Socialt engagement i mindre virksomheder

Transkript

1 Socialt engagement i mindre virksomheder Værktøjer om 1 Lederskab og socialt engagement Sygefravær Rekruttering Senioraftaler Den svære samtale... 36

2 2 Forord Forandring og fleksibilitet Mere end 90 % af alle offentlige og private virksomheder i Danmark har under 100 ansatte, og de mindre virksomheder udgør også en voksende gruppe blandt Det Midtjyske Netværks medlemmer. Mange mindre virksomheder er underlagt krav om effektivitet og forandringsparathed samtidig med, at de står midt i en større forandringsproces pga. vækst, opkøb eller sammenlægning. Krav om forandringsparathed viser sig tydeligt. Virksomhederne kunne tidligere producere enslydende ydelser og produkter til de samme kunder gennem længere tid. I dag er der en forventning til, at virksomheden hele tiden kan levere forskellige, ofte nye og forholdsvis uprøvede ydelser eller produkter. Det stiller store krav til lederens og medarbejdernes motivation, og mulighederne for at styrke det sociale ansvar i en travl hverdag kommer under pres. Samtidig er mange mindre virksomheder i forandringsprocesser, hvor der er behov for specifikke og målrettede tiltag i forhold til det sociale ansvar. Det kan være behov for inspiration til konkrete løsninger på fx sygefravær i virksomheden. Eller behov for at udarbejde aftaler og politikker. Eller at få allerede eksisterende aftaler eller politikker til at virke i praksis. Virksomhederne får tit brug for at knytte forbindelser med andre virksomheder i netværk, alliancer eller andre samarbejdsformer samt at udveksle erfaringer og metoder. Dette kan være forklaring på, at mange mindre virksomheder aktuelt går ind i netværket. Den sociale indsats på mindre virksomheder I efteråret 2004 spurgte netværket de nye medlemsvirksomheder om deres ønsker og forventninger. Især de mindre virksomheder efterspurgte konkret bistand og værktøjer til at håndtere den sociale indsats i virksomhederne. Derfor har netværket det seneste år, i samarbejde med rådgivningsfirmaet DISCUS A/S, afholdt en række fyraftensmøder for personaleledere i Odder, Herning, Randers og Århus. Af netværkets 120 mindre virksomheder har godt halvdelen deltaget i møderne. Hvert møde har behandlet et emne. Deltagerne har fået værktøjer, information og ideer til at håndtere det sociale ansvar. Der er udarbejdet et værktøjshæfte til hvert emne, og hæfterne er redigeret og samlet her. Emnerne er lederskab og socialt engagement sygefravær rekruttering af ledige med andre problemer end ledighed senioraftaler den svære samtale Vi håber, at andre virksomheder - både store og mellemstore virksomheder og især de mindre virksomheder - kan drage nytte af værktøjet til håndtering af den sociale indsats. God fornøjelse! Jette Porsmose Skylvad, Inspirator for Det Midtjyske Netværk

3 3 Lederskab og socialt engagement 1 Virksomheder under forandring... 4 Den nye lederrolle... 5 Et blik på virksomheden... 6 Kompetencer for godt lederskab... 8 Coaching... 9 Balanceret regnskab Handlingsplan for det sociale ansvar... 11

4 4 Virksomheder under forandring Fokus på lederskab og menneskelige ressourcer De fleste virksomheder er i dag underlagt stigende krav om effektivitet og forandringsparathed. Tidligere var det muligt at producere enslydende ydelser og produkter til de samme kunder gennem længere tid. Organisationer var derfor bygget op, så man øverst i organisationen traf de overordnede beslutninger. På vej nedad i organisationen mod udførelsesledet blev der udstukket konkrete retningslinier, som gjorde, at medarbejdere i sidste ende kunne udføre arbejdet. Fordelen ved denne organisationsform var, at man forholdsvist nemt kunne finjustere på samspillet mellem de enkelte led i organisationen. I dag er der en forventning om, at en virksomhed kan levere forskellige, ofte nye og forholdsvis uprøvede ydelser eller produkter, og at disse kan opfylde skiftende behov hos skiftende kunder og brugere. For ledere og medarbejdere betyder det, at de stilles over for krav om fleksibilitet og kontinuerligt opdateret viden. De udfordres konstant til at være på forkant med det uforudsete, til at præstere det bedste på kort tid og udvikle sig selv og virksomheden. Den enkelte medarbejder får overdraget større ansvar, ny viden skal tilegnes, og der skal i højere grad samarbejdes om arbejdets udførelse. Medarbejdernes kreativitet, vidensudvikling og vidensdeling kommer mere og mere i centrum som virksomhedens vigtigste ressource i de nye og fremtidige organisationsformer. Krav om forandringsparathed og fleksibilitet er en væsentlig grund til, at det er nødvendigt for lederen at motivere til rummelighed via dialog og involvering. Det stiller samtidig nye krav til lederen, ikke mindst i mindre virksomheder, hvor lederen er synlig og en vigtig rollemodel. Redskaber Der er udviklet og testet ledelsesværktøjer til at håndtere de økonomiske og planlægningsmæssige udfordringer, virksomhederne står over for i dag. Et eksempel på et ledelsesværktøj er Balance Scorecard, som kort nævnes i dette hæfte. Målet med hæftet her er ikke at argumentere for indførelse af et nyt ledelsesværktøj, men at give dig gode råd og anvisninger til, hvordan du som leder kan arbejde med lederskab, socialt ansvar og rummelighed i en travl hverdag. Du får redskaber til at : forstå virksomheden og de aktuelle problemstillinger I står midt i gå i dialog med og coache medarbejderne, så de er motiverede og engagerede lave en strategiplan til at implementere dine mål for rummelighed

5 5 Den nye lederrolle Fra ledelse til lederskab De nye organisationsformer stiller nye krav til lederen. Og de sætter nye rammer for rummelighed i virksomheden. Tidligere blev beslutninger i de fleste virksomheder ført fra top til bund. Nu tages mange beslutninger dér, hvor arbejdsopgaverne løses. Det betyder, at ledelsen i stigende grad skal koordinere forskellige beslutninger, identificere behov for særlig støtte og sikre løbende udvikling af viden og målsætninger. Sagt lidt enkelt: Lederskab handler om at flytte mennesker til et sted, de ikke før har været. Ledelse handler om at holde dem der. Ledere på alle niveauer har fået større ansvar for trivsel og samarbejde på arbejdspladsen. Lederen skal i højere grad end før i dialog med den enkelte medarbejder - bl.a. om mere personlige emner som familieforhold og personlige kriser, medarbejderudvikling, psykisk arbejdsmiljø o.a. Lederen skal være coach for den enkelte medarbejder: Lederen som coach skal kunne lytte, stille spørgsmål og guide medarbejderen i retning af opfyldelse af egne mål og ønsker. Lederskab og socialt engagement Håndtering af korttids-sygefravær og arbejdsfastholdelse af medarbejdere ved langtidssygdom er også en ledelsesopgave, ligesom mange virksomheder og ledere påtager sig ansvar for at optræne og indsluse nye medarbejdere, som måske ikke umiddelbart lever op til kravene på arbejdspladsen fx flygtninge, langtidsledige o.a. Dette betyder også øget fokusering på såvel ledernes som på medarbejdernes sociale kompetencer. Her skal lederen være rollemodel i organisationen: Lederen som rollemodel skal være et positivt eksempel, der påvirker andre konstruktivt ved at give retning og støtte for at opnå de organisatoriske mål også når det gælder det sociale engagement. For at kunne motivere alle i virksomheden til at prioritere rummelighed, er det vigtigt at være klar over, hvor virksomheden er i sit udviklingsforløb. Om virksomheden er i pionerfasen, hvor løsningerne findes ad-hoc; eller om virksomheden er i en fase med en fast og synlig organisation og personalepolitik, som sætter rammerne for rummeligheden. På næste side præsenteres en model til at analysere, hvor virksomheden er i sit udviklingsforløb; om mulighederne for at motivere og inspirere medarbejderne i den aktuelle udviklingsfase og hvordan det sociale engagement varetages.

6 6 Et blik på virksomheden Organisationers fire faser De fleste virksomheder gennemgår, lidt firkantet sagt, et udviklingsforløb fra en løs og uformel struktur uden klare aftaler til en logisk, overskuelig og synlig organisation. Hver fase har bestemte karakteristika, behov og ikke mindst krisesymptomer, og rammerne for at påtage sig et socialt ansvar varierer ligeledes i de fire faser. Model: Pionerfasen Løs, uformel og kaotisk organisering. Socialt ansvar: via ad-hoc løsninger Organiserings fasen Logisk, synlig og overskuelig organisering. Socialt ansvar: behov for politikker og klare aftaler Integrationsfasen Balance ml. uformel og struktureret organisering. Socialt ansvar: politik afspejles i fleksible løsninger Associationsfasen Behov for at indgå i netværk og alliancer. Socialt ansvar: partnerskaber m.m. Pionérfasen. Virksomhedens første fase kan karakteriseres ved, at organisationen er løs og uformel og meget fleksibel; at fordelingen af opgaver er stærkt person- og kvalifikationsorienteret og at ideer, mål og opfølgning er kendt af alle i organisationen. Motivation for medarbejderne skal ofte findes i den personlige relation til lederen. Virksomhedens sociale ansvar praktiseres ved ad-hoc løsninger i dagligdagen, ofte i forbindelse med udførelse af det praktiske arbejde. Fx hvis en medarbejder bliver alvorligt syg. Organiseringsfasen: I virksomhedens anden fase opbygges en logisk, overskuelig og synlig organisation. Fasen kendetegnes ved: formel ledelse, organisationsplaner, standarder, arbejdsbeskrivelser samt kontrol- og styringssystemer. Samtidig sker der en specialisering og øget koordinering i løsning af arbejdsopgaverne. Her er det ofte regler og aftaler, der sætter rammerne for motivation. Når det gælder det sociale ansvar, vil der i organiseringsfasen ofte opstå behov for at udarbejde en politik eller klare aftaler om håndtering af sygefravær, indslusning på særlige vilkår, senioraftaler o.a.

7 7 Et blik på virksomheden fortsat Integrationsfasen. I virksomhedens tredje fase sker en integration af kvaliteterne fra pionérfasen (fleksibilitet o.a.) med kvaliteterne i organiseringsfasen (systemer o.a.). Integrationen skal bringe de to sæt af kvaliteter i balance. Arbejdet organiseres i arbejdsgrupper med stor vægt på både den enkelte og gruppens rammer for initiativ og ansvar. Der er en støttende og coachende lederstil, organisationen har fælles vision og mål. Motivation sker ved, at der er opstillet klare mål samtidig med, at der er mulighed for personlig og faglig udvikling. I integrationsfasen skal politikker og aftaler omkring det sociale ansvar afspejles i en fleksibel praksis, der resulterer i tilfredsstillende løsninger. Fx ved fastholdelse af en medarbejder, der mister noget af sin arbejdsevne. Associationsfasen. I virksomhedens fjerde fase bygges der ovenpå den interne integration i organisationen. Den er nu moden til og har behov for at knytte forbindelser i netværk, alliancer og andre samarbejdsformer med andre virksomheder, som enten styrker eller supplerer organisationens opgaveløsning eller ydelser. Motivation sker ved en høj grad af frihed og mulighed for initiativ fra medarbejderne samt arbejde i selvstyrende enheder eller grupper. Netværksdialog, ekstern jobrotation og stærkere kundeorientering mod opfyldelse af behov og forventninger. Politikker omkring det sociale ansvar er implementeret og fungerer i hverdagen. Der udarbejdes fx samarbejds- eller partnerskabsaftaler med kommunen om arbejdsfastholdelse eller indslusning, og der lægges fx en plan for, hvordan mål og strategier for rummelighed kan spille sammen med økonomiske og kunderelaterede mål og strategier. Ovenstående udviklingsmodel skal ikke læses således, at alle virksomheder slavisk skal gennemgå alle udviklingsfaser. Et udviklingsforløb kan forekomme i en afdeling, i en arbejdsgruppe eller i hele organisationen. Det er ligeledes en vigtig pointe, at en virksomhed ikke standser i sit udviklingsforløb efter associationsfasen. Ofte vil strukturer, organiseringer og alliancer oparbejdet i bl.a. associationsfasen skulle omjusteres eller ændres og virksomheden eller afdelingen begynder forfra med en af de øvrige faser.

8 8 Kompetencer for godt lederskab Inddragelse af medarbejdere i håndtering af virksomhedens sociale ansvar En afgørende forudsætning for at kunne motivere medarbejderne til at medvirke positivt i forhold til at løfte det sociale ansvar er, at lederen inddrager medarbejderne så tidligt som muligt i processen. Det vil sige, at medarbejderne inddrages i vurderingen af, hvordan man på arbejdspladsen kan og vil håndtere sygefravær, rekruttering af ledige o.a., og at de tages med på råd i forbindelse med at opstille mål og udarbejde strategier for rummelighed. Lederen kan fx begynde med at sætte sygefravær på dagsordenen i virksomheden. I det følgende afsnit er der værktøjer til ledelsen i mindre virksomheder, som kan anvendes i processen. Dernæst følger redskaber til rekruttering af nye medarbejdere med andre problemer end ledighed, redskaber til udarbejdelse af senioraftaler og endelig redskaber til håndtering af den svære samtale. Her følger et mindre uddrag fra redskaberne til at sætte sygefravær, rekruttering og senioraftaler på dagsordenen. Tekst fra Redskab til håndtering af sygefravær i mindre virksomheder: Sæt sygefravær på dagsordenen i virksomheden. Meld klart ud, hvornår man er for syg til at gå på arbejde, og om det er i orden at møde op og sige, man ikke er helt på toppen. Brug en sygefraværsstatistik til at få overblik over sygefraværet, og som udgangspunkt for debatten. Få udarbejdet en procedure for henvendelse til medarbejdere ved sygdom. Tekst fra Redskab til håndtering af rekruttering i mindre virksomheder: Sæt rekruttering af ledige på dagsordenen og giv medarbejderne mulighed for at give udtryk for deres eventuelle bekymringer. Drøft forskellen mellem at tage hensyn til den nye i forbindelse med oplæring og at tage varige hensyn til andre arbejdstider, øget fravær eller udvisning af anderledes adfærd ved ansættelse på særlige vilkår. Kontakt de lokale myndigheder, som kan hjælpe med at finde den egnede arbejdskraft. Tekst fra Redskab til håndtering af senioraftaler i mindre virksomheder: Undersøg behovet for senioraftaler i din virksomhed ved at se på medarbejdernes alder og kompetencefordeling. Tag en individuel samtale med seniormedarbejderne om deres ønsker og planer. Meld klart ud, hvad formålet med senioraftaler er, så myter og forkerte forventninger undgås. Efter samtalen udarbejdes en individuel senioraftale.

9 9 Coaching Bidrag til individuel vækst En væsentlig ledelsesmæssig kompetence er at bidrage til personlig udvikling, til empowerment. Empowerment handler om at øge evnen til at tage kontrol over for eget arbejdsliv og opgaver at have magt og indflydelse, som man deler med andre. Det drejer sig om at være proaktiv i tanke og adfærd, om at tage initiativet selv i stedet for at afvente andre menneskers ordrer eller anmodninger. Det handler også om at finde ind til kernen i sin egen motivation, fordi man dermed vil opnå ejerskab og ønske at påvirke ens omgivelser. Mange mennesker har af mange årsager undladt at tilegne sig denne kompetence, men i moderne organisationer er der brug for empowerment. Som leder skal du give andre mulighed for at opnå indflydelse og få dem til at yde deres størst mulige bidrag. Du skal øge både din egen og dine kollegers viden, kompetencer og ansvar for egen opgaveløsning. Dermed ydes bedre bidrag til opnåelsen af de ønskede resultater. Coaching er et værktøj til denne proces. Coaching kan anvendes i det daglige ved planlægning og udførelse af arbejdsopgaver samt ved samtaler med medarbejderne om faglig og personlig udvikling. Coaching er også et vigtigt værktøj, når det gælder håndtering af det sociale ansvar fx ved samtaler om trivsel, sygefravær eller ved en seniorsamtale. Eller hvis du som leder tager imod en ledig, der aldrig har været i job og mangler selvtillid og mod til deltage i livet på virksomheden. En leder skal, foruden at varetage rollen som chef, kunne coache lederkolleger, som fx ønsker at ændre på sygefraværet i sin afdeling, eller coache en gruppe medarbejdere eller den enkelte medarbejder. Spørgsmål, du kan bruge i en coachting samtale, uanset hvad emnet er 1. Hvad vil du gerne ændre på? (formuleret som et positivt mål) Hvilket positivt mål vil du gerne opnå? Har du personlig kontrol over dit mål? 2. Hvilke aktiviteter skal sættes i værk for at nå dit mål? Hvad vil være det første konkrete skridt for at nå dit mål? 3. Er der barrierer? Hvad vil være det naturlige skridt herefter? Har du selv ressourcer og indflydelse på, hvordan du kan nå dit mål? Kan det være nødvendigt med delmål, du selv kan arbejde hen imod? 4. Hvilken situation arbejder du hen imod? Hvordan kan du vide, at du har nået dit mål? Hvad vil være anderledes i dine omgivelser, når du har nået dit mål?

10 10 Balance Scorecard Sammenhæng mellem økonomi og socialt ansvar I mange virksomheder tænkes økonomi, kunderelationer og socialt ansvar som adskilte størrelser. Men det er de ikke i praksis. Når man gør en indsats for at forbedre rummeligheden i virksomheden, kan det påvirke kunderelationer, medarbejdernes involvering, økonomi, arbejdsgange osv. Balance Scorecard er et værktøj til at integrere målsætninger og handlingsplaner for økonomi, kunder, medarbejdere, samt processer og effektivitet. Samt ikke mindst at skabe balance mellem disse. Det vil føre for vidt at gennemgå alle principper af Balance Scorecard her. Hovedpointen er, at mål og handlingsplaner i forhold til medarbejdere fx ved sygefravær eller rekruttering af ledige vil have en betydning for interne processer i virksomheden, for kunderelationen og øvrige relationer til omverdenen, og i sidste ende for økonomien. Derfor er det vigtigt, at du som leder tænker mål og handlingsplaner for det sociale ansvar sammen med virksomhedens mål for de øvrige områder. Nedenstående model kan illustrere sammenhængen mellem det sociale ansvar og øvrige udviklingsfelter i virksomheden.

11 11 Handlingsplan for det sociale ansvar Inspirator og dialogpartner Dialog med medarbejdere om retningslinier for virksomhedens sociale ansvar og håndtering af rummelighed i praksis skal bidrage til at involvere og motivere til rummelighed. Dialogen kan munde ud i, at der opstilles konkrete mål fx for nedbringelse af sygefravær, for fastholdelse eller for rekruttering af ledige, og at der aftales en handlingsplan for at nå målene. I dialogen om formulering af mål og handlinger kan lederen bruge principperne ved coaching. En vigtig pointe er, at coachens rolle ikke er at give gode råd, men at spørge fx: - Hvis vi ønsker at gøre noget ved sygefraværet, hvad skal det så være? Brug principperne for coaching fra side 9. Handlingsplan Udgangspunktet bør så vidt muligt være en positiv formulering af det ønskede mål som fx : - Vi ønsker at få et mindre korttidssygefravær, så vi alle kan få en bedre trivsel på arbejdspladsen med mindre stress og irritation. Derved kan vi blive færdige med opgaverne som planlagt og få mindre overarbejde. - Vi ønsker også fremover at kunne få de medarbejdere, vi har brug for. Derfor vil vi forsøge at oplære nogle af de ledige, som ikke af sig selv kan komme i job. Skemaet herunder kan I bruge, når I skal fastsætte mål og handlinger for det sociale ansvar. Begynd med at sætte konkrete mål. Gå videre med at fastlægge konkrete handlinger. Tal om, hvilke barrierer der kan være undervejs, læg en tidsplan, aftal opfølgning, ressourcer og aftal sidst, hvem der er de ansvarlige for opgaverne. Medarbejdere Det sociale ansvar Mål På hvilke områder ønskes forbedringer Handling Hvad skal sættes i værk for at nå vores mål Barriere Hvad kan forhindre at vi når vores mål Tidsplan For igangsætning og afslutning Opfølgning Hvordan måler vi, at vi har succes Ressourcer Økonomi omkostninger Ansvarlig Hvem er ansvarlig for opgaven

12 12 Sygefravær 2 Sygefravær på dagsordenen...13 Dialog om sygefravær i virksomheden...14 Udmelding...15 Rollefordeling...16 Sygesamtalen - den svære samtale...17 Løsninger...18

13 13 Sygefravær på dagsordenen Fokus på sygefraværet Der er flere grunde til at sætte fokus på sygefravær. Sygefravær har menneskelige og økonomiske omkostninger; for virksomhederne, for samfundet og for de borgere, som sygemeldes. Omkostningerne for den enkelte virksomhed siger sig selv. Når en medarbejder er fraværende på grund af sygdom, er der først og fremmest tale om tab af arbejdstimer samt af viden og ekspertise. Det går først og fremmest ud over kollegerne, som må løbe stærkere for at nå arbejdsopgaverne eller for at hjælpe en vikar i gang, men også deadlines og virksomhedens kunder kan blive påvirket af sygefraværet. Sygefravær har økonomiske omkostninger for samfundet i form af tabt produktivitet, udgifter til sygedagpenge, til behandling og eventuelt til omplacering til andet job eller et job på særlige vilkår efter endt behandling. For det enkelte menneske har det både økonomiske, personlige og sociale omkostninger at være væk fra sin arbejdsplads i længere tid på grund af sygdom. For mange sygemeldte er uvisheden og det at miste kontakten til arbejdspladsen lige så slemt som selve sygdommen. Hvis der er tale om langvarigt sygefravær, er der stor risiko for, at den sygemeldte bliver udstødt fra arbejdsmarkedet. Reduktion af sygefraværet Sammenlignet med andre lande har vi ikke et alarmerende højt sygefravær i Danmark. Og ifølge analyser fra Beskæftigelsesministeriet er der ikke noget, der tyder på, at sygefraværet er stigende. Det langvarige sygefravær over 13 uger er steget de senere år, mens det korte sygefravær under 2 uger er faldet. Både for kort- og langtidsfravær er der store forskelle fra branche til branche, og der er store forskelle mellem virksomheder. Også årsagerne til sygemeldinger svinger markant. Der er navnlig sket en stigning i psykiske lidelser, hvilket erfaringsmæssigt ofte fører til langvarigt fravær. På nogle arbejdspladser er der ekstra god grund til at forsøge at nedbringe sygefraværet. Og det er under alle omstændigheder klogt at sætte fokus på fravær og forebygge problemer. I Danmark er 2/3 af arbejdsstyrken eller godt 2 millioner personer hvert år berørt af sygefravær. Hovedparten er fraværende under 2 uger, mens godt 10 % af de sygemeldte er fraværende mere end et år. Det samlede årlige sygefravær svarer til fuldtidsstillinger. Udstødningen fra arbejdsmarkedet i forbindelse med sygefravær er høj i Danmark. Omkring 12 % af de sygemeldte, som har fravær over 12 uger, mister for altid tilknytningen til arbejdsmarkedet.

14 14 Dialog om sygefravær Sygefravær på dagsordenen i virksomheden Det vil være forskelligt fra virksomhed til virksomhed, hvordan emnet bedst sættes på dagsordenen. På nogle arbejdspladser er der tradition for fællesmøder og fælles dialog om personaleforhold, mens dialogen på andre virksomheder typisk foregår ved samtale mellem lederen og de enkelte ansatte. På virksomheder med samarbejdsudvalg og/eller sikkerhedsudvalg vil det være oplagt at indlede dialogen der. Dialogen med den enkelte medarbejder kan tages ved medarbejdersamtalen, hvor man fx med udgangspunkt i APV kan drøfte psykiske eller fysiske forhold på arbejdspladsen, som kan medvirke til sygefravær. Erfaringerne viser dog, at det kan betale sig at brede dialogen om sygefravær ud til hele virksomheden, så sygefravær bliver et fælles anliggende. Det er vigtigt, at der afsættes tid til diskussion, det kan fx være på ordinære eller ekstraordinære personalemøder, på temadage eller lignende, eller det kan ske i dagligdagen. Hvis virksomheden har en tillidsvalgt eller en medarbejderrepræsentant, er det bedst, at lederen drøfter emnet med vedkommende, inden sygefraværet tages op over for medarbejderne. Minefelter og myter om sygefravær Når lederen rejser en dialog om sygefravær, kan det afstedkomme en række spørgsmål og bekymringer hos medarbejderne. Et af de hyppigste spørgsmål er, om sygefravær er en privat sag eller et fælles anliggende: Skal min arbejdsplads nu til at blande sig, hvis jeg bliver syg? Her er det vigtigt at være åben og ærlig og sige, at sygdom er en privat sag, men at sygefravær er et fælles anliggende, fordi det berører alle på virksomheden. Fx kan lederen klart melde ud, hvornår denne mener, at man er for syg til at gå på arbejde, og hvornår man ikke er. På nogle arbejdspladser er forkølelse nok til at blive hjemme (fx på grund af smittefaren over for patienterne), andre steder er det ikke. Ligeledes kan lederen melde ud, om det er i orden, at man møder op og siger, at man ikke er helt på toppen; men at man så arbejder, det man kan. Forudsætningen for en god dialog mellem leder og ansatte er, at det er tydeligt for enhver, hvorfor man på virksomheden bekymrer sig om sygefravær, og at det er i alles interesse, at gøre noget ved sygefravær. Brug af sygefraværsstatistik En sygefraværsstatistik kan give et godt overblik over fraværsmønstre på virksomheden og kan samtidig være en konkret anledning til at indlede dialogen om sygefravær. Statistikken kan fx vise, om fraværet er spredt på mange medarbejdere, eller om der er få med meget fravær; om der er tale om sæsonfravær; om fraværet øges i perioder med meget overarbejde eller om fraværet er stort på grund af de ansattes børns sygdom. Den kan også bruges til at adskille sygefravær i en afdeling, der har ansatte på særlige vilkår fra resten af virksomheden. Statistikken kan være en hjælp til at begrave fordomme og myter på arbejdspladsen, fx myter om et særligt fraværsmønster afdelingerne imellem eller hos en bestemt medarbejdergruppe. En sygefraværsstatistik kan også bruges i en dialog om forebyggelsestiltag eller om konkrete, målrettede tiltag til at nedbringe fraværet. Endelig kan den bruges som udgangspunkt for at formulere en sygefraværspolitik: Hvad er det, vi gerne vil gøre noget ved?

15 15 Udmelding Virksomhedens holdning til sygefravær og en politik på området Det er vigtigt, at virksomhedens holdning til sygefravær er klar, og at den er kendt af alle på virksomheden. Det kan ske ved at udarbejde en fraværs- og fastholdelsespolitik eller på anden måde formulere, hvordan man vil håndtere sygefravær. En politik eller en formulering af virksomhedens praksis skal afspejle den kultur og de værdier, som virksomheden står for. En politik kan fx indeholde den overordnede holdning til sygefravær; holdning til arbejdsfastholdelse af langtidssygemeldte medarbejdere; eventuel samarbejdsaftale med kommunen om arbejdsfastholdelse o.a. En politik bør også indeholde en beskrivelse af den konkrete procedure for, hvornår og hvordan den sygemeldte kontaktes; hvornår der indkaldes til sygesamtale samt hvornår andre parter som læge eller fagforening inddrages i et sygefraværsforløb. Desuden kan der være en omtale af eventuelle tilbud til medarbejderne som psykologhjælp, sundhedsordning o.l. Håndtering af sygefraværet i en travl hverdag Det er ikke nok at få en politik nedskrevet på et stykke papir. Det vigtigste er at få den til at virke i hverdagen. Erfaringerne viser, at det bedste resultat kommer ved at inddrage medarbejderne allerede ved udformningen af politikken. Det kan fx ske i samarbejdsudvalg, sikkerhedsudvalg eller på et fællesmøde, hvor ledelsens holdning meldes ud, og hvor spørgsmål og bekymringer drøftes. Hvis medarbejderne inddrages i den konkrete udformning af en politik, vil de bakke mere op om en indsats over for sygefravær i dagligdagen. Fraværet i virksomheden vil oftest falde i den periode, der er fokus på området perioden hvor holdninger drøftes og en politik formuleres. Faldet i sygefraværet skyldes, at alle bliver opmærksomme på, at fravær på arbejdspladsen er et fælles ansvar. Kunsten er at fastholde opmærksomheden, efter at politikken er på plads. Her er det meget vigtigt, at politikken efterleves i praksis, så sygefraværet håndteres, som man har meldt ud. Og at man af og til laver en status: Hvordan går det så med sygefraværet, og er vores indsats god nok? Korttids og langtidssygefravær Det er vigtigt at være opmærksom på, at der ofte er forskellige årsager til korttidsfravær og langtidssygdom, og at indsatsen kan være forskellig. Et omfattende korttidsfravær kan have mange årsager. For at du som leder kan handle, er det vigtigt, at du kender omfanget og arten af korttidsfravær. Er fraværet isoleret til enkelte medarbejdere, enkelte afdelinger etc.?. Et vigtigt instrument til at få den viden er føromtalte sygefraværsstatistik. Det er vigtigt ikke blot at sætte fokus på fravær, men på årsagerne til korttidsfravær, og at inddrage medarbejderne i at finde løsninger. Det er ikke ualmindeligt, at et accelererende korttidsfravær resulterer i en langtidssygemelding. Men langtidssygemelding kan naturligvis også være et resultat af pludselig opstået sygdom. Nogle gange er årsagerne banale, som fx et brækket ben. Andre gange har medarbejdere måske vanskeligt ved at få en diagnose fra sundhedssystemet. Det er vigtigt, at du som leder påvirker holdninger om, at alle i organisationen skal arbejde for arbejdsfastholdelse, hvor det er muligt. Det kan nemlig være ressourcekrævende og stille store krav til kolleger og ledelse i form af indlevelse og tålmodighed.

16 16 Rollefordeling Kontakt til den sygemeldte Virksomhedens fraværs- og fastholdelsespolitik bør indeholde en procedure for henvendelse til medarbejdere ved sygdom. Både hvis der er tale om almindeligt sygefravær, og hvis der er tale om et ekstraordinært sygefravær, som kan blive langvarigt. Medarbejderens vedvarende kontakt til arbejdspladsen har stor betydning for, om den sygemeldte i længden bevarer tilknytningen til arbejdspladsen. Det giver tryghed at vide, at man stadig er en del af arbejdspladsens fællesskab, og det begrænser følgebelastninger for den langtidssygemeldte. Derfor behøver kontakten ikke kun at være om sygdom og tilbagevenden til arbejdspladsen. Det kan også være en invitation til at deltage i fællesaktiviteter, fredagskaffe på arbejdspladsen eller hvad der nu måtte være tradition for. Nogle sygemeldte skammer sig over at gå ud, når de er sygemeldte. Derfor er det arbejdspladsen, der skal invitere, og det er lederen, der skal signalere over for alle, at det er i orden, at en sygemeldt deltager i fx en fælles biograftur. Hvis der er tale om ekstraordinært sygefravær, er det meget vigtigt, at leder og evt. kolleger etablerer kontakt til den sygemeldte. En løbende kontakt til en langtidssygemeldt medarbejder kan have stor betydning for, om vedkommende kan bevare tilknytningen til arbejdspladsen og kollegerne. Det er også vigtigt, at lederen melder positivt ud om, at man ønsker at finde en løsning, så medarbejderen kan vende tilbage til jobbet hurtigst muligt. Opgaver og ansvar Det er godt at have en aftale om, at en medarbejder, som ringer ind og sygemelder sig, så vidt muligt giver informationer om sygdommens art og forventede varighed. Det betyder, at virksomheden bedre kan planlægge sig ud af sygefraværet, bl.a. til gavn for kollegerne. En sådan aftale kan evt. indgås samtidig med, at man udarbejder en fravær- og fastholdelsespolitik. Hvis ikke andet er aftalt, er det mellemlederens ansvar at ringe eller skrive til den sygemeldte og eventuelt indkalde til en sygesamtale. Der skal være en klar aftale om kontaktform og forløb på arbejdspladsen, så medarbejderen ikke bliver overrasket eller utryg, når du inviterer til en samtale. Det er nødvendigt, at aftalen bygger på en fælles forståelse. Hvis du vurderer, at der er behov for at inddrage kommunen, den sygemeldtes praktiserende læge eller fagforening, skal det ske efter aftale med den sygemeldte. Det er normalt en ledelsesopgave at håndtere både det almindelige og det ekstraordinære sygefravær, men det kan være en god ide at inddrage en tillidsvalgt eller kolleger. Under alle omstændigheder er det nødvendigt, at der på arbejdspladsen er en klar aftale om kontaktform og forløb, og at aftalen bygger på en fælles forståelse.

17 17 Sygesamtalen den svære samtale Formål med sygesamtalen Afholdelse af en samtale mellem leder og den sygemeldte (og evt. andre) har flere formål. For det første sender det et klart signal til alle om, at sygefravær er et fælles anliggende. For det andet øger det muligheden for, at medarbejderen vender hurtigt tilbage til arbejdspladsen, fordi man får talt sammen om årsager til sygefraværet, om løsninger for tilbagevenden til jobbet og om muligheder for at forebygge fremtidigt sygefravær. For det tredje kan man, hvis en medarbejder er langtidssyg, gennem samtalen få en fælles opfattelse af situationen, af tidsperspektivet og af løsningsmulighederne. Sidstnævnte gælder både sygesamtaler, hvor kun leder og den sygemeldte deltager, og rundbordssamtaler, hvor en myndighedsrepræsentant og evt. også en tillidsrepræsentant deltager. For det fjerde kan sygesamtaler medvirke til generelt at reducere sygefraværet i virksomheden, fordi lederen kan blive opmærksom på fysiske og psykiske forhold på arbejdspladsen eller i en bestemt afdeling, som fremkalder sygefravær. Og derefter gribe ind. Gennemførelse af sygesamtalen Der bør være en fast procedure for afholdelse af samtalen. Samtalen bliver bedst, hvis lederen forbereder sig til samtalen fx ved at skrive ned, hvad der skal tales om, hvad målet med samtalen er m.m. Under samtalen skal man som leder være opmærksom på, hvordan man kommunikerer, om man er lyttende og åben eller på forhånd har lagt sig fast på en løsning. Endelig er det en fordel, hvis lederen er forberedt på, hvilke løsningsmuligheder der kan være. Enten for at medarbejderen kan vende hurtigt tilbage til jobbet, eller for hvordan den langtidssygemeldte kan fastholdes på arbejdspladsen. Det er forskelligt fra person til person, hvad der er en vanskelig samtale. For nogle er en samtale om et sygdomsforløb altid meget vanskelig, for andre er det sværest at tale om alkoholmisbrug eller problemer på hjemmefronten. Mange virksomheder har gode erfaringer med at lade leder og evt. nøglemedarbejdere deltage i kurser i den svære samtale for at træne og uddanne dem i afholdelse af samtalerne. Indholdet i kurserne spænder mellem konkrete cases og rollespil samt praktiske øvelser i kommunikation og samtale. Et emne på kurserne kan desuden være virksomhedens sygefraværspolitik, således at kurserne medvirker til implementering af denne. Tidspunkt for sygesamtalen Virksomheden bør have en fast procedure for, hvornår der indkaldes til en sygesamtale, så de ansatte ikke bliver overraskede eller oplever, at de behandles forskelligt. Fastlæggelse af tidspunkter for afholdelse af sygesamtaler vil afhænge af virksomhedens fraværsmønster. Det er forskelligt fra virksomhed til virksomhed, hvornår samtalerne bør ligge. Nogle indkalder allerede efter 1 uges samlet fravær eller efter 3 kortere perioder i løbet af 3 måneder. Andre har som tommelfingerregel, at en ansat med mere end 6 dages fravær inden for et kvartal indkaldes til en sygesamtale. Derudover kan lederen selvfølgelig indkalde, hvis der er risiko for, at en sygemelding vil føre til et langvarigt sygeforløb. Kommunens sygedagpengesagsbehandler skal senest tage kontakt til den sygemeldte 8 uger efter sygemeldingen.

18 18 Løsninger Løsningsmuligheder En virksomhed kan benytte sig af en række konkrete muligheder for at fastholde en medarbejder, som på grund af helbredsmæssige eller sociale årsager ikke kan varetage sit job. Mulighederne afhænger naturligvis af, om medarbejderen blot midlertidig har nedsat arbejdsevne, eller om vedkommende i perioder fortsat vil have nedsat arbejdsevne, eller om der er tale om varig nedsat arbejdsevne. Mange løsninger kan findes internt i virksomheden. Her er det en fordel, hvis løsningen findes i samarbejde mellem leder, den sygemeldte og en tillidsvalgt eller en medarbejderrepræsentant. Hvis der er behov for hjælp udefra og evt. for økonomisk kompensation, skal kommunens sygedagpengesagsbehandler på banen. Omplacering eller andre særlige aftaler Hvis der er tale om midlertidig nedsat arbejdsevne, fx som følge af voldsom lungebetændelse, et brækket ben eller alvorligt dødsfald i familien kan sygesamtalen sluttes med en aftale om gradvis tilbagevenden til arbejdspladsen, så medarbejderen starter langsomt op. Der kan også være behov for fritagelse for bestemte opgaver eller for skift til andet arbejdsområde i en periode. Er der derimod tale om fortsat periodevis nedsat arbejdsevne, er det en mulighed at aftale en ny tilrettelæggelse af medarbejderens arbejde. Og hvis der er tale om permanent nedsat arbejdsevne, kan der ske et egentligt jobskifte med helt andre jobfunktioner, permanent nedsat arbejdstid eller omplacering til andet arbejde. Som noget nyt i sygedagpengeloven kan arbejdsgiveren forlange en lægeerklæring af lønmodtageren med oplysninger om uarbejdsdygtighed pga. sygdom og om, hvilke konkrete funktionsbegrænsninger sygdommen medfører med henblik på arbejdsfastholdelse. Samarbejde med kommunen om fx delvis raskmelding eller 28-aftale Hvis ikke det er muligt for arbejdspladsen selv at finde en løsning, er der en række løsninger, som involverer kommunen. Her er det oftest medarbejderens sygedagpengesagsbehandler, som tager stilling til løsningsmulighederne. Der er fx mulighed for delvis raskmelding, så den sygemeldte kan begynde igen på nedsat tid og modtage sygedagpenge i de timer, vedkommende ikke er på arbejde. Ligeledes kan der laves en 28-aftale, hvis en ansat har risiko for mange fraværsdage på grund af en kronisk lidelse; virksomheden kan så få refunderet sygedagpenge fra 1. fraværsdag. Hvis der er tale om permanent nedsat arbejdsevne kan ansættelse i fleks- eller skånejob komme på tale.

19 19 Rekruttering 3 Rekruttering - nye udfordringer for virksomheden Dialog i virksomheden Fastlæggelse af virksomhedens holdninger Særlige vilkår - hensyn og udfordringer Aftaler om mål og forløb Samarbejde med offentlige myndigheder Redskaber ved ansættelse på særlige vilkår Huskeliste ved ansættelse på særlige vilkår... 27

20 20 Rekruttering - nye udfordringer for virksomheden Fokus på rekruttering Mangel på arbejdskraft nu og i fremtiden Ledigheden i dag er den laveste i næsten 30 år. Nogle virksomheder melder om stigende vanskeligheder med at rekruttere arbejdskraft og er begyndt at se sig om efter andre rekrutteringsmåder, når de har brug for nye medarbejdere. Prognoserne siger, at der fremover bliver mangel på arbejdskraft, og at der også vil blive brug for de mennesker, der i dag står uden for arbejdsmarkedet. Derfor kan det blive nødvendigt for virksomheder at rekruttere medarbejdere, som ikke umiddelbart kan matche kravene på arbejdsmarkedet. Det er en ny udfordring for de fleste virksomheder. De fleste mennesker har brug for et job Erhvervslivet har brug for arbejdskraft, men mennesker har også brug for arbejde. Det har stor betydning for de fleste at have et job, tjene sin egen løn og indgå i et arbejdsfællesskab frem for at være henvist til offentlig forsørgelse. De mennesker, der har brug for en særlig indsats for at komme i job, er: unge, der har svært ved at leve op til kravene i uddannelsessystemet personer med en del arbejdserfaring, som har mistet deres job pga. sygdom og som skal hjælpes tilbage på arbejdsmarkedet flygtninge eller indvandrere med sprogproblemer eller med meget lidt erfaring med det danske arbejdsmarked. Virksomhederne kan gavne lokalområdet For samfundet og for skatteborgerne - er det dyrt, hvis store grupper er på overførselsindkomst, samtidig med at virksomhederne har uløste opgaver. Kommunerne har ansvaret for beskæftigelsesindsatsen over for borgere med andre problemer end ledighed. Ved at rekruttere medarbejdere fra denne gruppe støtter virksomheden kommunens beskæftigelsesindsats til gavn for lokalområdet, for borgerne og for virksomheden. Alt i alt har både erhvervslivet, det offentlige og borgeren hver for sig en interesse i, at arbejdskraften i samfundet bruges optimalt, og at så mange som muligt er i arbejde. Redskaber Nogle virksomheder ønsker at ansætte personer, som ikke umiddelbart kan matche arbejdskravene, fordi de har svært ved at rekruttere arbejdskraft andre, fordi de gerne vil bidrage til at løse en samfundsopgave med at indsluse personer på arbejdsmarkedet. I dette hæfte kan du få gode råd og anvisninger til, hvordan virksomheden kan afklare holdninger til rekruttering af personer med andre problemer end ledighed gennem dialog så man undgår problemer, når den nye er begyndt beslutte, hvordan man bedst kan tage imod den nye - og gøre sit til, at indslusningsforløbet bliver en succes for begge parter tilrettelægge samarbejde med kommunen så det glider bedst muligt.