AjourSpotsTema. Sådan klarer du krisen! November 2008

Transkript

1 Sådan klarer du krisen! AjourSpotsTema November 2008 Læs bl.a. om: Likviditet, ledelse og optimering Likviditet gennem skat og moms Personskat, tab og likviditet AjourSpotsTema 1

2 Leder Det har været et tilbagevendende tema i mediernes behandling af den økonomiske krise, at danske virksomheder endnu ikke har erkendt dens omfang, men at det snart vil gå op for dem, hvor alvorlig situationen er. Bare vent. PricewaterhouseCoopers har daglig kontakt med mere end danske virksomheder i alle størrelser. Vores oplevelse er, at disse virksomheder tager krisen særdeles alvorligt, men samtidig at langt størstedelen er godt rustede til at komme igennem den. Vi oplever, at virksomhederne forbereder sig på nogle nye vilkår, hvor likviditet ikke er så let tilgængelig, og hvor konkurrencen i markedet er skærpet. I dette nummer har vi derfor samlet en række artikler, der beskriver de udfordringer, vores kunder arbejder med i disse tider. Det er et magasin om krisen, men ikke om, hvor skidt det går. Vores dagsorden handler i stedet om, hvordan du og din virksomhed kan komme gennem finanskrisen og gerne styrket ud på den anden side. Den indledende artikel handler derfor om, hvilke signaler du skal være opmærksom på i virksomheden, som kan hjælpe dig med at identificere de områder, hvor du med fordel kan sætte ind. Vi ser også grundigt på, hvordan du kan forbedre virksomhedens likviditet. Disse artikler handler blandt andet om opstramning og forbedring af interne procedurer, effektivisering af produktionsapparatet og en række andre strategiske alternativer. Skatteteknisk er det også muligt at sikre likviditeten. I skattemæssig sammenhæng beskriver vi både, hvordan du sikrer virksomhedens økonomi, og hvordan du sikrer din private økonomi. En yderligere udfordring som de fleste helt naturligt ikke synes om at diskutere, er afskedigelse af medarbejdere. I mange tilfælde kan det imidlertid være nødvendigt at trimme medarbejderstaben, og her er det vigtigt, at det sker med størst mulig hensyntagen, både til medarbejderne og til virksomhedens fortsatte drift. Det emne leverer vi også viden om, som kan kvalificere dig til at træffe de rigtige beslutninger i en vanskelig situation. Jeg håber, at artiklerne vil inspirere dig til at tage fat på de udfordringer, som denne likviditetskrise uvægerligt vil stille os over for. Claus Kjær Poulsen Redaktion: Ansvarshavende: Claus Kjær Poulsen. Redaktør: Knut Sigurd Hansen. Redaktion: Bo Sponholtz, Kent Hedegaard, Jørgen Rønning Pedersen, Lasse Skov Kristensen, Maj Westh Johansen, Sussi Kristine Andersen, Søren Bech. Layout: PwC M&C Tryk: Kailow Graphic. Oplag: eks. ISSN AjourSpots er en PricewaterhouseCoopers publikation, der behandler forhold omkring regnskab, skatter og afgifter. Denne publikation udgør ikke og kan ikke erstatte professionel rådgivning. PricewaterhouseCoopers påtager sig intet ansvar for tab, nogen måtte lide som følge af handlinger eller undladelser baseret på publikationens indhold, ligesom PricewaterhouseCoopers ikke påtager sig ansvar for indholdsmæssige fejl og mangler PricewaterhouseCoopers. Med forbehold af alle rettigheder. PricewaterhouseCoopers betegner det netværk af virksomheder, der er omfattet af PricewaterhouseCoopers International Limited, hvor hver enkelt virksomhed er en særskilt og uafhængig juridisk enhed. 2 Ajour Spots

3 Indhold Det er bedre at forebygge... 4 Banken: Få styr på virksomhedens risici Del 1: Likviditet, ledelse og optimering Ledelse i krisetid Frigør likviditet med working capital management Gør det, du er bedst til bedre Bedre bundlinje på trods af krisen Har du for mange penge ude at svømme? Outsourcing der virker Maksimering af medarbejderpotentialet i en krisetid Del 2: Likviditet gennem skat og moms Sambeskatning skatteoptimering og skatterisici Skatteoptimering ved selskabers aktivitetsændringer og reorganisering Er momsen medspiller eller modspiller? x 26 Del 3: Personskat, tab og likviditet Skat kan mindske tab ved salg af andel i et kommanditselskab Korrekt skattemæssig behandling kan reducere tab på fordringer og gæld Skat ved tab på pension Kan det betale sig at lægge dine lån om? Har du fradrag for tab på aktierne, hvis du sælger? Kurser Kontakt AjourSpotsTema 3

4 Det er bedre at forebygge Friheden til at kunne træffe beslutninger til virksom hedens bedste er vigtigere end nogensinde, mens den økonomiske krises virk nin ger breder sig. Og fri he den sikres bedst gennem en forebyggende indsats præget af fokus på likviditet og andre klassiske dyder. Af Kent Hedegaard Den igangværende finanskrise er i færd med at brede sig til resten af samfundsøkonomien. De kortsigtede virkninger har indtil nu mest berørt virksomhederne og i mindre omfang privatøkonomien. Bankernes reaktionsmønster har forandret sig dramatisk, renten er stigende, og ejendomsboblen er bristet. Krisens reelle effekter viser sig derfor nu i en økonomisk krise med faldende afsætning, og det betyder, at det for virksomhederne er nødvendigt med tilpasninger, hvis de ønsker at bevare deres handlefrihed. For langt den største del af de danske virksomheder er der knap en måned til regnskabsafslutningen. Det betyder, at ændringerne skal sættes i gang nu, hvis de skal påvirke årsrapporten, eller hvis virkningen skal kunne mærkes i foråret Under alle omstændigheder er det ud fra et risk management synspunkt nødvendigt nu at overveje, hvilke beslutninger der skal træffes, som sikrer, at virksomheden bevarer maksimale frihedsgrader, så den selv er i stand til at tage initiativer. Det viser sig nemlig ofte, at den der har initiativet, også er den, der styrer de vanskelige forhandlinger, der forekommer i krisesituationer. Med muligheden for at sætte dagsordenen følger også stor indflydelse på, om det lykkes at nå frem til en gunstig løsning. Need to have og Nice to have Nogle brancher er allerede ramt, og krisen kan brede sig. Derfor er det altafgørende for virksomhedens ledelse at overveje de mulige konsekvenser for virksomheden og træffe de nødvendige, forebyggende foranstaltninger. I et marked, hvor der er udsigt til faldende afsætning og en strammere kreditpolitik fra såvel leverandører som finansielle samarbejdspartnere, er det vigtigt at sikre sig, at virksomheden har tilstrækkelig likviditet eller finansielle reserver til at kunne manøvrere frit og uafhængigt uden at være tvunget til at tage hensyn til en ekstern partner, når de nødvendige beslutninger skal træffes. Gennem forebyggende initiativer kan ledelsen sikre, at den bevarer uafhængigheden. Det kan ske ved at øge fokus på at frigøre likviditet og/eller sikre sine finansieringsmuligheder, for eksempel ved at skifte fra kortfristet til langfristet finansiering, og desuden ved at overveje, hvordan man finansielt over for omverdenen signalerer, at man driver en komfortabel forretning. Det kan gøres med en kritisk gennemgang af balancen for at nedbringe denne og herigennem indirekte styre soliditeten, og i det hele taget ved at være meget opmærksom på de klassiske dyder og gennemgå sine aktiviteter og planlagte projekter kritisk. Et konkret redskab er at dele planlagte aktiviteter op i need to have og nice to have og overveje, om nice to have skal udskydes. Likviditen er afgørende Virksomhedens maksimale handlefrihed er det mål, man skal have for øje. Når krisen kradser, er det afgørende at kunne træffe beslutninger udelukkende med tanke på, hvad der gavner virksomheden, snarere end på eksterne partneres optimering. Likviditeten er helt central. Når virksomheden lider under manglende likviditet, suger det ledelsens opmærksomhed til sig på bekostning af andre indsatsområder, der er vigtigere i et langsigtet per 4 AjourSpotsTema

5 spektiv, for eksempel den rentable drift og opfølgning på nye forretningsmuligheder. Dermed indledes en negativ spiral, som fører til øget pres på likviditeten og dårligere nøgletal. Manøvredygtighed 2008 har for nogle virksomheder været et besynderligt år. Halvårsregnskabet har for mange været rigtig godt, og måske er tredje kvartal indledt i samme linje, men i slutningen af tredje kvartal og begyndelsen af fjerde står de samme virksomheder overfor nuldrift eller underskudsdrift. Samtidig er der måske, som en konsekvens af den finansielle krise, gennemført forskellige transaktioner, enten under påvirkning af et pengeinstitut, der ikke helt har handlet rationelt eller ud fra andre forhold. Der kan også være nogle skattemæssige konsekvenser forbundet hermed, man ikke har fået vurderet, og derfor ikke kender konsekvenserne af, fordi beslutningerne er truffet ud fra omstændigheder, som efterfølgende har ændret sig. Den foregående periodes positive udvikling på aktiemarkederne kan betyde, at det er nødvendigt at overveje, om alle tabspositioner er realiserede eller urealiserede. Forebyggelse er nøgleordet, og krisens virkninger kan afbødes med den nødvendige strategiske indsats. Det konkrete mål, man skal have for øje, er manøvredygtighed gennem økonomisk handlefrihed, og den sikres bedst gennem en fokuseret indsats på de klassiske dyder. Kent Hedegaard Telefon: Mail: knh@pwc.dk AjourSpotsTema 5

6 Banken: Få styr på virksomhedens risici Den lange periode med økonomisk vækst er afløst af trangere tider. Det kræver fokus på virksomhedens likviditet og finansielle risici. Af Anders Frederik Gjesing, Danske Bank Book et møde med din bank, så I sammen kan gennemgå virksomhedens finansielle udfordringer. Sådan lyder det enkle råd fra Henrik Frederiksen, erhvervs direktør i Danske Bank. Finanskrisen har medført pres på mange fronter. Eksempelvis er prisen på penge, bankernes vigtigste råstof, steget markant. Bankerne skal med andre ord betale højere renter end tidligere for at få penge at låne ud. Denne udvikling mærker virksomhederne, dels som stigende renter på lån i banken, dels som højere renter på indlån. Forbered mødet med banken Virksomhederne vil i mange tilfælde opleve, at banken stiller lidt flere spørgsmål om virksomhedens aktuelle situation og fremtidsudsigter. Det skyldes, at virksomhedens seneste regnskab i de fleste tilfælde er fra tiden før finanskrisen, og derfor ønsker banken et mere aktuelt sundhedstjek af virksomheden. Derfor bør man som virksomhed forberede sig grundigt til mødet med banken. Gennem aktuelle periodetal kan man give banken et godt indblik i virksomhedens sundhedstilstand. Samtidig bør man via opdaterede budgettal kunne give en vurdering af virksomhedens fremadrettede økonomi. Et sådant forarbejde er et godt udgangspunkt for et konstruktivt møde med banken, siger Henrik Frederiksen. Rente- og valutarisici Som virksomhedsleder bør man i disse tider gå sine finansielle risici igennem med en tættekam. Særligt bør rente- og valutarisici analyseres og om fornødent nedbringes, og i den forbindelse kan det give god mening, at sparre med banken, siger Henrik Frederiksen. Risici kan nedbringes ved at skabe symmetri mellem aktiver og passiver. Det skal forstås på den måde, at aktiver med en lang levetid (fx ejendomme og produktionsudstyr) bør være finansieret med lån med lang løbetid. På den måde minimeres risici, og der kan fokuseres på driften og udviklingen af virksomheden. Noget lignende gør sig gældende på valutaområdet. Kurserne stiger og falder i øjeblikket, hvilket indebærer store risici. Derfor bør virksomheden genoverveje sin valutapolitik, og vurdere, om den er tidssvarende særligt med hensyn til faktureringsvalutaer, omfanget af kurssikringen og de finansielle instrumenter, som der anvendes til afdækning af valutarisiciene, konstaterer Henrik Frederiksen. Trim likviditeten Løs styring af likviditeten kan koste virksomhederne penge, særligt hvis det betyder træk på kassekreditten. Det sam 6 AjourSpotsTema

7 me gælder dårlig lagerstyring. Der kan derfor være mange penge at hente ved en optimering af virksomhedens cash flow. Sammen med banken bør man derfor gennemgå virksomhedens betingelser og praksis for kredit og debet. Hvorfor lade kunder have en betalingsfrist på 30 dage, når det jo direkte koster virksomheden penge i form af manglende likviditet. En kredittid på 8 dage giver jo i hovedreglen kunderne mulighed for at håndtere betalingen. Og betaler man normalt fakturaer inden leverandørens betalingsfrist, trækker det også på likviditeten. Ved at stramme op på disse simple forhold, kan man på en enkel måde øge den løbende likviditet. Det er noget, enhver seriøs erhvervsbank vil kunne rådgive om, slår Henrik Frederiksen fast. Likviditeten kan øges via leasing Der kan også frigives likviditet ved at benytte leasing, hvorved nyanskaffelser ikke lægger beslag på store summer, der i stedet kunne benyttes til at nedbringe gæld eller til aktiv udvikling af virksomheden. I stedet kan anskaffelsessummerne til produktionsudstyr, biler og IT omdannes til månedlige leasingafgifter. Den frie likviditet kan dermed få lov til at arbejde for virksomheden og dermed lette den daglige likviditet. Det er værd at have i tankerne, hvis man står over for større investeringer i udstyr eller ejendomme, siger Henrik Frederiksen. Mindsk risici og sæt fokus på forretningen Er der styr på de finansielle risici, kan fokus rettes mod den daglige drift og udvikling af forretningen. Grundlæggende er det min holdning, at man skal forsøge at skabe sig overblik over og nedbringe sine finansielle risici i en tid med stor uforudsigelighed. Hvis man ønsker at tage kalkulerede risici, bør det ske som led i forretningen og ikke i finansieringen, siger Henrik Frederiksen. Der er derfor al mulig grund til at booke et møde med erhvervsrådgiveren banken. På mødet kan virksomhedens samlede finansielle situation gennemgås, og der kan drøftes muligheder og nye løsninger på virksomhedens aktuelle udfordringer. Det må jo være ærgerligt som virksomhedsleder at skulle forklare bestyrelsen, at forretningsdriften har produceret et overskud, men at overskuddet er blevet ædt op af et valutalån, hvor kursudviklingen har været ugunstig, slutter Henrik Frederiksen. AjourSpotsTema 7

8 Ledelse i krisetid Del 1 Likviditet, ledelse og optimering Efter en årrække med høj økonomisk vækst har de færreste ledere erfaring med, hvordan de styrer virksomheden gennem en krise. Det er imidlertid altafgørende, at ledelsen forstår krisen: Hvad startede den? Hvad styrer den? Og har vi opmærksomheden rettet de rigtige steder hen? Af Bent Jørgensen og Jesper Bo Winther Den seneste lange tids højkonjunktur har budt på gunstige forhold for virksomhederne og deres ledere. Der har været gode muligheder for at tjene penge i et marked, der kun bevægede sig en vej opad. Nu er situationen imidlertid en helt anden, og det stiller nye krav til ledelsen. Ordene krise og recession er på alles læber. De står med store typer på avisernes spisesedler og har omformuleret hele den globale dagsorden. Stort set alle brancher og markeder er mærket af økonomisk opbremsning og afmatning. Krisen i dag er imidlertid langt fra en krise eller en recession, som vi har oplevet dem tidligere. De klassiske kendetegn for en krise eller recession er ikke til stede i den nuværende krise. Der er imidlertid en række andre tegn, hvoraf vi kan udlede, at situationen er nok så alvorlig. Det, der begyndte som en lokal boligkrise i Californien, bredte sig hurtigt til et nedbrud af interbankmarkedet og efterfølgende panik på aktiemarkederne. Specielt stramning af kreditgivningen rammer hårdt og dette giver negative reaktioner hos både erhvervsliv og forbruger. Det er forhold, som den enkelte virksomhed ikke kan påvirke, men netop derfor er det vigtigt, at man som leder forstår facetterne i den nuværende krise, så man kan lede virksomheden sikkert igennem krisen. Ledelsens fokusområder i krisetider Baseret på erfaringer fra den seneste alvorlige krise i begyndelsen af halvfemserne, den mindre krise i 2001 samt en undersøgelse af en række af de faktorer, som konstituerer den nuværende, er PricewaterhouseCoopers kommet frem til en række indsatsområder, der bør stå højt på lederens agenda i det nuværende økonomiske miljø. Undersøgelsen af faktorerne for den nuværende krise indeholder bl.a. en omfattende analyse af likviditets- og afkastsudviklingen i 885 danske virksomheder og tegner et billede af, hvilke virksomheder der vinder, og hvilke der taber, under en økonomisk krise. For at imødegå forandringerne i markedet, er det vigtigt at fokusere på: Likviditet: Cash is King, som den gamle Wall Street-talemåde lyder. Har man penge til den daglige drift? Er sty ringen af likviditeten stram nok, eller kan den forbedres og strammes op? Hvordan er forecastingen af likviditet holder den stik, eller skal den forbedres? Værdikæden: Hvilke markeder skal man satse på? Hvilke kunder skal man satse på? Har man et overblik over, hvilke kunder man rent faktisk tjener penge på? Skal man outsource eller skal man måske insource? Fleksibilitet: Hvor fleksibel er forretningsmodellen er den skalerbar? Skal man eje eller leje? Er der endnu steder, hvor faste omkostninger kan blive omstøbt til variable omkostninger? 8 AjourSpotsTema

9 Del 1 Likviditet, ledelse og optimering Risici: Hvilke risici er forbundet med virksomhedens kunder? Leverandører? Medarbejdere? Den unge generation af ledere har ikke været involveret i krisen i begyndelsen af 90 erne og kan derfor ikke trække på personlig erfaring i den nuværende situation. Det stiller ekstra krav til et skærpet fokus, øget præcision og en forståelse for, hvor nødvendigt det er at være handlekraftig. Det gælder også, når de rigtige beslutninger er upopulære og skal træffes hurtigt og på et ufuldstændigt grundlag, som det ofte er tilfældet i en krisesituation. Vinderstrategier fra den seneste krise Da støvet havde lagt sig efter den økonomiske krise i begyndelsen af halvfemserne, stod én central lektie tilbage: Stram styring af likviditet og optimering af cash flow. Herudover skal der fokuseres på: Markedet Driften Finansieringsstrukturen Interessentkommunikation. Markedet: Det er vigtigt, at man som leder kender det marked, man opererer i, herunder hvilke faktorer, der driver udviklingen. God forecasting er et nøgleord, både i op- og nedgangstider. Hvis man forudser en nedgang på markedet, skal den nødvendige tilpasning ske så hurtigt som muligt. Driften: I krisetider er det endnu vigtigere at have et indgående kendskab til, hvilke kunder der er profitable. Indsatsen skal koncentreres om de kunder, virksomheden tjener penge på, mens urentable kunder luges ud. Kompleksiteten i driften og sourcingen skal holdes på et så lavt niveau som muligt, og punktet for breakeven skal sænkes ved klog (out)-sourcing. Virksomhedens omkostningsstruktur skal gennemgås. Hvilke omkostninger skaber værdi for kunden og hvilke kan fjernes uden skadevirkninger. Finansieringsstrukturen: Man skal fokusere på virksomhedens evne til at generere likviditet og holde working capital-niveauet så lavt som muligt. Læs mere om, hvordan du frigør likviditet med working capital management i artiklen på næste side. Styring af investeringsaktiviteter er også vigtig. Kun investeringer med kort tilbagebetalingstid samt med umiddelbar kundeværdi bør igangsættes. Interessentkommunikation: Et af de helt centrale elementer i en vinderstrategi til svære tider er gode relationer til interessenterne. I vores tids ofte komplekse forretningsmiljø er der kun én måde at opretholde gode interessentrelationer på, og det er ved god kommunikation. Fokusér derfor på at holde aktionærer og långivere informeret, anerkend kundernes loyalitet og beløn dem for den og beskyt virksomhedens aktiver ved at have en tæt dialog med medarbejderne. De næste måneder, måske år, bliver svære og udfordrende for alle. De, der ikke formåede at tjene penge under den seneste højkonjunktur vil formentlig opleve vanskeligheder i den kommende tid. Formår man at holde fokus rettet mod de fire ovenfor nævnte områder, giver man imidlertid sig selv de bedste muligheder for overlevelse og kommer man ud på den anden side af en krise, viser historien, at mulighederne for vækst og ekspansion er ideelle. Bent Jørgensen Telefon: Mail: bej@pwc.dk AjourSpotsTema 9

10 Frigør likviditet med working capital management 10 AjourSpotsTema

11 Evnen til at skabe god likviditet er vigtigere end nogensinde for virksom hederne, men krisen gør det vanskeligere. Et af de mest effektive midler er at nedbringe den kapital, som er bundet hos debitorer, kreditorer og i lagre. Del 1 Likviditet, ledelse og optimering Af Bent Jørgensen og Henriette Bastian Christensen For mange virksomheder er manglende likviditet og dermed negative cash flows et stort og voksende problem på grund af den økonomiske krise. I takt med at krisen har udviklet sig, er likviditet blevet sværere og dyrere at fremskaffe, og for nogle virksomheder er situationen så alvorlig, at deres fremadrettede drift nu er truet. Stram styring af likviditeten sikrer overlevelse i krisetider, men få ledelser er ordentligt forberedt på opgaven. Manglen på likviditet skal håndteres ved hjælp af øget opmærksomhed på virksomhedens ikke-rentebærende aktiver og forpligtelser, især de aktiver og forpligtelser, som kaldes for working capital. Working capital er de midler, der er bundet i debitorer, kreditorer og lagre. En systematisk indsats for at nedbringe working capital kan på få måneder resultere i bedre likviditet. Allerførst er det nødvendigt at undersøge, om virksomhedens working capital er høj eller lav. Det skal vurderes i forhold til virksomhedens situation og dens branche. Virksomheder i service-branchen, hvis produkt består af en ydelse, vil ofte have en meget lav working capital, da der ikke vil være pengebindinger i f.eks. et varelager. Modsat vil en produktionsvirksomhed ofte have store pengebindinger i netop varelager og derfor også højere working capital. Se den efterfølgende artikel for en nærmere beskrivelse af dette emne. Hvorfor sætte fokus på working capital? Gennemgang af working capital med ned bringelse af pengebindingen for øje er en af de billigste og enkleste måder at frigøre likvider på. Alligevel overser mange virksomheder muligheden. En høj working capital betyder unødvendig kapitalbinding og dermed, at der er investerings muligheder, som man ikke er i stand til at forfølge. Afkastet på investeringer sænkes altså, og working capital har dermed negativ indflydelse på virksomhedens værdi. Modsat vil en reduktion af working capital øge cash flows og frigøre kapital fra virksomhedens balance. Den frigjorte kapital kan bruges til at nedbringe gæld, betale udbytte til investorer eller til reinvestering i virksomhedens fremtidige vækst. Fokus på working capital indebærer altså en række driftsfordele: Færre renteomkostninger Færre tab på debitorer Færre lagernedskrivninger Optimering af forretningsgange Personalebesparelser. Hvis det lykkes at frigøre midler på disse områder, fører det hurtigt til bedre likviditet og besparelser. Indsatsen kan dermed være afgørende for en virksomhed, der er akut ramt af krisen. Det er imidlertid en forudsætning for vellykket optimering, at ledelsen fastholder fokus og konstant prioriterer håndteringen af working capital. Ellers er der en stor risiko for at falde tilbage i gamle rutiner, og dermed at working capital vokser igen. For at opnå gode og holdbare løsninger er det derfor afgørende, at de nye arbejds processer er grundigt implementeret. Erfaringen viser, at ansvaret for working capital mangement skal placeres på seniorniveau, så de ansvarlige har mulighed for og mandat til, at påvirke arbejdsprocesserne i hele organisationen. Working capital management en fordel for både tabsgivende og levedygtige virksomheder At sætte fokus på potentialet i at optimere working capital er en god start for man ge virksomheder, uanset om man er påvirket af krisen eller ej. For en virksomhed i krise kan hurtig fremskaffelse af likvider være afgørende for konkurs eller overlevelse. Working capital management har netop den fordel, at resultaterne kan opnås hurtigt, og virksomheden kan dermed sikre sin eksistens. Men også velfungerende virksomheder kan med fordel anvende working capital management, fordi frigjorte likvider kan investeres i væksten og forøge værdien af virksomheden. Working capital management er altså et effektivt redskab til at frigøre og styre likvider, både på kort og lang sigt. Det gælder, uanset om ønsket er ren og skær overlevelse eller geninvestering i vækst. Bent Jørgensen Telefon: Mail: bej@pwc.dk AjourSpotsTema 11

12 Gør det, du er bedst til bedre Stadig flere virksomheder får reduceret deres likviditetsbehov ved at optimere deres drifts processer med fokus på virksomhedens interne pengebindinger. Mange virksomheder bliver over raskede over, hvor meget kapital der kan frigøres, og hvor meget omkostningerne kan reduceres, når kerne processerne fungerer bedre. Af Benny Jensen Interessen for at få trimmet virksomhedernes centrale processer er større end nogensinde og skyldes, at stram styring af likviditeten i øjeblikket står højt på virksomhedernes dagsorden. De traditionelle værktøjer, der er rettet mod kreditorer og debitorer, giver i denne tid ikke altid det fornødne resultat, fordi debitorernes og kreditorernes likviditet også er under pres. Den type forbedringer, som er rettet mod virksomhedernes kerneprocesser, falder ind under begrebet Operational Excellence (OE). Et af de områder, som en indsats inden for OE typisk vil rette sig imod, er virksomhedens indkøb og (rå)varelager. Det centrale spørgsmål er, hvor stort et lager der er nødvendigt for at sikre, at virksomheden kan producere og levere til tiden. Mange virksomheder kan forbedre deres likviditet ved at se på deres indkøb i et strategisk perspektiv. En analyse af forsyningsmarkedet vil ofte afdække, at der er et stort potentiale i at øge forsyningssikkerheden. Højere sikkerhed for, at varerne bliver leveret, betyder, at virksomheden kan nøjes med et mindre råvarelager og dermed frigøre likvider. Hvis virksomhedens indkøb er spredt på et stort antal leverandører, vil virksomheden kunne opnå kortsigtede indkøbsbesparelser, fordi leverandørerne kan presses på prisen. Hvis disse besparelser holdes op imod den forøgede risiko for, at varerne ikke bliver leveret, og imod risikoen for at belaste samarbejdet med andre, strategisk vigtige leverandører, viser det sig imidlertid ofte, at den samlede værdikæde belastes hårdere, end den kortsigtede indkøbsbesparelse kan retfærdiggøre. En præcis styring af virksomhedens indkøb reducerer ikke kun omkostningerne, men medvirker også til at frigive kapital. De færreste virksomheder har tilstrækkeligt fokus på det potentiale, de kan realisere ved at se på indkøbsarbejdet som en integreret del af værdikæden. Produktion og varer i arbejde Hvor lang tid tager det at få en ordre gennem produktionen, og hvor stor en del af denne tid er egentlig værdiskabelse, set med kundens øjne? Det er et vigtigt spørgsmål at forholde sig til, fordi der ofte er stor uoverensstemmelse mellem virksomhedens og kundens oplevelse. Mange virksomheder oplever, at den egentlige produktionstid er ganske kort og kan måles i timer eller dage. Alligevel tager det uger eller måske endda måneder fra en ordre frigives til produktion, og til den er klar til at blive sendt til kunden. Ved at forkorte denne tid, kan virksomhedens likviditet forbedres markant. Hovedårsagen til at processerne ikke fungerer optimalt, hverken i store eller små virksomheder, skal findes i den måde, værdikæden traditionelt er opdelt på. En opdeling i fagområder og uafhængige produktionsgrupper fører til, at den enkelte enheds præstation kommer i fokus. Det kan betyde, at de enkelte produktionsgrupper ikke er opmærksomme på, at lagerbeholdninger af varer, som blot venter på næste produktionstrin binder mange penge. Selvom intentionerne kan være de bedste, er det ikke usædvanligt at se modsatrettede interesser fra de enkelte produktionsvirksomheder. Ved 12 AjourSpotsTema

13 Del 1 Likviditet, ledelse og optimering at løse op for disse modsætninger kan virksomheden frigøre mange penge. Et andet vigtigt spørgsmål er altså, hvor stor en del af lagerbeholdningen, som er varer i arbejde og hvor stor en del, som blot venter på det næste produktionstrin. Heldigvis formår flere og flere virksomheder at skabe et flow gennem hele værdikæden. Det betyder, at der bindes færre penge, at produktionstiden bliver kortere, at kunderne bliver gladere, og at medarbejderne bliver mindre stressede, fordi de ikke frustreres over, at de ikke lever op til kundernes forventninger om fleksibilitet og hurtig reaktionsevne. Distribution og færdigvarelager Både serie- og ordreproducerende virksomheder har ofte store pengebindinger i færdigvarelagre, men hvor stort behøver færdigvarelageret egentlig at være? Et stort færdigvarelager hænger som regel sammen med manglende fleksibilitet i produktionen. Hvis produktionen ikke er fleksibel, kan virksomheden kun sikre, at kunderne får deres varer til tiden ved at opbygge store lagre. Det betyder, at virksomheden skal forrente et stort lager af mere eller mindre efterspurgte varer. Mange virksomheders udfordring består i, at der er store omkostninger forbundet med at sætte en produktionsordre i gang. Derfor er det ikke ualmindeligt, at disse virksomheder producerer større ordrer, end kunderne har behov for på kort sigt. Arbejdet er ikke spildt, men virksomheden binder kapital i disse lagre, der, især under kriser som den nuværende, er en unødvendig belastning for virksomheden. Ved at fokusere på at reducere den tid, det tager at omstille produkt ionen, på at vedligeholde produktionsudstyr og reducere antallet af fejlkilder, vil virksomheden ikke bare opnå en væsentlig reduktion af produktionsomkostningerne, men også at den mængde penge, som er bundet i lagrene, kan reduceres markant. Hvad er opskriften? Det er en almindelig udbredt misforståelse, at det er nødvendigt at vælge mellem at nedbringe omkostningerne og forbedre likviditeten. Flere og flere virksomheder oplever nemlig, at det ikke er nødvendigt at vælge det ene frem for det andet. Med en bredere tilgang til procesoptimering og omkostningsreduktion på tværs af værdikæden, f.eks. med Lean Six Sigma-metoden, kan man opnå begge dele. Det kan være svært at overskue, hvordan man kommer i gang, men et godt udgangspunkt er at begynde med at kortlægge virksomhedens processer. Tag udgangspunkt i, hvad der skaber værdi for kunden og identificér de elementer, som er absolut nødvendige for at opfylde kundens behov og tag udgangspunkt i dem, når virksomheden skal prioritere indsatsområder. Ved at fokusere disse indsatsområder i retning af flow mod kunden, mindsker virksomheden meget hurtigt sit likviditetsbehov, hvormed den samtidig opnår de største og hurtigste reduktioner i de direkte produktionsomkostninger. Benny Jensen Telefon: Mail: bxj@pwc.dk AjourSpotsTema 13

14 Lønsomhedsanalyser: Bedre bundlinje på trods af krisen De fleste danske virksomheder vil mærke, eller mærker allerede, følgerne af finanskrisen både på omsætningen og omkostningerne. Ved at identificere virksomhedens mest lønsomme forret ninger og koncentrere ressourcerne på dem, kan du imidlertid mindske presset på bundlinjen. Af Jim Christian Olesen og Rasmus Jungdal De barske økonomiske vilkår, som virksomhederne agerer under netop nu, gør det nødvendigt at styre omkostningerne meget præcist. Et vigtigt redskab er de såkaldte lønsomhedsanalyser, der kan føre til store konkurrencefordele. Hvis lønsomhedsanalyserne skal være effektive, er det nødvendigt at fokusere på tre ting: Identificere og fokusere på de lønsomme forretninger Udbrede viden om lønsomme forretninger i virksomheden Fjerne omkostninger forbundet med ulønsomme forretninger. Identificering af og fokusering på de lønsomme forretninger Når omsætningen falder, omkostningerne stiger og virksomhedens indtjening kommer under pres, er det altafgørende at identificere, hvilke forretninger forstået som produkter, kunder og markeder der er de mest lønsomme. Når de er fundet, skal alle ressourcer koncentreres om dem, frem for at fokusere på en bred omsætningsvækst. På den måde fokuseres virksomhedens energi på de mest lønsomme forretninger, mens forretninger med ringe eller negativ indtjening afvikles, så bundlinjen optimeres selv på et presset marked. Denne fokusering er vigtig, fordi virksomheden ellers kan risikere at tabe markedsandele på lønsomme markeder til konkurrenterne, der forstår vigtigheden af at fokusere på lønsomhed. Udbredelse af viden om lønsomme forretninger i virksomheden For at kunne koncentrere alle ressourcer om lønsomme produkter, kunder og markeder, er det vigtigt, at virksomheden internt spreder budskabet om de veldrevne forretninger, så medarbejderne er klædt på til at træffe de rigtige beslutninger. Mange virksomheder mangler imidlertid viden om, hvor omkostningstung 14 AjourSpotsTema

15 Del 1 Del Optimering 1 Likviditet, og likviditetsforbedringer ledelse og optimering en given forretning er, og agerer derfor ofte i blinde. Lønsomhedsanalysen kan fungere som det redskab, der spreder viden om lønsomme forretninger. Den øgede gennemsigtighed på omkostningssiden, som en lønsomhedsanalyse giver, danner nemlig et solidt beslutningsgrundlag for tilpasninger af organisationen, der kan mindske omkostningerne. Når omkostningerne bliver mere overskuelige, bliver det muligt at finde et svar på, hvorfor et givent produkt er dobbelt så dyrt at producere som andre, lignende produkter. Når denne viden er tilvejebragt, får ledelsen den fornødne platform til at handle, så virksomhedens bundlinje og konkurrenceevne forbedres. Fjernelse af omkostninger forbundet med ulønsomme forretninger Når ulønsomme forretninger er identificeret og forsøgt optimeret, vil der opstå situationer, hvor det er nødvendigt at opgive dem. Det kan for mange virke ubehageligt, blandt andet fordi det altid vil påvirke virksomhedens omsætning. Det kræver mod og viden at fravælge en forretning. Lønsomhedsanalysen kan ikke gøre de ansvarlige modigere, men den kan på to afgørende områder levere et bedre grundlag at træffe beslutningen på. Dels identificeres de ulønsomme forretninger, dels giver lønsomhedsanalysen viden om mulighederne for at eliminere de omkostninger, der er forbundet med den ulønsomme forretning. Det vil ikke hjælpe virksomheden at nedlægge en forretning, hvis ikke de tunge kapacitetsomkostninger også forsvinder. Lønsomhedsanalyser hos danske virksomheder Mange virksomheder har tidligere arbejdet med produktlønsomhedsanalyser baseret på simple beregningsmetoder med udgangspunkt i dækningsbidrag. Analyserne tager imidlertid ikke i tilstrækkeligt omfang højde for forskellige produkters træk på de indirekte omkostninger. Billedet af, hvor lønsomme forskellige forretninger er, ændrer sig derfor ofte markant, når de reelle omkostninger beregnes ud fra produktets træk på virksomhedens aktiviteter. Når PricewaterhouseCoopers udfører lønsomhedsanalyser, er det baseret på Activity Based Costing, hvori aktivitetsforbruget er taget i betragtning. Virksomhedens ledelse bliver tit overrasket over resultatet. Ofte har ledelsen en mavefornemmelse af, hvor virksomheden tjener sine penge, men en lønsomhedsanalyse, der tager højde for de indirekte omkostninger, tegner ofte et helt andet billede. Det er en ny erkendelse, som, ved en fokuseret indsats på de lønsomme forretninger, kan skabe en bedre bundlinje med en forbedret konkurrenceevne til følge. Rasmus Jungdal Telefon: Mail: rju@pwc.dk Jim Christian Olesen Telefon: Mail: jco@pwc.kd AjourSpotsTema 15

16 Har du for mange penge ude at svømme? Stram styring af virk somhedens debitorer er særligt vigtig i svære tider. Dårlige betalere belaster likviditeten og kan føre til tab, men problemet kan minimeres med klare retningslinjer og kommunikation. Af Lars Heitmann Registrene for dårlige betalere er i hastig vækst i disse måneder. Og dårlige betalere er dårligt nyt for alle virksomheder. I første omgang går det ud over din likviditet, og senere resulterer det måske i tab. Du kan selv mindske risikoen for at de dårlige betalere er blandt dine kunder. Hvis det skal lykkes, er det forebyggende element altafgørende. Det optimale er selvfølgelig, at man i organisationen har sat sig sammen og beskrevet de forskellige forretningsgange i debitorprocessen og samtidig har skabt rammerne for, at de kan efterleves i praksis. Desværre er der ofte ikke tid og ressourcer til også at følge procedurerne. Men når markedet er presset, som vi oplever det nu, så er det nødvendigt at spørge sig selv, om virksomheden har råd til ikke at have spørgsmålet om debitorhåndtering øverst på dagsordenen. Det er vigtigt at gennemgå debitorprocesserne dagligt. Beskrivelsen af forretningsgangene er vigtige både for at skabe forståelse mellem salg og administration og for at sørge for målrettet forbedring af kvaliteten mellem salg og leverance. Det er vigtigt for at mindske risikoen for tab. Forretningsbetingelserne skal kommunikeres klart og entydigt til kunderne så tidligt som muligt i samarbejdet. Hvis beskrivelserne og procedurerne er på plads, lever du efter devisen om, at det er bedre at forebygge end at helbrede. De nødvendige spørgsmål Det interne samarbejde er vigtigt, for det er allerede ved den første kundekontakt, at potentielle kunder skal kreditvurderes. Det er vigtigt, at virksomheden fra begyndelsen vælger de rigtige kunder. Når markederne udvikler sig hastigt, som de gør i øjeblikket, er det ikke altid nok at støtte sig til de offentligt tilgængelige resultater såsom sidste års regnskab. Der kan være sket meget siden da, hvorfor det er vigtigt at have fingeren på pulsen og kende sine kunder. Det betyder, at det er nødvendigt at stille spørgsmål som: Opererer de i en usikker branche? Handles der meget i risikobetonede valutaer? Har de eksempelvis mange islandske kunder etc.? 5 Gode Råd 1. Kend din kunde! 2. Efterlev debitorprocedurer 3. Kreditvurdér både nye og eksisterende kunder løbende 4. Vær opmærksom på signaler fra kunderne 5. Vær tydelig i din kommunikation med kunden En kreditpolitik skal ikke kun dække nye debitorer, men i lige så høj grad de eksisterende. Det er en fortløbende dynamisk proces, der må tilpasses omstændighederne. Her er det vigtigt at holde øje med alle de signaler, dine kunder sender. Det kan for eksempel være, at de ændrer opførsel pludselig kommer der mange indsigelser, negativ omtale i medierne/ markedet eller måske oplever du en ændring i deres betalingsmønster. Klar kommunikation Hvis det viser sig, at der er grund til bekymring, er en hurtig og dokumenteret opfølgning på sagen klart at foretrække. Det giver desuden større tilfredshed hos kunderne. I forbindelse med indgåelse af afdragsaftaler med debitorerne er det vigtigt at alliere sig med virksomhedens advokat eller et inkassoselskab, for at sikre dig en professionel og juridisk korrekt håndtering. Det er aldrig for sent at komme i gang med at tilegne sig en professionel håndtering af virksomhedens debitorer. Hvis procedurerne ikke er på plads, må de etableres, og skal selvfølgelig tilpasses afhængig af, hvordan virksomhedens debitorsituation ser ud. Alfa og omega er, at du er konsekvent i debitorstyringen. Har du kommunikeret retningslinjerne klart ud til dine kunder fra begyndelsen, er det måske også dig de er villige til at betale før deres andre leverandører. Lars Heitmann Telefon: Mail: lhe@pwc.dk 16 AjourSpotsTema

17 Del 1 Likviditet, ledelse og optimering Outsourcing der virker Mulighederne er store, hvis outsourcing gribes rigtigt an, men det er nødvendigt at vælge en model, som er nøje afstemt med virksomhedens behov og organisation. Af Frants Moraitis Outsourcing af administrative processer bliver stadig mere udbredt blandt danske virksomheder. I mange virksomheder vil en eller flere dele af administrationen på nuværende tidspunkt være moden til outsourcing, blandt andet fordi teknologien til at understøtte outsourcing er blevet meget bedre. Baseret på erfaringer med en meget lang række både danske og internationale kunder vurderer PricewaterhouseCoopers, at de største gevinster med outsourcing af administration opnås inden for to områder: Dels hvor processerne er transaktionstunge, og dels hvor der løbende er behov for højt specialiserede kompetencer, men i så beskedent omfang, at det ikke kan betale sig at håndtere ydelsen internt. Eksempler på transaktionstunge processer er debitoradministration, kreditoradministration, rejseafregningsadministration, lønadministration, HR administration og tidsstyring. Eksempler på brugen af spidskompetencer kan være i administrativ styring af udenlandske forretningsenheder, månedsrapportering og controlling. Se mulighederne De virksomheder, der med succes har outsourcet administrative processer, er dem for hvem outsourcing handler om insourcing af variable kompetencer, og som derfor har valgt en løsningsmodel, som understøtter virksomhedens behov og opgaver. Sammenfaldet mellem fleksibilitet, fokus og stordrift er outsourcingens styrker, og er tit et seriøst alternativ til at varetage funktionen selv. Outsourcing kan derfor give en mere effektiv proces, som kan føre til billigere administration eller en optimeret proces i hele virksomheden. Begge dele øger konkurrenceevnen, og stiller virksomheden stærkere under en lavkonjunktur. Det vigtigste er, at man ikke er bange for at se mulighederne i den ændrede situation i markedet. Har din virksomhed regnet på de muligheder, som outsourcing af de administrative processer indebærer? Frants Moraitis Telefon: Mail: fem@pwc.dk AjourSpotsTema 17

18 Maksimering af medarbejderpotentialet i en krisetid I en tid, hvor medarbejderopsigelser kan være en nødvendighed, er det vigtigt at have fokus på, hvilke kriterier virksomheden lægger til grund for udvælgelsen af de medarbejdere, der er nødvendige for at realisere virksomhedens forretnings potentiale på kort og langt sigt. Der er flere forhold du bør tage højde for før, under og efter for at begrænse virkningerne af afskedigelse i din organisation. Det drejer som om drifts- og forretningsmæssige forhold og de sociale forhold. 18 AjourSpotsTema

19 Del 1 Likviditet, ledelse og optimering Af Anna Patrizia Rogaczewska Kriterier for udvælgelse At fastlægge kriterierne for afskedigelser er kernepunktet i forberedelsen, og der er ikke nogen nemme veje til at sætte navne på de personer, der skal varsles til afsked. Selv om det kan være fristende at læne sig op ad forholdsvis neutrale kriterier som sidst-ind-først ud, er det en dårlig løsning. Din virksomheds forretningsmæssige krav bør afgøre medarbejdersammensætningen. Det er afgørende, at du ser på virksomhedens eksisterende kompetenceportefølje og har gjort det klart, hvilke kernekompetencer, der er og skal være bærende for realiseringen af din virksomheds langsigtede forretnings- og vækststrategi. Minimer omkostningerne ved medarbejderudskiftning Udskiftning eller afskedigelser der ud fra en kortsigtet likviditetsbetragtning er velbegrundede og giver god mening her og nu, kan ende med at koste din virksomhed dyrt. Ud over de relativt gen nem sigtige omkostninger som fratrædelsesgodtgørelser og realisering af ude stående forpligtelser over for medar bejder ne, er der en række skjulte omkostninger, forbundet med en afskedigelse. Det er vigtigt at du ved, hvor vanskeligt det på et senere tidspunkt vil være at erstatte den afskedigede medarbejder og dennes kompetencer, når konjunkturerne vender. Det samme gør sig gældende, hvis der opstår en uforudset efterspørgsel på en specifik leverance, som kræver den afskedigede medarbejders kompetencer. Er der tale om en specialiseret fagkompetence, kan det vise sig at være vanskeligt at finde ressourcer, der kan løse specialopgaven i eller uden for organisationen, ligesom rekrutteringen af sådanne medarbejdere vil være en bekostelig affære. Prisen for en ny medarbejder Ud over de ressourcer der anvendes på selve rekrutteringsprocessen, går der typisk yderligere én til to måneder, før en ny medarbejder kan starte og ikke sjældent op til et halvt år før medarbejderen er integreret og leverer 100%. Ifølge vores beregninger koster det mellem 50% og 150% af en årsløn at genbesætte en stilling. Det er derfor værd at overveje, om der er alternative jobmuligheder for en given medarbejder i andre dele af virksomheden, som kan løses ved en intern rokering eller om medarbejderens kompetencer kan udbygges. Kommunikation er afgørende Når beslutningen om afskedigelser er taget, er måden afskedigelserne foregår på afgørende for, hvordan de øvrige medarbejdere i virksomheden påvirkes af situationen. Afskedigelser kan skabe unødig usikkerhed og utryghed i virksomheden, hvis ledelsen ikke lægger en konkret handlingsplan for, hvordan den tager hånd om personalet efter en afskedigelsesrunde. Et utilstrækkeligt fokus kan både betyde en faldende produktivitet og i værste fald få kernemedarbejderne til at søge andre steder hen. En åben kommunikation er afgørende for, hvordan afskedigelserne påvirker organisationen. Det betyder klare udmeldinger om gerne med afsæt i konkrete økonomiske nøgletal hvorfor afskedigelserne er nødvendige, og hvilke kriterier, der er lagt til grund for udvælgelsen af de medarbejdere, der skal forlade virksomheden. På denne måde, kan virksomhedens fokus bevares. Det er vigtigt, at virksomheden også løbende orienterer sine medarbejdere om virksomhedens situation. Endelig vil måden du opsiger dine medarbejdere på i høj grad tegne din virksomheds profil udadtil, og har indflydelse på både dine kunderelationer og en eventuel fremtidig søgning til din virksomhed. Det er derfor på sigt en god investering at hjælpe opsagte medarbejdere videre i nye job og også på den måde få sagt pænt farvel. Anna Patrizia Rogaczewska Telefon: Mail: apr@pwc.dk AjourSpotsTema 19

20 Del 2 Likviditet gennem skat og moms Sambeskatning skatteoptimering og skatterisici Af Jørgen Rønning Pedersen Sambeskatningsreglerne giver en række muligheder for optimering, så selskabets likviditet kan optimeres. I denne artikel har vi set nærmere på nogle af disse muligheder. I en koncern er der sambeskatning mellem alle koncernens danske selskaber mv., som moderselskabet har kontrol over. Dette gælder, hvad enten moderselskabet er et dansk eller udenlandsk selskab. Sambeskatningen medfører, at er der underskud i et sambeskattet selskab, kan dette underskud modregnes i et andet sambeskattet selskabs overskud, så koncernen alene betaler dansk skat af nettoindkomsten. Skatteoptimering og -risici ved køb af nye aktiviteter? Den finansielle udvikling vil betyde, at en række virksomheder bliver sat til salg, og købes en virksomhed, er det naturligvis vigtigt, at dette organiseres, så købet i mindst mulig omfang påvirker likviditeten i forbindelse med betaling af fremtidige skatter. Når et nyt selskab inddrages i sambeskatning, kan overskuddet i dette selskab ikke modregnes i de andre sambeskattede selskabers underskud, der er opstået i indkomståret før, det nye selskab blev inddraget i sambeskatningen. Selv om der er underskud til fremførsel i disse selskaber, kan der opstå skat til betaling. Hvis det købte selskab giver underskud efter inddragelse i sambeskatningen, kan underskuddet modregnes i det overskud, der er i de andre sambeskattede selskaber. Underskud i det købte selskab, som er opstået før etableringen af sambeskatningen, kan alene modregnes selskabets egne overskud. Modregning i selskabets egne underskud fra tidligere år sker dog altid først. Der gælder i øvrigt særlige regler om fortabelse af underskud ved køb af selskaber uden økonomisk risiko, og visse begrænsninger i udnyttelse af underskud fra tidligere år. Det er således ikke muligt at udnytte et underskud, der er opstået før ejerskiftet i finansielle indtægter og indtægter fra udlejning af driftsmidler, hvis mere end 50% af ejerskabet eller stem merne i det købte selskab har skiftet hænder siden underskudsåret. Når et nyt selskab købes ind i sambeskatningen, bør virksomheden vurdere en række andre forhold for eksempel om de overtagne skattemæssige risici i selskabet samt mulighederne for, at selskabet kan opnå fradrag for renter knyttet til finansieringen af købet af selskabet. Hvis selskabet vurderer, at der er væsentlige skattemæssige ulemper ved at købe aktierne, herunder at overtage de skattemæssige risici, bør virksomheden overveje, om det ikke er mere hensigtsmæssigt at købe aktiviteten. Hvis aktiviteten købes af et selskab, der allerede er i sambeskatningen, kan overskuddet i den tilkøbte aktivitet modregnes i sambeskatningsunderskud fra indeværende eller tidligere år. Herudover opnår selskabet den fordel, at der ikke sker en overtagelse af skattemæssige og andre økonomiske risici og forpligtelser, der er opstået under en tidligere ejer. Hvis handelsværdien af de købte aktiviteter overstiger de skattemæssige værdier i det købte selskab, er det muligt at afskrive 20 AjourSpotsTema