Kulturprofil 2011/2012

Transkript

1 Kulturprofil 2011/2012 Danmarks faglige fyrtårn 2015 et indlysende forbillede

2 Sommerfest 2011 med Wild West tema

3 Indhold Kulturprofil 2011/2012 ACV s historie 4 Hvem er ACV? 5 Mission, vision og værdier 6 Organisation 10 Kultur 11 Kultur bygger på tillid 12 Synlig ledelse 14 Værdibaseret ledelse 14 Åbenhed muliggør løbende feedback 15 Flad struktur fremmer involvering 17 Anerkendende kultur 18 Vinderkultur 20 Teamkonkurrencen 21 Lim sammenhængskraft på ACV 24 Personlige kompetencer vigtigst 26 Kultur-introduktion til nye medarbejdere 28 Ånd 30 Udvikling mod Fagligt Fyrtårn En god historie: Målrettet indsats giver et godt liv 35 Faglig og personlig udvikling i team 36 Life balance 38 Strategiplaner 40 Vi tror på et godt liv før døden 42 3

4 ACV s historie Autisme Center Vestsjælland (ACV) har rødder tilbage i det nu tidligere Vestsjællands Amt. I starten af 90 erne var tendensen at samle homogene grupper af mennesker med handicap. Dengang var en anvendt udtalelse blandt medarbejderne på det kommende ACV: Lad bare døren stå åben. Der er altid nogen på vej ind eller ud her. I 1993 var der cirka 35 medarbejdere tilknyttet, heraf kun to med en faglig uddannelse inden for området, fordi det var vanskeligt at tiltrække kvalificerede medarbejdere til netop ACV s opgave. Vinderkulturen, hvor Vi flytter grænser, var det første skridt i retning af at blive en af Danmarks bedste arbejdspladser. Vi kan noget, ingen andre kan blev nu den foretrukne beskrivelse af stedet. ACV fik i tiden dels lagt andre virksomheder til, dels udvidet i takt med den stigende efterspørgsel. I ekspansionsprocessen kom der fokus på det, vi kalder orden i maskinrummet Vi er velorganiserede. Og skal ACV-produkter kunne sælge mere end én gang, kræver det proportionalitet mellem pris og kvalitet. Deraf udspringer værdien Vi arbejder i teams. Teamtanken giver blandt andet effektivitet og samhørighed. Kvalitet fordrer endvidere et højt fagligt niveau, der til stadighed udvikles. Vi er fagligt kompetente, men kan alligevel gøre det endnu bedre i morgen; ACV s vision er at være Danmarks Faglige Fyrtårn på autismeområdet i Værdierne blev nedskrevet i 2003 efter en proces, hvor alle daværende medarbejdere deltog. Navnet Autisme Center Vestsjælland blev samme år vedtaget og taget i brug, og i den forbindelse blev der udskrevet en konkurrence om at skabe et nyt, flot og markant logo. Deltagerne i konkurrencen var både beboere, elever og medarbejdere. Der kom mange flotte og kreative forslag, og vinderen blev Malik Benjaminsen, der dengang var 13 år og lige kommet til Danmark fra Grønland. Malik skabte logoet på sin computer og forklarer motivet således: Det er solen, himlen og havet set fra min bygd i Grønland. Det har jeg altid tegnet. Det er fredfyldt når jeg ser på solen, himlen og havet, giver det mig fred og ro. Så har jeg det godt. I dag består ACV af 33 team, der løser en række forskelligartede opgaver i forhold til børn og voksne med autisme. Nærværende kulturprofil er en tydeliggørelse af ACV s nuværende kultur. Formålet er at lette tilgangen til kulturen for nye kolleger, så de hurtigere trives og kan bidrage til udvikling af kulturen, så vi kan skabe endnu bedre liv for vores beboere og elever. Vi er også sikre på, at kulturprofilen er interessant læsning for hele virksomheden. Kulturen udvikler sig konstant og er samtidig med til at skabe sammenhæng og basis for hele organisationen. 4

5 Hvem er ACV? ACV er en offentlig virksomhed, der er totalleverandør inden for autismespektret i Danmark. ACV beskæftiger cirka 450 medarbejdere, som har deres virke i 33 selvstændige team. Vi arbejder med at give børn og voksne med autisme og beslægtede problematikker markedets bedste tilbud i form af: l forskellige boformer for børn, unge og voksne, herunder fx kollegieværelser l dagtilbud l skole- og fritidstilbud l efterskole l 3-årig ungdomsuddannelse l aflastning l familierådgivning og søskendegrupper l eksterne projekt- og rådgivningsopgaver Årsagen til ACV s virke er vores kunder. Vores kernekunder, beboere og elever, der har plads på ACV, kommer fra hele landet inkl. Grønland, og vi står selv for visiteringen. Vores samarbejdspartnere er politikere, kommuner, sagsbehandlere (bevilgende myndigheder), forældre, pårørende og værger til vores beboere og elever. Kunder og samarbejdspartnere Samarbejdspartnere Forældre Pårørende og værger til beboere og elever Kernekunder Beboere Elever Kommuner Sagsbehandlere (bevilgende myndigheder) Politikere Der findes flere private og offentlige virksomheder, der arbejder med samme felt som os og med samme målgruppe. I forhold til vores nærmeste konkurrenter udmærker vi os ved at have en væsentligt større kapacitet, som vi effektivt udnytter til at skabe stordriftsfordele. Vores flade struktur med korte beslutningsveje gør os handlekraftige, og et lavt sygefravær og en lav medarbejderomsætning bidrager også til effektiviteten i vores organisation. Det betyder, at vi kan have priser, som ligger midt i feltet, samtidig med at kvaliteten er helt i top og dét gør os konkurrencedygtige. ACV 2011/2012 5

6 ission Mission, vision og værdier Rammen for ACV s virke er vores mission, vision og værdier, og disse italesættes af alle og anvendes overalt i organisationen. Missionen at producere gode liv for beboere og elever samt tryghed for deres forældre og pårørende beskriver ACV s eksistensberettigelse. Visionen Danmarks Faglige Fyrtårn i 2015 viser, hvilken retning vi bevæger os i, og værdierne fortæller om måden, vi bevæger os på. Mission, vision og værdier udgør således grundlaget for strategiske valg og fravalg som fx prioritering af kompetencer og ressourceforbrug. Mission ACV s mission at producere gode liv for beboere og elever er dybt indlejret i vores kultur. Alle aktiviteter og indsatser retter sig mod denne mission, uanset om arbejdet udfolder sig omkring bosted, skole, uddannelse, service, administration, rådgivning eller i ledelsen. Hver enkelt medarbejder beslutter selv og på teambasis, om en given aktivitet eller strategi giver mening i forhold til vores mission, og hvis den ikke gør, udføres den ikke. Vi udvikler til stadighed faglig tænkning og ekspertise inden for såvel diagnostik som pædagogik og formidling til familier, virksomheder/centre, kommuner og regioner i Danmark. I overensstemmelse med servicelovens formål søger vi at: l forebygge at problemerne for den enkelte forværres l forbedre den enkeltes sociale og personlige funktion samt udviklingsmuligheder l forbedre mulighederne for den enkeltes livsudfoldelse gennem kontakt, tilbud om samvær, aktivitet, behandling, omsorg og pleje l yde en helhedsorienteret indsats med et servicetilbud, der er afpasset efter den enkeltes særlige behov 6

7 Vision Udvikling gennem samvær ACV vil give børn, unge og voksne med socialt, kommunikativt og indlæringsmæssigt handicap og som tillige kan være præget af angst, uro og tvangshandlinger livskvalitet, udvikling og læring. Det vil sige et aktivt liv med oplevelser, et liv hvor de bringes ind i sociale sammenhænge, hvor de er betydningsfulde for andre, og et liv som de i videst muligt omfang selv mestrer. ACV satser på samvær og indlæring med relationen beboer/elev og medarbejder imellem som den bærende kraft i beboerens eller elevens udvikling. Vi tilrettelægger en individuel, ydre struktur som kompensation for det indre kaos og skaber rammer, hvori aktivitet, oplevelser, krav og valgmuligheder indgår. Vi indgår i en respektfuld dialog med mennesket, hvor medarbejderen som udgangspunkt altid er den ansvarlige og styrende, men samtidig har øje for, at roller periodevis kan skifte eller gradueres. Vision ACV s vision om at blive Danmarks Faglige Fyrtårn år 2015 udtrykker vores markante og ambitiøse mål om at være helt i front med resultater og faglig dygtighed inden for autismespektret. Fagligt Fyrtårn 2015 betyder, at vores kunder og samarbejdspartnere (branchen) søger inspiration og svar i ACV s metoder og resultater, når de har spørgsmål i forhold til problematikker inden for autismespektret. Visionen er samtidig med til at gøre medarbejderne på ACV endnu mere stolte. For at realisere vores vision iværksætter vi løbende forskellige initiativer, og flere af initiativerne har virket så godt, at de er blevet en fast del af årets gang på ACV. Eksempelvis udbyder vi hvert år et internt formidlingskursus for de medarbejdere, der varetager det stadig stigende antal eksterne opgaver, som ACV får. Kurset klæder medarbejderne på til rådgivnings- og undervisningsopgaver. Sidste år havde vi omkring 35 eksterne opgaver fordelt over hele landet, og i skrivende stund er der 9 igangværende opgaver. De spænder fra supervision og konsulentbistand til regulær, pædagogisk bistand. Der kan også være tale om undervisning og foredrag, hvor ACV s medarbejdere tager ud og formidler deres viden og erfaring. Opgaverne understøtter vores vision om fagligt at være førende på vores felt. ACV 2011/2012 7

8 Målsætning for de enkelte områder: Mission Vi producerer gode liv Vision Danmarks faglige fyrtårn et indlysende forbillede Vi udvikler personlige og sociale færdigheder og kompetencer, samt et aktivt og indholdsrigt liv Børn & Unge døgn Færdighedslæring Indsigt i samfundsmæssige normer Forberedelse til voksenliv Støtte til relation og netværksdannelse Voksen døgn Afklaring/støtte i arbejdsliv og uddannelse Støtte til relation og netværksdannelse Udviklende aktiviteter og oplevelser Skole/Efterskole Udvikle kognitive faglige kompetencer Forberedelse til voksenliv Støtte til relation og netværksdannelse Aflastning Lyst og interessepræget aktiviteter og oplevelser Støtte til relation og netværksdannelse Klub/Fritidsordning Lyst og interessepræget aktiviteter og oplevelser Støtte til relation og netværksdannelse Ungdomsuddannelse Udvikle kognitive faglige kompetencer Forberedelse til voksenliv Støtte til relation og netværksdannelse Administration Servicere med ekspertice indenfor: Økonomi, IT, HR, sagsbehandling, markedsføring og beboeradministration Team Service Servicere med ekspertice indenfor: Rengøring Forplejning Rep. og vedligehold Pædagogiske værktøjer Relationsopbygning Struktur/forudsigelighed Omsorg/rummelighed Totalkommunikation Udgangspunkt i den enkelte Team Rådgivning Servicere med ekspertice indenfor: Psykologi Lovgivning Forskning Audiologopædi Team Ledelse Skabe optimale rammer for opgaveløsningen, herunder udfoldelse af det menneskelige potentiale, vækstbetingelser og driftsoptimering Psykologiske værktøjer Samtaler og legeterapi Test og træning Familierådgivning 8

9 Værdier Værdier Værdierne er det bærende element på ACV og udstikker rammerne for det daglige arbejde. Vi opererer målrettet med værdibaseret ledelse og udvikling af en værdibaseret organisation. Den enkelte medarbejder får en grundig indføring i værdisættet ved ansættelsen. Indføringen står det enkelte team selv for, da teamets daglige arbejde repræsenterer brugen af værdierne. Herigennem opnår medarbejderen en forståelse af, hvordan værdierne benyttes i arbejdet med beboere og elever, og for betydningen af dem. Der hersker en fælles forståelse af værdierne på ACV, mens anvendelsen af dem kan tage sig forskellig ud, alt efter hvilke strategier der er lagt for den enkelte elev eller beboer. Vi flytter grænser Vi løber gerne en velovervejet risiko. Vi er fagligt kompetente Bevidsthed og handling i overensstemmelse med vores målsætninger gør kvaliteten. Vi arbejder i teams Vi tager ansvar og er bevidste om, at troværdige forskelligheder fordrer personlig udvikling, energi, positivitet og humor. Vi er velorganiserede Vi er kendetegnet ved orden, synlighed og brugervenlighed for at give plads til kreativiteten. ACV 2011/2012 9

10 Organisation ACV s mål er at være en levende virksomhed i stadig udvikling. At være levende fordrer evnen til at lære: af hinanden, af sine fejl og succeser og at omsætte den høstede viden til nye handlinger. For at stimulere læreprocessen er organisationen bygget op omkring: l klarhed l hurtighed l et minimum af regelsæt Klarhed betyder, at der er overblik over, hvem der gør hvad hvornår, hvem der holder møder med hvem og om hvad, og hvem der er ansvarlig for hvad. Hurtighed handler om kvalitative beslutningsprocesser, et højt informationsniveau, tværgående kommunikationsveje og uddelegering af ansvar. Et minimum af regelsæt er udformet via rammer og politikker: Organisationsstrukturen er flad, ledelsen bygger på tillid frem for kontrol, og de overordnede styringsmekanismer er kulturbestemte. Alle tre elementer levner på den ene side frirum til den enkelte medarbejder og stiller på den anden side store krav til medarbejderens kompetence og ansvarsbevidsthed. Enhver medarbejder har mulighed for at præge de beslutninger, der træffes. Hvert enkelt team er en administrativt, økonomisk, personalemæssigt og fagligt bæredygtig enhed, og det faktum giver alle medarbejdere et stort ansvar og følelsen af ejerskab, hvilket igen betyder, at glæden ved og stoltheden over arbejdet er stor. Organisationsplan Centerleder/ Vicecenterleder Bademester Bevægeapparatkonsulent Fartdjævel Koloniherre Kontormus Medicinmand Overbibliotekar Pedalatlet Spillemand Mærkedyr Videoredigeringshaj Værkfører Teamledere Team 1-28 Bo- og skole teams Teamleder Team Administrationen Teamledere Team Service 1-3 Teamleder Team Rådgivning 10

11 Kultur ACV-kulturen bygger på åbenhed, tillid og respekt. Den gensidige respekt gælder såvel fagligt som menneskeligt. Vi har stor respekt for hinandens forskelligheder og ser dem som styrker. Samtidig hylder vi princippet om, at alle er ligeværdige. Kulturen er som noget af det eneste centralstyret på ACV. Vi lægger vægt på, at medarbejderne forstår og oplever sig selv som en del af kulturen på stedet. Kulturen tilsiger blandt andet et højt, fagligt niveau, klarhed og sikkerhed i forhold til etik og moral, og at den nødvendige, praktiske information er tilgængelig og når ud til samtlige medarbejdere. ACV s stærke kultur betyder, at vores mission, vision og værdier er tydelige for samtlige medarbejdere, og vi er overbeviste om, at vores kultur i høj grad bidrager til vores succes. Faktuelt kan blandt andet nævnes, at vi opnår gode, organisatoriske resultater bl.a.: l Sygefraværet er markant lavere på ACV, end det er normalt inden for området det seneste halvår var det 4,2 procent på ACV imod 6,8 procent for omsorgspædagogisk arbejde i den kommunale sektor som helhed (jf. seneste offentliggjorte tal fra Danmarks Statistik). l I 2010 er ACV nr. 7 på listen over Danmarks Bedste Arbejdspladser med medarbejdere. l Igen i 2011 kom ACV på listen over én af de bedste arbejdspladser i Europa helt præcist blev vi nr. 14 på listen over Europas Bedste Små og Mellemstore Arbejdspladser med medarbejdere. l ACV præsterede et overskud på 2 mio. kr. i Graf over tilstedeværelse på ACV 96,5% 96% 95,5% 95% 94,5% 94% Dec juli.2009 Aug jan.2010 Feb juni.2010 Juli dec.2010 I stedet for at fortælle at vi har et sygefravær på 4,2 %, - så har vi valgt at vende det hele på hovedet og se på, at vores tilstedeværelse er på 95,8 %. Vores mål er en tilstedeværelse på 97,5 % ACV 2011/

12 Kulturen bygger på tillid Et af de gennemgående træk i ACV s værdibaserede virksomhedskultur er tillid og frihed til at tage ansvar. Det genererer overskud hos de enkelte medarbejdere, i atmosfæren på stedet og sågar på den økonomiske bundlinje. Hvordan det hænger sammen, forklarer vi fx i pressemeddelelse fra den 27. maj Kære kollegaer.. Vores dygtige studerende Mia i team 26, har skrevet nedenstående i hendes logbog. Vi synes at resten af ACV skulle have del i, hvad ACV kulturen indebærer for os i teamet. Selv på dage som kan være udfordrende, står vi sammen og passer på hinanden. Dagens log: Arbejdsmiljø Dato: Dette er en log, som jeg ønsker at tage op på teammøde onsdag d Denne log omhandler det arbejdsmiljø, som forekommer i team 26. Når jeg ser tilbage på mine erfaringer med andre arbejdspladser, kan jeg ikke lade hver med, at sammenligne de forskellige institutioner. Jeg er yderst overrasket over, hvordan I som team formår, at få skabt et sted, hvor alle kollegaer er glade for at arbejde. Dette er i hvert fald det jeg har fået indtryk af, ud fra kollegaers udtalelser til diverse trivselsrunder, selvom der selvfølgelig også kan forekomme diverse udfordringer på hjemmefronten samt arbejde, som der kan være med til at påvirke en. Det som jeg ønsker, at spørge jer om er; Hvad skal der til, for at skabe så godt et arbejdsmiljø? Og hvordan kommer dette til udtryk i teamet? Selvom der er sat retningslinjer op fra ACV, hvordan formår i så, at leve op til disse og ikke kun lade dem stå på et stykke papir? Dette er kun få spørgsmål ud af mange, som indgår i mine refleksioner over arbejdsmiljøet her i teamet, men jeg er sikker på, at der på teammødet nok, skal komme endnu flere. I mine øjne fortjener i virkelig stor ros for jeres team J ACV - ånden er hele tiden oppe og vende på teammøder og i vores hverdag, og bliver på den måde passet, som var det en blomst, som vi alle vander.. Med venlig hilsen Team 26 12

13 Pressemeddelelse den 27. maj 2011 Kontrol er for dyrt tillid til medarbejderne skaber udvikling og overskud Autisme Center Vestsjælland (ACV) er igen i år blevet kåret som en af Europas bedste arbejdspladser. Her har man tillid til medarbejdernes evner og lyst til at løse de opgaver, der er. Tendensen til at bruge flere ressourcer på kontrol er ikke i overensstemmelse med den danske mentalitet og heller ikke det bedste for bundlinjen, lyder det fra ACV. Great Place to Work Institutes liste over Europas bedste arbejdspladser 2011 er netop offentliggjort. Mange hundrede arbejdspladser fra en lang række europæiske lande deltager i konkurrencen, hvor ACV kommer ind som nummer 14 i kategorien for de bedste, små og mellemstore arbejdspladser ( ansatte). På den nationale liste over Danmarks bedste arbejdspladser ligger ACV på en 7. plads. Vi har formået at fastholde en positiv udvikling hen over krisen. Vi har måttet spare lige som alle andre, og alligevel har vi både glade medarbejdere og vækst i produktion og kundetilgang. Det har vi, fordi vi bliver ved med at tænke i udvikling og fremadrettede løsninger, fastslår ACV s centerleder, Sys Petersen. Hun understreger, at fremadrettet tænkning ikke handler om visionær ledelse i klassisk forstand: Vinderkultur skaber udvikling Vi kan ikke se ind i fremtiden, men vi kan udvikle medarbejdere, som tænker i løsninger og er gearede til at påtage sig de opgaver, der kommer. Det er de opgaver, vi får ind ad døren, vi er her for. En positiv udvikling kommer af medarbejdere, som har det drive, der skal til, for at løse de opgaver, der aktuelt er. En vinderkultur med medarbejdere, som har lyst til at finde den bedste løsning i stedet for den letteste, skaber udvikling, forklarer Sys Petersen. Hun mener ikke, det er tilfældigt, at man finder relativt mange danske virksomheder blandt de bedste, europæiske arbejdspladser. Det ligger nemlig i den danske mentalitet at tro på, at mennesker selv tager ansvar. Dansk mentalitet at tage ansvar Danske medarbejdere kan lide at tage ansvar; de sidder ikke bare og venter på, at der kommer nogen og siger, hvad man skal lave. Og danske ledere har generelt tillid til, at medarbejderne selv tager fat. Dét samspil er medvirkende til, at danske virksomheder klarer sig godt i konkurrencen, mener Sys Petersen. I kommunalt regi er tendensen dog lige nu, at man ansætter flere i de bagvedliggende funktioner til at kontrollere og styre og færre i frontlinjen, hvor der produceres men det er både omkostningstungt og ineffektivt, viser praksis. Man har forsket i forskellige samfund, som opererer med en høj grad af kontrol. Det viser sig, at det er hamrende dyrt at holde øje med, hvad folk laver, og det giver ikke noget særligt udbytte. Vi skal være opmærksomme på det skred, der er ved at ske i Danmark, i retning af mere kontrol. Tillid er bedre, fordi det skaber overskud hos de enkelte medarbejdere og i virksomheden som helhed, siger Sys Petersen. ACV 2011/

14 Synlig ledelse Det fremgår af ledelsespolitikken, at der skal sikres et højt informationsniveau, hvori ledelsens klare stillingtagen indgår dvs. en synlig, åben og troværdig kommunikation om alle forhold af betydning for medarbejderne. ACV gør en dyd ud af at praktisere synlig ledelse. Centerledelsen og den øvrige ledelse er selv opsøgende i forhold til de enkelte medarbejdere og team med henblik på at informere. Vi tror på dialog som det væsentligste værktøj i forhold til formidling af kultur og ånd samt til at omsætte ledelsesmæssige strategier til virkelighed i organisationen. Centerledelsen er eksempelvis til stede i alle team minimum en gang hver 14. dag, og her udveksles information og synspunkter med de tilstedeværende medarbejdere. Disse uformelle kontakter medfører ofte, at de synspunkter og ideer, der her udveksles, efterfølgende indgår i de formelle møde- og beslutningsfora. Et andet eksempel er ledermøderne, som afholdes hver 14. dag med deltagelse af samtlige 34 ledere. Beslutninger og information herfra tilgår efterfølgende de øvrige medarbejdere i mundtlig form for at spørgsmål kan besvares direkte, og meningen uddybes. Dét giver samtidig mulighed for, at medarbejderne kan påpege eventuelle, utilsigtede konsekvenser, som så kan medføre, at beslutningen drøftes på ny på et kommende ledermøde. Værdibaseret ledelse Ledelsen udstikker rammerne for ACV s virke og fortsatte udvikling. Det er en veldefineret ledelsesopgave at udarbejde klare mål i såvel faglige og organisatoriske som personalemæssige henseender, herunder også fastlæggelse af politikker og rammer. Dette foregår i samspil med medarbejderne, som enten inddrages direkte i beslutningsprocessen, eller hvis argumenter medtages i ledelsens beslutningsgrundlag for at sikre, at vi går samme vej, og at alle går med. I kommunikationen lægger ledelsen vægt på at redegøre for alle aspekter og ikke mindst at kommunikere de dybere perspektiver, så budskabet giver mening for den enkelte medarbejder. Det er af allerstørste betydning, at medarbejderne har en følelse af, at det arbejde, de udfører, giver mening. Ledelsen gør derfor meget ud af ikke kun at udstikke en retning, men også at betone den dybereliggende mening med arbejdet for hele organisationen. På det årlige fællesmøde præsenteres status på ACV s strategiplaner tre-fire år ud i fremtiden, hvor mening og mål omsættes til konkrete, strategiske handlingsplaner for realisering af vores vision. Og vi gør det, vi siger, vi gør. Personalehåndbog, værdier, strategiplaner mv. er gennemtænkte, og der bliver ageret efter dem i hverdagen. Et af resultaterne af den åbenhed og ærlighed, der hersker på ACV, er, at når noget besluttes, kan man regne med, at det bliver taget seriøst af alle. 14

15 Åbenhed muliggør løbende feedback Det fremgår af ACV s personalepolitik, at det forventes af medarbejderne, at de deltager aktivt i den løbende debat, ligesom teamtanken indeholder en forventning om, at den enkelte udvikler sine kommunikationsevner. Endvidere er ligeværdet et markant kulturtræk på ACV, og det er med til at fremme medarbejdernes lyst til at give deres holdninger og ideer til kende. Sammen med de formelle og uformelle initiativer understøtter ligeværdet et højt og tillidsfuldt informationsniveau på ACV. Åbenhed værdsættes og praktiseres således på ACV. Et forsigtigt skøn er, at medarbejdere dagligt er i kontakt med centerledelsen, og vi arbejder bevidst med at nedbryde nye medarbejderes eventuelle autoritetsbarrierer. Ledelse handler om mennesker, og derfor er ledelsen altid tilgængelig og åben for en snak. Den enkelte leders lydhørhed over for de øvrige medarbejdere muliggør en løbende feedback ledelse og medarbejdere imellem, og denne feedback understøtter ACV s vedvarende, positive udvikling. Den gensidige feedback sker såvel dagligt og situationsorienteret som mere helhedspræget og langsigtet ved den årlige TUS (TeamUdviklingsSamtale), hvor samtlige medarbejdere bliver interviewet af enten teamleder eller en anden medarbejder, der coacher medarbejderen, imens resten af teamet sidder som reflekterende team. Feedback På ACV må alle påtage sig et ansvar for de opgaver, som skal løses. Det gælder også opgaven, der hedder et godt samarbejde. I det hele taget er begrebet ansvar overordentligt centralt og vel at mærke i betydningen personligt ansvar. ACV har en række formulerede krav til samarbejdet, som indebærer, at den enkelte i forbedringen af mangelfulde samarbejdsrelationer ikke kun skal fokusere på udefrakommende påvirkninger, men også må vende blikket indad. Ansvaret for at påpege en utilfredsstillende arbejdssituation ligger hos den enkelte medarbejder. I det daglige arbejde forventes det, at de enkelte medarbejdere giver konstruktivt udviklende feedback til hinanden - uanset om der er tale om en teamleder eller en anden medarbejder, gælder forventningen om, at parterne får løst situationen til teamets bedste. Hvordan formulerer man så en konstruktiv feedback til en kollega eller leder? På ACV er udgangspunktet, at bag enhver menneskelig handling er der en positiv hensigt. Respekt for og tillid til den anden er forudsætningen for effektiv feedback. Den, der modtager din feedback, skal kunne stole på, at du vil ham eller hende det bedste. ACV 2011/

16 Hvad er feedback? Feedback er noget, vi giver andre, så de vokser. Bare det at vise andre, at vi ser og interesserer os for dem, er nærende for dem. På ACV er det naturligt at give og modtage feedback, og det er afgørende, at vi bibeholder og udvikler den kultur. Det handler både om en forsat udvikling af det enkelte individ og teamet, men bestemt også om at nå et højere præstationsniveau, hvor vi kan yde mere til gavn for vores kunder. Feedback i team I de forskellige team arbejdes der med forskellige feedback-metoder. Det konkrete arbejde med feedbackstrategier kan ske på teammøder, men også i det daglige arbejde med elever og beboere. I flere team er det implementeret på den måde, at der bruges en halv time, inden medarbejderne går hjem, hvor dagen evalueres. Hertil benyttes forskellige modeller. Der er mange måder at give konstruktiv feedback på Wulffmorgenthaler - af Mikael Wulff og Anders Morgenthaler. 16

17 Flad struktur fremmer involvering Kulturen på ACV er, at alle giver deres mening til kende, når de mener at kunne bidrage med nye forslag og initiativer, der vedrører det daglige eller mere langsigtede arbejde på ACV og der er en forventning om, at man gør det. Er der ting, der ikke fungerer eller kan optimeres, har alle medarbejdere både rum til og mulighed for at gøre dem anderledes. Som nyansat har jeg vendt og drejet mange ting med de andre i teamet og lyttet til deres erfaringer. Vi har nogle gode, faglige debatter på personalemøderne. Nogle har mange års erfaringer, men nye input bydes også velkommen. Det giver nogle spændende diskussioner, og der er ikke noget med, at sådan plejer vi at gøre. Hvis man har nogle ideer med i rygsækken, bliver der lyttet til en, og man bliver taget seriøst. Og det gælder også, hvis noget har været afprøvet før og ikke har virket for måske kan det lade sig gøre nu? fortæller nyansat medarbejder Søren Ditmar Jensen. Ledelsens åben-dør-politik sammenholdt med en flad struktur og ikke mindst opfordringen til og forventningen om, at alle bidrager til organisationens udvikling, sikrer en mangfoldighed af information og idéudveksling. Derudover har vi en række mere formelle kommunikationskanaler eksempelvis vores MED-udvalg, hvor ledelse og medarbejdere sammen træffer beslutninger af mere overordnet karakter, herunder personalepolitik og en række økonomiske forhold. På MED-møderne er et fast, årligt punkt: Større investeringer i det kommende år, hvor alle team kommer med forslag og iderigdommen er stor, spændende fra svømmehal og sommerhus til nyt køkken og tandemcykler. Der afsættes bevidst et relativt stort beløb til formålet ( kr.) for i videst muligt omfang at fremme medarbejdernes initiativer. I 2010/2011 er bl.a. ønsket om skolekøkken og legemiljø blevet indfriet. Endvidere bidrager ACV s medarbejderrepræsentanter (tillidsfolk og arbejdsmiljørepræsentanter) med input, og deres deltagelse i forskellige arbejdsgrupper medvirker til at sikre en god dialog og forankring af forandringer i organisationen. De er meget synlige i virksomheden, hvilket giver gode muligheder for at diskutere arbejdsmiljø og eventuelle ændringer. Alle medarbejdere forventes desuden at deltage på skift i diverse ad hoc-udvalg eksempelvis i de udvalg, der ansætter nye kollegaer. En gang årligt gennemføres en stor spørgeskemaundersøgelse: ArbejdsPladsVurdering (APV). Alle medarbejdere deltager, og efterfølgende nedsættes arbejdsgrupper med medarbejderrepræsentanter for at fastlægge indsatsområderne. ACV 2011/

18 Anerkendende kultur På ACV er det et stærkt, kulturelt træk dagligt at anerkende hinanden. Det er ikke blot ledelsen, der anerkender medarbejdere, der yder en god indsats, men noget der sker på kryds og tværs. Vi løfter i flok og rummer hinandens forskelligheder på anerkendende vis. Ledelsen gør derudover meget ud af at give hver enkelt medarbejder den fornødne feedback og påskønner arbejdsindsatser, der lever op til ACV s værdier. Vi har i dag haft uanmeldt besøg af vores samarbejdspartner fra Fødevarekontrollen, Lisa Ottesen. Besøg er aflagt i team 2, 3, 4, 5, 6, 8, 9, 19 og på Anholtvej. Alle elitesmileys kan hentes i de pågældende teams dueslag på mandag. Lisa havde flg. kommentar: Stor ros til alle over hele linjen, -gående på rengøring, oprydning, datomærkning mv. Stort fremskridt i temperaturmåling på den varme mad overalt. Og særlig ros til medarbejderne i serviceteams, som meget omhyggeligt dokumenterer og arkiverer oplysninger i egenkontrolsystemet. Dejligt at føle sig så velkommen på en virksomhed selvom man udfører kontrolfunktion. Min egen kommentar: jeg tilslutter mig Lisa Ottesen i rosen og er glad for, at en samarbejdspartner bemærker den positive stemning, som er på ACV. VH Lene Sådanne anerkendelser deles gerne med alle kolleger og sendes fx ud på mail. Hvis en eller flere medarbejdere har stået for et større arrangement til gavn for alle ansatte, sender ledelsen og tit også kolleger en tak til de ansvarlige. Det samme gør sig gældende i mere alvorlige situationer, hvor en beboer eksempelvis er gået hjemmefra, og alle, der har mulighed for at hjælpe, træder til med det samme. Efterfølgende sendes der typisk en mail rundt med tak for hjælpen til de involverede. Stor tak til pedellerne, for altid at holde busserne Tip Top i orden. Havde den glæde i onsdags, at køre i TC-bussen på Århusvej, efter at den havde været i pedellerne kyndige hænder. Gearstangen havde fået knop på, p-skiven var sat fast og bussen var skinnende ren både indeni og udenpå. Med venlig hilsen Susanne 18

19 Uden at have et ønske om at være lønførende anerkender vi, at lønnen er vigtig, og derfor ligger vi i den bedste tredjedel inden for branchen. Først og fremmest prioriterer vi imidlertid at holde fokus på vores kultur, hvor det ikke er penge, men den varme ACV-ånd, der er drivkraften. Samtidig påskønner ACV medarbejderne via det enkelte teams eget budget, som teamet frit råder over til egne, motiverende tiltag. Eksempelvis har nogle team været på wellness-ophold, kurser og institutionsbesøg i udlandet, teambuilding i Norge og i Legoland osv. Velfærdspolitik: l Der ydes tilskud til beskadiget tøj og ure, i det omfang beskadigelsen er sket under arbejdets udførelse. Ved udmåling af erstatning forudsættes det, at anskaffelsessummen står i rimeligt forhold til de risici, der er forbundet med arbejdets udførelse. l Virksomheden dækker skader forvoldt af voksne beboere på medarbejderes biler, svarende til medarbejderens selvrisiko, dog max. kr ,00 pr. skade. l Psykologbistand ved kritiske hændelser af såvel arbejdsmæssig som privat karakter. l Tilskud til behandling af arbejdsskader, som ikke er omfattet af øvrige forsikringsordninger (max. kr ,00). l Tilbud om influenzavaccine. l Tilskud til afholdelse af personalefester 2 gange årligt. l T-shirt el.lign. og fodtøj (Team Service). l Hjemmearbejdsplads (ledere, Team Administration og Team Rådgivning). l Tilskud til sportsaktiviteter udøvet af virksomhedens personale i ACVs regi. l Eget motionslokale. l Tilskud til indkøb af sportsdragter el. lign. 1 gang årligt. l Julegave til samtlige medarbejdere og gave til medarbejdere, som er på arbejde juleaften. l Medarbejdere kan låne virksomhedens ejendele, såfremt det har et arbejdsmæssigt/fagligt formål (bøger - film el.lign.). l Ved 25 års jubilæum på ACV og fratrædelse ved efterløn/pension, betaler ACV for reception (sandwich, øl/vin og vand). Teamet står for det praktiske arrangement. l Kulturelt intranet - acv.billetsalget.dk. l Sundhedsfremmende tiltag. ACV 2011/

20 Vinderkultur På ACV hersker en vinderkultur, der er oparbejdet gennem mange års positive resultater med elever og beboere. Vi har en overbevisning om, at ingen opgave er for stor for ACV udfordringer er kærkomne. Denne overbevisning har bidraget til den vækst, vi har set gennem årene. Vindermentaliteten er kendetegnende for ACV, og ofte tager ACV over, hvor andre har givet op i forhold til en elev eller beboer. På ACV arbejder vi resultatorienteret og hylder princippet om DDV (Det Der Virker). ACV s evne til i praksis at skabe gode liv for mennesker med autisme er kendt af de forskellige kommuners sagsbehandlere, og de har derfor ACV højt på ønskelisten, når de skal finde et bo-, skole- eller uddannelsestilbud, rådgivning og andet inden for autismespektret. Elever fra Rosenkilde Efterskole stod for det musikalske indslag ved åbningen af den nationale autismekonference, SIKON. Prinsesse Marie var blandt publikum, som kvitterede for bandets optræden med stående ovationer. Konkurrence er naturligt i en vinderkultur Konkurrence både udadtil og indadtil er essentiel i vores stærke vinderkultur og med til at holde os skarpe. Vi har i flere år haft en fælles teamopgave, hvor alle team konkurrerer mod hinanden om eksempelvis at producere en film eller den bedste slagsang for ACV. Vindersangen bliver nu afsunget ved den årlige sommerfest samt til julefrokosten. Dette års teamopgave var at lave et billede, som illustrerer ACV-ånd, til en fælles kalender. Vores elever og beboere deltager også i forskellige konkurrencer, såsom hockey-stævne, fodboldkampe og specialskolernes landsstævne. Efterskolen fik førstepladsen ved dette års hockeystævne, og sejrsglæden deles selvfølgelig med hele ACV. Rosenkilde Efterskoles vinderhold ved årets hockeystævne. De glade deltagere ved LadywalK 20