OM DETTE TEMA. It-strategi Når vi rådgiver virksomheder omkring it-strategi, er der grundlæggende fem skridt, vi gennemgår for at

Transkript

1 IT-STRATEGI Tema Hvordan kommer du fra virksomhedens overordnede strategi til en it-strategi, som er drevet af forretningens mål og understøtter virksomheden bedst muligt?

2 OM DETTE TEMA Hvordan kommer du fra virksomhedens overordnede strategi til en it-strategi, som er drevet af forretningens mål og understøtter virksomheden bedst muligt? En it-strategi skal i tæt samspil med virksomhedens strategi sætte dagsordenen for fremtidige investeringer i it. Det vil sige, at den skal indeholde konkrete tiltag, som skaber konkurrencefordele gennem ydelser, produkter eller procesoptimeringer, som ligger i tråd med den overordnede strategi. Det er derfor vigtigt at have en klar strategi for, hvordan it skal bidrage til at realisere virksomhedens overordnede strategi. Det er præcis det, dette tema handler om. Vi ser på udarbejdelse af en it-strategi og en række af de muligheder, man bør undersøge og overveje for at sikre, at strategien bedst muligt understøtter nutidige og fremtidige behov. It-strategi Når vi rådgiver virksomheder omkring it-strategi, er der grundlæggende fem skridt, vi gennemgår for at sikre, at der er en lige linje mellem virksomhedens overordnede strategi og de investeringer, der foretages i it-løsninger. Dem starter vi med at gennemgå. Fem skridt fra strategi til virkelighed Kortlægning og udvikling af fundamentet En it-strategi skal kortlægge det eksisterende, beskrive målet og prioritere vejen. Vi ser på, hvordan man får kortlagt virksomhedens data og processer, så man har det rette udgangspunkt for at tilpasse systemerne. Data som fundament for forretningsudvikling Hernæst ser vi på, hvilke løsninger virksomheden har muligheder for at få i fremtiden, både inden for BI og software samt hybridløsninger. BI på tre måder Tre overvejelser om standard eller skræddersyet

3 Værdiskabende aktiviteter It-udvikling handler grundlæggende om at ændre adfærd i virksomheden ved at automatisere trivielle handlinger og få mere fokus på værdiskabende aktiviteter. Vi ser på, hvordan man gennem it kan ændre vilkårene for medarbejdere og skabe mere værdi for kunderne. Barrierer for videndeling Optimeret videndeling 360 graders kundeservice Meget mere kundeservice

4 5 SKRIDT FRA STRATEGI TIL VIRKELIGHED Det er ikke altid nemt at komme fra strategiske målsætninger til konkrete handlinger. Det ser vi ofte i de virksomheder, vi møder, og det er med god grund. Voksende konkurrence, øget kompleksitet og krav om fleksibilitet kombineret med nye muligheder inden for it betyder, at de færreste egentligt har en idé om, hvad der på den ene side er muligt og på den anden side er inden for en realistisk ramme både tidsmæssigt og økonomisk. Vi har samlet nogle af vores erfaringer i fem skridt, som kan hjælpe jeres virksomhed i arbejdet med at udmønte de strategiske målsætninger i en it-strategi. 0 - Konkretisér din strategi Enhver it-strategi bør tage udgangspunkt i virksomhedens overordnede strategi. Vi anbefaler, at de strategiske mål bliver konkretiseret mest muligt. Et eksempel vi ofte hører er, at virksomheder har ambitioner om at være de bedste til kundeservice, men langt færre kan konkretisere, hvad det betyder, og hvordan det skal realiseres. Det handler om at identificere de konkurrenceparametre, der er vigtigst for kunderne og hvor man selv har eller kan få en fordel. Hvis I ikke allerede har konkretiseret målene, så start her. Så bliver løsningerne nemmere at identificere. 1- Operationalisér strategien Når forretningsstrategien således er brudt ned til mere konkrete mål, kan man begynde at definere, hvordan it-strategien kan være med til at operationalisere ambitionerne. Hvordan vil man for eksempel gennem sin it-strategi give sælgerne bedre mulighed for at levere en bedre service til kunderne? Det kan være gennem en konsolidering af kundedata, så sælgerne hurtigt kan se historik, aktuelle udeståender, kontraktbetingelser, tilbud givet af andre sælgere, engagement mv. i en enkelt brugerflade frem for at skulle søge informationen frem i separate kilder.

5 2 - Kortlæg forretningsprocesser og it setup AS-IS Næste skridt i processen er en kortlægning af virksomhedens processer og det eksisterende itlandskab. Formålet er at se på, hvad der er muligt med det eksisterende, og hvor det er nødvendigt at optimere eller supplere. Vær især opmærksom på: Integrationer og afhængigheder mellem systemer Systemer, som ikke længere supporteres, eller som ikke vil kunne imødekomme fremtidige behov om fx mobilitet Manuelle processer, hvor forretningsgange og arbejdet med data styres i Excel og mails Rette viden har medarbejdere let adgang til den viden, de skal bruge for at udføre deres arbejde Rette funktionalitet er det let for medarbejdere at udføre deres opgaver i de systemer, de har til rådighed Det er vigtigt at gøre sig klart, at arbejdet med it ikke kun handler om systemer, men også om optimering af forretningsprocesserne og den rette brug af data dvs at sikre at data kan anvendes operationelt og ikke alene som bagudskuende rapporteringsgrundlag. For at dette kan lade sig gøre, skal man se på hele værdikæden, og hvordan data indsamles, indhentes fra eksterne kilder og distribueres mellem systemer og mennesker. 3 - Beskriv indsatsområder Hvis man har gennemført de ovenstående øvelser, vil man allerede nu have en liste klar i hovedet over mulige indsatsområder. Det er ikke nødvendigt at prioritere de mulige projekter, men det er en god idé allerede nu at forsøge at vurdere, hvor store de er, samt hvilken værdi de kan tilføre virksomheden i forhold til, hvad det vil kræve at udvikle dem. Overvej spørgsmål som disse: Værdi for forretningen i forhold til de strategiske mål

6 Kompleksitet Estimeret udviklingstid Afhængighed mellem forskellige afdelinger Nyhedsværdi (har I en eksisterende løsning, som skal forbedres, eller vil løsningen give helt ny værdi?) Hvor stor en tidsbesparelse vil løsningen give? 4 - Beskriv systemerne TO BE En it-strategi skal være drevet af forretningsbehov. Derfor har de første skridt primært beskæftiget sig med, hvilke behov og kvaliteter it-systemerne skal have. Nu er det tid til at se nærmere på, hvordan disse behov helt konkret skal understøttes. Beskriv helt overordnet, hvilke systemer I skal bruge. Forhold jer for eksempel til: Hvilken arkitektur understøtter bedst de krav, I har til løsningerne? Hvilke processer og systemer skal integreres? Er der processer, som kræver skræddersyede enheder? 5 - Tegn et high-level road map Nu skulle I gerne have været hele vejen rundt om jeres it-systemer, så I ved, hvordan de ser ud i dag, hvad de skal understøtte i fremtiden, og hvilke teknologiske muligheder der er for at realisere værdien af indsatsområderne. Udfordringen med værdiestimeringer er, at værdi kan være mange ting, som ikke kun er begrænset til fx en konkret tidsbesparelse. Værdi kan også være: At høste en hurtig succes tidligt i processen, så det bliver nemmere at skabe konsensus i virksomheden fremadrettet At sætte gang i en udvikling, som på sigt vil skabe store forbedringer At fokusere på at flytte til mobile platforme

7 At svare på krav om voksende fleksibilitet At kunne rykke hurtigt ind på nye markeder Tiden er inde til at beslutte, hvad der har mest værdi for jer. Prioritér indsatsområderne, så de afspejler de mål, der giver mest værdi for jer. Dette er ikke nødvendigvis en facitliste, som binder organisationen i flere år, men det er et udgangspunkt, som alle kan være enige om, og lige så vigtigt hvor der er en klar linje fra strategien til den enkelte handling. Gør-det-selv eller få hjælp? Virksomheder er unikke, både i produkter, processer, it-systemer og medarbejdere, så ingen enkelt formel vil passe til alle virksomheder. Den beskrevne proces vil dog få de fleste i mål med et high-level roadmap. Skridtene 1 til 3 vil i mange tilfælde kunne foretages internt i virksomheden, men der kan også være værdi i at have eksterne partnere med. Helt generelt skal man huske, at interne eksperter er eksperter i det eksisterende. De er derfor uundværlige i processen i forhold til at beskrive, forudse problemer samt udvikle og implementere løsninger. Eksterne eksperter kan bidrage med kritiske spørgsmål og viden om løsninger fra tilsvarende arbejdsområder. Der er stor værdi i denne dynamik.

8 DATA SKABER FUNDAMENT FOR FORRETNINGSUDVIKLING I virksomhedens data ligger muligheden for at skabe store konkurrencefordele. En naturlig del af en it-strategi er derfor at skabe en oversigt over virksomhedens data, hvordan disse udnyttes i dag, og hvor der kunne ligge muligheder for at skabe merværdi i fremtiden enten for medarbejdere, ledelse eller kunder. En it-strategi skal i tæt samspil med virksomhedens strategi sætte dagsordenen for fremtidige investeringer i it. Det vil sige, at den skal indeholde kon-krete tiltag, som skaber konkurrencefordele gennem ydelser, produkter eller procesoptimeringer, som ligger i tråd med den overordnede strategi. Muligheden for at skabe konkurrencefordele gennem it afhænger i høj grad af den data, virksomheden har til rådighed. For mange virksomheder er det dog en stor udfordring at få virksomhedens data omformet til en konkurrencemæssig fordel måske fordi dette kræver tæt samspil mellem it og forretning. Identificér værdifuld data Data findes i mange forskellige typer og former, men der er en række typiske datakilder, der kan hjælpe forretningen. Disse datakilder findes ofte i separate systemer, hvori dele af data fødes og benyttes til at understøtte det enkelte systems formål. Det kan for eksempel være data om kunder, produkter, medarbejdere, markedsforhold- og udvikling mv. At udnytte disse data på tværs af systemer giver ofte stor værdi for virksomheden. Hvis der dog ikke er styr på, hvilke data der ligger i de enkelte systemer, så er fundamentet for en værdiskabende it-strategi ikke tilstede. Et naturligt skridt i arbejdet med virksomhedens it-strategi er derfor altid at tage et 360 graders kig på virksomhedens data og datakilder. Vi anbefaler at lave en analyse med forretningsbrugerne omkring, hvilke data der er behov for fremadrettet for at kunne få skabt større indsigt i forretningen eller udvikle nye ydelser og produkter. En sådan 360 graders analyse består af: En teknisk og forretningsmæssig gennemgang af virksomhedens nuværende datastrømme. En kortlægning af de data og informationer, der findes i virksomhedens forskellige it-systemer.

9 En række strukturerede interviews med medarbejdere og ansvarlige fra hele organisationen om deres brug af og behov for data fremadrettet. På den måde får man et billede af virksomhedens nuværende datamæssige as-is situation, samt et overblik over hvilke data der er behov for fremadrettet for at skabe dybere indsigt i forretningen, optimere processer, tage bedre beslutninger samt ikke mindst potentielt skabe nye ydelser og produkter. Den indsigt, data kan skabe, har ikke nødvendigvis kun værdi for virksomheden selv, men kan udgøre en vigtig del af den serviceydelse, I tilbyder jeres kunder. TO-BE til roadmap Når der er skabt et billede af AS-IS situation, og forretningen har beskrevet deres behov for fremtidens data, samles dette i et strategisk TO-BE scenarie. Dette består af en række konkrete tiltag og målsætninger for dataudnyttelse, som understøtter de strategiske målsætninger, virksomheden har vedtaget. Når TO-BE er defineret, fastlægges rækkefølgen i udviklingen. Denne besluttes dels ud fra prioriteringer baseret på indsats i forhold til værdi, og dels ud fra hvilke afhængigheder der er de enkelte trin imellem. Resultatet er et roadmap. Roadmappet for TO-BE scenariet indgår som en del af eksekveringen af it-strategien. Det er både en plan for fremtidig udvikling og fælles dokumentation for, hvordan virksomheden ser og anvender sine data fremadrettet. På den måde skaber overblikket over data fundamentet for de beslutninger, der yderligere skal træffes omkring udvikling og implementering af nye it-ydelser, -produkter og forretningsprocesser. Data som strategi De virksomheder, der proaktivt sikrer, at den nuværende datamæssige situation og de fremadrettede behov for data er en del af fundamentet for deres it-strategi, vil typisk opnå de bedste resultater med udviklingen. It-understøttelse af virksomheden er nødvendig for at have en konkurrencefordel i den digitale tidsalder. Dette opnås kun ved, at ledelsen har klar opbakning til it-strategien og dens roadmap for understøttelse af virksomhedens forretningsmæssige strategi, og - selvfølgelig også - at resten af organisationen kan arbejde professionelt og organiseret med opbygning af de ydelser, produkter og processer, der skal videreudvikle virksomheden igennem it-løsninger.

10 BI PÅ TRE MÅDER Business Intelligence (BI) er langt mere end rapportering over nøgletal i en statusrapport. Med de teknologier, vi har til rådighed i dag, er BI en af de vigtigste funktioner i en virksomhed. Business Intelligence omhandler al den viden, du skal bruge for at styre din forretning bedst muligt både intern og ekstern viden samt aktuelle og historiske tal. Vi har forsøgt at opsummere nogle af de muligheder, der findes, i denne infographic. Her er tre vinkler på, hvordan man kan udnytte sin data til reaktiv, aktiv eller proaktiv handling.

11

12 TRE OVERVEJELSER OM STANDARD ELLER SKRÆDDERSYET I d60 laver vi skræddersyede it-løsninger. Skræddersyet betyder ikke nødvendigvis specialbygget fra bunden, men vil tværtimod sige, at det er tilpasset virksomheden og herunder også virksomhedens nuværende it-setup. Hermed bliver det vigtigste spørgsmål i vores hverdag, hvornår vores kunder bør bruge standard, og hvornår vi skal udvikle skræddersyede løsninger. Hvad er standard og skræddersyet? Lad os starte med at slå fast, at når man skal inve-stere i it, er det en myte at tro, man kan købe et standard produkt. Stort set alle produkter på markedet vil kræve tilpasning i et eller andet omfang - alene i det at de skal kobles på forretningens datakilder og tilføres dennes logik og processer. På samme måde er skræddersyede løsninger heller ikke nødvendigvis hele programmer, som er bygget fra bunden selvom det godt kan være det. Der er uendelige muligheder for at gradbøje skræddersyet fra mindre integrationer og applikationer, som trækker på datakilder i virksomheden, til meget større setups, der håndterer hele værdikæden i virksomheden. Man kan overordnet set definere de to begreber således: Standardløsninger leverer en mængde funktionalitet, baseret på hvad tilsvarende virksomheder ofte har haft behov for. Skræddersyede løsninger leverer en mængde funktionalitet, baseret på hvad den specifikke virksomhed har behov for. Kunsten er at finde det rette mix af standard og skræddersyet. For at kunne anbefale dette kigger vi på en række parametre. Herunder gennemgår vi tre: Pris, risici og behov. Pris Det er en myte at tro, at man slipper billigere ved at købe en hyldevare. Standardløsninger er ikke nødvendigvis billigere i det lange løb. Licenser skal betales, systemer opgraderes og løsninger tilpasses. Når man indhenter løsningsforslag, er det vigtigt også at få leverandører til at melde disse forventede udgifter ud.

13 Det er i det hele taget vigtigt at overveje fremtiden også. Har I planer om vækst, bør I for eksempel overveje, om dette vil påvirke processer, integrationer og behov for at kunne skalere. Overvej følgende parametre: Hvilke behov skal systemet understøtte nu og fremadrettet? Hvor mange brugere skal bruge systemet nu og fremover? Skal systemet kunne håndtere ændrede processer? Skal systemet håndtere en stigning i mængden af data? Alle disse faktorer vil påvirke prisen og hermed valget mellem standard, skræddersyet eller en kombination af de to. Risici Medierne fortæller jævnligt om større it-udviklingsprojekter i det offentlige, som er slået fejl. Hvis det private var ligeså åbne om problemer, var der sikkert ligeså mange historier fra denne sektor. Der er risici forbundet med at udvikle sine egne systemer. Naturligvis er der det. Men der er også risici forbundet med standardløsningerne. Programmer kan blive udfaset (ingen opdateringer eller support), man har ikke selv kontrol over fx sikkerheden, fordi man ikke har adgang til koden, og standardsystemer skal også tilpasses, hvilket indebærer risici ved opgraderinger af systemet eller integrerede systemer. Det er umuligt at gardere sig helt mod de risici, der er involveret i at investere i it ganske ligesom det er umuligt at gardere sig helt mod risici ved køb af ejendom, materiel eller andet. Det bedste, man kan gøre, er at finde en rådgiver, man stoler på, bruge sin sunde fornuft og huske, at den største risiko, man kan løbe, er aldrig at investere i noget.

14 Behov I sidste ende er det vigtigste spørgsmål, hvad du har behov for. Et standardsystem, der opfylder 90% af virksomhedens behov, kan være rigeligt medmindre de sidste 10% er de mest forretningskritiske, eller der hvor der er størst værdi at hente. Der, hvor du skal investere, er der, hvor den største værdi er. Og det er netop her konkurrencefordelene ligger. Vores anbefaling er derfor, at man bliver rigtigt skarp på sine behov først og finder ud af, hvor man med fordel kan komme foran konkurrenterne ved at gøre tingene smartere. It skal følge forretningen som en skygge og kunne skifte retning sammen med forretningen. Lykkes du med det, står du rigtig godt i den øgede konkurrence. Standard og skræddersyet er et spørgsmål om at kunne skabe konkurrencefordele og gøre det bedre end konkurrenterne. Standard kan være godt til standard opgaver. Men dem der vinder, er dem der kan håndtere det komplekse og forstår at gøre dette til en fordel ved at have de bedste redskaber til at håndtere det. Er du fx en virksomhed, der lever af at sælge produkter, kan det være du skal investere i et ordresystem, der er bedre end konkurrenternes og håndtere resten af din virksomhed i standardsystemer. Samtidig med at du selvfølgelig sikrer, at alle systemer snakker sammen på tværs, så du høster mest mulig værdi af din samlede it infrastruktur.

15 BARRIERER FOR VIDENDELING Når det kommer til forretningsudvikling handler videndeling ikke om at mødes og fortælle om dagens hændelser. Det handler om, at viden er tilgængelig når og hvor, man skal bruge den, og at alle relevante medarbejdere har adgang til at se den. Men det handler bestemt også om at sørge for, at den kan gøres tilgængelig. Fra data til viden Databehandling handler grundlæggende om at gøre data til viden. Det kræver noget input og noget output. Her gælder den gamle regel: skidt ind skidt ud. At optimere på outputtet handler derfor først og fremmest om at sikre kvaliteten af inputtet, men her- udover kan man også arbejde med fremstilling, mængden af kilder og meget andet før at gøre outputtet lettere tilgængeligt. Det er dog en sag for en anden artikel. Denne artikel handler om input eller mangel på input. Den eneste type viden, man nemlig aldrig kan trække ud af systemet, er den del, som ikke bliver tastet ind. Det er her, man får siloer af viden bundet op på enkelte personer, deres noter, mails osv. Det er denne type viden, vi skal se på her, eksemplificeret i en salgsproces hos en mellemhandler, som altså både håndterer indkøb og afsætning.

16 Salgsprocessen Her er et eksempel på en salgsproces, som er båret af manuelle processer. Tilbud Forhandling Aftale Kunde Sælger Indkøber Leverandør Ringer til leverandører Ringer eller er tilbud Indhenter tilbud fra leverandører og skriver Modtager adskillige tilbudsmails Indsamler kundens behov Beskriver behov Har brug for flere informationer Finder tilbud i indbakke og indsamler informationer om tilbud Finder tilbud og beregner tilbud til kunde Nyt tilbud eller flere informationer Foretager beregning med nye informationer og udarbejder Sender tilbud til kunden Forhandler nye behov Enighed Finder tilbud i indbakke Bekræfter tilbud Bekræfter Bekræfter validitet Ordre udstedes udarbejdes Modtager og accepterer tilbud = Kommunikation = Manuelt arbejde = Risiko = Interaktion med system = Automatisk proces! Som det ses er her en hel del processer og kommunikation, som foregår i siloer. Hver gang et tilbud håndteres i en mail eller en telefonsamtale ender det i et lukket system omkring den enkelte medarbejder. Hver medarbejder vil formentligt have sin måde at håndtere det på (post-its, notesblok, dokument, mail), men fælles er, at det vil kræve en kommunikativ indsats for andre at få del i denne viden. Nogle af processerne er samtidig markeret som risikofyldte. I den første sidder en indkøber og samler tilbud fra leverandører. Dette vil højst sandsynligt ske gennem manuel flytning af tal eller indtastning i Excel-ark.

17 I den næste skal en medarbejder søge i sin mailboks for at finde de seneste tilbud. Der er altid en risiko for, at man finder det forkerte eller ikke alle og udover at det er en langsommelig proces, mister man også en historik omkring det aktuelle tilbud. Denne proces er meget tidskrævende og betyder samtidig, at man alene registrerer ordrer i systemet. Man har altså ingen chance for at få viden omkring tilbudsprocessen, leverandører eller kunder, hverken sine egne eller sine kollegaers. En automatiseret proces Her er et bud på, hvordan den samme proces kunne se ud i et automatiset system. Tilbud Forhandling Aftale Kunde Sælger System Indkøber Leverandør Ringer til leverandører Ringer eller er tilbud Registrerer tilbud i system Autobesked Kontakter kunder Beskriver behov Søger i tilbud Modtager forespørgsel på flere informationer Har brug for flere informationer Nyt tilbud eller flere informationer Tilføjer ordre Tilføjer kommentarer Beregning Afgiver tilbud Enighed Vælger ordre i system Autobesked Bekræfter Tjekker validitet Godkender ordre Automatisk udkast til ordre Personaliserer Modtager og accepterer tilbud = Kommunikation = Manuelt arbejde = Risiko = Interaktion med system = Automatisk proces!

18 I denne proces har vi elimineret de manuelle og risikofyldte processer og i stedet lavet et system, som automatiserer og håndterer en række forskellige led i processen og sikrer kommunikationen mellem sælgere og indkøbere. Her har vi altså pludselig bundet de to afdelinger sammen og givet dem en fælles platform til kommunikation. Viden bevares om hele tilbudsprocessen og historikken og kan tilgås af alle aktører. Systemet sender samtidig automatiske beskeder, så næste skridt i processen bliver aktiveret. En sådan fælles platform har flere fordele: Den er tidsbesparende Den øger viden om historiske tilbud og tilbudsprocessen, fx hitrate eller viden om specifikke leverandører og kunder Den mindsker afhængighed af enkeltpersoner (både sygdom og fratrædelse) Den øger viden om aktuelle tilbud og pipeline og kan dermed øge udnyttelsen af ressourcer Samtidig er det værd at bemærke, at kvaliteten af interaktioner også ændres i en sådan proces. Den samme kunde kan nu fx ekspederes af forskellige sælgere omkring et aktuelt tilbud, og medarbejderne har mulighed for at se historik på tilbud og ordrer, så man kan beregne livstidsværdien for kunden. Hermed sikres altså kvaliteten af både kundekontakten og handlen. En platform at bygge på Den viste platform fokuserer på håndteringen af den interne proces, men man kan sagtens forestille sig, at platformen udvides til at fokusere på at inddrage mere viden og endda dele denne viden med kunderne. Videre automatisering kunne for eksempel ske ved: At give faste leverandører adgang, så de automatisk får besked, når virksomheden ønsker et tilbud, og samtidig får direkte adgang til at indtaste deres tilbud At integrere med finansielle systemer, så ordrer og afregning bliver automatiseret

19 At integrere med lager og produktion for at sikre bedre udnyttelse af ressourcer At integrere med eksterne kilder, fx børser, for at give sælgere og indkøbere mere effektiv adgang til data Optimering af processer Ved at optimere på videndelingen i en central arbejdsopgave i virksomheden, igangsættes således en mulig procesoptimering på tværs af virksomheden. Resultatet er en mere effektiv, mindre risikobetonet og langt mere agil forretning.

20 OPTIMERET VIDENDELING Hvert stykke data er et stykke viden, som enten skal bruges eller beriges på vejen gennem virksomhedens værdikæde. At optimere videndelingen i virksomheden handler derfor om at identi-ficere, hvem der skal bruge det rette data hvor, hvornår og i hvilken form. At optimere videndeling handler grundlæggende om at reducere siloer, så viden hverken ligger gemt hos enkelte medarbejdere eller i enkelte afdelinger. Her ser vi på forskellige tilgange til videndeling på tværs af virksomheden, så man kan begynde at skabe mere sammenhæng mellem afdelingerne. Vi gennemgår kort tre vinkler: Kortlægning identificér snitflader og behov Optimering automatisér flowet Synliggørelse skab overblik Kortlæg vidensflow At optimere et vidensflow handler om at identificere, hvor viden (data) kommer fra, hvor der er behov for den og hvor den kan tilføre ekstra værdi. Herefter kan man begynde at automatisere den måde, data, viden og opgaver overleveres på. Her er et eksempel på en helt traditionel værdikæde:

21 Data om tilbudsprocessen og afgivne ordrer registreres i Salg, og herefter er salgsafdelingen færdig. Opgaven overleveres til produktionen, som tilfører ny viden og leverer videre - og så videre indtil bogholderiet modtager betalingen. Det er i dette gennemløb, data skabes. Det interessante er at se på, om nogle funktioner kan eller bør anvende mere data fra andre dele af værdikæden end den foregående. Det handler om at sikre, at de relevante data (nye såvel som historiske) er tilgængelige, hvor som helst de kan tilføre værdi ikke blot i afdelingerne eller i overgangen mellem afdelinger. For eksempel: Hvis Produktionen ved, at der er afgivet x antal tilbud, og at X% forventes at acceptere, så kan de bedre planlægge deres arbejde. Hvis Salg ved, at Kunde X er en dårlig betaler, kan det betyde noget for tilbuddet og det samme hvis Kunde Y er en loyal kunde. Hvordan tilgår tværgående funktioner som Kundeservice og Finans data? Skal de trækkes ud af forskellige systemer, er de sammenlignelige, er de korrekte og opdaterede (samtidig!)? Jo mere og jo bedre data vi kan opsamle og distribuere rundt i virksomheden, desto mere effektivt vidensflow kan vi skabe og dermed gøre alle dele af virksomheden mere værdiskabende. Optimering Når man har identificeret de vidensstrømme, man har og bør have kan man se på, hvilken type løsning der er behov for. Det kan for eksempel være: Manuel: Viden om fx ordrer overleveres manuelt (mail, tlf., mv) til en eller flere afdelinger. Semi-automatisk: Andre afdelinger har adgang til at kigge i salgsdata. Dette indebærer ofte manuel flytning af tal, fx gennem Excel. Automatisk: Data er tilgængelig/står til rådighed i andre afdelingers egne systemer eller brugerflader. Det er afdelingernes ansvar selv at holde øje med opdateringer. Avanceret: Andre afdelinger får automatisk besked, når der er foretaget en opdatering eller

22 ændring, så relevant og sorteret viden bliver overleveret frem for blot tilgængeliggjort. Dette sikrer hurtig overlevering og eksekvering, samt minimerer spildtid med at søge og identificere action points. Dette skal ikke ses som en trappe, man langsomt bestiger. Der er intet til hinder for at springe fra manuel til avanceret. Det handler alene om, hvorvidt datagrundlaget er klargjort, og forretningen er klar til at handle. Det væsentlige er at få den rette løsning, og det kan også handle om faktorer som mængden af transaktioner, forventet tidsbesparelse og pris. Value Stream Map Sidste vinkel på procesoptimeringen er synliggørelsen af processen, som er et ledelsesværktøj, men også potentielt et fantastisk redskab til videndeling på tværs af afdelinger. Når forskellige data om tilbud, ordrer, mv. kan indsamles automatisk, kan man få et langt bedre billede af, hvordan virksomheden præsterer og hvor den ikke gør. Det kan man for eksempel visualisere i et realtidsopdateret billede af værdigennemstrømning. I d60 ser det således ud (tallene er fiktive):

23 Et value stream map som dette kan opdateres i den frekvens, der er relevant for virksomheden. Det behøver ikke nødvendigvis være i realtid. Pointen er, at man i automatiserede systemer kan skabe overblik over selve gennemløbet, fremfor blot status i isolerede led, og på denne måde reagere proaktivt på flaskehalse, personalebehov, iværksættelse af salgskampagner, udnyttelse af produktionsapparat osv. Optimeret videndeling Der er mange veje til optimering. De tre vinkler på optimeret videndeling i denne artikel er hverken en facitliste eller en snorlige vej. De er tænkt som inspiration til, hvordan man også kan anskue sin data. Hvad man herefter har behov for vil være forskelligt. Slip blot fantasien fri, for den gode nyhed er, at det meste er muligt. Her bliver kortet altså langt mere end et ledelsesværktøj, og i stedet en vidensplatform som hurtigt kommunikerer relevant information til mange afdelinger i virksomheden. På denne måde øger man også bevidstheden om den proces, medarbejderne indgår i, og den betydning deres præstation har i det store billede.

24 360 GRADERS KUNDESERVICE Et problem, vi ofte ser i virksomheder, er, at kundedata er spredt udover flere forskellige systemer, hvilket gør det svært at få et nøjagtigt billede af en kundes historik og engagement. Det går udover både kundeservice og forretningsudviklingen. Kundedata skabes og bruges i mange hjørner af en virksomhed, fx finans, salg og kundeservice. Hvis disse systemer ikke hænger sammen, kan det være svært at få et komplet overblik over en kunde. Det kan skabe flere problemer, fx: Manglende historisk overblik gør det svært at prioritere tiden, man bruger på et kundeengagement Forskellige registreringer af samme kunde (fx fejlindtastning eller forskellig ID i forskellige systemer) skaber problemer på tværs af virksomheden, når kundedata skal anvendes i forskellige systemer Mistede muligheder for at udvikle forretningen, fordi man ikke har overblik over, hvad der vil skabe mest værdi for kunden God kundeservice handler om at øge værdien af kontakten for både kunden og virksomheden. Det kræver, at man har et samlet overblik over kunderne. Så hvordan får vi data fra forskellige systemer til at fremstå som et samlet billede? Langsom, ineffektiv kundeservice giver dårlige oplevelser for kunder og nedsætter loyaliteten