Ga ruda Resea rch Institute

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Ga ruda Resea rch Institute"

Transkript

1 Ga ruda Resea rch Institute Human Resource Management & Development Personlighed og Lederskab - en benchmark analyse af succes og fiasko - Resumé Af Finn Havaleschka Copyright: Finn Havaleschka. Aftryk eller anden brug uden tilladelse er forbudt ifølge lov om ophavsret.

2 Personlighed og Lederskab et studie i succes og fiasko En virksomheds succes og fiasko afhænger i den sidste ende af lederens personlighed og sammensætningen af personlighederne i ledergruppen. Det er konklusionen på det materiale, der lægges frem i denne artikel. Scenario Vi har 2 virksomheder. De opererer på det samme marked. Markedet er lokalt i den forstand, at transportomkostningerne begrænser markedets geografiske udbredning. De 2 virksomheders relative andele af markedet har, stort set, været den samme i en periode på 5 år, fra 1990 til og med Ingen kunde, kundegruppe eller sektor er istand til at opnå eller tiltvinge sig specielle fordele. Produktionsteknologien er den samme, dvs. at ingen af virksomhederne er i stand til at hente effektivitets- eller kvalitetsfordele via specielle investeringer i produktionsapparatet. Alle har mulighed for at købe deres teknologi hos de samme udbydere. Ser vi imidlertid på den enkelte virksomheds evne til at skabe resultater i den nævnte 5 årige periode, er der meget store forskelle. Sammenligner vi de to virksomheder over perioden og sætter 1990 tallene til indeks 100, kan det slås fast at: D har flyttet sit ordinære resultat fra 100% til 162%. E har flyttet sit ordinære resultat fra 100% til 110%. D har flyttet sin omsætning fra 100% til 104%. E har flyttet sin omsætning fra 100% til 99%. D har forøget sine faste omkostninger fra 100% til 105%. E har forøget sine faste omkostninger fra 100% til 169%. D forbedrer sit resultat i indeværende regnskabsår med ca. 20% E forventer et fald i sit resultat på 15% Hvad er forskellen på disse to meget sammenlignelige virksomheder. Den ene virksomhed på vej til at blive underskudsgivende. Den anden fortsætter med at forøge overskuddet. Forskellen må ligge i ledelsen. I den sidste ende må det være toplederens evne til, i samarbejde med den øvrige ledelse, at finde kreative og konstruktive løsninger på de opgaver virksomheden skal løse. Det er evnen til at se løsningerne i et strategisk perspektiv. Evnen til at opnå accept på løsningerne og få dem gennemført så hurtigt, effektivt og med så få ressourcer som overhovedet muligt. I det følgende vil jeg redegøre for to forskellige personlighedsanalyser, som ret entydigt viser forskellene på lederne i de to virksomheder. Spørgsmålet er så, om vi ud fra disse forskelle kan slutte os til forskellene i de to virksomheders evne til at skabe resultater. 2

3 Et spørgsmål om hoved, hjerte og ben Introduktion til ProfilAnalysen ProfilAnalysen er udviklet med udgangspunkt i en model om hovedets, hjertets og benenes betydning for evnen til at fungere og skabe resultater i et givet job. Hovedet symboliserer den måde vi angriber og bearbejder problemer på. Hovedets arbejde er, at generere ideer til problemernes løsning. Hjertets arbejde er, at sælge ideerne og benenes arbejde er, at gennemføre ideerne. Se følgende model. Fig. 1.: Hoved - hjerte - benmodel TM System fleksibilitet Detailorientering Abstrakt tænkning Risikovillighed Opbakning Få ideer Indfølingsevne Social kontakt Social fleksibilitet Selvbeherskelse Tillid-tiltro Sælge ideer Konkurrence Indflydelse Selvtillid Frihedstrang Psykisk styrke Fysisk energi Gennemføre ideer 3

4 Fra teori til praksis Karriere og personlighed Fra vores statistik og forskning kan vi bekræfte, at forudsætningen for at blive en succesfuld leder, er et godt ego-drive, et godt benarbejde. Det er en nødvendig, men ikke tilstrækkelig betingelse. Hvor stor en succes du får med at bringe konkrete resultater i hus, afhænger derefter af dit hovedarbejde. Hovedarbejdet har ikke, i denne sammenhæng, noget som helst med den traditionelle opfattelse eller måling af intelligens at gøre. Hovedarbejdet er i ProfilAnalysen et spørgsmål om struktureringsevne. Hjertearbejde spiller en rolle for lederens evne til at skabe resultater. Dog skal det siges, at billedet ikke er nær så entydigt, som når det drejer sig om hovedets arbejde. At det at gøre en ledelsesmæssig karriere, hænger sammen med en høj strukturscore og en høj ego-drive score, ses i følgende statistik. Fig medarbejdere uden noget ledelsesmæssigt ansvar. Struktur 4% 46% 17% 33% Ego-drive Fig topledere. Struktur 0% 85% Ego-drive 0% 15% Procenttallene angiver den relative andel af gruppen, der scorer over, respektive under, gennemsnittet for populationen. Således scorer ingen topleder under gennemsnittet på ego-drive. Og 85% af disse scorer samtidig over gennemsnittet på strukturfaktorerne. Registreringerne viser en klar tendens. Jo højere i det ledelsesmæssige hierarki vi søger, jo færre personer finder vi med en score på ego-drive, der ligger under gennemsnittet for den totale population. Og jo højere i hierarkiet vi leder, jo flere personer finder vi der scorer over gennemsnittet på de samlede strukturfaktorer. 4

5 Lederne i virksomhed D og E Forskellige personligheder - forskellige resultater Ud fra denne viden må vi forvente, at den bedste virksomhed er ledet af mennesker med et veludviklet hoved-, hjerte- og benarbejde og, at det specielt er struktureringsevnen, der adskiller den mere resultatskabende virksomhed fra den mindre resultatskabende. I figur 3 har jeg plottet toplederne fra virksomhederne D og E ind efter samme systematik som i de forudgående figurer. Fig. 4.: Toplederne i virksomhed D & E Struktur høj Ego-drive høj Lederen af virksomhed D Virksomheds D ledergruppe Lederen af virksomhed E Virksomheds E ledergruppe Som forventet har alle et veludviklet benarbejde. De scorer alle væsentligt over gennemsnitspersonen på de samlede ego-drive faktorer. Forskellen er, at 5 af de 6 topledere i virksomhed D også scorer pænt over gennemsnittet på strukturfaktorerne. Det gør "kun" 2 af lederne fra virksomhed E. Dertil kommer, at lederen af virksomhed E scorer lig gennemsnittet på struktur, mens lederen af virksomhed D, er den der har opnået den højeste score. Den foreløbige konklusion er derfor rimelig klar. D-gruppen er langt bedre udstyret, når det drejer sig om dynamisk og fremadrettet virksomhedsledelse, end E-gruppen. De intellektuelle og mentale frihedsgrader D-gruppen giver sig selv og deres medarbejdere til at løse organisationens opgaver, er langt større end dem vi ser i virksomhed E. 5

6 Går vi tættere på, ser toplederen i den succesfulde virksomhed D således ud: Fig. 5.: Profil på toplederen i virksomhed D Total System fleksibilitet Detailorientering Abstrakt tænkning Risikovillighed Opbakning Indfølingsevne Social kontakt Social fleksibilitet Selvbeherskelse Tillid-tiltro Konkurrence Indflydelse Selvtillid Frihedstrang Psykisk styrke Fysisk energi Struktur faktorer Sociale faktorer Ego-drive faktorer Harmoni Det er en system fleksibel person, en person der ikke har behov for at vende alle detaljerne, som kan arbejde abstrakt med tingene, som skaber visioner og ideer. Scoren på de samlede strukturfaktorer er langt over gennemsnittet. Vi har altså med en person at gøre, der er god til at sætte struktur på det ustrukturerede, som giver sit intellektuelle og mentale potentiale frihed til at udfolde sig. På samværssiden ser vi en fornuftig indfølingsevne. Det er en åben og tillidsfuld person, der er meget direkte og impulsiv i sin kommunikation til andre. Se den lave score på selvbeherskelse. Når det drejer sig om benenes arbejde, er der ingen tvivl. Konkurrencemotivet, indflydelsesviljen, selvtilliden, den psykiske styrke og den fysiske energi ligger helt i top. Lederen af den mindre succesfulde virksomhed E, er en helt anden personlighed. Fig. 6.: Profil på toplederen i virksomhed E System fleksibilitet Detailorientering Abstrakt tænkning Risikovillighed Opbakning Indfølingsevne Social kontakt Social fleksibilitet Selvbeherskelse Tillid-tiltro Konkurrence Indflydelse Selvtillid Frihedstrang Psykisk styrke Fysisk energi Struktur faktorer Sociale faktorer Ego-drive faktorer Harmoni Gennemsnitsscoren

7 Hvad angår hovedarbejdet kan man se, at lederen lægger vægt på organisering og etablering af strukturer, detaljer og sikkerhed, hvilket betyder at evnen til at arbejde med komplekse sammenhænge, kanaliseres ned i det specifikke frem for over i det generelle. Profilen er mere en specialistprofil end en generalist- eller toplederprofil. Ser vi på hjertearbejdet ligger den væsentligste forskel mellem de to personligheder, i viljen og evnen til en bevidst styring af temperament og følelser. Lederen af den succesfulde virksomhed scorer meget lavere på selvbeherskelse end hans kollega, som lægger stor vægt på selvbeherskelse og selvkontrol. Hvad angår benarbejdet ligger den væsentligste forskel i frihedstrangen og scoren på psykisk styrke. Lederen af den mindre succesfulde virksomhed har en større frihedstrang og en mindre grad af robusthed end lederen af den succesfulde virksomhed. En stor frihedstrang kombineret med en mindre grad af robusthed, gør personen sårbar, men også stædig. Man kommer til at holde fast i noget, som andre ville glide af på eller indrette sig efter. Alt andet lige gør disse forskelle at den succesfulde leder er mere fleksibel, såvel intellektuel, som følelsesmæssig og ego-mæssigt end den mindre succesfulde leder. 1 Ud fra alle betragtninger er der ingen tvivl. Personlighedsmæssigt er lederen af den succesfulde virksomhed D, bedre udstyret til at opnå succes end lederen af virksomhed E. Men nu er det jo ikke toplederen alene, der gør forskellen. Ser vi mere detaljeret på personlighederne i de to ledergrupper, får vi følgende billeder. 1 De grafiske profiler er ændret af hensyn til den enkelte topleders anonymitet. Beskrivelserne af disse lederes personlighed og adfærd, er dog helt identiske med såvel deres aktuelle grafiske profiler og støttes af et godt personligt kendskab til begge. Begge ledere har desuden bekræftet profilerne ved en selvvurderingsproces. 7

8 Fig. 7.: Gruppe D System fleksibilitet Detailorientering Abstrakt tænkning Risikovillighed Opbakning Indfølingsevne Social kontakt Social fleksibilitet Selvbeherskelse Tillid-tiltro Konkurrence Indflydelse Selvtillid Frihedstrang Psykisk styrke Fysisk energi Struktur faktorer Sociale faktorer Ego-drive faktorer Harmoni Gennemsnitsscoren 0,8-0,8 10,8 0,3 0,0 11,2 1,5 5,3 4,8 5,7 6,7 10,2 11,5 4,3 7,5 6,2 12,8 18,8 62,3 27,7 Fig. 8.: Gruppe E System fleksibilitet Detailorientering Abstrakt tænkning Risikovillighed Opbakning Indfølingsevne Social kontakt Social fleksibilitet Selvbeherskelse Tillid-tiltro Konkurrence Indflydelse Selvtillid Frihedstrang Psykisk styrke Fysisk energi Struktur faktorer Sociale faktorer Ego-drive faktorer Harmoni Gennemsnitsscoren -6,2 2,4 10,4-0,2 0,0 8,6 0,8 1,6 10,6 5,6 12,8 8,6 15,0 5,8 6,8 12,2 1,6 6,0 61,2 22,2 Den største forskel mellem de to grupper er deres hovedarbejde. Konklusionen er, at der i den mindre succesfulde virksomheds ledergruppe ikke findes de samme kreative, intellektuelle og mentale frihedsgrader, som der gør i den succesfulde virksomheds ledergruppe. En nærmere forklaring på denne forskel fås når vi ser på nogle enkelte af de 16 personlighedstræk. For eksempel; Jo mere man detail- og regelstyrer sig selv og sine medarbejdere, jo mere kontrol og sikkerhed opnår man. Omvendt, så bliver der mindre plads til de selvstændige initiativer og de situationsbestemte løsninger, og jo mindre udvikler og udnytter man sit eget og sine medarbejderes potentiale. Lad os derfor se nøjere på hvordan de to grupper har det med detaljer og system fleksibilitet. 8

9 Detaljer, regler og sikkerhed Et spørgsmål om delegeringsevne og vilje Går vi ned i de enkelte personlighedstræk kan vi genfinde og dokumentere den manglende evne til at slippe kreativiteten løs med data fra en anden virksomhed. Kombinationen af en høj score på system fleksibilitet og en lav score på detailorientering er interessant, fordi disse træk klart skiller de to ledergrupper markant fra hinanden. At denne personlighedskombination har konsekvenser for succesfuld ledelse, dokumenteres via en undersøgelse jeg lavede for et salgsselskab i en international koncern. Her undersøgte jeg forskellen mellem de ledere, der, af virksomheden selv, blev betragtet som mindre gode og dem der blev bedømt som særdeles gode. Billedet var entydigt. Ingen af de 14 særdeles gode ledere havde en scorekombination af lav system fleksibilitet og en høj grad af detailorientering, mens 7 ud af de 12 mindre gode ledere scorede over gennemsnittet på detailorientering og under gennemsnittet på system fleksibilitet. Se figur 9 og 10. Fig. 9.: 12 mindre gode ledere og deres placering på detaljer og fleksibilitet Detailorientering høj System fleksibilitet høj 9

10 Fig. 10.: 14 succesfulde ledere og deres placering på detaljer og fleksibilitet Detailorientering høj System fleksibilitet høj Bemærk at ingen af de succesfulde ledere scorer højt på detaljer og samtidig lavt på system fleksibilitet. Sammenligner vi nu denne viden med vor viden om personlighederne i virksomhed D og E, får vi et tydeligt signal om, hvor virksomhed E's problemer ligger. Fig. 11.: Virk. D og E's ledere og deres placering på detaljer og fleksibilitet Detailorientering høj System fleksibilitet høj Lederen af virksomhed D Virksomheds D ledergruppe Lederen af virksomhed E Virksomheds E ledergruppe Visualiseringen af forskellen mellem de særdeles gode og de mindre gode ledere, støtter klart den opfattelse, at virksomhed E's manglende resultater, set i forhold til virksomhed D, skal søges i toplederens personlighed og sammensætningen af personlighederne i topledergruppen. Lederen af den mindre succesfulde virksomhed ligger placeret i kvadranten mange detaljer lav system fleksibilitet, i øvrigt sammen med de to virksomheders økonomichefer. 10

11 Virksomhedens fire funktioner En præsentation af UdviklingsProfilen Når der er så stor forskel på virksomhed D og E's resultater, skyldes det måske netop, at toplederen og topledergruppen i virksomhed E, som en konsekvens af deres personlighed, anvender for megen tid på at løse problemer på det operationelle niveau og for lidt tid på det strategiske niveau. Ud fra en teori formuleret på basis af data indhentet via ProfilAnalysen, har jeg udviklet en UdviklingsProfil, som registrerer hvilket af disse niveauer en person fokuserer mest på. Teorien eller ideen bag UdviklingsProfilen siger, at ethvert menneske har et iboende potentiale for at gennemløbe fire udviklingsfaser i sit voksenliv og, at vi i hver fase, knytter os til bestemte funktioner og opgaver i vores arbejdsliv. Se følgende model. Egenskaber Fig. 12.: Udviklingsmodel Udviklingsperioder Udviklings- Perioden Integrator Perioden Egoperioden Grunder perioden Alder I praksis udvikler vi vort hoved-, hjerte- og benarbejde ved, successivt, at deltage i grunder-, resultat-, integrator- og udviklingsfunktionen. Men det er ikke alle der gennemløber en sådan udvikling. Nogle standser deres udvikling midt i grunderperioden og vedbliver at løse de mere rutineprægede opgaver. Andre udvikler sig i grunderfunktionen til at blive specialister. Andre fortsætter til resultatfunktionen, men standser der. Atter andre finder ressourcer til, at komme videre. Det er dem der lærer, at ikke alt skabes via benarbejde alene, hjertet må også med. Og først når man giver sig tid til at lytte, finder man måske ud af, at noget er grundlæggende forkert. Hvorefter man fremkommer med nye ideer til måderne tingene gøres på. Hermed har man stille og roligt bevæget sig over i Udviklingsfunktionen, hvor visioner og strategier skabes. 11

12 Virksomhedslederens fokus Et spørgsmål om udvikling af personlig kompetence. Spørgsmålet er nu hvor i denne udviklingscyklus, lederne af de to virksomheder, befinder sig. Fig. 13.: UdviklingsProfil af virksomhed D's ledergruppe Det grafiske billede af den succesfulde ledergruppes udvikling og fokus, efterlader ikke megen tvivl. Gruppen ligger som den skal ifølge teori og model. UdviklingsProfilen i figur 13 er tegnet på grundlag af gruppens median-score og viser derfor hvor ledergruppen overvejende har sit fokus. I figur 14 er den enkelte leders score på hver af de 4 funktioner tegnet ind. Her får vi et indtryk af spredningen i gruppen. Fig. 14.: D-ledernes placering i UdviklingsProfilen 12

13 Vi ved at virksomhed D laver gode resultater, mens virksomhed E er lidt på hælene. Kan det skyldes gruppens fokus og ledernes udvikling eller mangel på samme? Svaret fremgår af figur 15 og 16. Fig. 15.: UdviklingsProfil af virksomhed E's ledergruppe Fig. 16.: E-ledernes placering i UdviklingsProfilen Som det ses, ligger den mindre succesfulde ledergruppe helt modsat den succesfulde ledergruppe. Vægten ligger på de operationelle felter. Ikke særlig hensigtsmæssigt for en topledelse. Dertil kommer at den mindre succesfulde topleder scorer et klart minus på Udviklingsfunktionen, mens den succesfulde scorer +36. Se de to toplederes UdviklingsProfiler i figur 17 og

14 Fig. 17.: UdviklingsProfil for lederen af den succesfulde virksomhed Fig. 18.: UdviklingsProfil for lederen af den mindre succesfulde virksomhed Billederne viser at den succesfulde topleder søger at koncentrere sig om integration, det at skabe forståelse, at samordne aktiviteter, og at udvikle ideer, strategier og metoder for virksomhedens fremtid. Den mindre succesfulde leder søger at koncentrere sig om det grundlæggende, etablering af strukturer, rammer og regler, samtidig med at han har fokus på virksomhedens drift og resultatskabelse på kort sigt. 14

15 Konklusion Ledergruppen i den mindre succesfulde virksomhed består primært af lav-struktur personer. Personer der primært fokuserer på virksomhedens Grunder- og Resultatfunktioner. Det modsatte er tilfældet for den succesfulde ledergruppe. Her er alle, med én undtagelse, høj-strukturpersoner. Det er personer der, i deres ledelsesfunktion, primært fokuserer på Integrator- og Udviklingsfunktionerne. D-ledergruppen fungerer primært på det strategiske niveau, mens E-ledergruppen primært fungerer på det operative niveau. Ud fra de teorier og modeller ProfilAnalysen og UdviklingsProfilen er baseret på, er det logisk, at D-virksomheden klarer sig bedre end E-virksomheden. Men hvorfor har den enkelte virksomheds topledelse fået den sammensætning, som den har. Hvorfor samler D-virksomheden på høj-strukturpersoner og Integratorer/ Udviklere, mens E-virksomheden har samlet på lav-strukturpersoner og Grundere/ Resultatfolk? Mønstret er så kendt og omtalt, at det skal være den afsluttende bemærkning i denne sammenhæng. Selvom vi ved det, og der er blevet advaret imod det mange gange, ligger det i menneskets natur, at ansætte de mennesker vi kommunikerer godt med og derfor får sympati for i løbet af ansættelsesinterviewet. Hvis man er en lav-strukturperson, får man sympati for manden der har styr på detaljerne og har klare og specificerede planer for, hvordan opgaverne bør løses. Man lægger vægt på ansøgerens veldokumenterede begrundelser og konkrete forklaringer. Lav-struktur lederen får sympati for og ansætter de mennesker, der angriber og bearbejder problemer på samme måde som ham selv og som lægger vægt, eller sætter fokus på de samme funktioner i virksomheden, som ham selv. Resultatet er, at han ansætter kopier af sig selv - uden at være bevidst om det. Lidt det samme kan gøre sig gældende for høj-strukturpersonen. Imidlertid sjældent i samme grad, fordi denne person har været igennem et personligt udviklingsforløb, der omfatter både grunder- og resultatperioderne. Samtidig har vedkommende udviklet sin struktureringsevne fra et lavere til et højere niveau. Det betyder, at han har udviklet sit overblik, han har fået eller givet sig selv, et mentalt overskud, der gør det muligt for ham, at forholde sig mere objektivt til virksomhedens aktuelle behov for ledelse. Han er kommet ud over Resultatperiodens ego-baserede og centrerede drivkraft. Han ansætter folk, der kan opfylde virksomhedens behov, frem for sine egne. Deri ligger forskellen også mellem succes og fiasko. Alt andet lige gælder det således stadig at: En organisations succes ligger i ledelsen, der er bestemt af toplederens personlighed og sammensætningen af personlighederne i ledergruppen. 15

16 Ga ruda Resea rch Institute Human Resource Management & Development Voldbjergvej 16A, 1. sal 8240 Risskov Telf Fax

Garuda Research Institute

Garuda Research Institute R Garuda Research Institute Human Resource Management & Development Personlighedsbestemt salg By Finn Havaleschka A concept from GARUDA Research Institute. Finn Havaleschka, Garuda Europe. This booklet

Læs mere

Garuda Research Institute

Garuda Research Institute R Garuda Research Institute Human Resource Management & Development Personlighedsbestemt ledelse By Finn Havaleschka A concept from GARUDA Research Institute. Finn Havaleschka, Garuda Europe. This booklet

Læs mere

Garuda Research Institute

Garuda Research Institute R Garuda Research Institute Human Resource Management & Development Om arbejdsløshed Af Finn Havaleschka A concept from GARUDA Research Institute. Finn Havaleschka, Garuda Europe. This booklet and the

Læs mere

De unge og mageligheden

De unge og mageligheden De unge og mageligheden Finn Havaleschka, cand. scient. pol. Ejer og grundlægger af Garuda Research Institute Danske unge gider ikke være iværksættere, mens udlændinge står på spring for at blive selvstændige

Læs mere

Jobanalyserapport. for. Salgskonsulent (demo) 14-10-2008. Sidst ændret: 14-10-08

Jobanalyserapport. for. Salgskonsulent (demo) 14-10-2008. Sidst ændret: 14-10-08 Jobanalyserapport for Salgskonsulent (demo) 14-10-2008 Sidst ændret: 14-10-08 Profiles International Denmark Fossgårdsvej 32 2720 Vanløse +45 23740000 Copyright 1999-2003 Profiles International, Inc. 1

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Golf og Lederudvikling!

Golf og Lederudvikling! Golf og Lederudvikling! Golf og Lederudvikling! Kan man lære om ledelse på en golfbane eller er det blot en undskyldning for en god dag væk fra kontoret? Ja, ja, ja meget endda! En forudsætning for at

Læs mere

Garuda Research Institute

Garuda Research Institute R Garuda Research Institute Human Resource Management & Development Kvaliteter i Personligheden Af Finn Havaleschka A concept from GARUDA Research Institute. Finn Havaleschka, Garuda Europe. This booklet

Læs mere

Fra kollega til leder

Fra kollega til leder Fra kollega til leder At træde ind i rollen og få følgeskab De har valgt dig så selvfølgelig bliver du en god leder! Ledelse er på den ene side ikke svært, på den anden side skal du være ydmyg overfor

Læs mere

Personlig rapport på Test Testesen. Professional. Styles

Personlig rapport på Test Testesen. Professional. Styles Personlig rapport på Test Testesen Professional Styles Fremstillet den: 18-aug-2010 Side 2 2009 Saville Consulting. Alle rettigheder forbeholdes. Introduktion til Personlig rapport Tak for at du har besvaret

Læs mere

Ledelse starter med dig!

Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! af Christian Dinesen, cd@danskcoachinginstitut.dk, Dansk Coaching Institut, Center for Inner Leadership Denne artikel fokuserer på hvordan vi i større

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R FORSLAG TIL KARRIERE UDVIKLING. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R FORSLAG TIL KARRIERE UDVIKLING. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R FORSLAG TIL KARRIERE UDVIKLING Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 Dato: 01 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t

Læs mere

Personprofiler - et værktøj til personlig udvikling. Personlig udvikling Team udvikling Leder udviklng

Personprofiler - et værktøj til personlig udvikling. Personlig udvikling Team udvikling Leder udviklng Personprofiler - et værktøj til personlig udvikling Personlig udvikling Team udvikling Leder udviklng Kursuscentret Fakta om GARUDA: GARUDA er Skandinaviens største udbyder af egne samtaleværktøjer. Vi

Læs mere

Middelfart Sparekasse. Balance kr. 6,5 mia. 230 hoveder Egenkapital kr. 580 mill. 11 afdelinger et godt HJEM A/S

Middelfart Sparekasse. Balance kr. 6,5 mia. 230 hoveder Egenkapital kr. 580 mill. 11 afdelinger et godt HJEM A/S Middelfart Sparekasse Balance kr. 6,5 mia. 230 hoveder Egenkapital kr. 580 mill. 11 afdelinger et godt HJEM A/S HR direktør Knud Herbert Sørensen, can i.p. i sparekassen siden 1991 tidligere fodboldspiller

Læs mere

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

Garuda Research Institute

Garuda Research Institute R Garuda Research Institute Human Resource Management & Development Forskelle i Dansk og Svensk Ledelse Finn Havaleschka A concept from GARUDA Research Institute. Finn Havaleschka, Garuda Europe. This

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN Dagens program Mål og formål Afsluttende eksamen 18-19/11 2013 Vejen dertil indhold og arbejdet Opholdet sammen hvordan kommer vi frem til en succes? Personlige udbytter hvorfor

Læs mere

Mental Træning og om at Score

Mental Træning og om at Score Mental Træning og om at Score Af Finn Havaleschka Mental Træning og om at Score. Finn Havaleschka, Garuda Research Institute. Dit Mentale Scorekort Det mentale scorekort handler ikke om at score det andet

Læs mere

Rapport - Trivselsundersøgelsen Tandplejen. Sådan læses rapporten Rapporten er opdelt i flg. afsnit:

Rapport - Trivselsundersøgelsen Tandplejen. Sådan læses rapporten Rapporten er opdelt i flg. afsnit: Rapport - Trivselsundersøgelsen 212 - Tandplejen Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø, eventuelt

Læs mere

Rapport - Trivselsundersøgelsen Lynæs Børnehave

Rapport - Trivselsundersøgelsen Lynæs Børnehave Rapport - Trivselsundersøgelsen 212 - Lynæs Børnehave Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø,

Læs mere

Regional udvikling i Danmark

Regional udvikling i Danmark Talenternes geografi Regional udvikling i Danmark Af lektor Høgni Kalsø Hansen og lektor Lars Winther, Institut for Geovidenskab og Naturforvaltning Talent og talenter er blevet afgørende faktorer for,

Læs mere

Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder

Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder Arbejder du ofte med opgaver, som kun du kan udføre? Tør du uddelegere? Eller er du bange for at miste kontrollen? Har du ikke tid til at uddelegere?

Læs mere

Hans Hansen STANDARD RAPPORT. Adaptive General Reasoning Test

Hans Hansen STANDARD RAPPORT. Adaptive General Reasoning Test Adaptive General Reasoning Test STANDARD RAPPORT Dette er en fortrolig rapport, som udelukkende må anvendes af personer med en gyldig certificering i anvendelse af værktøjet AdaptGRT fra DISCOVER A/S.

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P M A N A G E TEKNIKKER TIL LEDELSE. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P M A N A G E TEKNIKKER TIL LEDELSE. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P M A N A G E TEKNIKKER TIL LEDELSE Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 Dato: 01 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S y s t e

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P M A N A G E TEKNIKKER TIL LEDELSE. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P M A N A G E TEKNIKKER TIL LEDELSE. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P M A N A G E TEKNIKKER TIL LEDELSE Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 Dato: 07 Marts 2013 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S y s t e

Læs mere

Rapport - Trivselsundersøgelsen Træning og Aktivitet

Rapport - Trivselsundersøgelsen Træning og Aktivitet Rapport - Trivselsundersøgelsen 2 - Træning og Aktivitet Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø,

Læs mere

Middelfart Sparekasse. Balance kr. 6,5 mia. 230 hoveder Egenkapital kr. 580 mill. 11 afdelinger. et godt HJEM A/S

Middelfart Sparekasse. Balance kr. 6,5 mia. 230 hoveder Egenkapital kr. 580 mill. 11 afdelinger. et godt HJEM A/S Middelfart Sparekasse Balance kr. 6,5 mia. 230 hoveder Egenkapital kr. 580 mill. 11 afdelinger et godt HJEM A/S 1 HR direktør Knud Herbert Sørensen, can i.p. i sparekassen siden 1991 tidligere fodboldspiller

Læs mere

Rapport - Trivselsundersøgelsen Plejecentret Arresøparken/Solhjem

Rapport - Trivselsundersøgelsen Plejecentret Arresøparken/Solhjem Rapport - Trivselsundersøgelsen 22 - Plejecentret Arresøparken/Solhjem Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk

Læs mere

Mindfulness Based Stress Reduction (MBSRforløb)

Mindfulness Based Stress Reduction (MBSRforløb) Mindfulness Based Stress Reduction (MBSRforløb) Bliv mere selvbevidst, og undgå stress Trænger du til forandring? Er det tid til at gøre en forskel i dit arbejds- og privatliv? Og ønsker du at blive en

Læs mere

Medarbejderstøtte til spørgsmålene i MUS-skema, inspiration!

Medarbejderstøtte til spørgsmålene i MUS-skema, inspiration! Medarbejderstøtte til spørgsmålene i MUS-skema, inspiration! Her får du hjælp og guidelines til at give dine medarbejdere gode og præcise redskaber til at forberede sig til MUS og derved agere hensigtsmæssigt

Læs mere

ADFÆRDSPROFILEN. AARHUS UNIVERSITET AU Center for Entreprenørskab og Innovation

ADFÆRDSPROFILEN. AARHUS UNIVERSITET AU Center for Entreprenørskab og Innovation ADFÆRDSPROFILEN AARHUS UNIVERSITET AU Center for Entreprenørskab og Innovation www.studentervaeksthus.au.dk DAGENS PROGRAM Velkommen Dine egne ord & succeshistorier Teorien bag Adfærdsprofilen De 4 præferencer

Læs mere

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former

Læs mere

Rapport - Trivselsundersøgelsen Hundested Børnehus

Rapport - Trivselsundersøgelsen Hundested Børnehus Rapport - Trivselsundersøgelsen 2 - Hundested Børnehus Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø,

Læs mere

GRATIS HR & HVAD KAN DU - OG HVAD MÅ DU?

GRATIS HR & HVAD KAN DU - OG HVAD MÅ DU? GRATIS HR & GRATIS HR & LEDELSESTILBUD LEDELSESTILBUD HVAD KAN DU - OG HVAD MÅ DU? INSPIRATION TIL GOD PERSONALE LEDELSE HVAD MÅ DU..? Ifølge loven og reglerne.. HVAD KAN DU? Den gode måde at drive ledelse

Læs mere

Rapport - Trivselsundersøgelsen Børnehuset Baggersvej

Rapport - Trivselsundersøgelsen Børnehuset Baggersvej Rapport - Trivselsundersøgelsen 212 - Børnehuset Baggersvej Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø,

Læs mere

KVINDELIGE LEDERE ANNO 2016

KVINDELIGE LEDERE ANNO 2016 KVINDELIGE LEDERE ANNO 2016 Forskelle og ligheder mellem kvindelige og mandlige lederes personlighed og adfærd Statisticsstudy Februar 2016 Udarbejdet af Nanna Bak Skytte og Helene Hoppe Revald Kvindelige

Læs mere

Er du klar til samtalerne?

Er du klar til samtalerne? Er du klar til samtalerne? Inspiration til mérværdi i rekrutteringer 100 Konkrete spørgsmål til din næste samtale Virksomhed Talent Vækst Inden samtalen... Vær forberedt og beslutsom! Inden du går i gang

Læs mere

Personprofil og styrker

Personprofil og styrker Personprofil og styrker Et redskab til at forstå dine styrker gennem din personprofil Indhold Dette værktøj er udviklet med henblik på at skabe sammenhæng mellem de 24 karakterstyrker udviklet af The VIA

Læs mere

RepTrak Danmark Tracking af virksomhedsomdømme Januar December 2006 Reputation Institute

RepTrak Danmark Tracking af virksomhedsomdømme Januar December 2006 Reputation Institute RepTrak Danmark Tracking af virksomhedsomdømme Januar December 2006 Reputation Institute DSB RepTrak 2006 DANMARK 1 Indholdsfortegnelse Sektion 1: Introduktion 3 Sektion 2: DSBs Omdømmelandskab 11 Sektion

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

Rapport - Trivselsundersøgelsen Plejecentret Løvdalen/Humlehaven

Rapport - Trivselsundersøgelsen Plejecentret Løvdalen/Humlehaven Rapport - Trivselsundersøgelsen - Plejecentret Løvdalen/Humlehaven Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø,

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSE PÅ SKOLERNE BØRN OG UNGE 2014

TRIVSELSUNDERSØGELSE PÅ SKOLERNE BØRN OG UNGE 2014 TRIVSELSUNDERSØGELSE PÅ SKOLERNE BØRN OG UNGE 2014 FORORD Baggrunden for undersøgelsen: Ifølge arbejdsmiljølovgivningen skal APV en på en arbejdsplads opdateres, når der sker store forandringer, som påvirker

Læs mere

Job- og personprofil. Afdelingschef Natur & Miljø i Holstebro Kommune

Job- og personprofil. Afdelingschef Natur & Miljø i Holstebro Kommune Job- og personprofil Afdelingschef Natur & Miljø i Holstebro Kommune 1 1. Indledning Vores nuværende afdelingschef i Natur og Miljø gennem de sidste godt otte år er blevet ansat som forvaltningsdirektør

Læs mere

Præstationsanalysen 2009

Præstationsanalysen 2009 Præstationsanalysen 2009 Analyse af præstationsfaktorer i danske virksomheder er gennemført i marts/april måned 2009. Undersøgelsens formål var at afdække i hvor høj grad det lykkes for virksomheder i

Læs mere

Benchmark Management. en strategisk benchmark af nøgletal!

Benchmark Management. en strategisk benchmark af nøgletal! Benchmark Management en strategisk benchmark af nøgletal! 1 Hvilke spørgsmål kan jeg på svar på? Er der utilsigtede ledelsesmæssige beslutninger, som har betydning for vores resultatopgørelse? Hvor effektive

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

Valg af proces og metode

Valg af proces og metode BRASK Management Consulting Valg af proces og metode et udviklingsværktøj til bestyrelsen og direktionen af Jørgen Brask August 2005 Artiklen bygger på de seneste erfaringer fra samarbejde med bestyrelser

Læs mere

Trivselsstyrelsen. Måling Sådan læses rapporten Rapporten er opdelt i flg. afsnit:

Trivselsstyrelsen. Måling Sådan læses rapporten Rapporten er opdelt i flg. afsnit: Trivselsstyrelsen Måling 21 Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø, eventuelt suppleret med spørgsmål

Læs mere

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.:

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.: Lederstøtte til MUS Her får du hjælp og guidelines til som leder at forberede dig til MUS og derved agere hensigtsmæssigt og værdiskabende i MUS. Vi tager udgangspunkt i spørgerammen fra musskema.dk, hvor

Læs mere

visualisering & Lær at håndtere usikkerhed 3 effektive øvelser

visualisering & Lær at håndtere usikkerhed 3 effektive øvelser visualisering & LIVS K VALI T E T Lær at håndtere usikkerhed v e d p r æ s t a t i o n e r 3 effektive øvelser p r o f e s s o r, c a n d. p syc h., d r. m e d. B o bb y Z a c h a r i a e Ro s i n a n

Læs mere

NÅR LEDEREVALUERINGER LYKKES

NÅR LEDEREVALUERINGER LYKKES NÅR LEDEREVALUERINGER LYKKES SUMMIT Thomas Lehman Jensen og tvj@ramboll.com Per Møller Janniche prmj@rambol.com VORES FOKUS I DAG Ledelse gør en forskel og lederevalueringer er med til at konstruere denne

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Figur 2.1.2-1 LEDERSKABET ER. skabelse og styring af processer i organisationen og i dens eksterne relationer som sikrer dens eksistens gennem

Figur 2.1.2-1 LEDERSKABET ER. skabelse og styring af processer i organisationen og i dens eksterne relationer som sikrer dens eksistens gennem LEDERSKABET ER skabelse og styring af processer i organisationen og i dens eksterne relationer som sikrer dens eksistens gennem produktivt arbejde, transformationer og vækst. Figur 2.1.2-1 LOYALITETENS

Læs mere

2. En mere fleksibel løsning der er endnu nemmere at anvende for den enkelte bruger

2. En mere fleksibel løsning der er endnu nemmere at anvende for den enkelte bruger CatMan Solution V3 er klar til at blive rullet ud Vi arbejder hele tiden på mange fronter, for at sikre jer endnu bedre og hurtigere adgang til den viden der kan genereres fra store mængder af data. Lancering

Læs mere

SIV: Service Innovation i Værdikæder. Innovation i servicesektoren 9. januar 2013. Mads Christiansen, DELTA. Ganske kort om ImprovAbility Modellen

SIV: Service Innovation i Værdikæder. Innovation i servicesektoren 9. januar 2013. Mads Christiansen, DELTA. Ganske kort om ImprovAbility Modellen SIV: Service Innovation i Værdikæder Innovation i servicesektoren 9. januar 2013 Mads Christiansen, DELTA Introduktion Ganske kort om ImprovAbility Modellen Case: Serviceinnovation i 4 virksomheder Resultaterne

Læs mere

Et forskningsprojekt mellem Aarhus Universitet, Garuda og Howbiz management consulting med fokus på excellent Lean leder profiler

Et forskningsprojekt mellem Aarhus Universitet, Garuda og Howbiz management consulting med fokus på excellent Lean leder profiler Et forskningsprojekt mellem Aarhus Universitet, Garuda og Howbiz management consulting med fokus på excellent Lean leder profiler Referat fra Advisory board møde den 28.10.2015 Projektintroduktion v. Jacob

Læs mere

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Gentofte Kommune Robusthed 2 Program: Præsentation og introduktion arbejdsplads\tr Hvad er organisatorisk robusthed for jer? Oplæg: Organisatorisk robusthed

Læs mere

Hvor gik udviklingen hen?

Hvor gik udviklingen hen? Hvor gik udviklingen hen? Af Finn Havaleschka, Her i maj 22 er det 2 år siden Garuda blev stiftet og Profilanalysen, en personlighedstest og et samtaleværktøj for arbejdslivets HR-aktiviteter, blev introduceret.

Læs mere

Ledelse og styring, sjakbajs

Ledelse og styring, sjakbajs , sjakbajs Ledelse Styring Resultat 1 Opgave Hvad er god ledelse for dig/jer? Hvad skal den gode leder gøre? Skriv stikord ned I har 15 min. til opgaven Ledelse At gøre de rigtige ting Øverste linie: Hvilke

Læs mere

Kjerulf & Partnere side 2. Kompetenceområder side 4. Præsentation side 5. Processen ved Executive Search side 6. Processen ved Selection side 7

Kjerulf & Partnere side 2. Kompetenceområder side 4. Præsentation side 5. Processen ved Executive Search side 6. Processen ved Selection side 7 Indhold Kjerulf & Partnere side 2 Kompetenceområder side 4 Præsentation side 5 Processen ved Executive Search side 6 Processen ved Selection side 7 Forskellen på Search & Selection side 8 Hvor tilfører

Læs mere

Rapport - Trivselsundersøgelsen 2012 - Rådhuset, Job og Arbejdsmarked

Rapport - Trivselsundersøgelsen 2012 - Rådhuset, Job og Arbejdsmarked Rapport - Trivselsundersøgelsen - Rådhuset, Job og Arbejdsmarked Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø,

Læs mere

Alexander Hughes. Management Performance Survey. Nøgletalsanalyse med sammenligningstal

Alexander Hughes. Management Performance Survey. Nøgletalsanalyse med sammenligningstal Alexander Hughes Management Performance Survey Nøgletalsanalyse med sammenligningstal Oktober 2016 Østergade 1, 2nd 1100 Copenhagen K Denmark Tel : +45 70 22 43 70 E-mail : copenhagen@alexanderhughes.com

Læs mere

42 spørgsmål som baner vejen til den succesfulde salgsorganisation

42 spørgsmål som baner vejen til den succesfulde salgsorganisation 42 spørgsmål som baner vejen til den succesfulde salgsorganisation I dette nyhedsbrev får du et overblik over, hvad netop du skal gøre for at sikre en langt mere produktiv salgsorganisation. Det er mit

Læs mere

Stresshåndteringsværktøjer fokus på psyken

Stresshåndteringsværktøjer fokus på psyken Stresshåndteringsværktøjer fokus på psyken Krop og psyke hænger sammen, så du kan ikke lære at leve uden stress uden at fokusere og ændre på både det fysiske og psykiske element. I dette afsnit sætter

Læs mere

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz Full Circle Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Hvorfor vælge dette træningsprogram De grundlæggende forudsætninger for menneskelig succes

Læs mere

Studieordning for kandidatuddannelsen i informationsteknologi ved IT-Universitetet i København, Digital design og kommunikation

Studieordning for kandidatuddannelsen i informationsteknologi ved IT-Universitetet i København, Digital design og kommunikation Studieordning for kandidatuddannelsen i informationsteknologi ved IT-Universitetet i København, Digital design og kommunikation Studieordning af 19. august 2015 Indhold Indledning Kapitel 1. Uddannelsens

Læs mere

Stafetanalyse /Q&A Relay. Pia Lauritzen, ph.d.

Stafetanalyse /Q&A Relay. Pia Lauritzen, ph.d. Stafetanalyse /Q&A Relay Pia Lauritzen, ph.d. Stafetanalyse = en måde at tænke på Stafetkoncepter 3-i-1 Stafetanalyse vs. traditionelle undersøgelsesmetoder Bottom up = traditionelle metoder vendes på

Læs mere

Resultater af succes-undersøgelsen via Internettet

Resultater af succes-undersøgelsen via Internettet Resultater af succes-undersøgelsen via Internettet Hvem har svaret Profil af de 1801 respondenter som har svaret på succes -skemaet via internettet. Køn Alder Mand Kvinde 13-20 20-29 30-39 40-49 50-59

Læs mere

PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30

PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 DAGENS PROGRAM 08:30 09:30 Opsamling 09:30 09:45 Pause 09:45 10:45 Brik Å Teori:

Læs mere

HOLISTISK PRODUKTUDVIKLING - EN SPIDS SKARPERE END BRUGERDREVEN INNOVATION

HOLISTISK PRODUKTUDVIKLING - EN SPIDS SKARPERE END BRUGERDREVEN INNOVATION Nyhed August 2009 HOLISTISK PRODUKTUDVIKLING - EN SPIDS SKARPERE END BRUGERDREVEN INNOVATION Nyhed 1 / 4 HOLISTISK PRODUKTUDVIKLING Brugerdrevet innovation har de sidste år været et buzzword, som har opnået

Læs mere

Hvornår har du sidst følt, at du fortjente en stor lønforhøjelse eller en ekstra uges ferie?

Hvornår har du sidst følt, at du fortjente en stor lønforhøjelse eller en ekstra uges ferie? Hvornår har du sidst ydet en særlig stor indsats og været meget tilfreds med det bagefter? Hvornår har du sidst følt, at du fortjente en stor lønforhøjelse eller en ekstra uges ferie? Hvad er det vigtigste

Læs mere

LEADING. Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd.

LEADING. Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd. LEADING Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd. HAR DU TALENT FOR AT UDVIKLE TALENT? DU SKAL SE DET, DER

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R FORSLAG TIL KARRIERE UDVIKLING. Rapport for: Sam Poole ID: HC560419

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R FORSLAG TIL KARRIERE UDVIKLING. Rapport for: Sam Poole ID: HC560419 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R FORSLAG TIL KARRIERE UDVIKLING Rapport for: Sam Poole ID: HC560419 Dato: 23 Februar 2017 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n

Læs mere

Vil ledere være selvstændige? En analyse af danske lederes motiver og ønsker om at gå selvstændig

Vil ledere være selvstændige? En analyse af danske lederes motiver og ønsker om at gå selvstændig Vil ledere være e? En analyse af danske lederes motiver og ønsker om at gå Ledernes Hovedorganisation September 2007 Indledning I august 2007 lancerede regeringen programmet Mod nye mål Danmark 2015. Det

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

Mads Váczy Kragh. Mit oplæg. Form. Væksthus Sjælland 2

Mads Váczy Kragh. Mit oplæg. Form. Væksthus Sjælland 2 1 Mads Váczy Kragh Mit oplæg Form 2 Hvorfor er Iværksætteri vigtigt? 3 årsager 3 Udfordringen 4 Er der er noget om myterne? 5 Ordblindhed kompetence eller handicap 6 ADHD the secret source 7 Uddannelse

Læs mere

Evaluering af den grundlæggende lederuddannelse (i det følgende GLU)

Evaluering af den grundlæggende lederuddannelse (i det følgende GLU) Evaluering af den grundlæggende lederuddannelse (i det følgende GLU) Oplæg på VEU Konferencen 2010 i workshoppen Lederuddannelse målrettet kortuddannede mandag den 6. december 2010 ved evalueringskonsulent

Læs mere

Center For Ledelse og Personale 2012

Center For Ledelse og Personale 2012 Center For Ledelse og Personale 212 Trivsels og apv målingen 212 Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø,

Læs mere

Redegørelse til Danmarks Vækstråd i forbindelse med høring af Region Hovedstadens og Vækstforum Hovedstadens regionale vækst- og udviklingsstrategi

Redegørelse til Danmarks Vækstråd i forbindelse med høring af Region Hovedstadens og Vækstforum Hovedstadens regionale vækst- og udviklingsstrategi Center for Regional Udvikling Kongens Vænge 2 3400 Hillerød Att. Danmarks Vækstråd Telefon 38 66 50 00 Direkte 38665566 Fax 38 66 58 50 Web www.regionh.dk Ref.: 15002338 Dato: 22. april 2015 Redegørelse

Læs mere

! Hvorfor projektledelse? ! Hvad er ledelse? ! Ledelsesopgaver. ! Ledelsesholdninger. ! Ledelsesformer. ! Ledelsesroller. ! Skelne mellem 2 begreber:

! Hvorfor projektledelse? ! Hvad er ledelse? ! Ledelsesopgaver. ! Ledelsesholdninger. ! Ledelsesformer. ! Ledelsesroller. ! Skelne mellem 2 begreber: Indhold Projektledelse! Hvorfor projektledelse?! Hvad er ledelse?! Ledelsesopgaver! Ledelsesholdninger! Ledelsesformer! Ledelsesroller 1 2 Projektledelse - citater Vi vil ikke have nogen projekt til at

Læs mere

Kong Christian d. IX og Dr. Louises Børneasyl. Gentofte Kommune. Værdier, handleplaner og evaluering

Kong Christian d. IX og Dr. Louises Børneasyl. Gentofte Kommune. Værdier, handleplaner og evaluering Kong Christian d. IX og Dr. Louises Børneasyl. Gentofte Kommune Værdier, handleplaner og evaluering D. 1. juli 2014 1 Gentofte Kommunes fælles pædagogiske læreplan Som en del af arbejdet med at realisere

Læs mere

Trivselsundersøgelse BRK 2016

Trivselsundersøgelse BRK 2016 Trivselsundersøgelse BRK 2016 Denne rapport sammenfatter resultaterne af BRK's trivselsmåling. Den omfatter BRK's standardspørgeskema 20,38% 1,66% 77,96% Distribueret Nogen svar Gennemført Respondenter:

Læs mere

Aktiv i IDA. En undersøgelse om de aktive medlemmer i IDA

Aktiv i IDA. En undersøgelse om de aktive medlemmer i IDA Aktiv i IDA En undersøgelse om de aktive medlemmer i IDA Ingeniørforeningen 2012 Aktiv i IDA 2 Hovedresultater Formålet med undersøgelsen er at få viden, der kan styrke arbejdet med at fastholde nuværende

Læs mere

STIFINDER PROGRAMMET AUTHENTIC LEADERSHIP PROGRAMMES

STIFINDER PROGRAMMET AUTHENTIC LEADERSHIP PROGRAMMES STIFINDER PROGRAMMET WORTH FOLLOWING AUTHENTIC LEADERSHIP PROGRAMMES STIFINDERPROGRAMMET ET EFFEKTIVT OG UNIKT UDVIKLINGSFORLØB SIDEN 1994 LÆRINGSPRINCIPPER OG INSPIRATION E N UNIK KOMBINATION AF METODER

Læs mere

Investeringer for fremtiden. innovationsfonden.dk

Investeringer for fremtiden. innovationsfonden.dk Vær nysgerrig 1 Investeringer for fremtiden innovationsfonden.dk 2 3 Investeringer for fremtiden Innovationsfonden investerer i det, som driver Danmark fremad. I det, som endnu ikke er skabt. I nye og

Læs mere

Udbrændthed og brancheskift

Udbrændthed og brancheskift Morten Bue Rath Oktober 2009 Udbrændthed og brancheskift Hospitalsansatte sygeplejersker der viser tegn på at være udbrændte som konsekvens af deres arbejde, har en væsentligt forøget risiko for, at forlade

Læs mere

Supply Chain Netværk Design

Supply Chain Netværk Design Supply Chain Netværk Design Indsigt og forretningsværdi Den Danske Supply Chain Konference København den 8. juni 2016 Formålet med i dag Give en generel forståelse af hvad supply chain netværk design er

Læs mere

Ledelsesgrundlaget. Fem grundholdninger til ledelse

Ledelsesgrundlaget. Fem grundholdninger til ledelse Ledelsesgrundlaget Fem grundholdninger til ledelse 2 Indhold 3 Fakta - Ledelsesgrundlaget og visionen................................. 4 Forord..................................................................

Læs mere

Velkommen til kursus: Fra stress til trivsel

Velkommen til kursus: Fra stress til trivsel Velkommen til kursus: Fra stress til trivsel 1 2! 4 Hvad siger den nationale og internationale arbejdsmiljøforskning? 6 To veje til trivsel Rammer Personlige kompetencer 7 To veje til trivsel Rammer

Læs mere

Kultur og lederopgaven

Kultur og lederopgaven Kultur og lederopgaven Jeg har hørt De kender ikke til termostater radiator på 5 og åbne vinduer Hvis man ikke passer på stiger overarbejde stille og roligt De har ikke overblik og tager ikke ansvar De

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Vækst og Forretningsudvikling

Vækst og Forretningsudvikling Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser NOTAT HR-Centret 27-08-2015 Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser Kommunens HR-strategi er i årene 2015-2018 pejlemærke for de HR-indsatser, som ledere på alle niveauer skal

Læs mere

Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark

Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark KAPITEL 1 Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark Kapitel 1. Visioner, missioner og værdigrundlag... Virksomheder har brug for gode visioner. Strategisk ledelseskommunikation

Læs mere

Som forudsætning for bearbejdningen af adfærd fokuseres overordnet på sammenhængen mellem viden, holdning og adfærd. Adfærd KULTUR

Som forudsætning for bearbejdningen af adfærd fokuseres overordnet på sammenhængen mellem viden, holdning og adfærd. Adfærd KULTUR Den fysiske sikring er på plads, der er udarbejdet færdselspolitik og færdselsregler, men alligevel er der jævnligt arbejdsulykker, tilløb til ulykker og materielle skader. Det er virkeligheden for mange

Læs mere

LEDELSE LEDELSE SITUATIONSBESTEMT LEDELSE. Ledelsesopgaven Empati Paradigmer

LEDELSE LEDELSE SITUATIONSBESTEMT LEDELSE. Ledelsesopgaven Empati Paradigmer Info 3 LEDELSE Ledelsesopgaven Empati Paradigmer Hvis management er udvikling af systemer og metoder - så er empati og indlevelse formlen på at involvere mennesker i udviklingsprocessen for at nå virksomhedens

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere