Videregående økonomistyring og IT

Transkript

1 Videregående økonomistyring og IT Target costing og balanced scorecard Vejleder: Niels Sandalgaard Anslag: Ord: Normalsider: 12 Gruppe: 19 Anders Christoffersen Katrina Glanz Mette Vestergaard Jensen Sebastian Torp Lauritsen

2 EXECUTIVE SUMMARY In this project we explore the theories of target costing and balance scorecard. Out of all the many directions one could take these topics, we are particular interested how a company can reach the goals in balanced scorecard by the use of target costing. It is important to present this topic because we think target costing could be a useful supplement to balance scorecard in the costumer and process perspective. We will prepare a part-fictitious case about the company Volkswagen AG, which main financial goal is to increase its return on sales before tax to at least 8 pct. To give some concrete solutions to reach this goal, Volkswagen developed an environment-friendly car, called Golf BlueMotion. We will use Volkswagen AG strategies, to create a balanced scorecard to figure out where target costing could be a relevant tool. By using these results we will create a target costing analyze on the Golf BlueMotion. The goal of target costing is to reduce the cost of products in the RD&E stage, and to determine which functions of the car that is most important to the costumer. We will finally, with assist from relevant articles, discuss the implementation of target costing in the balance scorecard. Side 2 af 16

3 INDHOLDSFORTEGNELSE Executive summary... 2 Indledning... 4 Problemformulering... 5 Redegørelse for teori... 5 Balanced Scorecard... 5 Target costing... 7 Case: Volkswagen og Golf BlueMotion... 8 Volkswagen koncernens strategi... 8 Analyse med udgangspunkt i case Balanced Scorecard Target costing Konklusion Litteraturliste Side 3 af 16

4 INDLEDNING I dette projekt, der udarbejdes indenfor begrebsrammen Videregående økonomistyring og IT, har vi valgt at beskæftige os med balanced scorecard (BSC) og target costing (TC). Vi vil sammenholde de to teorier og undersøge, hvordan de kan supplere hinanden i virksomhedens udarbejdelse af strategier og mål samt opfyldelsen af disse. Begrundelsen for valget af disse to teorier er, at vi mener, at TC kan supplere BSC i kunde- og procesperspektivet. Ligeledes ønsker vi at finde ud af hvordan BSC kan have en indflydelse på TC. Vi vil i projektet hovedsageligt lægge fokus på TC, mens vi kun kort vil beskæftige os med BSC. En anden begrundelse for valget af BSC er, at denne teori gør det muligt at inddrage et praktisk eksempel i form af en virksomheds strategi, der ligger til grund for udarbejdelsen af dens BSC. Til at belyse vores problemstilling benyttes en case omhandlende virksomheden Volkswagen AG. Som nævnt gør BSC det muligt at inddrage virksomhedens strategi, hvorfor denne del af casen vil være baseret på virkelige forhold i Volkswagen, mens delen relateret til TC vil være baseret på et tænkt regneeksempel. Dette er tilfældet, da det ikke er muligt at få adgang til de nødvendige tal til at udarbejde en TC analyse. Vi mener ikke, at dette vil gå ud over projektets kvalitet, eftersom formålet med projektet ikke er at se på de konkrete tal, men derimod at se på hvordan TC benyttes og hvordan det kan sammenholdes med BSC. Vi har valgt virksomheden Volkswagen AG, idet den for det første giver adgang til god sekundær information. Derudover producerer Volkswagen AG et produkt, som forbrugerne har mange præferencer til, hvilket er hensigtsmæssigt i forbindelse med TC analysen, hvor kundernes ønsker og behov bliver prioriteret. Da Volkswagen AG producerer mange forskellige bilmærker, vil vi ikke beskæftige os med hele koncernen, men kun mærket Volkswagen. Dette skyldes blandt andet den store forskellighed mærkerne imellem, der blandt andet betyder, at kundegruppen og bilens egenskaber varierer fra mærke til mærke. Vi har valgt Volkswagen, da det er koncernens oprindelige og største mærke med en andel på 63 pct. af det samlede antal solgte biler (Volkswagen AG 1). Derudover vil det være nemmere at opstille et regneeksempel for ét produkt, hvorfor vi har valgt at fokusere på udvikling af en ny Golf med BlueMotion, der er Volkswagens miljøvenlige linje. BlueMotion er valgt, idet miljøvenlighed er en vigtig del af Volkswagens overordnede strategi samtidig med, at det er et område, der i stadig stigende grad har omverdenens ikke mindst forbrugernes interesse. Til udarbejdelse af BSC anvendes koncernens overordnede strategi, idet denne teori tager sit afsæt i strategien på øverste niveau i virksomheden. På trods af at Golf BlueMotion allerede eksisterer, har vi valgt, at tage udgangspunkt i en situation, hvor denne er i udviklingsstadiet. Dette gøres for at det er muligt at opstille en TC analyse for bilen. Volkswagen og Golf BlueMotion vil blive beskrevet yderligere i casen senere i projektet. Ved hjælp af casen ønsker vi at undersøge følgende problemformulering: Side 4 af 16

5 PROBLEMFORMULERING Hvordan kan virksomheder ved hjælp af target costing nå deres målsætninger i balanced scorecard og hvilken indflydelse har balanced scorecard på target costing? REDEGØRELSE FOR TEORI BALANCED SCORECARD Balanced Scorecard (BSC) tager udgangspunkt i virksomhedens vision, mission og strategier, idet disse tre fortæller, hvor virksomheden vil hen med sin drift, og hvordan den vil opnå det. Ud fra virksomhedens vision, mission og strategi vælger virksomheden nogle kritiske succesfaktorer, KSF, indenfor hvert af de fire områder: det finansielle perspektiv, kundeperspektivet, procesperspektivet samt lærings- og vækstperspektivet (Bukh og Christensen, 2010: s. 2-3). Dermed kan virksomheden omsætte dens strategi til mål, der i højere grad sætter fokus på kunderelationer, værdiskabelse og præstationer end traditionelle finansielle resultater (Bukh og Christensen, 2010: s. 3). Til hver KSF er der bliver lavet, bliver der tilknyttet én til to Key Performance Indicators, KPI, som er nøgletal, der giver virksomheden mulighed for at følge op på KSF erne. Disse nøgletal kan findes i virksomhedens ERP-system, der samler alle finansielle informationer i virksomheden. F.eks. kan der indhentes informationer om salgstal, der kan bruges til at måle opfyldelsen af målene i det finansielle perspektiv. Når KSF erne og KPI erne sættes sammen dannes der et strategikort. I figur 1 nedenfor ses et eksempel på et strategikort. Et strategikort er et kort over, hvad virksomheden vil opnå (KSF), og hvordan det vil blive målt (KPI) ud fra de fire perspektiver i BSC. Strategikortet laves oppe fra og ned, mens kausaliteten sker nedefra og op. Side 5 af 16

6 Figur 1: Balanced scorecard og strategikortlægning (Bukh, 2010: s. 12). Det finansielle perspektiv omhandler profitmaksimering og kan forbedres gennem en indtjeningsstrategi og/eller en produktivitetsstrategi. Indtjeningsstrategien omhandler vækst gennem nye forretningsmuligheder og forbedrede kunderelationer, mens produktivitetsstrategien handler om styring af omkostninger og bedre udnyttelse af virksomhedens aktiver (Atkinson, 2007: s. 401). Ud fra disse to strategier kan virksomheden vælge nogle KSF er. De tilhørende KPI er vil typisk være traditionelle finansielle nøgletal som overskudsgrad, bruttooverskud fra nye kunder osv. (Bukh og Christensen, 2010: s. 16). I kundeperspektivet handler det om at identificere værditilbud (value proposition), som er det der differentierer virksomheden fra konkurrenterne. Der er tre grundlæggende kundestrategier, som i langt de fleste tilfælde vil være udgangspunkt for virksomheders værditilbud, og er inspireret af M. Porters strategiforståelse (Bukh og Christensen, 2010: s ); Laveste totalomkostninger, produktførerskab og komplette kundeløsninger. Ud fra disse strategier vælges der nogle KSF er med tilhørende KPI er, som typisk vil bestå af kundeloyalitet/tilfredshed, markedsandel osv. Procesperspektivet omhandler interne forhold i virksomheden. Under dette perspektiv vælges de aktiviteter der skal til for at opnå målene i de to øvre perspektiver. KSF er kan dermed være mindre spild, hurtigere produktion, bedre udviklingscyklus, antal nye produkter udviklet alt efter om der er fokus på produktion eller innovation (Bukh og Christensen, 2010: s. 24). I lærings- og vækstperspektivet tilrettelægges de medarbejderkompetencer og den teknologi, der skal til for at opnå de tre øvrige perspektiver. Dette perspektiv ligger til grund for resten af Side 6 af 16

7 strategikortet, forstået på den måde, at en strategi kan være nok så godt beskrevet, men uden de rigtige medarbejderkompetencer og den rigtige teknologi, vil virksomheden ikke opnå de øvrige mål i strategikortet (Bukh og Christensen, 2010: s. 25). Her kan KSF er være udvikling af medarbejderkompetencer, investering i teknologi osv., mens KPI er kan være antal kursusdage og kapital til rådighed til investeringer. Det skal dog bemærkes, at det kan være besværligt at måle opfyldelsen af KSF erne under dette perspektiv specielt i forbindelse med måling af medarbejderkompetencer. TARGET COSTING Target costing (TC) er en metode som består af profitplanlægning og cost management. Formålet med TC er at reducere omkostningerne af et produkt, allerede i udviklingsfasen, frem for at vente til produktionsfasen, som det er tilfældet med traditionelle omkostningsmodeller (Atkinson, 2007: s. 320). Inden produktudviklingen begynder, har man fastlagt, hvad produktionen af produktet må koste et såkaldt target. Dette fastlægges ud fra den pris det er muligt at få for produktet på markedet samt den ønskede profit. Omkostningerne forsøges reduceret og tilpasset indtil det ønskede target for omkostningerne er nået. TC består således af to faser, nemlig Cost Analysis og Value Engineering. En Cost Analysis går ud på at identificere omkostningerne og kundernes prioriteter, mens Value Engineering sætter de to sammen med det formål at finde ud af, hvor der er mulighed for at reducere omkostningerne og hvor der evt. er behov for at forbedre indsatsen. Cost Analysis Ved udarbejdelsen af TC skal produktudviklingen tage udgangspunkt i kundens behov. Ingeniørerne skal, ved hjælp af markedsresearch, sikre sig at produktet stemmer overens med de forventninger kunden har til det pågældende produkt og hvorvidt det opfylder kundens vigtigste krav. Dette kan gøres fyldestgørende ved hjælp af følgende 5 punkter (Atkinson, 2007: s ). 1) Komponentliste Det første der skal udarbejdes er en liste over samtlige komponenter, egenskaber og funktioner som produktet indeholder samt omkostningerne for de konkrete dele. Dette vil give et indblik i hvilke komponenter og funktioner der behøves, for at tilfredsstille kunden, samt hvilke omkostninger der findes ved at kunne udføre den service. 2) Vurdere omkostningerne pr. komponenter Efter en prisfastsættelse af de forskellige komponenter, skal omkostningerne sammenlignes med hinanden. Der skal vurderes om der findes enkelte komponenter som udgør store procentmæssige dele af de samlede omkostninger, da disse har stor betydning i de senere faser af TC analysen. Side 7 af 16

8 Ovenstående informationer om komponentliste og komponenternes omkostninger kan findes i virksomhedens ERP-system under styklister. 3) Markedsanalyse I dette punkt skal kundens behov rangeres. For at gøre det skal der ved hjælp af en markedsanalyse fastsættes den relative prioritering kunden har af de forskellige funktioner. Dette kan for eksempel gøres ved hjælp af spørgeskemaer udsendt til potentielle kunder om produktet, hvor der svares på hvilke behov kunden forventer at få opfyldt ved køb af produktet. 4) Relation mellem kundebehov og komponenter Da det nu er bestemt hvilke funktioner kunden giver den højeste prioritering, skal disse informationer bruges til at beslutte hvilke komponenter som er vigtigst for produktet. Dette gøres ved at sammenholde komponenterne og kundernes behov. 5) Rangering af komponenter Da ovenstående har givet informationer om sammenhængen mellem kundens prioriteringer og komponenterne, kan der nu laves en procentvis rangering af komponenterne. Value Engineering Formålet med denne fase er at begrænse gabet mellem omkostningerne og det fastlagte target cost. Dette gøres ved at sammenholde den procentvise fordeling af omkostninger på komponenter med kundernes procentvise prioriteringer. Således fås et value index, der viser, hvor virksomheden skal undersøge, om der er mulighed for at reducere omkostningerne og undersøge, hvor der er mulighed for at tilføje flere ressourcer med henblik på at skabe yderligere værdi hos kunden. CASE: VOLKSWAGEN OG GOLF BLUEMOTION Virksomheden Volkswagen AG producerer biler. Koncernen består af bilmærkerne Volkswagen, Audi, SEAT, Skoda, Bentley, Bugatti, Lamborghini og Scania. Volkswagen blev grundlagt 1904, og trademarket Volkswagen blev registreret i Den første BlueMotion model blev produceret i Dette var dog en Polo, mens Golf BlueMotion først blev udviklet senere. Med 26,3 km/l kører Golf BlueMotion længere på literen end hovedparten af Volkswagens øvrige biler (Volkswagen AG 2). VOLKSWAGEN KONCERNENS STRATEGI Grundelementerne i Volkswagens Strategi 2018 er at positionere Volkswagen koncernen som en global økonomisk og miljøvenlig leder blandt bilfabrikanterne. Volkswagen koncernens mål i 2018 er at være den mest succesfulde og fascinerende bilfabrikant i verdenen. For at kunne opnå dette, har virksomheden udarbejdet 4 delmål, der fremgår af figur 2 og er beskrevet nedenfor (Volkswagen AG 3): Side 8 af 16

9 Volkswagen har intentioner om at blive markedsleder ved hjælp af intelligent innovation og teknologi, samtidig med at levere kundetilfredshed og kvalitet. Volkswagen har til formål at blive den bedste arbejdsgiver på tværs af alle mærker, virksomheder og regioner. Dette skal gøres med det formål at opbygge et førsteklassesteam. Volkswagen har til hensigt at øge sit resultat før skat med mindst 8 pct. på lang sigt for at sikre sin solide finansielle stilling og evne til at gribe ind, selv i perioder med vanskelige markedsforhold. Det langsigtede mål er, at Volkswagen vil øge enhedssalget til mere end 10 millioner biler pr. år. Figur 2: Volkswagen koncernens mål (Volkswagen AG 3) Side 9 af 16

10 ANALYSE MED UDGANGSPUNKT I CASE BALANCED SCORECARD I dette afsnit vil vi ud fra Volkswagens strategi udarbejde et BSC, som er illustreret i strategikortet i figur 3 nedenfor. Figur 3: Strategikort for Volkswagen Volkswagens overordnede strategi er at øge profitten med mere end 8 pct. Denne målsætning kan relateres til det finansielle perspektiv i BSC, idet det omhandler profitmaksimering. Profitmaksimeringen kan som tidligere nævnt opnås på to måder, nemlig gennem en produktivitetsstrategi og en indtjeningsstrategi. I dette tilfælde omfatter produktivitetsstrategien af omkostningsreduktion, mens indtjeningsstrategien omfatter en forøgelse af salget til over 10 mio. biler årligt. Disse to mål er således de to KSF er, der ønskes opnået i det finansielle perspektiv. For at måle om profitten forbedres benyttes KPI erne indtjeningsevne, reduktion af omkostninger samt afsætningen. I kundeperspektivet fastlægges virksomhedens værditilbud. Vi vurderer, at Volkswagen i dens værditilbud lægger vægt på kvalitet, funktionalitet, innovation, miljøvenlighed og image. Ud fra disse fokusområder vurderer vi således, at Volkswagen anvender produktførerskab som deres kundestrategi. Denne strategi skal stemme overens med KSF erne i kundeperspektivet. KSF en i kundeperspektivet er, at Volkswagen skal være ledende indenfor kundetilfredshed og kvalitet, hvilket kan forventes at have en positiv effekt på opfyldelsen af salgsmålet i det finansielle Side 10 af 16

11 perspektiv. KPI erne i kundeperspektivet er kundetilfredshedsundersøgelser i form af spørgeskemaer. Målene i kundeperspektivet opfyldes gennem procesperspektivet. I procesperspektivet er målene, og dermed KSF erne, at tilpasse produkterne til kundernes ønsker samt en bedre udnyttelse af virksomhedens ressourcer. Tilpasningen vil ske gennem en TC analyse, der ligeledes vil blive benyttet til at reducere omkostningerne og dermed forbedre profitten. TC analysen har således både til hensigt at forbedre produktivitetsstrategien gennem lavere omkostninger samt forbedre indtjeningsstrategien gennem større salg som følge af bedre kundetilpassede produkter. KPI erne er i dette tilfælde henholdsvis graden af omkostningsreduktion, produktivitetsmålinger samt resultatet af value index et fra TC analysen. I lærings- og vækstperspektivet skal Volkswagen for at opnå målene i de øvrige perspektiver investere i medarbejderressourcer og teknologi. Dette kan relateres til Volkswagens 2018 strategi, hvor virksomheden har som mål at have de bedste medarbejdere. Ud fra TC kan virksomheden finde ud af, hvor der skal reduceres og hvor der skal forbedres. Der, hvor der skal forbedres, skal virksomheden overveje om den har den nødvendige teknologi, for at opnå dette. TARGET COSTING I det følgende vil vi udarbejde den TC analyse, der ligger til grund for forbedringer af produktivitets- og indtjeningsstrategien. Det skal fremhæves, at analysen bygger på fiktive tal, antagelser og sammenhænge. Indledningsvis fastsættes en target cost, som er det niveau omkostningerne til produktion af bilen må ligge på, ud fra en target price og en target profit. Dette har vi dog ikke mulighed for, eftersom vi ikke har informationer om pris og profit. I tabel 1 har vi opstillet en komponentliste med de væsentligste komponenter som, vi antager, vil indgå i en Golf BlueMotion. Til disse komponenter har vi knyttet deres respektive funktioner. Vi har fået inspiration til komponenterne og de tilhørende funktioner på Volkswagens hjemmeside. Da vi ikke har information om faktiske omkostninger for hver komponent, har vi undladt at oplyse konkrete priser, men angivet et procentmæssigt skøn for hvad de enkelte komponenter udgør af de samlede omkostninger. Som det fremgår af tabel 1 står motoren, vognstellet og materialevalget for den største andel af omkostningerne. Side 11 af 16

12 Tabel 1: Komponentliste og omkostningsfordeling Components Functions Costs (amount) Costs (pct.) Motor Køreegenskaber $x,xxx 35 Energiforbrug Elektriske systemer Brugerinformationer $x,xxx 7 Aerodynamiske Mindre luftmodstand $x,xxx 7 komponenter Materialevalg Overordnet kvalitet $x,xxx 18 Chassis (vognstel) Design $x,xxx 25 Ekstraudstyr Komfort $x,xxx 5 Partikelfilter Mindsker CO2-udslip $x,xxx 3 Total $xx,xxx 100 Næste trin i analysen er at gennemføre en markedsanalyse for at finde kundernes behov til bilen. Behovene er rangeret på en skala for 1 til 5, hvor 5 angiver de behov, der prioriteres højest og 1 angiver de behov, der prioriteres lavest. Som det ses i tabel 2 prioriterer kunderne langt på literen, miljøansvarlighed og kvalitet højst. Ønsket om kvalitet kan begrundes i Volkswagens brand, der indebærer god kvalitet. Ønskerne om miljøansvarlighed og langt på literen er et resultat af henholdsvis nutidens miljødebat samt stigende benzinpriser og dermed et ønske om besparelser på dette område. Design og komfort prioriteres lavest, hvilket skyldes, at kunder der prioriterer miljøvenlighed og økonomi forholdsmæssigt nedprioriterer sådanne egenskaber. Ud fra denne rangering udformes en relativ rangering af behovene. Denne fremkommer ved at dividere den enkelte rangering med totalen f.eks. langt på literen: 5/20 = 25. Tabel 2: Rangering af kundernes behov Customer Requirements Customer Ranking (scale 1-5) Relative Ranking (pct.) Langt på literen 5 25 CO2 udslip/miljøansvarlig 5 25 Kvalitet 4 20 Teknologi 3 15 Komfort 2 10 Design 1 5 Total I tabel 3 sammenholdes komponenterne med kundernes behov. Dette gøres for at sammenflette virksomhedens syn på bilen med kundernes syn på bilen. Der foretages en vurdering af, hvor stor en andel de forskellige komponenter bidrager med til opfyldelsen af de forskellige kundebehov. F.eks. står motoren for 75 pct. af behovet for langt på literen, mens de resterende 25 pct. stammer fra aerodynamiske komponenter. Side 12 af 16

13 Customer Requirements Aerodynamiske komponenter Tabel 3: Relationer mellem komponenter og kundernes behov i pct. Components Motor Elektriske Materialevalg systemer Vognstel Ekstraudstyr Partikelfilter Total Langt på literen CO2 udslip/ miljøansvarlig Kvalitet Teknologi Komfort Design Dernæst sammenholdes ovenstående fordelinger med kundernes relative rangering. Dette gøres ved at gange de enkelte procentsatser med behovets relative rangering fra tabel 2. F.eks. langt på literen : 75 x 0,25 = 18,75 og 25 x 0,25 = 6,25. Værdierne under hver komponent summeres i en total, der er de endelige tal, som anvendes i value index et. Customer Requirements Aerodynamiske komponenter Tabel 4: Komponenternes relative vigtighed i forhold til kundernes behov Components Motor Elektriske Materialevalg Vognstel systemer Ekstraudstyr Partikelfilter Langt på literen 18,75 6,25 CO2 udslip/ 13,75 3,75 7,5 miljøansvarlig Kvalitet 20 Teknologi 7,5 7,5 Komfort 7 3 Design 5 Total 47 7, ,5 I value index et i tabel 5 sammenholdes de procentvise omkostninger med komponenternes relative vigtighed. Value index et fremkommer således ved at dividere den relative vigtighed med omkostningerne. F.eks. motor : 47/35 = 1,34. Når indexværdien ligger omkring 1, er der balance mellem komponenternes omkostninger og kundernes rangering, hvorfor virksomheden ingen ændringer skal foretage på produktet. Når værdien derimod er under 1, skal det undersøges om der er mulighed for at reducere omkostningerne til den pågældende komponent, da denne ikke skaber tilstrækkelig værdi for kunden i forhold til de omkostninger den medfører. Er værdien over 1, bidrager komponenten med forholdsvis mere værdi for kunden, end de omkostninger den medfører, hvorfor det skal undersøges om der er mulighed for at forøge indsatsen på denne komponent. Der foretages en vurdering af, hvor langt værdien ligger fra 1, før virksomheden skal reducere eller øge omkostningerne. Side 13 af 16

14 Tabel 5: Value Index Component Component cost, Relative Value index Action implied pct. importance, pct. Motor ,34 Enhance Elektriske systemer 7 7,5 1,07 OK Aerodynamisk ,43 Enhance Materialevalg ,11 OK Vognstel ,20 Reduce Ekstra udstyr 5 3 0,60 Reduce Partikelfilter 3 7,5 2,50 Enhance Total Som det fremgår af tabel 5 ligger omkostningerne til komponenterne elektriske systemer og materialevalg på et passende niveau i forhold til kundernes rangering af disse, idet value index et for disse udgør henholdsvis 1,07 og 1,11. Dette vil sige, at Volkswagen ikke skal foretage ændringer på disse områder i forbindelse med produktionen af Golf BlueMotion. I forbindelse med motoren, aerodynamiske komponenter og partikelfilteret er der mulighed for at foretage forbedringer, således disse kan skabe endnu mere værdi hos kunden end på nuværende tidspunkt, idet value index ene ligger et godt stykke over 1. Denne konklusion stemmer overens med BlueMotion strategien, eftersom forbedringer af disse er med til at reducere CO2-udslippet og brændstofforbruget jf. tabel 1, der angiver de funktioner komponenterne har. I tabel 5 ses det endvidere, at der er mulighed for at reducere omkostningerne til vognstel og ekstraudstyr, idet disse værdier ligger under 1. Reduktion i ekstraudstyr frigiver ressourcer, som virksomheden kan anvende til forbedringer af andre komponenter, f.eks. motoren. Vi mener dog ikke, det vil være muligt for Volkswagen at reducere på vognstellet, idet sådanne forringelser vil stride imod nogle af de værditilbud, som er fastlagt i kundeperspektivet i BSC. Disse forringelser vil gå ud over kundernes overordnede opfattelse af kvalitet og image. Denne problemstilling er ligeledes fremført af Souissi og Ito (2004) i artiklen Integration Target Costing and the Balanced Scorecard. I artiklen fremføres det at de ændringer TC analysen foreslår, kan risikere at stride imod strategien i BSC, og dermed foreslår TC analysen i nogle tilfælde, at centrale værdier i virksomheden ændres. I forbindelse med TC kan BSC dermed fungere som en kontrol af resultaterne fra TC analysen, hvilket er tilfældet i ovenstående problematik omkring vognstellet. BSC tager udover finansielle aspekter højde for ikke-finansielle aspekter som ikke er en del af TC, hvorfor BSC forhindrer uhensigtsmæssige anbefalinger fra TC. Da det ikke er muligt for Volkswagen at reducere omkostningerne til vognstellet, mener vi ikke, at det er muligt at opnå målet i det finansielle perspektiv i BSC om at reducere omkostningerne. Ifølge Souissi og Ito (2004) skal virksomheden finde den bedste kombination af salgspris, kvalitet/funktionalitet og gennemløbstid. Hvis det, som det er tilfældet med Golf BlueMotion, ikke er muligt at ændre på salgsprisen og kvaliteten/funktionaliteten på bilen, må virksomheden alt andet lige reducere gennemløbstiden for at nå målet om at reducere omkostningerne. I stedet for at benytte TC til at reducere omkostningerne kan en bedre udnyttelse af virksomhedens ressourcer Side 14 af 16

15 således opnås gennem f.eks. standardisering af produktionsprocesser samt fællesproduktion, hvor produktionen af flere forskellige biler samles under ét (Volkswagen AG 4, side 22). KONKLUSION I BSC analysen er vi kommet frem til, at det overordnede finansielle mål om at øge profitten skal løses gennem produktivitetsstrategien ved reduktion af omkostningerne samt gennem indtjeningsstrategien ved øget kundetilfredshed som følge af øget kundetilpasning af produkterne. Begge strategier løses ved hjælp af TC. Ud fra TC analysen fandt vi frem til, at Volkswagen har muligheden for at øge indsatsen på motoren, aerodynamiske komponenter og partikelfilteret i udviklingen af Golf BlueMotion. En forbedring af netop disse komponenter stemmer overens med mulighederne for at udvikle miljøvenlige biler. Derudover viste TC analysen, at Volkswagen skal reducere omkostningerne til vognstellet og ekstraudstyret. Reducering af omkostninger til vognstellet strider dog imod de fastlagte værditilbud, herunder kvalitet og image, i BSC, hvorfor vi ikke mener, at det vil være fordelagtigt for Volkswagen at indføre forringelser i vognstellet. Dermed fungerer BSC som en kontrol af resultaterne i TC. I udviklingen af Golf BlueMotion er det således kun muligt at spare på ekstraudstyr, hvorfor vi vurderer, at det ikke er muligt at reducere omkostningerne væsentligt i forhold til målet om at øge profitten. Altså kan Golf BlueMotion ikke i tilstrækkelig grad være med til at opfylde målet i produktivitetsstrategien. Ifølge TC analysen vil øget fokus på motor, aerodynamiske komponenter og partikelfilter resultere i, at Volkswagens produkter vil være bedre tilpasset kundernes behov. Dette vil føre til opfyldelse af målet i kundeperspektivet vedrørende øget kundetilfredshed og kvalitet, som ydermere vil føre til øget salg, der er ét af målene i det finansielle perspektiv. TC har ligeledes indflydelse på lærings- og vækstperspektivet i BSC, idet forslag fra TC analysen om ændringer i procesperspektivet kan opnås gennem ændringer i lærings- og vækstperspektivet. F.eks. krav om fornyet teknologi til udvikling af et bedre partikelfilter. Alt i alt kan TC således fungere som et værktøj i procesperspektivet samt lærings- og vækstperspektivet til at nå mål i kundeperspektivet og dermed det finansielle perspektiv. Samtidig kan BSC fungere som en kontrolfunktion af resultaterne af TC for at sikre, at disse er realistiske og stemmer overens med virksomhedens overordnede strategi. Side 15 af 16

16 LITTERATURLISTE Albright, Tom (1998). The Use of Target Costing in Developing the Mercedes-Benz M-Class. International Journal of Strategic Cost Management. Atkinson, Anthony A; R. Kaplan, E. Matsumura & S. Young (2007). Management Accounting, 5. udgave, kapital 8-9. Bukh, Per Nikolaj (2010). Balanced scorecard og strategikortlægning. Controlleren, s Souissi, Mohsen og Kazunoti Ito (2004). Integrating Target Costing and the Balanced Scorecard. The Journal of Corporate Accounting & Finance. Volkswagen AG 1. Lokaliseret på World Wide Web den 18. april 2011: ntation_frankfurt_poetsch.-bin.acq/qual- BinaryStorageItem.Single.File/Presentation%20Frankfurt% %20Top%20Copy.pdf Volkswagen AG 2. Lokaliseret på World Wide Web den 20. april 2011: Volkswagen AG 3. Lokaliseret på World Wide Web den 20. april 2011: Volkswagen AG 4. Lokaliseret på World Wide Web den 20. april 2011: G_Geschaeftsbericht_2010.-bin.acq/qual-BinaryStorageItem.Single.File/GB_2010_e.pdf Side 16 af 16