Direktørens beretning En kort beskrivelse af hvem og hvad vi er i Søfartsstyrelsen Søfartsstyrelsens organisering... 4

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Direktørens beretning... 3. En kort beskrivelse af hvem og hvad vi er i Søfartsstyrelsen... 4. Søfartsstyrelsens organisering... 4"

Transkript

1 Videnregnskab 2001

2 Indhold Direktørens beretning... 3 Videnfortælling En kort beskrivelse af hvem og hvad vi er i Søfartsstyrelsen... 4 Søfartsstyrelsens organisering... 4 Søfartsstyrelsens mission Hvorfor er vi til?... 5 Hvem er Søfartsstyrelsens kunder... 7 Søfartsstyrelsen gør en forskel!... 8 Ledelsesudfordringer Vores udfordringer... 9 Komplekst og specialiseret videnbehov ledelsesudfordring ledelsesudfordring ledelsesudfordring

3 Direktørens beretning Dette videnregnskab følger rapporteringsmodellen angivet i Guideline for videnregnskaber en nøgle til videnledelse fra den daværende Erhvervsfremmestyrelse (nu Erhvervs- og boligstyrelse) således, at det er bygget op med en overordnet introduktion til Søfartsstyrelsen og derefter en mere konkret gennemgang af, hvilke indsatser der er foretaget i 2001, og hvilke der forventes foretaget i den kommende periode. Der tages i den sidste del af videnregnskabet udgangspunkt i en række ledelsesudfordringer. I Søfartsstyrelsen oplever vi, at vores interessenter hele tiden kræver større effektivitet i det daglige arbejde, forenkling af de regler styrelsen administrerer samt bedre information. Samtidigt ønsker medarbejderne en dagligdag med godt arbejdsmiljø, hvor mulighederne for personlig udvikling er til stede. For at imødekomme de eksterne og interne udfordringer er det vigtigt, at vi får styr på vores viden. Viden er vores vigtigste ressource, når vi som en sektorstyrelse for det maritime område favner så bredt, som vi gør. Uden effektiv videnstyring kan Søfartsstyrelsen ikke fastholde og udvikle sin særlige ekspertise i den maritime sektor. Vi varetager opgaver såvel på det sikkerheds-, uddannelses-, og tinglysningsmæssige som på det søfartssociale, skibsfartspolitiske og erhvervsøkonomiske område. Det er vores udfordring at få skabt overblik over vores samlede viden og gøre den dynamisk, så styrelsens videnkapacitet hele tiden udbygges og anvendes til at skabe bedre resultater. Derved vil vi være nået langt i bestræbelserne på at gøre Søfartsstyrelsen til en moderne statslig institution. I sommeren 2000 valgte vi som andre institutioner under Økonomi- og Erhvervsministeriet at anvende Excellence-modellen som fremtidigt styringsværktøj. Arbejdet med Excellence-modellen har betydet, at styrelsen har påbegyndt beskrivelsen af sine kerneprocesser. I Søfartssstyrelsen har vi fokus på videnstyring, og som en central del heri arbejder vi med sidemandsoplæring, optimering af vores intranet og sagsbehandlingssystemer på IT-området for at have de værktøjer, der kan virke som katalysator for videnstyring i forhold til vores kerneprocesser. Vi ved, at medarbejderne har en omfattende viden og anser det for en vigtig udfordring at dele og anvende denne viden optimalt til gavn for erhvervet og det danske samfund. Jeg føler mig overbevist om, at det vil lykkes for os. God læsning! Jørgen Hammer Hansen Direktør 3

4 Videnfortælling En kort beskrivelse af hvem og hvad vi er i Søfartsstyrelsen Søfartsstyrelsen er en styrelse under Økonomi- og Erhvervsministeriet. Styrelsen består af den centrale styrelse og 8 synskontorer inkl. kontorerne i Grønland (Nuuk) og Holland (Rotterdam). Endvidere hører der fra 1. januar 2001 under Søfartsstyrelsen 3 undervisningscentre, 5 maskinmesterskoler, 1 navigationsskole og 1 skipperskole, alle som taxameterstyrede selvejende institutioner samt skoleskibet Danmark og Center for Maritime Sundhedsuddannelser (CMS). Søfartsstyrelsen har også andel i simulatorcentret DanSim ved Dansk Martimt Institut (DMI) i Lyngby. Søfartsstyrelsen er en sektorstyrelse, hvis særlige, faglige ekspertise relaterer sig til den maritime sektor på det sikkerheds-, uddannelses- og tinglysningsmæssige område samt søfartssociale og skibsfartspolitiske opgaver. Søfartsstyrelsen varetager søfarts- og fiskerierhvervenes interesser på mange forskellige områder med undtagelse af fiskeripolitikken, der varetages af Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri. Som offentlig myndighed er Søfartsstyrelsen underlagt de vilkår, Folketinget og regeringen beslutter på søfartsområdet og andre områder, der har indflydelse på søfartsområdet, som for eksempel miljølovgivningen, udannelseslovgivningen, skattelovgivningen etc. På søfartsområdet sker store dele af reguleringen gennem de internationale konventioner, som Danmark har tiltrådt. Søfartsstyrelsens organisering Søfartsstyrelsen er organiseret med en centerstruktur. Centerstrukturen betyder, at der er en højere grad af fleksibilitet i forhold til at flytte ressourcer end ved den traditionelle kontoropbygning, især når arbejdsbelastningen skifter inden for beslægtede områder. Samtidig er centerstrukturen medvirkende til, at vi får en bredere forståelse for de forskellige typer af ydelser, styrelsen skal levere. Antallet af medarbejdere ved udgangen af 2001 var 249, der fordelte sig således: Den centrale styrelse i Vermundsgade: 193 Regionskontorer: 40 CMS + skoleskibet DANMARK: 16 1 Centerstrukturen er opbygget på en sådan måde, at beslægtede områder hører under den samme vicedirektør. Der er tale om såkaldte klynger. Cheferne i hver klynge mødes regelmæssigt. Som eksempel på en klynge kan nævnes: Synscentret, Regelcentret og Center for Skibsteknik og Arbejdsmiljø. 1 Da opgørelsestidspunktet er ved udgangen af året, er der udelukkende tale om de fastansatte på Danmark, der er medregnet i dette tal. 4

5 Søfartsstyrelsen ledes af en direktion, der består af 1 direktør og 3 vicedirektører, og der er 18 chefer, som leder de enkelte centre/enheder. Hovedarbejdsopgaverne for de enkelte centre/enheder fremgår af bilag 1. Søfartsstyrelsens mission Hvorfor er vi til? For at sætte fokus på missionen har styrelsen valgt over en længere periode at øge indsatsen på det internationale arbejde samt betjening af ministeren. I det internationale arbejde drejer det sig om, at Danmark i højere grad skal være med til at sætte dagsordenen ved forhandlinger i Søfartsstyrelsens mission: Fremme sikkerhed og sundhed på rent hav, samt effektivt at styrke søfartserhvervenes konkurrenceevne og beskæftigelse f.eks. IMO, hvor den danske holdning skal være med til at påvirke processen, så der sættes fælles høje standarder internationalt. Dansk skibsfart bliver på denne måde bedre i stand til at konkurrere på et internationalt marked. En stor del af de regler for dansk søfart, der tidligere var nationale bestemmelser, er nu udgået eller blevet internationalt gældende. Styrelsen har desuden valgt at fokusere på at rådgive og vejlede søfolk og rederier i forhold til at skabe sikkerhed, sundhed og miljø. De arbejdsmiljømæssige problemstillinger er ved at blive en fuldt integreret del af synsvirksomheden. Søfartsstyrelsens værdigrundlag: Vi er en del af det maritime Danmark Vi er til for vores omgivelser Vi er internationalt orienterede Vi har stærke fagmiljøer Vi søger nye og bedre løsninger Vi løser vores opgaver effektivt og i tide Vi samarbejder At leve op til en mission, som sætter fokus på at skabe bedre betingelser for andre, kræver et solidt fundamentet indadtil i organisationen. Hvis vi skal kunne servicere vores kunder på et højt fagligt niveau, kræver det, at de 5

6 indre forhold i styrelsen også er i orden. Arbejdsmiljø, IT - systemer, ledelsessystemer, kompetenceudvikling etc. er alle værktøjer, som letter og strukturerer arbejdet for medarbejderne i styrelsen således, at medarbejderne kan koncentrere sig om de primære opgaver, og gør Søfartsstyrelsen til en højt kvalificeret samarbejdspartner. I Søfartsstyrelsen har vi valgt at arbejde med kvalitet. Arbejdet med kvalitet indgår som et styringsværktøj for styrelsens arbejde med læring og processer. Styrelsen har valgt at fokusere på sine processer og arbejdsgange, fordi de er vigtige for medarbejdernes forståelse for, hvilken viden der er relevant, samt hvordan den skal forankres, deles og anvendes i processerne. Samtidig er det vigtigt, at medarbejderne føler, at Søfartsstyrelsen er et godt og attraktivt sted at arbejde. Det er bl.a. udtrykt i visionen for vores arbejdsmiljøpolitik. Gå glad på arbejde og hjem igen Som led i bestræbelserne på at skabe en god, spændende samt fagligt og personligt udviklende arbejdsplads, har Styrelsen indført en værdibaseret personalepolitik, som betyder at: Lederne går foran i realiseringen af værdierne. Ledelsesformen bygger på en tillidsfuld og åben dialog bl.a. med henblik på løbende at evaluere og forbedre dagligdagen og opgaveløsningen. Lederne udøver både professionel faglig ledelse og professionel personaleledelse med engagement, ansvarlighed og troværdighed. Søfartsstyrelsens Personalepolitiske værdier: Ansvarlighed Professionalisme Fleksibilitet Engagement og arbejdsglæde Tillid og omsorg Respekt og anerkendelse Åben dialog Individuelle hensyn Udvikling Søfartsstyrelsen lægger stor vægt på værdibaseret ledelse, for bl.a. derved at kunne tiltrække, udvikle og fastholde kvalificeret arbejdskraft, som er essentiel for, at vi i fremtiden kan yde den bedste service for styrelsens kunder og interessenter. 6

7 Hvem er Søfartsstyrelsens kunder Søfartsstyrelsens vision er: Søfartsstyrelsen sætter pejlemærker for fremtidens kvalitetssøfart Som følge af denne vision er det væsentligt, at vi fokuserer på, hvem vores kunder og interessenter er, og hvad vores rolle er i forhold til dem. Søfartsstyrelsen arbejder for at sikre, at alt til søs foregår i henhold til gældende regler og konventioner men også for at sikre, at de konventioner og regler, der fastsættes internationalt og nationalt, er i harmoni med de vilkår, erhvervene lever under. Derudover varetager styrelsen visse andre opgaver for "Det Blå Danmark", som er en betegnelse for hele den maritime sektor i Danmark. Det Blå Danmark dækker over alt fra rederier og værfter over udstyrsleverandører og servicevirksomheder til myndigheder, uddannelsesinstitutioner og en lang række andre virksomheder, som direkte eller indirekte har deres virksomhedsgrundlag i det maritime miljø. Styrelsen servicerer, rådgiver og vejleder derfor mange forskellige kunder med forskellige behov. Som eksempler på bredden i kunderelationerne kan nævnes: Søfarende, fiskere, erhvervs- og fritidsdykkere, producenter, passagerer på skibe, studerende på de maritime uddannelsesinstitutioner, søfartsorganisationer, rederier samt værfter og deres underleverandører. Derudover har vi relationer til en lang række interessenter. Der er blandt andre tale om politiet og anklagemyndigheden, som styrelsen samarbejder med i tilfælde af lovovertrædelser og ved opklaring af ulykker til søs. Klassifikationsselskaber, der varetager en stor del af Søfartsstyrelsens opgaver på vores vegne. Pressen, udenlandske myndigheder og udenlandske organisationer samt andre offentlige myndigheder, er ligeledes Søfartsstyrelsens interessenter. Endeligt har styrelsen tætte relationer til Økonomi- og Erhvervsministeren, som vi betjener direkte på vores faglige områder. Søfartsstyrelsens kunder kan deles i tre grupper: 1) Ministeren, 2) søfarende og fiskere samt 3) søfartserhvervene og de følgeindustrier, som har relationer til den maritime sektor. De ydelser vi leverer til de tre grupper af kunder spænder vidt lige fra regeludstedelse, overordnede rammer for søfartsuddannelserne og syn af skibe til sikring af konkurrenceevne for dansk erhverv, tinglysning og forhandling af politik i internationale fora samt arbejdet for øget beskæftigelse. 7

8 Søfartsstyrelsen gør en forskel! Hvis man kort skal forklare, hvilken forskel Søfartsstyrelsen gør for de tre grupper af kunder, kan det beskrives ved følgende såkaldte brugsværdier: Økonomi- og Erhvervsministeren: Søfartsstyrelsen arbejder for, at ministeren altid får en rettidig og kvalificeret betjening indenfor søfartsområdet Det er vigtigt, at Søfartsstyrelsen til enhver tid kan forsyne ministeren med faglig viden og brugbare løsninger inden for de områder, der varetages af styrelsen. Erhvervet og følgeindustrierne: Søfartsstyrelsen bidrager til politikudvikling nationalt og internationalt, der skaber gode rammebetingelser for erhvervet, herunder bidrager til at forbedre erhvervets konkurrenceevne og beskæftigelse. Søfartsstyrelsen har mulighed for at bidrage til politikudviklingen, da vi både har den nære kontakt med erhvervet i vores daglige sagsbehandling og samtidig samarbejder med erhvervet i politiske sammenhænge som f.eks. International Maritime Organization (IMO). Søfartsstyrelsen er således på mange måder en slags bindeled mellem erhvervet og det politiske system. Søfarende og fiskere: Søfartsstyrelsen sikrer, at søfarende og fiskeres sikkerhed, sundhed og kvalifikationerer på et højt niveau. Søfartsstyrelsen arbejder for at nedbringe antallet af ulykker og arbejdsbetingede sygdomme på søfartsområdet. Danmark har været foregangsland indenfor arbejdsmiljølovgivningen til søs og har til stadighed gjort en stor indsats for at sikre, at der var høje krav til sikkerhed og arbejdsmiljø internationalt. Endvidere er der fokus på, at Søfartsstyrelsen er medvirkende til, gennem styring af søfartsuddannelserne, at sikre de søfarendes kvalifikationer og kompetencer. 8

9 Ledelsesudfordringer Vores udfordringer Det er med afsæt i den værditilvækst, vi gerne vil skabe for vores kunder, at vi definerer de udfordringer, der overordnet skal fokuseres på ledelsesmæssigt. I det videre forløb er det med udgangspunkt i disse ledelsesudfordringer, vi udvælger en række indsatser, som skal bidrage til at møde udfordringerne. For at evaluere om de udvalgte indsatser rent faktisk bidrager som forventet, måler vi på nogle helt konkrete områder kaldet indikatorer. Nedenfor er sammenhængen skitseret mellem brugsværdien, ledelsesudfordringerne, indsatserne og indikatorerne: Brugsværdi Indikatorer Ledelsesudfordringer Indsatser I Søfartsstyrelsen arbejder vi med følgende tre ledelsesudfordringer: Styrelsen skal være en IT-baseret arbejdsplads, som anvender IT til at understøtte produktionen og videnstyringen internt som eksternt. Styrelsen skal samarbejde med erhvervet og dets organisationer for at skabe bedst mulige nationale og internationale rammebetingelser. Styrelsen skal kunne fastholde og tiltrække højt kvalificeret arbejdskraft og være en attraktiv arbejdsplads. I den efterfølgende oversigt fremgår brugsværdien, ledelsesudfordringerne og de konkrete indsatser og indikatorer. 9

10 Hvilken værdi skaber Søfartsstyrelsen for sine kunder? Udfordringer som gør, at styrelsen kan skabe værdi for kunderne Hvilke indsatser skal der til? Hvordan måler vi på det? (= Brugsværdi) (= Ledelsesudfordringer) (=Indsatser) (= Indikatorer) Styrelsen skal være en IT-baseret arbejdsplads, som anvender IT til at understøtte produktionen og videnstyringen internt som eksternt Uddanne medarbejderne i brugen af IT Udvikle superbrugerorganisationen Tid anvendt på IT-uddannelse (Martha, Docu-Live, PC-kørekort mm.) Antal superbrugere Søfartserhvervet og dets følgeindustrier Søfartsstyrelsen fører politik, der skaber gode rammebetingelser for erhvervets konkurrenceevne og for øget dansk beskæftigelse Udvikle og anvende systemer, der understøtter videnstyringen ved at være brugervenlige og tilgængelige for alle Styrelsen skal i højere grad anvende IT og specielt Internettet til at dele viden eksternt Tid anvendt på uddannelse af superbrugere Antal ansatte med PC- kørekort Antal udenlandske besøg på hjemmesiden Søfarende og fiskere Søfartsstyrelsen arbejder for søfarendes sikkerhed, sundhed og kvalifikationer ligger på et højt niveau Styrelsen skal samarbejde med erhvervets og dets organisationer for at skabe bedst mulige nationale og internationale rammebetingelser Øget frekvens på mødeaktivitet og information af det berørte erhverv og dets organisationer Partnerskaber Deltagelse i IMO council Mødeaktiviteter i nationale fora Mødeaktiviteter i internationale fora Deltagelse i internationale samarbejdsprojekter Ministeren Samarbejde med andre flagstater Høj succesrate på ministerbetjening Mødeaktiviteter med erhvervet og dets organisationer Resultatmål på ministerbetjening Søfartsstyrelsen sikrer, at ministeren altid får en rettidig og kvalificeret betjening Andel af verdenstonnagen Antal danske søfarende Styrelsen skal kunne fastholde og tiltrække højt kvalificeret arbejdskraft og være en attraktiv arbejdsplads Medarbejdertilfredshedsmåling Finde nye metoder til kompetenceudvikling Resultater fra medarbejdertilfredshedsmålingen Kompetenceudviklingsaktiviteter Udviklingsprojekter Seminarer Antal medarbejdere som er aktive i erfagrupper/ projektgrupper eksternt Rekruttering Evaluering af kurser o lign. Ny fleksibel løn- og arbejdstidspolitik Personaleomsætning Antal ansatte i det rummelige arbejdsmarked 10

11 Komplekst og specialiseret videnbehov Søfartsstyrelsen har et bredt arbejdsområde, og det er vigtigt for os, at medarbejdernes kvalifikationer afspejler det. Det komplekse og specialiserede videnbehov søges dækket ved en sammensætning af medarbejdere med forskellige uddannelses- og erfaringsmæssige baggrunde, som eksempler kan nævnes: Navigatører Maskinmestre Ingeniører Telegrafister Kontorfunktionærer Læger og sygeplejersker Fysioterapeuter Samfundsfagligt uddannede som jurister, magistre og økonomer Kommunikationsmedarbejdere og IT-specialister Antal ansatte fordelt på personalekategori og alder opgjort ved udgangen af I alt Chefer AC'ere Skibsinspektører Kontorfunktionærer Undervisere inkl. sygeplejersker og styrmænd Øvrige I alt Nogle medarbejdere har via deres uddannelse en faglig viden, der kan anvendes direkte i styrelsens arbejde, mens andre medarbejdere har behov for specialiseret videreuddannelse i Søfartsstyrelsen. Når det af vores værdigrundlag fremgår, at vi har stærke fagmiljøer, skal det ses i sammenhæng med, at vi har relativt store grupper af medarbejdere med et højt kompetenceniveau i kombination med mange forskellige længerevarende uddannelsesmæssige baggrunde. Når vi har en relativ høj andel af medarbejdere med mellemlange eller lange videregående uddannelser, skal dette ses i lyset af de konkrete ydelser, styrelsen leverer. Som eksempel dækker skibsinspektørgruppen over medarbejdere, der enten er ingeniører, maskinmestre, navigatører eller har en anden maritim baggrund, som giver dem en praktisk indsigt, når de syner skibe eller medvirker til regeludstedelse. Alle, der ansættes som skibsinspektør, gennemgår en grunduddannelse, som typisk varer i ca. et halvt år, afhængigt af den enkeltes erfaring. Netop fordi der er mange forskellige personalekategorier i Søfartsstyrelsen, er det væsentligt, at der er en bred forståelse for hinandens fagområder. Et højt kendskab til nære og mere fjerne kollegers viden på konkrete områder udløser en synergieffekt, som gavner styrelsens kunder. 11

12 Medarbejderne skal have overblik og en helhedsforståelse for kundens situation, da vi yder service på mange forskellige områder. Derfor er det vigtigt, at viden deles på tværs i styrelsen. Der er fx tale om viden om kunderne generelt og om afgørelser i konkrete sager. Medarbejderomsætning er en udfordring i forhold til at udvikle metoder til at forankre, dele og dermed fastholde den viden, der udvikles i styrelsen. Ligeledes er der en del viden, som er vanskelig at skrive ned. Derfor er sidemandsoplæring en af metoderne, styrelsen anvender i stor udstrækning for at dele denne form for viden. Netop denne videndeling er specielt vigtig for skibsinspektørgruppen og indgår specifikt i deres grunduddannelsesforløb, hvor nye skibsinspektører følges med erfarne. Søfartsstyrelsen har forskellige udfordringer i forhold til viden i de forskellige centre. I alle centre er det vigtigt at tilegne sig ny viden om såvel udviklingen i erhvervene, samfundet og ny teknologi. Der er dog også betydelige forskelle de enkelt centre imellem. I et center er arbejdsopgaverne sådan, at det er en udfordring at sikre, at der fortsat eksisterer en forholdsvis stor rutine i arbejdsgangene. Samtidig er et andet center direkte afhængig af pludselige forandringer i erhvervenes vilkår, og i dette center skal fokus derfor ligge på at ændre kompetencer og viden i takt med omstillingen hos vores kunder. Der er en relativt stor andel af medarbejderne med høj anciennitet i styrelsen. Som eksempel kan nævnes, at 50% af skibsinspektørerne har en anciennitet over ti år. Det er derfor også en væsentlig opgave at udvikle kompetencerne. Til at understøtte forankring og deling af viden på tværs i styrelsen bruger styrelsen en lang række forskellige IT-systemer. Som eksempel kan nævnes styrelsens dokument- og journaliseringssystem, der understøtter, at sager kan deles på tværs af kontorer og sågar på tværs af landet med styrelsens regionskontorer, hvilket letter sagsbehandlingen og fører til hurtigere sagsbehandling for kunden. Til den almene videndeling anvendes styrelsens Intranet Sønettet. Sønettet kan betegnes som en arbejdsportal, hvor brugerne får adgang til en lang række forskellige systemer og værktøjskasser, som fx et ledelsesinformationssystem, tidsregistreringssystem og projektoversigtssystem. For de synende skibsinspektører er der et værktøj, som understøtter inspektørernes synsarbejde, der hedder Synsservice. Søfartsstyrelsen arbejder desuden på at udvikle en elektronisk regeldatabase, der skal indeholde gældende retsforskrifter, vigtige konventioner, resolutioner, direktiver, vejledninger og afgørelser. Styrelsen vil også i fremtiden arbejde på, at IT skal være omdrejningspunktet for videnstyring internt som eksternt. Specielt omkring deling af viden med omverdenen er IT et vigtigt redskab og en måde, hvorpå styrelsen kan kommunikere. Det at være ITbaseret er en udfordring, der fortsat er i styrelsens fokus. Samfundet omkring os og dermed kunderne forandres i et stadig højere tempo. Det stiller konstante krav til Søfartsstyrelsen om at være omstillingsparate, så vores arbejde 12

13 lever op til kundernes krav og forventninger. Her er et tæt samarbejde og en løbende dialog med kunder og interessenter vigtig. Et tæt samarbejde mellem styrelsen og kunder/interessenter er derfor vigtigt for styrelsens internationale arbejde, så søfartserhvervenes konkurrenceevne tilgodeses mest muligt. Samarbejdet med kunder og interessenter vil også fremover være en meget vigtig ledelsesudfordring. Vi skal hele tiden levere højt kvalificeret service for kunderne, og vi er derfor afhængige af altid at have højt kvalificeret arbejdskraft i organisationen. Vi arbejder konstant på at kunne tiltrække og fastholde højt kvalificeret arbejdskraft, og det indgår som en af vores ledelsesudfordringer. Tingene hænger sammen. En høj service gennem brug af IT til videnstyring, en god og attraktiv arbejdsplads så højt kvalificerede medarbejdere tiltrækkes, hvilket igen er en forudsætning for at kunne yde en god service over for kunderne. Styrelsens samarbejde med erhvervet gør, at styrelsen kan være på forkant med kundernes forventninger og krav. 13

14 1. Ledelsesudfordring - Styrelsen skal være en IT-baseret arbejdsplads, som anvender IT til at understøtte videnstyringen internt som eksternt Søfartsstyrelsen som en IT-baseret arbejdsplads Som en IT-baseret arbejdsplads anvender Søfartsstyrelsen en lang række forskellige ITsystemer. Nogle er specielt tilpasset styrelsens behov og andre er standard kontorsystemer. Vi har siden midten af 90 erne arbejdet med bl.a. elektronisk dokumenthåndtering, intranet, hjemmesider (www.sofartsstyrelsen.dk og og muligheden for at hente formularer og blanketter online til skibsregistrering. Alle disse ting bidrager til at lette sagsbehandlingen og delingen af viden på tværs af styrelsen. Det er vigtigt, når der bl.a. er tale om en stor geografisk spredning fra styrelsens centrale del til regionskontorerne. Når vi ønsker at være IT-baseret, er det også for at lette adgangen til styrelsen for vores kunder. Søfartsstyrelsens IT strategi Søfartsstyrelsen ønsker at være en del af den åbne forvaltning, som borgere og virksomheder let kan komme i kontakt med, hvad enten det er via telefon eller Internet. Søfartsstyrelsens kunder oplever et højt serviceniveau, hvor de døgnet rundt kan få adgang til relevante oplysninger om det maritime område og selv kan foretage en række registreringer. Søfartsstyrelsens kunder skal kunne få adgang til oplysninger om deres egen sag, hvor og hvornår det passer dem. Søfartsstyrelsens elektroniske blanketsystem skal gøres interaktivt således, at borgere og virksomheder ikke behøver at printe blanketterne ud, men kan indtaste oplysninger elektronisk. Samtidig skal man kunne kommunikere med systemet og få svar på spørgsmål omkring sejltid, uddannelsesforhold eller lignende elektronisk. Søfartsstyrelsen arbejder på at blive en 24-timers styrelse. For at understøtte dette arbejde er der i 2001 gennemført nedennævnte tiltag: Søfartsstyrelsen var den første statslige institution, der indførte fuldt elektroniske sager. Alt post bliver således scannet ind og behandlet elektronisk. Søfartsstyrelsen har siden 1999 brugt dokumenthåndterings- og journaliseringssystemet DocuLive. Systemet er i stand til at håndtere alle dokumenter vedrørende en enkelt sag, og det gør sagsbehandlingen på tværs af afdelinger hurtigere og mere smidig, hvilket specielt er en stor fordel i samarbejdet med styrelsens regionskontorer. Med udgangen af 2001 er dette system blevet opgraderet således, at det i dag er et web-baseret værktøj. Derved kan systemet integreres med styrelsens andre IT-systemer. Udover DocuLive var 2001 også året, hvor udviklingen af skibsinspektørernes elektroniske værktøjskasse til syn af skibe, det såkaldte Synsservice blev sat i gang. Dette IT-baserede værktøj understøtter den enkeltes arbejde i marken, ved fx at inde- 14

15 holde alle synsskemaer, vejledninger, certifikater o. lign, som inspektørerne anvender ved et syn. Ved at lave en elektronisk version af inspektørernes værktøjskasse sikres det, at alle inspektører altid har adgang til ajourført materiale såvel inde som ude af huset. Søfartsstyrelsen fik i 2001 ligeledes en engelsk hjemmeside (www.dma.dk), hvorfra styrelsens mange internationale samarbejdspartnere som fx søfartsadministrationer i andre lande kan hente informationer. Desuden arbejder styrelsen på at redesigne sin danske hjemmeside (www.sofartsstyrelsen.dk). Hjemmesiden er vigtig i den eksterne deling af viden. Den er styrelsens elektroniske ansigt udadtil og et skridt i retning af målet. I 2001 igangsatte vi desuden en omstrukturering af styrelsens Intranet Sønettet. Med sin nye struktur skal Sønettet afspejle styrelsens organisering og lette delingen af viden internt i styrelsen herunder også styrelsens regionskontorer. Målet med den nye struktur på Sønettet er, at det skal være logisk og intuitivt opbygget, hvorved medarbejderne hurtigere finder relevante informationer. Visionen for arbejdet med Sønettet og hjemmesiderne er: Kun tre klik væk! Uddannelse af medarbejderne i de forskellige systemer For at styrelsen kan leve op til ønsket om at være en IT-baseret arbejdsplads, skal medarbejderne kunne anvende styrelsens IT-systemer. Alle medarbejdere har derfor været igennem et uddannelsesforløb i den nye version af dokumenthåndterings- og journaliseringssystemet Doculive i Uddannelsesforløbet var specielt udviklet til de enkelte medarbejdergruppers behov. Specialiserede uddannelsesforløb efter de enkelte medarbejdergruppers behov er en metode, der vil blive genbrugt i styrelsens fremtidige uddannelse af medarbejdere, hvor de kombineres med en mere projektorienteret indlæringsform, da denne metode har medført gode resultater. Derudover har enkelte centre i styrelsen startet et uddannelsesforløb, hvor alle får mulighed for at erhverve et PC-kørekort. Denne trend har nu bredt sig og ført til, at andre centre i styrelsen har taget udfordringen op. For at hjælpe de medarbejdere, der gerne vil tage et PC-kørekort, tilbydes der workshops relateret til de enkelte moduler. Vi vil endvidere udbyde regelmæssige caseorienterede workshops inden for en af programpakkerne (MS Office, Windows, WEBsag, Martha og EM-tid), som anvendes i det daglige. Hvilke programpakker, der udbydes, vil afhænge af efterspørgslen. Disse workshops vil blive udviklet i samarbejde med superbrugerne og de udviklingsansvarlige på Martha projektet, og det er medarbejdere med særlige kompetencer, som underviser deres kollegaer. Superbrugergruppe Der er i forbindelse med den øgede brug af IT-værktøjer blevet etableret en ny superbrugergruppe. Den består af 22 medlemmer med forskellig uddannelsesmæssig baggrund. Formålet med superbrugerne er at etablere en hjælp så tæt på brugerne som muligt, og hvor superbrugergruppens viden er ajourført med alle styrelsens IT-systemer. 15

16 Derfor kan styrelsens medarbejdere i dag hente hjælp, råd og vejledning hos en af sine nærmeste kolleger. En superbruger i Søfartsstyrelsen skal ikke nødvendigvis være specialist i alle systemer, men som et minimum skal de kunne hjælpe deres kolleger i de almindelige kontorsystemer og helst også i et eller flere af styrelsens andre produktionssystemer. Missionen for superbrugergruppen er, at de skal: o bidrage til, at den generelle viden på IT-området blandt styrelsens brugere bliver højnet o aflaste IT-afdelingen, der dermed får frigjort mere tid til at varetage sine primære opgaver med drift o være ansvarlig for at bidrage til udvikling og vedligeholdelse af en standardpakke i forbindelse med introduktion af nye medarbejdere For at understøtte superbrugernes arbejde er der på styrelsens Intranet Sønettet, etableret et superbrugerforum en værktøjskasse, som består af en rådgivende del, hvor der kan hentes konkret hjælp fra andre superbrugere og en del med tips og ideer, hvor generel viden kan erhverves og deles. Søfartsstyrelsens uddannelse af superbrugere fortsætter i Martha går i luften i 2002 I andet kvartal af 2002 afløser Martha styrelsens nuværende produktionssystem Wang. Styrelsens produktionssystem indeholder alle de lovpligtige oplysninger styrelsen håndterer, som er registrering af skibsoplysninger, mønstringer, uddannelser, sundhedsoplysninger mv. Brugergrænsefladen i Martha er rent webbaseret, og systemet er tæt integreret med DocuLive, Outlook og Navision (styrelsens økonomisystem). Til udviklingen af Martha har der været nedsat en arbejdsgruppe, som bliver specialistbrugere. Arbejdsgruppen og relevante superbrugere skal medvirke til, at brugen af Martha kommer godt fra start. Der er derfor udviklet et specielt undervisningsforløb, som indeholder systemkendskab, pædagogik og formidling. Formålet med kompetenceudviklingen er, at deltagerne får grundlæggende færdigheder i anvendelse af Martha og opnår forståelse af sammenhængen mellem Martha og de andre systemer i styrelsen. Efter endt uddannelse kan deltagerne undervise egne kolleger i Martha og afhjælpe anvendelsesproblemer i deres egen enhed. 16

17 2. Ledelsesudfordring - Styrelsen skal samarbejde med erhvervet og dets organisationer for at skabe bedst mulige nationale og internationale rammebetingelser Søfartsstyrelsen ønsker at øge samarbejdet med erhvervene og afdække deres ønsker og krav til styrelsen gennem årlige møder. Der er indført såkaldte nytårsmøder mellem styrelsens direktion og rederiforeningerne og de søfarendes organisationer, hvor der gøres status, og hvor det kommende års udfordringer bliver afklaret. Derudover er det væsentligt, at der er en høj succesrate på betjeningen af Økonomi- og Erhvervsministeren. Det er væsentligt, at søfartsområdet repræsenteres på en positiv måde, så der kan fokuseres på forbedring af rammebetingelserne. Søfartsstyrelsen har medtaget denne succesrate som resultatmål. I nedenstående tabel ses målingerne af ministerbetjening over en årrække: Antal Ministerbetjeningssager Besvaret til tiden Direkte anvendelige Det høje antal sager i 2000 skyldes udskilningen af skolerne som selvejende institutioner. Søfartsstyrelsen som samarbejdspartner Samarbejde med interessenter: Søfartsstyrelsen skaber nye produkter og ydelser i samarbejde med sine interessenter som fx nye typer syn, uddannelse, sikkerhedsudstyr mm. Søfartsstyrelsen har blandt andet deltaget som sparringspartner i forbindelse med udvikling af nye typer af redningsflåder og ved udvikling af hydrostatiske udløserrelæer til redningsflåder. Hertil kommer en række internationale fora, der inden for hvert sit specifikke område beskæftiger sig med international søfart og udvikling af denne. Internationale fora: Som følge af olieforureningsulykken ved Møn i marts 2001, tog den daværende erhvervsminister initiativ til en ministerkonference i efteråret blandt Østersølandene, hvor resultatet af forhandlingerne blev en lang række forbedringer til at højne sikkerheden i vore farvande. Styrelsen var vært ved denne konference, som må betegnes som en stor succes. Danmark (repræsenteret af Søfartsstyrelsen) deltager i et partnerskab af ligesindede flagstater. Flagstaterne omfatter i første omgang (udover Danmark) Holland, Norge, Sverige og UK. Samarbejdet er indledt for at styrke flagstaternes rolle og ansvar og dermed påvirke søsikkerhed, miljø og arbejdsvilkår for søfarende i en positiv retning. Søfarts-styrelsen deltager bl.a. i et benchmarkingprojekt blandt disse lande i

18 Danmark har i den sidste halvdel af 2002 EU-formandskabet. Det medfører en række udfordringer både arbejdsmæssigt og politisk. Traditionelt anvendes 80% af et EUformandskab på forslag, som er fremsat, før formandskabet indledes. For det danske formandskabs vedkommende tegner der sig herudover to mærkesager: Quality Shipping og søfartsaftaler med Kina og Indien. Som indledning til det danske EU-formandskab er Danmark den 10. og 11. juli 2002 vært ved en international konference om kvalitetsskibsfart (Quality Shipping). Konferencens titel er There is more to Quality Shipping than Clean Certificates. Som led i ønsket om at opprioritere det internationale arbejde søger styrelsen at placere Danmark som et foregangsland for kvalitetsskibsfart og flagstatsimplementering. Danmark har en væsentlig interesse i kvalitetsskibsfart både som flagstat og kyststat. Indlæg og drøftelser på konferencen vil tage udspring i følgende tre temaer: 1. The Role of the Flag State. 2. Decent Working and Living Conditions. 3. The Human Element. Danmark, repræsenteret ved bl.a. Søfartsstyrelsen har været et af foregangslandene ved tilblivelsen af den såkaldte Kina-aftale. Der blev i 2001 nået et forhandlingsresultat på det maritime transportområde mellem EU og Kina, der ved aftalens underskrivelse sikrer erhvervet adgang til det kinesiske marked for maritim transport såvel som landbaseret transport. Aftalen vil også give mulighed for lige vilkår for de europæiske landes adgang til kinesiske havne og for etablering af shipping firmaer o. lign. i Kina. Der er tale om et historisk resultat på dette område, som har væsentlig betydning for erhvervets betingelser Underskrivelse af aftalen med Kina finder muligvis sted i København i september 2002 under formandskabet. Kommissionen har endvidere påbegyndt drøftelser med Indien om en søtransportaftale mellem Indien og EU og dets medlemslande. Kommissionen har givet udtryk for forventning om, at der under det danske formandskab muligvis kan opnås en politisk beslutning om at indlede forhandlingerne. Fra de danske rederes side er der stor interesse for EU s indgåelse af en søtransportaftale med Indien, og Danmark ser positivt på Kommissionens initiativer i relation hertil. Netværk: I Søfartsstyrelsen sker der en anselig udveksling af viden gennem såvel formelle som uformelle netværk. Det sker gennem kontakter dels internt i styrelsen, dels gennem kontakter med ministerier, andre styrelser og søsterorganisationer. At viden deles på tværs i styrelsen er med til at skabe bedst mulige betingelser for erhvervet. Søfartsstyrelsens eget interne Fiskerinetværk på tværs af centre i styrelsen er et glimrende eksempel på, hvordan viden deles om et fælles emne. Fiskerinetværket har repræsentanter fra Regelcentret, Center for Skibsteknik og Arbejdsmiljø og Center for Søfarende og Fiskere, Uddannelse samt Skibsregistrering. Netværket har bl.a. bevirket, at der blev bedre sammenhæng mellem de kvalifikationskrav, der uddannelsesmæssigt 18

19 stilles til fiskerne og reglerne på det tekniske område. Desuden er der opnået et bedre kendskab til hinandens arbejdsområder, hvilket sikrer en bedre kundebetjening i forbindelse med henvendelser fra erhvervet. Under Skibstilsynsrådet er der oprettet flere underudvalg. Et af dem er Fiskeskibsudvalget, som har deltagere fra erhvervet, organisationerne, Grønlands hjemmestyre og Søfartsstyrelsen. Der er et enkelt medlem fra Fiskeskibsudvalget, som også er medlem af Fiskerinetværket i styrelsen, hvilket bevirker, at der er forbindelse mellem erhvervet og det interne netværk. Nogle medlemmer af Fiskerinetværket har næsten dagligt kontakt til Fiskeriets Arbejdsmiljøråd, så inden for dette område er der ligeledes sammenhæng. Medlemmerne af Fiskerinetværket er offentliggjort med telefonnummer og , så vores kunder har mulighed for at bruge netværksmedlemmerne som indgangsvinkel til kommunikationen med Søfartsstyrelsen på fiskeriområdet. Som yderligere eksempler på deltagelse i netværk kan nævnes ledernetværk på ministerområdet både for yngre ledere og for erfarne ledere samt et velfungerende netværk af personalechefer på hele ministerområdet. Desuden er der et velfungerende netværk blandt controllerne, som også omfatter medlemmer uden for ministerområdet. Endelig bygger styrelsens internationale arbejde på vidtforgrenet globalt netværk med toneangivende personer, som driver den internationale søfartspolitik. Princippet er at vi yder en god og troværdig indsats og får glæde af de andres indsats, viden og støtte Undersøgelser af samarbejdet I 2001 har vi gennemført to kundeanalyser af tilfredsheden med styrelsens synsvirksomhed. Den ene undersøgelse blev foretaget i forhold til syn af fiskeskibe og den anden for syn af passagerskibe. Resultaterne fra begge undersøgelser viser, at der er stor tilfredshed med styrelsens forskellige ydelser i forbindelse med syn af både fiske- og passagerskibe. Resultaterne viser, at medarbejderne er kompetente til deres arbejde, og kunderne er generelt tilfredse med de ydelser, de modtager i forbindelse med et syn. Samtidig viser begge undersøgelser, at specielt rådgivning og vejledning i forbindelse med de afgørelser, der træffes ved syn på skibene, kan blive bedre. Ensartethed i de trufne afgørelser er et andet område, kunderne ønsker forbedret. I slutningen af 2001 blev der også gennemført en kunde- og interessentanalyse på hele det tidligere Erhvervsministeriums område. Som i de to foregående undersøgelser peger resultatet af denne analyse for Søfartsstyrelsens vedkommende på, at medarbejderne i styrelsen vurderes til at være fagligt kompetente, men at rådgivning og vejledning af kunder og interessenter kan forbedres. 19

20 Endvidere peger undersøgelsen på, at den generelle information fra Søfartsstyrelsen om ydelser og aktiviteter kan blive bedre, og at styrelsen kan blive bedre til at gøre love og bestemmelser mere praktisk anvendelige f.eks. ved at inddrage eksterne parter i lovgivningsarbejdet. Specielt er der fra virksomheder peget på, at vi kan forbedre dialogen med det berørte erhverv og skabe mere åbenhed. Fra søfolks side påpeger man, at Søfartsstyrelsen kan blive bedre til at træffe ensartede afgørelser og forklare om love og regler. Søfartsstyrelsen har allerede taget disse ønsker fra erhvervet til sig på informations- og regelområdet, idet vi nu har ladet et elektronisk nyhedsbrev erstatte bladet Nyt fra Søfartsstyrelsen. Nyhedsbrevet udkommer hver måned og retter sig mod interne og eksterne brugere ved, at brevet både ligger på intranettet og hjemmesiden (www.sofartsstyrelsen.dk). Desuden har vi påbegyndt et arbejde med at etablere en regeldatabase, hvor brugerne skal kunne finde samtlige regler for søfartsområdet. Regeldatabasen forventes at være fuldt etableret og klar til implementering i det daglige arbejde i løbet af Der vil i det kommende år blive arbejdet med kompetenceudvikling inden for bl.a. formidling, og der arbejdes med et kursus i myndighedsrollen for skibsinspektører. Styrelsens udfordring bliver at levere et specifikt budskab målrettet mod den enkelte kundes behov. Det stiller store krav til den enkelte medarbejders evner, da det kan være svært at omsætte juridiske dokumenter eller tekniske forskrifter til et nemt forståeligt og tilgængeligt sprog. Det er dog lige så væsentligt at være i stand til at formidle krav og afgørelser på en fornuftig måde, når der er tale om afgørelser, der går mod kundens ønsker. 20

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Fødevareministeriets kommunikationspolitik

Fødevareministeriets kommunikationspolitik Fødevareministeriets kommunikationspolitik 2 Fødevareministeriets kommunikationspolitik Indhold Indledning... 5 Formål... 6 Målsætninger... 7 Principper for god kommunikation... 8 Målgrupper... 9 Roller

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Europaudvalget 2011 KOM (2011) 0555 Bilag 1 Offentligt

Europaudvalget 2011 KOM (2011) 0555 Bilag 1 Offentligt Europaudvalget 2011 KOM (2011) 0555 Bilag 1 Offentligt GRUND- OG NÆRHEDSNOTAT TIL FOLKETINGETS EUROPAUDVALG Forslag til Europa-Parlamentets og Rådets direktiv om ændring af Europa-Parlamentets og Rådets

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik Januar 2009 Hillerød Hospital Kommunikationsenheden Kommunikationspolitik Kommunikationsenheden Hillerød Hospital Kommunikationspolitik for Hillerød Hospital Indhold 1. Formål...

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

for god kommunikation

for god kommunikation for god kommunikation KOMMUNIKAT I O N Kodeks for god kommunikation i Fredensborg Kommune Formål Den offentlige kommunikation har udviklet sig betydeligt de seneste år i takt med forståelsen af, at en

Læs mere

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål KOMPETENCESTRATEGI 2. juni 2009 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål Medarbejderne er den vigtigste ressource i forhold til Forsvarsministeriets departements opgaveløsning. Det er afgørende at have

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag.

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag. Skolens politikker Indhold Uddannelsespolitik o Pædagogisk og didaktisk fundament o Læringsmiljø Sundhedspolitik Personalepolitik o Politik for trivsel o Politik for kompetenceudvikling o Politik for ansættelse

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Mangfoldighedsindsatsen kort og godt

Mangfoldighedsindsatsen kort og godt Mangfoldighedsindsatsen kort og godt Region Midtjylland Koncern HR Udvikling og arbejdsmiljø 2 Mangfoldighedsindsatsen kort og godt FORORD Region Midtjylland ønsker, at personalesammensætningen afspejler

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

Europaudvalget 2005 2695 - transport, tele og energi Bilag 3 Offentligt

Europaudvalget 2005 2695 - transport, tele og energi Bilag 3 Offentligt Europaudvalget 2005 2695 - transport, tele og energi Bilag 3 Offentligt NOTAT TIL FOLKETINGETS EUROPAUDVALG 8. Kommissionens forslag til Europa-Parlamentets og Rådets forordning om flerårig finansiering

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Stillings- og personprofil. Ret- og administrationschef Energitilsynet

Stillings- og personprofil. Ret- og administrationschef Energitilsynet Stillings- og personprofil Ret- og administrationschef Energitilsynet Marts 2013 Opdragsgiver Sekretariatet for Energitilsynet. Adresse Carl Jacobsens Vej 35 2500 Valby Tlf.: 4171 5400 www.energitilsynet.dk

Læs mere

Handlingsplan for mere effektiv håndhævelse af svovludledning fra skibe

Handlingsplan for mere effektiv håndhævelse af svovludledning fra skibe Handlingsplan for mere effektiv håndhævelse af svovludledning fra skibe En effektiv og ensartet håndhævelse af internationale miljøregler for skibe er en forudsætning for, at reglerne får den ønskede effekt

Læs mere

Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune

Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune Indledning...1 Formål...2 Arbejdsmiljø...2 Ledelse...3 Rekruttering...3 Mangfoldighed og ligestilling...3 Introduktion...3 Fastholdelse...4 Kompetenceudvikling

Læs mere

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Aarhus Universitetshospital Uddannelsesrådet Indholdsfortegnelse Politik for grunduddannelsesområdet Aarhus Universitetshospital... 1 Formål med

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Rapport om Ligestillingsredegørelse

Rapport om Ligestillingsredegørelse Rapport om Ligestillingsredegørelse 2013 Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikters departement 1 Indhold Status om ligestilling fra Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikters departement 3 Ligestillingsindekset

Læs mere

Ledelse i Frederikssund 2015

Ledelse i Frederikssund 2015 Ledelse i Frederikssund 2015 December 2014 Ledelse i Frederikssund Kommune Ledelse er et fag og professionel ledelse af vores institutioner og afdelinger i Frederikssund Kommune er afgørende for både kvalitet

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads?

E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads? E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads? Kære «attnavn» Center for Offentlig Innovation er ved at udvikle verdens første statistik om offentlig innovation sammen med Danmarks Statistik

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Overordnet personalepolitik

Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Indledning: Silkeborg Kommune er en stor og mangfoldig organisation, hvor der skal være plads til den forskellighed, der er givende for innovation

Læs mere

Kvalitetsledelse af jeres ydelser og services

Kvalitetsledelse af jeres ydelser og services Tryksag 541-643 Hvis I vil vide mere Kom godt i gang med standarder I er velkomne til at kontakte vores erfarne konsulenter inden for kvalitetsledelse på telefon 39 96 61 01 eller consulting@ds.dk. Kvalitetsledelse

Læs mere

Gør tanke til handling VIA University College. Kompetenceprojekt Klædt på til en ny virkelighed

Gør tanke til handling VIA University College. Kompetenceprojekt Klædt på til en ny virkelighed Gør tanke til handling VIA University College Kompetenceprojekt Klædt på til en ny virkelighed Præsentation Danmarks største professionshøjskole (Danmarks tredje største uddannelsesinstitution) VIA uddanner

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt

Læs mere

Folketinget har med virkning fra den 1. januar 2013 vedtaget en ny lov om

Folketinget har med virkning fra den 1. januar 2013 vedtaget en ny lov om STRATEGI 2013-2016 EN NY FOR ANKRI NG FORORD EN NY FORANKRING Institut for Menneskerettigheder fejrede sit 25-års-jubilæum den 5. maj 2012. På 25 år er instituttet vokset fra at være et lille menneskerettighedscenter

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Mission. Vision. Kommunikationsstrategi 2013-2015. Formål

Mission. Vision. Kommunikationsstrategi 2013-2015. Formål Tanken om et campus som et uddannelsesfællesskab har eksisteret i Køge i mange år og er udsprunget fra lokale uddannelsesinstitutioner. Tanken har vokset sig større og større, blandt andet med bred støtte

Læs mere

Rekruttering af Kontorchef til Center for Jernbane

Rekruttering af Kontorchef til Center for Jernbane Tina Overgaard & Ri Kofod København den 11.12.2013 JOBPROFIL Rekruttering af Kontorchef til Center for Jernbane 1. Indledning Trafikstyrelsen har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne AMTSRÅDSFORENINGEN 11.16.1 Side 1 KOMMUNALE TJENESTEMÆND OG OVERENSKOMSTANSATTE Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne 2002 Side 2 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. OMRÅDE... 3 2. FORMÅL...

Læs mere

Kvalitetskonferencen. Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder

Kvalitetskonferencen. Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder Kvalitetskonferencen Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder Attraktive arbejdspladser Attraktive arbejdspladser Attraktive arbejdspladser Dødens gab i Århus Kommune i 2015: SOSU-hjælpere: 1093 Sygeplejersker:

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Herlev Hospital. Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS)

Herlev Hospital. Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS) Herlev Hospital Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS) Strategi og udviklingsplan 2009-2012 Mission Vision DIMS er en højt specialiseret forsknings-, udviklings- og uddannelsesenhed vedrørende

Læs mere

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling 14. april 2013. Slagelse Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling Job- og personprofil Baggrund Slagelse Kommune søger en ny afdelingsleder til Jura og Forhandling. Slagelse Kommune

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE

PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE Den nuværende organisatoriske situation Lov om social service stiller krav om sammenhæng i den indsats som tilbydes borgerne i

Læs mere

Den Kommunale Kvalitetsmodel. Spørgsmålsguide

Den Kommunale Kvalitetsmodel. Spørgsmålsguide Den Kommunale Kvalitetsmodel Spørgsmålsguide Indhold Forord 2 Selvevaluering af Indsatser 3 Tema 1: Ledelse 5 Tema 2: Ressourcer 7 Tema 3: Medarbejdere 9 Tema 4: Metoder og processer 11 Selvevaluering

Læs mere

Ishøj Kommunes personalepolitik

Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommune 1 Vi skal spille hinanden gode Der er mange forskellige arbejdspladser og medarbejdere i Ishøj Kommune. Derfor er det vigtigt med en fælles opfattelse af,

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION

ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION GOD KOMMUNIKATION KØBENHAVNS KOMMUNE 3 GOD KOMMUNIKATION ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION Kommunikation er en nødvendig del af arbejdet for alle, der arbejder i Københavns Kommune uanset om du

Læs mere

HR- afdelingens strategi

HR- afdelingens strategi HR- afdelingens strategi 2011-2015 1 HR-afdelingens strategi 2011-15 HR-afdelingens strategi er et resultat af en løbende dialog med hovedområderne og drøftelser i afdelingen, og skal ses som en operationalisering

Læs mere

Retningslinjer for kommunikation. i Albertslund Kommune. Albertslund Kommune Nordmarks Allé 2620 Albertslund

Retningslinjer for kommunikation. i Albertslund Kommune. Albertslund Kommune Nordmarks Allé 2620 Albertslund Retningslinjer for kommunikation i Albertslund Kommune Albertslund Kommune Nordmarks Allé 2620 Albertslund www.albertslund.dk okonomiogstab@albertslund.dk T 43 68 68 68 F 43 68 69 28 Forord Retningslinjer

Læs mere

Anklagemyndighedens karrierepolitik for jurister

Anklagemyndighedens karrierepolitik for jurister R I G S A DV O K A TE N 1 9. s ep t e mb e r 2014 Anklagemyndighedens karrierepolitik for jurister Formål og målgruppe Karrierepolitikken er udformet med baggrund i Justitsministeriets fælles personalepolitik

Læs mere

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag UDKAST Indhold 1. Formål og grundlag 2. Platform 3. Mål 4. Målgrupper 5. Kommunikationsprincipper 6. Budskaber 7. Kanaler 8. Governance 9. Prioriterede indsatser 2 1.0 Kommunikationsstrategiens formål

Læs mere

Kommunikationspolitik. for Hørsholm Kommune

Kommunikationspolitik. for Hørsholm Kommune Kommunikationspolitik for Hørsholm Kommune December 2012 1 Indhold Forord... 3 Vi gør det bedre med god kommunikation... 3 Introduktion... 4 En fælles politik for alle arbejdssteder i Hørsholm Kommune...

Læs mere

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på

Læs mere

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Formål med kvalitetsarbejdet Kvalitetspolitikken har til formål at etablere et fælles værdigrundlag for kvalitetsarbejdet på uddannelsesområdet

Læs mere

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening 1 Medlemsundersøgelse Sammenfatning Den Almindelige Danske Jordemoderforening 2 Indhold 1. SAMMENFATNING...3 1.1 HER KLARER JORDEMODERFORENINGEN SIG GODT IFØLGE MEDLEMMERNE...4 1.2 HER PEGER MEDLEMMERNE

Læs mere

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale 4. september 2013. Baggrund Slagelse Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale Job- og personprofil Slagelse Kommune har besluttet af sammenlægge de to eksisterende afdelinger Løn og

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER TO STRATEGISK HANDLENDE KON- TORCHEFER

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Handlingsplan 2013-2015

Handlingsplan 2013-2015 Handlingsplan 2013-2015 Denne handlingsplan folder temaerne i Arbejdsmiljørådets strategi ud samt beskriver andre aktiviteter, som rådet iværksætter. Handlingsplanen er inddelt i de temaer, som fremgår

Læs mere

Strategi og handleplan

Strategi og handleplan Strategi og handleplan for tillidsrepræsentantområdet Dansk Sygeplejeråd, Kreds Midtjylland 1 1. Indledning Dansk Sygeplejeråds kongres har vedtaget Udviklingsretning for TR i fremtidens DSR, der skal

Læs mere

Grundlæggende lederuddannelse Projektlederuddannelsen Økonomi for ledere, mellemledere og administrativt personale

Grundlæggende lederuddannelse Projektlederuddannelsen Økonomi for ledere, mellemledere og administrativt personale Grundlæggende lederuddannelse Projektlederuddannelsen Økonomi for ledere, mellemledere og administrativt personale Grundlæggende Lederuddannelse God ledelse er vigtig for både dig og din virksomhed. Det

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Kommunikationspolitik. Revideret august 2011

Kommunikationspolitik. Revideret august 2011 Kommunikationspolitik Revideret august 2011 Forord Vi siger, hvad vi gør. Og vi gør, hvad vi siger. Vi siger det i et enkelt og klart sprog. Det er kommunikationspolitikken i Svendborg Kommune. Både når

Læs mere

Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social

Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 3 2. OM VESTHIMMERLANDS KOMMUNE... 3 3. STILLINGEN... 7 4. PROFILEN... 7

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Stillingsbeskrivelse Afdelingsleder for Natur & Miljø

Stillingsbeskrivelse Afdelingsleder for Natur & Miljø Lejre Kommune Møllebjergvej 4 4330 Hvalsø T 4646 4646 F 4646 4615 H www.lejre.dk Center for Byg & Miljø Peter Due Østerbye D 4646 4910 E peos@lejre.dk Dato: 18. februar 2014 J.nr.: Stillingsbeskrivelse

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Dette spørgeskema handler om den interne kommunikation i både den samlede kommune og den afdeling/institution, som du arbejder i.

Dette spørgeskema handler om den interne kommunikation i både den samlede kommune og den afdeling/institution, som du arbejder i. Internt spørgeskema Vejledning i udfyldning af spørgeskemaet Dette spørgeskema handler om den interne kommunikation i både den samlede kommune og den afdeling/institution, som du arbejder i. Det er din

Læs mere

Den centrale stab organisering, indsatser og proces

Den centrale stab organisering, indsatser og proces 06-05-2015 Arne Kristensen Direkte: 7257 7008 Mail: akr@jammerbugt.dk Den centrale stab organisering, indsatser og proces Baggrund Direktionen har med Økonomiudvalgets godkendelse besluttet at ændre den

Læs mere

Miljøministeriets HR-strategi

Miljøministeriets HR-strategi Miljøministeriets HR-strategi Miljøministeriet Ministeren Departementet Center for Koncernforvaltning Skov- og Naturstyrelsen Miljøstyrelsen Kort & Matrikelstyrelsen By- og Landskabsstyrelsen Naturklagenævnet

Læs mere

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er:

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: 1. Kvalitetsmodellens formål Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: at sikre implementering af et kvalitetssystem i alle

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM

SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM SAMARBEJDSAFTALEN SKAL UDFY LDES KONKRET FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM 2. UDGAVE 2011 FOLDEREN ER

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

EN PROFESSION MED HØJ VÆRDI FOR SAMFUNDET

EN PROFESSION MED HØJ VÆRDI FOR SAMFUNDET EN PROFESSION MED HØJ VÆRDI FOR SAMFUNDET DANSK SYGEPLEJERÅDS HOLDNINGER TIL SYGEPLEJERSKERS LØN- OG ARBEJDSVILKÅR En profession med høj værdi for samfundet Dansk Sygeplejeråds holdninger til sygeplejerskers

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os får du en uddannelse med ansvar og udfordringer og kommer til at prøve

Læs mere

UCC's kompetencestrategi

UCC's kompetencestrategi UCC's kompetencestrategi HR 7. januar 2011 Ref loba/lh/glo Versionsnr. 7 Hvad er en kompetencestrategi? UCC's kompetencestrategi beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes

Læs mere

Bilag 1. Strategi for digital forvaltning 2006-2009. Hørsholm Kommune

Bilag 1. Strategi for digital forvaltning 2006-2009. Hørsholm Kommune Bilag 1 Strategi for digital forvaltning 2006-2009 Hørsholm Kommune Indholdsfortegnelse 1 HØRSHOLM KOMMUNES IT-STRATEGI STRATEGI FOR DIGITAL FORVALTNING 2006-2009... 1 2 VISION... 1 3 PEJLEMÆRKER... 4

Læs mere

Arbejdsgrundlag for BAR U&F. Mission - Vision - Værdier - Strategi

Arbejdsgrundlag for BAR U&F. Mission - Vision - Værdier - Strategi Arbejdsgrundlag for BAR U&F Mission - Vision - Værdier - Strategi Mission Gennem samarbejde medvirker BAR U&F (Branchearbejdsmiljøråd Undervisning & Forskning) til at skabe trivsel og gode arbejdspladser

Læs mere

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken

Læs mere

Danida Fellowship Centres interne strategi 2013-16

Danida Fellowship Centres interne strategi 2013-16 Danida Fellowship Centres interne strategi 2013-16 Danida Fellowship Centres vision: Vi sikrer udvikling gennem forskning og uddannelse Danida Fellowship Centres mission: 1. DFC sikrer, at uddannelsesaktiviteterne

Læs mere

Domstolsstyrelsens bestyrelse har efter drøftelse på Domstolenes Ledelsesforum fastlagt seks særlige fokusområder inden for de overordnede mål:

Domstolsstyrelsens bestyrelse har efter drøftelse på Domstolenes Ledelsesforum fastlagt seks særlige fokusområder inden for de overordnede mål: HANDLINGSPLAN 2015 Danmarks Domstole har for 2013-2016 fastlagt fire overordnede/strategiske mål: Korte sagsbehandlingstider Mere ensartethed i opgaveløsningen Tidssvarende kommunikation Fortsat være en

Læs mere