marginalisering på virksomhedsniveau, og specielt med, hvad indførelse af nye produktions- og ledelsesprincipper inspireret af Human Resource Management betyder for virksomhedens sociale ansvar. Undersøgelsen bidrager desuden til en forståelse af, hvorfor virksomheder tager socialt ansvar ved at se nærmere på, hvilken rolle socialt ansvar spiller i de sociale relationer på virksomheden Socialt ansvars betydning i forholdet mellem ledelse og medarbejdere Den statslige indsats for at fremme virksomheders sociale ansvar bygger først og fremmest på frivillighed og sigter på at forandre holdninger og værdier på virksomheden. Det er altså et forsøg på at påvirke den forståelse og de værdier, der præger virksomhedens anvendelse af de menneskelige ressourcer, og som danner baggrund for, at virksomheden for eksempel afskediger eller søger at fastholde visse medarbejdere. Virksomheder har altid haft en praksis, om ikke en formel politik, som betød at man i større eller mindre omfang inddrog sociale hensyn, fx under medarbejdernes sygdom, kriser mm. Spørgsmålet er, hvad der fører til udvikling af en sådan praksis, om den er rodfæstet i mere grundlæggende værdier og antagelser på virksomhederne, og hvilke kræfter i virksomheden der virker for eller imod opretholdelsen af denne praksis. Viden herom er vigtig i forhold til overvejelser om, hvordan og hvor let denne praksis lader sig forandre. Lafarque Pedersens (1999) undersøgelse af socialt ansvar i det gamle fabrikssamfund i Brede i begyndelsen af århundredet kaster mere lys over denne problemstilling. I Brede påtog virksomheden sig ansvaret fra vugge til grav for medarbejderne og deres familier. Denne praksis, hvor virksomheden påtog sig et meget omfattende ansvar, blev med tiden en del af en fælles forståelse af verden, som var vanskelig at bryde for alle parter. Undersøgelsen peger på, hvordan virksomhedens sociale ansvar var et væsentligt element af et patriarkalsk forhold mellem ledelse og medarbejdere. Den viser desuden, hvordan socialt ansvar her praktiseredes på en måde, hvor arbejdsgiverens vurderinger og holdninger var altafgørende og medarbejderne i mere end én forstand stod med hatten i hånden. Det omfattende sociale ansvar lagde således bånd og begrænsninger på medarbejdernes udfoldelse og havde dermed ikke kun positive konsekvenser. Indsatsen omkring det sociale ansvar var blevet en institution. Det vil sige, at den måde indsatsen organiseres på, de roller aktørerne tildeltes og forståelsen af, hvorfor der burde tages socialt ansvar, blev taget for givet. 14

15 Undersøgelser af det sociale ansvar (Høgelund & Kruhöffer, 2001; Larsen og Weise, 1999, Holt,1998) viser, at virksomheder også i dag (i varierende grad) tager sociale hensyn og mest udpræget i forhold til egne medarbejdere. Respondenterne angiver, at der i et eller andet omfang tages særligt hensyn til medarbejdere med små børn og fastholder ældre medarbejdere, medarbejdere ramt af sygdom, kriser eller nedsat arbejdsevne i øvrigt, samt medarbejdere der på grund af ændrede kvalifikationskrav risikerer at miste arbejdet. Spørgsmålet er, hvad der motiverer og begrunder denne indsats. Med Lafaques undersøgelse in mente er det vigtigt at belyse forskellige former for institutionalisering af det sociale ansvar i dag. Dvs. den betydning sociale hensyn i dag har i forholdet mellem ledelse og medarbejdere, samt de roller parterne indtager omkring virksomhedens sociale ansvar. Det må antages, at dette har betydning for de konsekvenser virksomhedens sociale ansvar har, både for at gøre virksomheden mere rummelig, men også for den position som medarbejdere sættes i, når der tages særligt hensyn til dem Socialt ansvar og rummelighed Rummelighed er et udtryk, som er centralt i den danske socialpolitiske debat om arbejdsmarkedet. Det er et udtryk, som intuitivt giver et billede af tolerance for forskellighed i evner og personlighed, et modbillede til et arbejdsmarked, hvor der stilles stadig højere og mere specifikke krav til de personer, der indgår. Et centralt tema i diskussionen om det rummelige arbejdsmarked er, om virksomhedens sociale ansvar forøger rummeligheden og er i stand til at modvirke den udstødning og marginalisering, som forandringer på virksomheden giver anledning til. Ser vi på rummelighed på virksomhedsplan, handler det dels om, hvordan kravene i arbejdet defineres, dels om hvordan man behandler afvigelser fra normen; altså det at medarbejdere midlertidigt eller permanent ikke helt lever op til de gængse krav og forventninger. Her kan fx være tale om, at der tages hensyn til familieforpligtelser, alder, forældede kvalifikationer, sygdom og kriser. Sociale hensyn kan spille en rolle både i den måde kravene til arbejdet defineres på og i forhold til, hvordan afvigelser fra normen behandles. Når virksomheden forandres, ændres ofte også kravene i arbejdet. Spørgsmålet er, om der stadig er de samme muligheder for at tage sociale hensyn i arbejdet og om synet på, hvorfor og hvordan der bør tages sociale hensyn forandres. Forandringsprocesser kan betyde, at virksomheden i realiteten bliver mindre rummelig, skønt der i højere grad tages socialt ansvar. Ændres kravene fx sådan at det ikke længere er muligt at honorere dem som 50-årig, kan en seniorpolitik i større eller mindre grad modvirke en udstødning på grund af de øgede krav. Det, som førhen kunne rummes inden for det normale, er altså nu blevet til noget særligt. Der skabes muligvis plads til de samme medarbejdere, men de får ikke nødvendigvis en ligeværdig position. Et andet eksempel er, at en stigning i antallet af formelle skånejob kan være udtryk for, at virksomhederne er blevet mere rummelige. Det kan imidlertid også være en konsekvens af, at muligheden for at tage skånehensyn i en normal ansættelse er blevet mindre, hvorfor medarbejdere med nedsat arbejdsevne ansættes i formelle skånejob. Rummelighed og socialt ansvar spiller altså sammen på en kompleks måde på den enkelte virksomhed og kan således bedst undersøges gennem kvalitative undersøgelser. Her må det dynamiske samspil mellem udvikling af nye krav i arbejdet, eventuel udstødning og virksomhedens sociale ansvar studeres. Desuden er det nyttigt med procesorienterede studier, hvor det er muligt samtidigt at følge, hvordan kravene i arbejdet omdefineres, og hvordan håndteringen 15

16 af sociale hensyn forandres. Der findes kun få kvalitative danske studier af virksomhedens sociale ansvar. De fleste af disse undersøgelser kan karakteriseres som samlinger af gode eksempler på, hvordan virksomheder tager socialt ansvar, men viser ikke hvordan denne adfærd i et længere tidsperspektiv påvirker virksomhedens rummelighed (se fx Kylling m.fl., 1996) HRM - virksomhedens rummelighed og det sociale ansvar I de senere år har nye ledelses- og produktionsprincipper i stigende grad holdt deres indtog på danske virksomheder. Det kan have konsekvenser både for de krav, der stilles til medarbejderne, og for den måde de sociale hensyn forstås og håndteres på. Human Resource Management (HRM) har længe været og er stadig det ledelseskoncept, som dominerer forståelsen af, hvordan de menneskelige ressourcer kan udnyttes og blive en af de vigtigste parametre i en konkurrencedygtig virksomhed. Konceptets store gennemslagskraft illustreres af, at personaleledelse og -politik i dag er blevet synonymt med HRM; personaleledere kaldes nu for Human Ressource-ledere, HR-chefer eller koordinatorer. På universiteter og handelshøjskoler i Danmark og internationalt er der oprettet professorater i HRM, og der findes et omfattende udbud af lærebøger. I det følgende gøres først rede for indholdet af HRM. Derefter diskuteres de mulige konsekvenser for virksomhedens sociale ansvar og virksomhedens rummelighed. HRM er et ledelseskoncept, dvs. en slags opskrift på, hvordan en organisation skal forandres for at klare sig i konkurrencen. Et ledelseskoncept indeholder typisk antagelser om menneskets natur og om organisationen. Det rummer et begreb om de sociale relationer i virksomheden; det rummer en diagnose af problemer og løsninger i forhold til organisationers forandring samt tilbyder redskaber og værktøjer. Overordnet kan HRM defineres på følgende måde:"human resource management is a distinctive approach to employment management which seeks to achieve competitive advantage through the strategic deployment of a highly committed and capable workforce using an int e- grated array of cultural, structural and personnel techniques" (Storey, 1995:5). De antagelser om menneske og organisation, som HRM bygger på, er ikke nye. Menneskesynet har rødder tilbage til 50ernes og 60ernes Human Relations skole (McGregor, 1960, Argyris, 1964). Her gøres op med en forestilling om, at mennesket i sin natur er dovent og bedst motiveres til at arbejde ved økonomisk belønning, overvågning og straf. Human relations skolen fremhæver, at mennesket har behov for at arbejde, at tage ansvar og være kreativ. Det gælder således om at tilrettelægge arbejdet, således at menneskets behov for meningsfuldt arbejde og organisationens mål forenes. Organisationstænkningen i HRM er præget af 80ernes fascination af det japanske mirakel : Den japanske industris effektivitet, som banede vejen for Japans vækst til stormagt. Det, som mange organisationsforskere fremhævede, var blandt andet, at japanske virksomheder var præget af konsensus. Via virksomhedskultur skabte man organisationer, hvor medarbejderne i høj grad identificerede sig med organisationen og arbejdede for dens mål. Ledelseskoncepter er ikke faste opskrifter, deres styrke ligger snarere i, at de som idemæssigt grundlag kan anvendes i mange forskellige kontekster. Derfor er det va n- skeligt at udvikle en mere detaljeret definition af, hvad der karakteriserer HRM-virksomheder. I Navrbjerg (1999) findes en oversigt over forskellige definitioner, som er anvendt, og som typisk har en lidt forskellig vægtning. De træk, som er mest betydningsfulde i forhold til denne undersøgelses problemstillinger, er følgende: 16

17 - Kunde, kvalitet og service i centrum Ved indførelse af HRM sættes kunde, kvalitet og service i centrum i virksomhedens udviklingsstrategier. - Lavere hierarkier, færre jobkategorier, og vægt på teamwork Indførelse af teamwork betyder ofte, at gruppemedlemmerne varetager flere typer af funktioner og dermed bliver mere fleksible. Resultatet kan være færre jobkategorier og ofte også, at det nederste ledelseslag forsvinder. - Vægt på udvikling af medarbejdernes commitment, ansvarlighed og fleksibilitet Et af de centrale mål er at øge medarbejdernes følelse af engagement og forpligtelse både i forhold til de konkrete arbejdsopgaver og i forhold til virksomheden. Dette commitment fører til øget fleksibilitet. Fleksibilitet kan for eksempel betyde at stive faggrænser og tidsrammer kan overskrides med henblik på at nå produktionsmålene. - Brug af kultur som ledelsesredskab, mindre vægt på regler og kontrol Regler og kontrol som ledelsesværktøj afløses af motiverende ledelse, hvor medarbejdernes selvstændige opgaveløsning fremmes. Virksomhedens værdier og visioner kommunikeres med henblik på at udvikle et fællesskab om at nå målene. - Individualisering af relationerne mellem ledelse og medarbejdere Individuel løn, individuelle former for deltagelse og vægt på information til alle medarbejdere fremfor til repræsentanter er typiske træk ved HRM-strategien. - Opprioritering af personaleområdet og af mellemlederens rolle som personaleleder Opprioritering af personaleområdet betyder, at roller og opgaver i højere grad defineres, samt at der udvikles politikker, mål og midler. - Integreret strategisk brug af personalepolitiske redskaber til at tiltrække, udvælge, fastholde, udvikle, og afvikle personale Professionaliseringen af personaleområdet indebærer, at der udvikles en række redskaber som skal sikre den optimale sammensætning af personalet. Udvikling og uddannelse spiller ofte en væsentlig rolle i disse organisationer, hvor fleksibilitet og forandring er nøgleord. Mange af disse elementer vil forandre de sociale relationer sammenlignet med det, som ses i mere traditionelle industrivirksomheder og tilsigter også at gøre det. Det gælder først og fremmest forholdet mellem ledelse og medarbejdere og forholdet mellem medarbejderne. Målet er en virksomhed, hvor den traditionelle kollektive interessevaretagelses betydning nedtones, hvor medarbejderne ikke er en gruppe men individer, og hvor ledelse og medarbejdere bidrager til samme mål. Det er altså en model, som fremhæver harmoni og konsensus, mens konflikter nedtones. Samtidig er det også en model, der stiller i udsigt, at virksomhedens økonomiske mål og medarbejdernes ønsker om et selvstændigt, meningsfuldt og udviklende arbejde forenes. Et af de spørgsmål, som denne rapport vil belyse, er, hvad forandring, der følger HRMprincipperne, kan betyde for virksomhedens sociale ansvar. Ud fra de karakteristika, som er beskrevet ovenfor, kan man pege på følgende mulige tendenser. For det første åbner en fornyet interesse for de menneskelige ressourcer mulighed for, at der bruges flere ressourcer (i bred forstand) på medarbejdernes udvikling i arbejdet. Dette kan 17

18 være med til at fastholde medarbejdernes tilknytning til arbejdsmarkedet. Man kan antage, at et udgangspunkt i HRM vil føre til, at der i højere grad fokuseres på medarbejdernes udviklingspotentialer og udviklingsbehov. Der kan imidlertid også knytte sig problemer til denne udvikling. Medarbejderne forudsættes i HRM-modellen at få en anden rolle - en rolle som stiller nye krav til medarbejderne, om commitment, ansvarlighed, teamwork, om stadig læring og uddannelse og om fleksibilitet i forhold til virksomhedens krav. Virksomheden stiller således krav om, at personen investerer mere af sig selv i arbejdet. Der vil være medarbejdere, som ikke vil eller kan omstille sig til de nye krav, og de risikerer udstødning. Hvis dette skal modvirkes, kræves en særlig indsats. For det andet vil professionaliseringen af personalefunktionen have betydning for det sociale ansvar. Hvilken betydning det vil have afhænger blandt andet af den tænkning, der præger virksomhedens personaleledelse, og her er HRM ikke en entydig rettesnor. Det kan på den ene side føre til en øget opmærksomhed på rekruttering og udvælgelse og afvikling, og indsatsen vil rette sig mod mere effektivt at frasortere dem, som ikke lever op til kravene. De sociale elementer af personalepolitikken kan tilsvarende tjene som middel til alene at fastholde gode medarbejdere. På den anden side kan indførelse af HRM også betyde, at udviklingen af de menneskelige ressourcer står i centrum, og her kan en professionalisering af personalefunktionen for eksempel føre til en bedre organisering og implementering af sociale elementer i personalepolitikken. For det tredje sigter HRM som nævnt på at forandre de sociale relationer i virksomheden. Dermed kan det også potentielt forandre den rolle, sociale hensyn spiller i forholdet mellem ledelse og medarbejdere, og de roller parterne spiller i forhold til virksomhedens sociale ansvar. HRM kan føre til en øget individualisering og dermed potentielt svække den solidaritet, der udvikles inden for en gruppe og som medvirker til at beskytte svagere medarbejdere mod udstødning. En individualisering kan således føre til, at svagere medarbejdere bliver yderligere udsatte. Indførelse af HRM kan både forandre kravene i arbejdet og den måde sociale hensyn forstås håndteres på og dermed kan denne udvikling have væsentlig indflydelse på virksomheders rummelighed. Der er udviklingstræk, der peger mod større risiko for udstødning, ligesom der kan identificeres træk, der vil modvirke det Undersøgelsens spørgsmål og metode Undersøgelsen beskæftiger sig med, hvordan virksomheders modernisering (indførelse af HRM) påvirker socialt ansvar og rummelighed. Det er således ikke en evaluering af effekterne af igangværende kampagner og øvrig indsats for at fremme virksomhedens sociale ansvar. Derimod kan undersøgelsen belyse muligheder og betingelser for at en sådan indsats kan lykkes. Konkret undersøges følgende spørgsmål:?? Hvad betyder indførelse af HRM for virksomhedernes forståelse og håndtering af virksomhedens sociale ansvar? Her ses på opfattelsen af socialt ansvar, der præger virksomhedens indsats, den måde indsatsen er organiseret på, og de roller forskellige aktører indtager. 18

19 ?? Hvordan påvirker indførelse af HRM virksomhedens rummelighed og den rolle det sociale ansvar har heri? Her belyses samspillet mellem forandring i kravene i arbejdet, den udstødning, som kan være konsekvensen, og udviklingen af virksomhedens sociale ansvar. Undersøgelsen er gennemført som et casestudie af tre virksomheder. To kriterier lå bag udvælgelsen. For det første skulle de være inde i en omstillingsproces præget af HRM-konceptet. For det andet skulle de have en stor andel af medarbejdere, der kunne være særligt sårbare over for udstødning fra arbejdsmarkedet. De udvalgte virksomheder er karakteriseret ved at være virksomheder, hvis udvikling præges af international konkurrence og som aktivt har tilkendegivet, at de tildeler udvikling af personaleområdet en vigtig rolle i deres moderniseringsbestræbelser, og som i lokalområdet opfattes som attraktive arbejdspladser. De beskæft i- ger sig hovedsagelig med fremstilling, og de har en stor andel af faglærte og ufaglærte medarbejdere. De udvalgte virksomheder er ikke i udgangspunktet kendt for at tage socialt ansvar og har ikke fået støtte til en indsats fra Socialministeriet eller andet steds til at fremme social ansvarlighed. Formålet med dette udvælgelsesmønster var at undgå atypiske virksomheder, hvad angår socialt ansvar. Blandt virksomheder, der opfyldte ovenstående kriterier, blev der udvalgt tre, der i deres ledelses- og samarbejdsmønstre var så forskellige som muligt. Virksomhederne optræder i rapporten under opdigtede navne af hensyn til anonymitet. De kaldes Amisco, Karting og Jansen. Ligeledes er alle personnavne opdigtede. Analysen omfatter virksomhedernes strategiske målsætninger på personaleområdet, deres organisering af personaleområdet, samt den praksis som udvikles i forhold til bl.a. rekruttering, uddannelse, (be)lønning, udvælgelse og afskedigelse af medarbejdere. Desuden undersøges, hvordan der tages hensyn til sygdom, krise, nedsat arbejdsevne, forældede/manglende kvalifikationer, familieforpligtelser og alder. Kort udtrykt undersøges dermed forandringer i virksomhedernes personalepolitik. Udtrykket personalepolitik bruges i daglig tale om de overordnede hensigtserklæringer som trykkes i personalehåndbøger o.a. I denne undersøgelse bruges begrebet imidlertid, som det fremgår i en bredere betydning svarende til det engelske udtryk 'personnel management' (se fx Sisson, 1989) 2. Ved at se på personalepolitikken i den ovennævnte brede betydning afdækkes de krav, som stilles til arbejdsindsatsen, samt den måde man takler afvigelser fra krav og normer. Desuden belyses, hvordan personalepolitikken potentielt forandrer forholdet mellem ledelse og medarbejdere. Fokus er ikke på hensigtserklæ ringer, men på de rutiner, som udvikles omkring brugen af de menneskelige ressourcer; samt de mål, de værdier og den forståelse, som ligger bag. Dataindsamlingen bestod af semistrukturerede interview, uformelle samtaler, samt observationer på arbejdspladsen. Desuden blev der indhentet forskelligt skriftligt materiale (fx personalehåndbøger, personaleblade, organisationsbeskrivelser, lokale aftaler o.l.). Den historiske dimension er vigtig for at kunne belyse forandringsprocessernes forløb og er derfor taget op i interview og forfulgt i indsamlingen af skriftligt materiale. 2 Udtrykket personaleledelse henviser på dansk mere til lederens professionelle lederskab (fx i termer som god og dårlig personaleledelse), derfor har jeg valgt ikke at bruge denne mere direkte oversættelse. 19

20 Kernetemaer for dataindsamlingen var: - Forandringer på virksomheden, hvad angår ledelse og samarbejde, organisation og teknologi - Forandringer i kravene til arbejdet - Forandringer i personalepolitikken, samt fremtidige strategier - Praksis i forhold til rekruttering, selektion, belønning, uddannelse, afskedigelse. - Praksis i forhold til personer der midlertidigt eller permanent har svært ved at leve op til kravene (familie, sygdom, alder, kriser samt kvalifikationer) I hver virksomhed er der interviewet personer på forskellige niveauer: medarbejdere og personaleledere, top- og linjeledere på forskellige niveauer samt tillidsrepræsentanter. Der blev lagt vægt på at interviewpersonerne adskilte sig i alder og anciennitet. Dermed søgtes personer med forskelligt blik på virksomhedens historie, dens udvikling og dens særtræk. Der blev foretaget i alt 51 semistrukturerede interview af cirka 1½ times varighed fordelt med på hver virksomhed. Interviewene blev foretaget i perioden fra april til december

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag.

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag. Skolens politikker Indhold Uddannelsespolitik o Pædagogisk og didaktisk fundament o Læringsmiljø Sundhedspolitik Personalepolitik o Politik for trivsel o Politik for kompetenceudvikling o Politik for ansættelse

Læs mere

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling 12-1169 - JEKR - 26.11.2012 Kontakt: Jens Kragh - jekr@ftf.dk - Tlf: 33 36 88 00 Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling Godkendt på FTF s kongres den 14.-15.11.2012 _ Stærke faglige organisationer

Læs mere

GEUS PERSONALEPOLITIK

GEUS PERSONALEPOLITIK OKTOBER 2012 GEUS PERSONALEPOLITIK G E U S FORORD Det er afgørende, at GEUS mission, vision og værdier understøttes af en personalepolitik. GEUS overordnede vision: Geologi for et samfund i forandring

Læs mere

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel Det Sociale Kapitel - i Region Midtjylland Region Midtjylland Det Sociale Kapitel 1. FORORD OG FORMÅL Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag, MED- og Arbejdsmiljøaftalen samt Personalepolitikken

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Personalepolitik for Center for frivilligt socialt arbejde 2009 Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Indhold 1. Indledning og formål... 3 2. Centrets

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Medborgerskab i Næstved Kommune. Medborgerskabspolitik

Medborgerskab i Næstved Kommune. Medborgerskabspolitik Medborgerskab i Næstved Kommune Medborgerskabspolitik 1 MOD PÅ MEDBORGERSKAB Næstved Kommune har mod på medborgerskab, og det er jeg som Borgmester stolt af Vi har i Næstved Kommune brug for, at alle er

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Sociale klausuler i FynBus udbud

Sociale klausuler i FynBus udbud Sociale klausuler i FynBus udbud Sociale klausuler i FynBus udbud FynBus sikrer, at det i forbindelse med alle udbud bliver overvejet, hvorvidt det kunne være relevant og gavnligt at anvende sociale klausuler.

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Personalepolitikkens områder

Personalepolitikkens områder Personalepolitik 1 Personalepolitikkens områder 1 Ansættelse 2 Arbejdets tilrettelæggelse 3 Kompetenceudvikling 4 Lønpolitik 5 Junior og seniorpolitik 6 Stresspolitik 7 Sociale klausuler 8 Syge- og fraværspolitik

Læs mere

Plads til alle. Mangfoldighedspolitik for personalesammensætningen. Plads til alle - mangfoldighedspolitik for

Plads til alle. Mangfoldighedspolitik for personalesammensætningen. Plads til alle - mangfoldighedspolitik for Plads til alle Mangfoldighedspolitik for personalesammensætningen Plads til alle - mangfoldighedspolitik for personalesammensætningen I Frederikshavn Kommune ønsker vi at tilbyde vores ansatte de bedste

Læs mere

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah:

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah: SLIDE 1 SLIDE 2 Det grænseløse arbejde findes mange steder i vores arbejdsliv i dag og er på mange måder blevet en fastgroet del af den måde, vi organiserer vores arbejdsliv på. Når vi taler om det grænseløse

Læs mere

Differentieret social integration som teoretisk og praktisk redskab i aktiveringsarbejdet

Differentieret social integration som teoretisk og praktisk redskab i aktiveringsarbejdet Differentieret social integration som teoretisk og praktisk redskab i aktiveringsarbejdet 1 Catharina Juul Kristensen, lektor ved Institut for samfundsvidenskab og erhvervsøkonomi, RUC. Indledning I dette

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

Fraværs- og fastholdelsespolitik

Fraværs- og fastholdelsespolitik Fraværs- og fastholdelsespolitik Indledning/målsætning Norddjurs Kommune ønsker med fraværs- og fastholdelsespolitikken at understøtte Norddjurs Kommunes overordnede personalepolitik om at fastholde ansatte

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Test - er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning

Test - er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning Test - er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning Er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning? A B C Ja - på min arbejdsplads Det ved jeg ikke, om vi har på min arbejdsplads Nej, det har vi

Læs mere

ÅRSTRÆF I KOST OG ERNÆRINGSFORBUNDET. Janne Gleerup, Adjunkt, Roskilde Universitet

ÅRSTRÆF I KOST OG ERNÆRINGSFORBUNDET. Janne Gleerup, Adjunkt, Roskilde Universitet ÅRSTRÆF I KOST OG ERNÆRINGSFORBUNDET Janne Gleerup, Adjunkt, Roskilde Universitet DAGENS PROGRAM 10.15-11.00 Hvilken fagforening vil vi være? (Oplæg ved Janne) 11.00-11.30 Gruppediskussioner ved bordene

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Overordnet personalepolitik

Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Indledning: Silkeborg Kommune er en stor og mangfoldig organisation, hvor der skal være plads til den forskellighed, der er givende for innovation

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER TO STRATEGISK HANDLENDE KON- TORCHEFER

Læs mere

DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014

DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014 DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014 Dansk Sygeplejeråd er en fagforening med ambitioner. Vi flytter grænser i organisation, fag og samfund. Vi vil være en stærk og dynamisk

Læs mere

Strategi for frivilligsamarbejde

Strategi for frivilligsamarbejde Strategi for frivilligsamarbejde Lokalbibliotekerne i Aarhus kommune Baggrund Lokalbibliotekerne i Aarhus Kommune ønsker at styrke, og udvikle samarbejdet med frivillige. De frivillige er, og vil også

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø, trivsel og smerter blandt omsorgsmedarbejdere

Psykisk arbejdsmiljø, trivsel og smerter blandt omsorgsmedarbejdere Psykisk arbejdsmiljø, trivsel og smerter blandt omsorgsmedarbejdere Thomas Clausen, NFA, den 17. september, 2014 tcl@arbejdsmiljoforskning.dk Psykisk arbejdsmiljø, trivsel og smerter blandt omsorgsmedarbejdere

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Attraktive arbejdspladser til attraktive seniorer

Attraktive arbejdspladser til attraktive seniorer Attraktive arbejdspladser til attraktive seniorer Side Side Kolofon Formålet med pjecen Titel: Attraktive arbejdspladser til attraktive seniorer Udgiver: Rambøll Management A/S Nørregade 7A 1165 København

Læs mere

Vedtaget af Stena Metall koncernens bestyrelse 2012-02-22. Stena Metall koncernens Code of Conduct

Vedtaget af Stena Metall koncernens bestyrelse 2012-02-22. Stena Metall koncernens Code of Conduct Vedtaget af Stena Metall koncernens bestyrelse 2012-02-22 Stena Metall koncernens indhold BAGGRUND...3 VORES FORPLIGTELSER... 4 Forretnings- og eksterne relationer... 4 Relationer til medarbejderne...5

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Strategisk HRM i udviklingsorienterede virksomheder Jeanette Lemmergaard

Strategisk HRM i udviklingsorienterede virksomheder Jeanette Lemmergaard Strategisk HRM i udviklingsorienterede virksomheder Tirsdag den 10. juni 2008 Kl. 11:30 12:30 Esbjerg Niels Bohrs Vej 9 6700 Esbjerg Mennesket i organisationen Værdier, moral & etik CSR Mangfoldighedsledelse

Læs mere

Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune

Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune Indledning...1 Formål...2 Arbejdsmiljø...2 Ledelse...3 Rekruttering...3 Mangfoldighed og ligestilling...3 Introduktion...3 Fastholdelse...4 Kompetenceudvikling

Læs mere

SOCIAL INKLUSION KONKYLIEN

SOCIAL INKLUSION KONKYLIEN SOCIAL INKLUSION KONKYLIEN Ved Maj-Britt Nystrøm, leder og Inaluk Jeppesen, inklusionskoordinator Workshop Præsentation Maj-Britt Nystrøm, daglig leder af Integreret institution Konkylien Inaluk Jeppesen,

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3...

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 1 2 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger Vi vil som frivillige sociale foreninger gerne bidrage

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Ledelse. Hovedkonklusion. 7. maj 2015

Ledelse. Hovedkonklusion. 7. maj 2015 7. maj 2015 Ledelse Hovedkonklusion I forbindelse med projektet Effektiv drift har vi gennemført ca. 60 interviews. Vi har talt med ejendomsfunktionærer, driftschefer og beboerdemokrater. Disse interviews

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

DE KRÆVENDE UNGE? SAMTIDENS UNGE SOM UDFORDRING FOR ARBEJDSPLADSER OG FAGLIGE ORGANISATIONER

DE KRÆVENDE UNGE? SAMTIDENS UNGE SOM UDFORDRING FOR ARBEJDSPLADSER OG FAGLIGE ORGANISATIONER DS - NYBORG STRAND - 1. OKTOBER 2013 DE KRÆVENDE UNGE? SAMTIDENS UNGE SOM UDFORDRING FOR ARBEJDSPLADSER OG FAGLIGE ORGANISATIONER INSTITUT FOR UDDANNELSE OG PÆDAGOGIK (DPU) ER DE UNGE FOR KRÆVENDE? Min

Læs mere

Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp

Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp FOR YDERLIGERE INFORMATION KONTAKT MØDREHJÆLPEN TELEFON 33 45 86 30, ADM@MOEDREHJAELPEN.DK Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp 4 Mødrehjælpens strategi 2013-2016 hedder

Læs mere

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010 MTU 1 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 1 Svarprocent: 64% (7/11) Enhedsrapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

Personalepolitik UCC Marts 2010

Personalepolitik UCC Marts 2010 HR Personalepolitik Marts 2010 Personalepolitikken hos UCC Personalepolitik UCC Marts 2010 Side 1 af 11 Indledning og personalepolitikkens opbygning Personalepolitikken ønsker at favne bredt og samtidig

Læs mere

Tværfaglighed. På prøve i hverdagens arbejdsopgaver

Tværfaglighed. På prøve i hverdagens arbejdsopgaver På prøve i hverdagens arbejdsopgaver Forudsætninger: Ligeværdighed Fagligt fundament At kunne se sig selv som en brik i en større sag At kunne dele ud af sin viden At respektere forskellige faggrupper

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

De pædagogiske læreplaner og praksis

De pædagogiske læreplaner og praksis De pædagogiske læreplaner og praksis Medarbejderne har på en personaledag lavet fælles mål for læreplanerne, og på den måde har dagtilbuddet et fælles afsæt, alle medarbejderne arbejder ud fra. Der er

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

POLITIK. Personalepolitik UCC. HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010. Side 1 af 8

POLITIK. Personalepolitik UCC. HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010. Side 1 af 8 POLITIK Personalepolitik UCC HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010 Side 1 af 8 Indhold Indledning og personalepolitikkens opbygning... 3 Personalepolitikkens grundlag... 3 1. Faglighed... 4 POLITIK

Læs mere

Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008. Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik

Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008. Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008 Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik Maj 2008 Indledning...3 Sammenfatning...3 1. Konjunkturbaggrunden - dalende optimisme

Læs mere

Nye veje for Arbejdsmiljøarbejdet i Bygge og Anlæg. Hans Jørgen Limborg Teamarbejdsliv Rådgivning og forskning i arbejdsmiljø

Nye veje for Arbejdsmiljøarbejdet i Bygge og Anlæg. Hans Jørgen Limborg Teamarbejdsliv Rådgivning og forskning i arbejdsmiljø Nye veje for Arbejdsmiljøarbejdet i Bygge og Anlæg Hans Jørgen Limborg Teamarbejdsliv Rådgivning og forskning i arbejdsmiljø Med baggrund i to spørgsmål Hvordan reagerer B & A virksomheder på AMO reformen?

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

SFO pædagogik skal frem i lyset

SFO pædagogik skal frem i lyset SFO pædagogik skal frem i lyset Af Niels Brockenhuus, pædagogisk konsulent SFOerne har eksisteret i 25 år og næsten alle landets kommuner har indført SFOer. De er nævnt nærmest som et appendiks i folkeskoleloven

Læs mere

Kodeks for god forskningsledelse

Kodeks for god forskningsledelse Syddansk Universitet - University of Southern Denmark Kodeks for god forskningsledelse Udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af: Professor Anne-Marie Mai, Institut for Litteratur, Kultur og Medier Professor

Læs mere

Arbejdsmarkedsmodeller og Trepartssamarbejde

Arbejdsmarkedsmodeller og Trepartssamarbejde Arbejdsmarkedsmodeller og Trepartssamarbejde Definition af begreber v. Carsten D. Nielsen Arbejdsmarkedsmodeller Ofte nævnes de to begreber i flæng: Den danske Model Den danske flexicurity Model Men: både

Læs mere

Velkommen til temadag om kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø. Roskilde den 15. januar 2015

Velkommen til temadag om kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø. Roskilde den 15. januar 2015 Velkommen til temadag om kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø Roskilde den 15. januar 2015 Program: 12.30-13.00 Registrering og let frokost (Sanwich, øl og vand) 13.00-13.15 Velkomst v/teksam 13.15-13.45

Læs mere

1. En del af en virksomhed I det tilfælde, hvor der kun overdrages en del af en virksomhed, finder virksomhedsoverdragelsesloven

1. En del af en virksomhed I det tilfælde, hvor der kun overdrages en del af en virksomhed, finder virksomhedsoverdragelsesloven N O TAT Udvælgelse af medarbejdere ved overdragelse af en del af en virksomhed Dette notat behandler spørgsmålet om, hvordan man udvælger medarbejdere, hvis der er tale om en overdragelse af en opgave,

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Trafikselskabet Movia

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Trafikselskabet Movia Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Trafikselskabet Movia 28 Oktober 28 Hovedrapport Movia Johannes Sloth Svarprocent: 9% (2/37) Konklusion v/ Ennova Markant stigning i Arbejdsglæde og Loyalitet Troskab

Læs mere

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler?

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Christian Bøtcher Jacobsen Aarhus Universitet SLIDE 2 Baggrund Store ledelsesmæssige omlægninger på gymnasierne de seneste

Læs mere

SPILLEREGLER 2.0 AFTALER MELLEM FRIVILLIGE OG ANSATTE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR

SPILLEREGLER 2.0 AFTALER MELLEM FRIVILLIGE OG ANSATTE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR SPILLEREGLER 2.0 AFTALER MELLEM FRIVILLIGE OG ANSATTE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR SPILLEREGLER 2.0 Nye velfærdsløsninger kræver nye samarbejdsmodeller Vi står i de kommende år over for en omstilling i den

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Politik for medborgerskab og samspil med frivillige (kort udgave)

Politik for medborgerskab og samspil med frivillige (kort udgave) Politik for medborgerskab og samspil med frivillige (kort udgave) Medborgerskab og samspil med frivillige Hvordan bringer vi det aktive medborgerskab i spil og styrker samspillet med de frivillige kræfter

Læs mere

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1 Modul 12 Ledelsesopgaven Ergoterapeutiske ydelser den samfundsmæssige ramme Placering og organisering af ergoterapeutiske ydelser og arbejdsopgaver Muliggørelse udviklingstankegang i CMCE (evt.) Gennemgående

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

KOMMUNIKATIONSPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADEN

KOMMUNIKATIONSPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADEN Region Hovedstaden KOMMUNIKATIONSPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADEN GOD KOMMUNIKATION - I REGION HOVEDSTADEN FORORD Regionsrådet er en politisk organisation, hvis medlemmer er demokratisk valgt til at sikre

Læs mere

stress Tilbage på job efter en sygemelding dm.dk

stress Tilbage på job efter en sygemelding dm.dk stress Tilbage på job efter en sygemelding dm.dk 2 Stress skal løses i fællesskab Fakta Ifølge tal fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø er omkring 35.000 danskere dagligt sygemeldt på grund

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Forslag til Lønpolitik Vordingborg Kommune

Forslag til Lønpolitik Vordingborg Kommune Forslag til Lønpolitik Vordingborg Kommune Lønpolitik Udgivet af Vordingborg Kommune 2015 Udarbejdet af: Økonomi og Personale Vordingborg Kommune Valdemarsgade 43 4760 Vordingborg Tlf. 55 36 36 36 www.vordingborg.dk

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Der stilles mange spørgsmål til arbejdsformen og metoder, som der helt naturligt ikke kan gives noget entydigt svar på.

Der stilles mange spørgsmål til arbejdsformen og metoder, som der helt naturligt ikke kan gives noget entydigt svar på. FFI kongres den 5.-10. december 2004 i Miyazaki, Japan,QGO JDI/2IRUPDQG+DQV-HQVHQWLOWHPDµ(QYHUGHQDWIRUDQGUHµ Jeg vil gerne begynde med at kvittere for en god rapport, som skarpt og præcist analyserer de

Læs mere

Guide om ligestilling og ansættelse. Praktiske råd om hvad du kan gøre

Guide om ligestilling og ansættelse. Praktiske råd om hvad du kan gøre Guide om ligestilling og ansættelse Praktiske råd om hvad du kan gøre Drejebog til brug for rekruttering og ansættelsesinterview Kære ansætter! Din arbejdsplads står overfor at skulle ansætte en ny medarbejder.

Læs mere

JYSK BØRNEFORSORG/FREDEHJEMS FORMÅL OG VÆRDIGRUNDLAG MENNESKETS VÆRDIGHED LIV I VORE HÆNDER LIVSUDFOLDELSE ÅBNE OG TILLIDSFULDE RELATIONER

JYSK BØRNEFORSORG/FREDEHJEMS FORMÅL OG VÆRDIGRUNDLAG MENNESKETS VÆRDIGHED LIV I VORE HÆNDER LIVSUDFOLDELSE ÅBNE OG TILLIDSFULDE RELATIONER JYSK BØRNEFORSORG/FREDEHJEMS FORMÅL OG VÆRDIGRUNDLAG MENNESKETS VÆRDIGHED LIV I VORE HÆNDER LIVSUDFOLDELSE ÅBNE OG TILLIDSFULDE RELATIONER Forord Jysk børneforsorg/fredehjems hovedbestyrelse besluttede

Læs mere

Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner. Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund

Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner. Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund Store forventninger til partnerskaber mellem den offentlige og den frivillige

Læs mere