Direktørens beretning En kort beskrivelse af hvem og hvad vi er i Søfartsstyrelsen Søfartsstyrelsens organisering... 4

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Direktørens beretning... 3. En kort beskrivelse af hvem og hvad vi er i Søfartsstyrelsen... 4. Søfartsstyrelsens organisering... 4"

Transkript

1 Videnregnskab 2001

2 Indhold Direktørens beretning... 3 Videnfortælling En kort beskrivelse af hvem og hvad vi er i Søfartsstyrelsen... 4 Søfartsstyrelsens organisering... 4 Søfartsstyrelsens mission Hvorfor er vi til?... 5 Hvem er Søfartsstyrelsens kunder... 7 Søfartsstyrelsen gør en forskel!... 8 Ledelsesudfordringer Vores udfordringer... 9 Komplekst og specialiseret videnbehov ledelsesudfordring ledelsesudfordring ledelsesudfordring

3 Direktørens beretning Dette videnregnskab følger rapporteringsmodellen angivet i Guideline for videnregnskaber en nøgle til videnledelse fra den daværende Erhvervsfremmestyrelse (nu Erhvervs- og boligstyrelse) således, at det er bygget op med en overordnet introduktion til Søfartsstyrelsen og derefter en mere konkret gennemgang af, hvilke indsatser der er foretaget i 2001, og hvilke der forventes foretaget i den kommende periode. Der tages i den sidste del af videnregnskabet udgangspunkt i en række ledelsesudfordringer. I Søfartsstyrelsen oplever vi, at vores interessenter hele tiden kræver større effektivitet i det daglige arbejde, forenkling af de regler styrelsen administrerer samt bedre information. Samtidigt ønsker medarbejderne en dagligdag med godt arbejdsmiljø, hvor mulighederne for personlig udvikling er til stede. For at imødekomme de eksterne og interne udfordringer er det vigtigt, at vi får styr på vores viden. Viden er vores vigtigste ressource, når vi som en sektorstyrelse for det maritime område favner så bredt, som vi gør. Uden effektiv videnstyring kan Søfartsstyrelsen ikke fastholde og udvikle sin særlige ekspertise i den maritime sektor. Vi varetager opgaver såvel på det sikkerheds-, uddannelses-, og tinglysningsmæssige som på det søfartssociale, skibsfartspolitiske og erhvervsøkonomiske område. Det er vores udfordring at få skabt overblik over vores samlede viden og gøre den dynamisk, så styrelsens videnkapacitet hele tiden udbygges og anvendes til at skabe bedre resultater. Derved vil vi være nået langt i bestræbelserne på at gøre Søfartsstyrelsen til en moderne statslig institution. I sommeren 2000 valgte vi som andre institutioner under Økonomi- og Erhvervsministeriet at anvende Excellence-modellen som fremtidigt styringsværktøj. Arbejdet med Excellence-modellen har betydet, at styrelsen har påbegyndt beskrivelsen af sine kerneprocesser. I Søfartssstyrelsen har vi fokus på videnstyring, og som en central del heri arbejder vi med sidemandsoplæring, optimering af vores intranet og sagsbehandlingssystemer på IT-området for at have de værktøjer, der kan virke som katalysator for videnstyring i forhold til vores kerneprocesser. Vi ved, at medarbejderne har en omfattende viden og anser det for en vigtig udfordring at dele og anvende denne viden optimalt til gavn for erhvervet og det danske samfund. Jeg føler mig overbevist om, at det vil lykkes for os. God læsning! Jørgen Hammer Hansen Direktør 3

4 Videnfortælling En kort beskrivelse af hvem og hvad vi er i Søfartsstyrelsen Søfartsstyrelsen er en styrelse under Økonomi- og Erhvervsministeriet. Styrelsen består af den centrale styrelse og 8 synskontorer inkl. kontorerne i Grønland (Nuuk) og Holland (Rotterdam). Endvidere hører der fra 1. januar 2001 under Søfartsstyrelsen 3 undervisningscentre, 5 maskinmesterskoler, 1 navigationsskole og 1 skipperskole, alle som taxameterstyrede selvejende institutioner samt skoleskibet Danmark og Center for Maritime Sundhedsuddannelser (CMS). Søfartsstyrelsen har også andel i simulatorcentret DanSim ved Dansk Martimt Institut (DMI) i Lyngby. Søfartsstyrelsen er en sektorstyrelse, hvis særlige, faglige ekspertise relaterer sig til den maritime sektor på det sikkerheds-, uddannelses- og tinglysningsmæssige område samt søfartssociale og skibsfartspolitiske opgaver. Søfartsstyrelsen varetager søfarts- og fiskerierhvervenes interesser på mange forskellige områder med undtagelse af fiskeripolitikken, der varetages af Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri. Som offentlig myndighed er Søfartsstyrelsen underlagt de vilkår, Folketinget og regeringen beslutter på søfartsområdet og andre områder, der har indflydelse på søfartsområdet, som for eksempel miljølovgivningen, udannelseslovgivningen, skattelovgivningen etc. På søfartsområdet sker store dele af reguleringen gennem de internationale konventioner, som Danmark har tiltrådt. Søfartsstyrelsens organisering Søfartsstyrelsen er organiseret med en centerstruktur. Centerstrukturen betyder, at der er en højere grad af fleksibilitet i forhold til at flytte ressourcer end ved den traditionelle kontoropbygning, især når arbejdsbelastningen skifter inden for beslægtede områder. Samtidig er centerstrukturen medvirkende til, at vi får en bredere forståelse for de forskellige typer af ydelser, styrelsen skal levere. Antallet af medarbejdere ved udgangen af 2001 var 249, der fordelte sig således: Den centrale styrelse i Vermundsgade: 193 Regionskontorer: 40 CMS + skoleskibet DANMARK: 16 1 Centerstrukturen er opbygget på en sådan måde, at beslægtede områder hører under den samme vicedirektør. Der er tale om såkaldte klynger. Cheferne i hver klynge mødes regelmæssigt. Som eksempel på en klynge kan nævnes: Synscentret, Regelcentret og Center for Skibsteknik og Arbejdsmiljø. 1 Da opgørelsestidspunktet er ved udgangen af året, er der udelukkende tale om de fastansatte på Danmark, der er medregnet i dette tal. 4

5 Søfartsstyrelsen ledes af en direktion, der består af 1 direktør og 3 vicedirektører, og der er 18 chefer, som leder de enkelte centre/enheder. Hovedarbejdsopgaverne for de enkelte centre/enheder fremgår af bilag 1. Søfartsstyrelsens mission Hvorfor er vi til? For at sætte fokus på missionen har styrelsen valgt over en længere periode at øge indsatsen på det internationale arbejde samt betjening af ministeren. I det internationale arbejde drejer det sig om, at Danmark i højere grad skal være med til at sætte dagsordenen ved forhandlinger i Søfartsstyrelsens mission: Fremme sikkerhed og sundhed på rent hav, samt effektivt at styrke søfartserhvervenes konkurrenceevne og beskæftigelse f.eks. IMO, hvor den danske holdning skal være med til at påvirke processen, så der sættes fælles høje standarder internationalt. Dansk skibsfart bliver på denne måde bedre i stand til at konkurrere på et internationalt marked. En stor del af de regler for dansk søfart, der tidligere var nationale bestemmelser, er nu udgået eller blevet internationalt gældende. Styrelsen har desuden valgt at fokusere på at rådgive og vejlede søfolk og rederier i forhold til at skabe sikkerhed, sundhed og miljø. De arbejdsmiljømæssige problemstillinger er ved at blive en fuldt integreret del af synsvirksomheden. Søfartsstyrelsens værdigrundlag: Vi er en del af det maritime Danmark Vi er til for vores omgivelser Vi er internationalt orienterede Vi har stærke fagmiljøer Vi søger nye og bedre løsninger Vi løser vores opgaver effektivt og i tide Vi samarbejder At leve op til en mission, som sætter fokus på at skabe bedre betingelser for andre, kræver et solidt fundamentet indadtil i organisationen. Hvis vi skal kunne servicere vores kunder på et højt fagligt niveau, kræver det, at de 5

6 indre forhold i styrelsen også er i orden. Arbejdsmiljø, IT - systemer, ledelsessystemer, kompetenceudvikling etc. er alle værktøjer, som letter og strukturerer arbejdet for medarbejderne i styrelsen således, at medarbejderne kan koncentrere sig om de primære opgaver, og gør Søfartsstyrelsen til en højt kvalificeret samarbejdspartner. I Søfartsstyrelsen har vi valgt at arbejde med kvalitet. Arbejdet med kvalitet indgår som et styringsværktøj for styrelsens arbejde med læring og processer. Styrelsen har valgt at fokusere på sine processer og arbejdsgange, fordi de er vigtige for medarbejdernes forståelse for, hvilken viden der er relevant, samt hvordan den skal forankres, deles og anvendes i processerne. Samtidig er det vigtigt, at medarbejderne føler, at Søfartsstyrelsen er et godt og attraktivt sted at arbejde. Det er bl.a. udtrykt i visionen for vores arbejdsmiljøpolitik. Gå glad på arbejde og hjem igen Som led i bestræbelserne på at skabe en god, spændende samt fagligt og personligt udviklende arbejdsplads, har Styrelsen indført en værdibaseret personalepolitik, som betyder at: Lederne går foran i realiseringen af værdierne. Ledelsesformen bygger på en tillidsfuld og åben dialog bl.a. med henblik på løbende at evaluere og forbedre dagligdagen og opgaveløsningen. Lederne udøver både professionel faglig ledelse og professionel personaleledelse med engagement, ansvarlighed og troværdighed. Søfartsstyrelsens Personalepolitiske værdier: Ansvarlighed Professionalisme Fleksibilitet Engagement og arbejdsglæde Tillid og omsorg Respekt og anerkendelse Åben dialog Individuelle hensyn Udvikling Søfartsstyrelsen lægger stor vægt på værdibaseret ledelse, for bl.a. derved at kunne tiltrække, udvikle og fastholde kvalificeret arbejdskraft, som er essentiel for, at vi i fremtiden kan yde den bedste service for styrelsens kunder og interessenter. 6

7 Hvem er Søfartsstyrelsens kunder Søfartsstyrelsens vision er: Søfartsstyrelsen sætter pejlemærker for fremtidens kvalitetssøfart Som følge af denne vision er det væsentligt, at vi fokuserer på, hvem vores kunder og interessenter er, og hvad vores rolle er i forhold til dem. Søfartsstyrelsen arbejder for at sikre, at alt til søs foregår i henhold til gældende regler og konventioner men også for at sikre, at de konventioner og regler, der fastsættes internationalt og nationalt, er i harmoni med de vilkår, erhvervene lever under. Derudover varetager styrelsen visse andre opgaver for "Det Blå Danmark", som er en betegnelse for hele den maritime sektor i Danmark. Det Blå Danmark dækker over alt fra rederier og værfter over udstyrsleverandører og servicevirksomheder til myndigheder, uddannelsesinstitutioner og en lang række andre virksomheder, som direkte eller indirekte har deres virksomhedsgrundlag i det maritime miljø. Styrelsen servicerer, rådgiver og vejleder derfor mange forskellige kunder med forskellige behov. Som eksempler på bredden i kunderelationerne kan nævnes: Søfarende, fiskere, erhvervs- og fritidsdykkere, producenter, passagerer på skibe, studerende på de maritime uddannelsesinstitutioner, søfartsorganisationer, rederier samt værfter og deres underleverandører. Derudover har vi relationer til en lang række interessenter. Der er blandt andre tale om politiet og anklagemyndigheden, som styrelsen samarbejder med i tilfælde af lovovertrædelser og ved opklaring af ulykker til søs. Klassifikationsselskaber, der varetager en stor del af Søfartsstyrelsens opgaver på vores vegne. Pressen, udenlandske myndigheder og udenlandske organisationer samt andre offentlige myndigheder, er ligeledes Søfartsstyrelsens interessenter. Endeligt har styrelsen tætte relationer til Økonomi- og Erhvervsministeren, som vi betjener direkte på vores faglige områder. Søfartsstyrelsens kunder kan deles i tre grupper: 1) Ministeren, 2) søfarende og fiskere samt 3) søfartserhvervene og de følgeindustrier, som har relationer til den maritime sektor. De ydelser vi leverer til de tre grupper af kunder spænder vidt lige fra regeludstedelse, overordnede rammer for søfartsuddannelserne og syn af skibe til sikring af konkurrenceevne for dansk erhverv, tinglysning og forhandling af politik i internationale fora samt arbejdet for øget beskæftigelse. 7

8 Søfartsstyrelsen gør en forskel! Hvis man kort skal forklare, hvilken forskel Søfartsstyrelsen gør for de tre grupper af kunder, kan det beskrives ved følgende såkaldte brugsværdier: Økonomi- og Erhvervsministeren: Søfartsstyrelsen arbejder for, at ministeren altid får en rettidig og kvalificeret betjening indenfor søfartsområdet Det er vigtigt, at Søfartsstyrelsen til enhver tid kan forsyne ministeren med faglig viden og brugbare løsninger inden for de områder, der varetages af styrelsen. Erhvervet og følgeindustrierne: Søfartsstyrelsen bidrager til politikudvikling nationalt og internationalt, der skaber gode rammebetingelser for erhvervet, herunder bidrager til at forbedre erhvervets konkurrenceevne og beskæftigelse. Søfartsstyrelsen har mulighed for at bidrage til politikudviklingen, da vi både har den nære kontakt med erhvervet i vores daglige sagsbehandling og samtidig samarbejder med erhvervet i politiske sammenhænge som f.eks. International Maritime Organization (IMO). Søfartsstyrelsen er således på mange måder en slags bindeled mellem erhvervet og det politiske system. Søfarende og fiskere: Søfartsstyrelsen sikrer, at søfarende og fiskeres sikkerhed, sundhed og kvalifikationerer på et højt niveau. Søfartsstyrelsen arbejder for at nedbringe antallet af ulykker og arbejdsbetingede sygdomme på søfartsområdet. Danmark har været foregangsland indenfor arbejdsmiljølovgivningen til søs og har til stadighed gjort en stor indsats for at sikre, at der var høje krav til sikkerhed og arbejdsmiljø internationalt. Endvidere er der fokus på, at Søfartsstyrelsen er medvirkende til, gennem styring af søfartsuddannelserne, at sikre de søfarendes kvalifikationer og kompetencer. 8

9 Ledelsesudfordringer Vores udfordringer Det er med afsæt i den værditilvækst, vi gerne vil skabe for vores kunder, at vi definerer de udfordringer, der overordnet skal fokuseres på ledelsesmæssigt. I det videre forløb er det med udgangspunkt i disse ledelsesudfordringer, vi udvælger en række indsatser, som skal bidrage til at møde udfordringerne. For at evaluere om de udvalgte indsatser rent faktisk bidrager som forventet, måler vi på nogle helt konkrete områder kaldet indikatorer. Nedenfor er sammenhængen skitseret mellem brugsværdien, ledelsesudfordringerne, indsatserne og indikatorerne: Brugsværdi Indikatorer Ledelsesudfordringer Indsatser I Søfartsstyrelsen arbejder vi med følgende tre ledelsesudfordringer: Styrelsen skal være en IT-baseret arbejdsplads, som anvender IT til at understøtte produktionen og videnstyringen internt som eksternt. Styrelsen skal samarbejde med erhvervet og dets organisationer for at skabe bedst mulige nationale og internationale rammebetingelser. Styrelsen skal kunne fastholde og tiltrække højt kvalificeret arbejdskraft og være en attraktiv arbejdsplads. I den efterfølgende oversigt fremgår brugsværdien, ledelsesudfordringerne og de konkrete indsatser og indikatorer. 9

10 Hvilken værdi skaber Søfartsstyrelsen for sine kunder? Udfordringer som gør, at styrelsen kan skabe værdi for kunderne Hvilke indsatser skal der til? Hvordan måler vi på det? (= Brugsværdi) (= Ledelsesudfordringer) (=Indsatser) (= Indikatorer) Styrelsen skal være en IT-baseret arbejdsplads, som anvender IT til at understøtte produktionen og videnstyringen internt som eksternt Uddanne medarbejderne i brugen af IT Udvikle superbrugerorganisationen Tid anvendt på IT-uddannelse (Martha, Docu-Live, PC-kørekort mm.) Antal superbrugere Søfartserhvervet og dets følgeindustrier Søfartsstyrelsen fører politik, der skaber gode rammebetingelser for erhvervets konkurrenceevne og for øget dansk beskæftigelse Udvikle og anvende systemer, der understøtter videnstyringen ved at være brugervenlige og tilgængelige for alle Styrelsen skal i højere grad anvende IT og specielt Internettet til at dele viden eksternt Tid anvendt på uddannelse af superbrugere Antal ansatte med PC- kørekort Antal udenlandske besøg på hjemmesiden Søfarende og fiskere Søfartsstyrelsen arbejder for søfarendes sikkerhed, sundhed og kvalifikationer ligger på et højt niveau Styrelsen skal samarbejde med erhvervets og dets organisationer for at skabe bedst mulige nationale og internationale rammebetingelser Øget frekvens på mødeaktivitet og information af det berørte erhverv og dets organisationer Partnerskaber Deltagelse i IMO council Mødeaktiviteter i nationale fora Mødeaktiviteter i internationale fora Deltagelse i internationale samarbejdsprojekter Ministeren Samarbejde med andre flagstater Høj succesrate på ministerbetjening Mødeaktiviteter med erhvervet og dets organisationer Resultatmål på ministerbetjening Søfartsstyrelsen sikrer, at ministeren altid får en rettidig og kvalificeret betjening Andel af verdenstonnagen Antal danske søfarende Styrelsen skal kunne fastholde og tiltrække højt kvalificeret arbejdskraft og være en attraktiv arbejdsplads Medarbejdertilfredshedsmåling Finde nye metoder til kompetenceudvikling Resultater fra medarbejdertilfredshedsmålingen Kompetenceudviklingsaktiviteter Udviklingsprojekter Seminarer Antal medarbejdere som er aktive i erfagrupper/ projektgrupper eksternt Rekruttering Evaluering af kurser o lign. Ny fleksibel løn- og arbejdstidspolitik Personaleomsætning Antal ansatte i det rummelige arbejdsmarked 10

11 Komplekst og specialiseret videnbehov Søfartsstyrelsen har et bredt arbejdsområde, og det er vigtigt for os, at medarbejdernes kvalifikationer afspejler det. Det komplekse og specialiserede videnbehov søges dækket ved en sammensætning af medarbejdere med forskellige uddannelses- og erfaringsmæssige baggrunde, som eksempler kan nævnes: Navigatører Maskinmestre Ingeniører Telegrafister Kontorfunktionærer Læger og sygeplejersker Fysioterapeuter Samfundsfagligt uddannede som jurister, magistre og økonomer Kommunikationsmedarbejdere og IT-specialister Antal ansatte fordelt på personalekategori og alder opgjort ved udgangen af I alt Chefer AC'ere Skibsinspektører Kontorfunktionærer Undervisere inkl. sygeplejersker og styrmænd Øvrige I alt Nogle medarbejdere har via deres uddannelse en faglig viden, der kan anvendes direkte i styrelsens arbejde, mens andre medarbejdere har behov for specialiseret videreuddannelse i Søfartsstyrelsen. Når det af vores værdigrundlag fremgår, at vi har stærke fagmiljøer, skal det ses i sammenhæng med, at vi har relativt store grupper af medarbejdere med et højt kompetenceniveau i kombination med mange forskellige længerevarende uddannelsesmæssige baggrunde. Når vi har en relativ høj andel af medarbejdere med mellemlange eller lange videregående uddannelser, skal dette ses i lyset af de konkrete ydelser, styrelsen leverer. Som eksempel dækker skibsinspektørgruppen over medarbejdere, der enten er ingeniører, maskinmestre, navigatører eller har en anden maritim baggrund, som giver dem en praktisk indsigt, når de syner skibe eller medvirker til regeludstedelse. Alle, der ansættes som skibsinspektør, gennemgår en grunduddannelse, som typisk varer i ca. et halvt år, afhængigt af den enkeltes erfaring. Netop fordi der er mange forskellige personalekategorier i Søfartsstyrelsen, er det væsentligt, at der er en bred forståelse for hinandens fagområder. Et højt kendskab til nære og mere fjerne kollegers viden på konkrete områder udløser en synergieffekt, som gavner styrelsens kunder. 11

12 Medarbejderne skal have overblik og en helhedsforståelse for kundens situation, da vi yder service på mange forskellige områder. Derfor er det vigtigt, at viden deles på tværs i styrelsen. Der er fx tale om viden om kunderne generelt og om afgørelser i konkrete sager. Medarbejderomsætning er en udfordring i forhold til at udvikle metoder til at forankre, dele og dermed fastholde den viden, der udvikles i styrelsen. Ligeledes er der en del viden, som er vanskelig at skrive ned. Derfor er sidemandsoplæring en af metoderne, styrelsen anvender i stor udstrækning for at dele denne form for viden. Netop denne videndeling er specielt vigtig for skibsinspektørgruppen og indgår specifikt i deres grunduddannelsesforløb, hvor nye skibsinspektører følges med erfarne. Søfartsstyrelsen har forskellige udfordringer i forhold til viden i de forskellige centre. I alle centre er det vigtigt at tilegne sig ny viden om såvel udviklingen i erhvervene, samfundet og ny teknologi. Der er dog også betydelige forskelle de enkelt centre imellem. I et center er arbejdsopgaverne sådan, at det er en udfordring at sikre, at der fortsat eksisterer en forholdsvis stor rutine i arbejdsgangene. Samtidig er et andet center direkte afhængig af pludselige forandringer i erhvervenes vilkår, og i dette center skal fokus derfor ligge på at ændre kompetencer og viden i takt med omstillingen hos vores kunder. Der er en relativt stor andel af medarbejderne med høj anciennitet i styrelsen. Som eksempel kan nævnes, at 50% af skibsinspektørerne har en anciennitet over ti år. Det er derfor også en væsentlig opgave at udvikle kompetencerne. Til at understøtte forankring og deling af viden på tværs i styrelsen bruger styrelsen en lang række forskellige IT-systemer. Som eksempel kan nævnes styrelsens dokument- og journaliseringssystem, der understøtter, at sager kan deles på tværs af kontorer og sågar på tværs af landet med styrelsens regionskontorer, hvilket letter sagsbehandlingen og fører til hurtigere sagsbehandling for kunden. Til den almene videndeling anvendes styrelsens Intranet Sønettet. Sønettet kan betegnes som en arbejdsportal, hvor brugerne får adgang til en lang række forskellige systemer og værktøjskasser, som fx et ledelsesinformationssystem, tidsregistreringssystem og projektoversigtssystem. For de synende skibsinspektører er der et værktøj, som understøtter inspektørernes synsarbejde, der hedder Synsservice. Søfartsstyrelsen arbejder desuden på at udvikle en elektronisk regeldatabase, der skal indeholde gældende retsforskrifter, vigtige konventioner, resolutioner, direktiver, vejledninger og afgørelser. Styrelsen vil også i fremtiden arbejde på, at IT skal være omdrejningspunktet for videnstyring internt som eksternt. Specielt omkring deling af viden med omverdenen er IT et vigtigt redskab og en måde, hvorpå styrelsen kan kommunikere. Det at være ITbaseret er en udfordring, der fortsat er i styrelsens fokus. Samfundet omkring os og dermed kunderne forandres i et stadig højere tempo. Det stiller konstante krav til Søfartsstyrelsen om at være omstillingsparate, så vores arbejde 12

13 lever op til kundernes krav og forventninger. Her er et tæt samarbejde og en løbende dialog med kunder og interessenter vigtig. Et tæt samarbejde mellem styrelsen og kunder/interessenter er derfor vigtigt for styrelsens internationale arbejde, så søfartserhvervenes konkurrenceevne tilgodeses mest muligt. Samarbejdet med kunder og interessenter vil også fremover være en meget vigtig ledelsesudfordring. Vi skal hele tiden levere højt kvalificeret service for kunderne, og vi er derfor afhængige af altid at have højt kvalificeret arbejdskraft i organisationen. Vi arbejder konstant på at kunne tiltrække og fastholde højt kvalificeret arbejdskraft, og det indgår som en af vores ledelsesudfordringer. Tingene hænger sammen. En høj service gennem brug af IT til videnstyring, en god og attraktiv arbejdsplads så højt kvalificerede medarbejdere tiltrækkes, hvilket igen er en forudsætning for at kunne yde en god service over for kunderne. Styrelsens samarbejde med erhvervet gør, at styrelsen kan være på forkant med kundernes forventninger og krav. 13

14 1. Ledelsesudfordring - Styrelsen skal være en IT-baseret arbejdsplads, som anvender IT til at understøtte videnstyringen internt som eksternt Søfartsstyrelsen som en IT-baseret arbejdsplads Som en IT-baseret arbejdsplads anvender Søfartsstyrelsen en lang række forskellige ITsystemer. Nogle er specielt tilpasset styrelsens behov og andre er standard kontorsystemer. Vi har siden midten af 90 erne arbejdet med bl.a. elektronisk dokumenthåndtering, intranet, hjemmesider (www.sofartsstyrelsen.dk og og muligheden for at hente formularer og blanketter online til skibsregistrering. Alle disse ting bidrager til at lette sagsbehandlingen og delingen af viden på tværs af styrelsen. Det er vigtigt, når der bl.a. er tale om en stor geografisk spredning fra styrelsens centrale del til regionskontorerne. Når vi ønsker at være IT-baseret, er det også for at lette adgangen til styrelsen for vores kunder. Søfartsstyrelsens IT strategi Søfartsstyrelsen ønsker at være en del af den åbne forvaltning, som borgere og virksomheder let kan komme i kontakt med, hvad enten det er via telefon eller Internet. Søfartsstyrelsens kunder oplever et højt serviceniveau, hvor de døgnet rundt kan få adgang til relevante oplysninger om det maritime område og selv kan foretage en række registreringer. Søfartsstyrelsens kunder skal kunne få adgang til oplysninger om deres egen sag, hvor og hvornår det passer dem. Søfartsstyrelsens elektroniske blanketsystem skal gøres interaktivt således, at borgere og virksomheder ikke behøver at printe blanketterne ud, men kan indtaste oplysninger elektronisk. Samtidig skal man kunne kommunikere med systemet og få svar på spørgsmål omkring sejltid, uddannelsesforhold eller lignende elektronisk. Søfartsstyrelsen arbejder på at blive en 24-timers styrelse. For at understøtte dette arbejde er der i 2001 gennemført nedennævnte tiltag: Søfartsstyrelsen var den første statslige institution, der indførte fuldt elektroniske sager. Alt post bliver således scannet ind og behandlet elektronisk. Søfartsstyrelsen har siden 1999 brugt dokumenthåndterings- og journaliseringssystemet DocuLive. Systemet er i stand til at håndtere alle dokumenter vedrørende en enkelt sag, og det gør sagsbehandlingen på tværs af afdelinger hurtigere og mere smidig, hvilket specielt er en stor fordel i samarbejdet med styrelsens regionskontorer. Med udgangen af 2001 er dette system blevet opgraderet således, at det i dag er et web-baseret værktøj. Derved kan systemet integreres med styrelsens andre IT-systemer. Udover DocuLive var 2001 også året, hvor udviklingen af skibsinspektørernes elektroniske værktøjskasse til syn af skibe, det såkaldte Synsservice blev sat i gang. Dette IT-baserede værktøj understøtter den enkeltes arbejde i marken, ved fx at inde- 14

15 holde alle synsskemaer, vejledninger, certifikater o. lign, som inspektørerne anvender ved et syn. Ved at lave en elektronisk version af inspektørernes værktøjskasse sikres det, at alle inspektører altid har adgang til ajourført materiale såvel inde som ude af huset. Søfartsstyrelsen fik i 2001 ligeledes en engelsk hjemmeside (www.dma.dk), hvorfra styrelsens mange internationale samarbejdspartnere som fx søfartsadministrationer i andre lande kan hente informationer. Desuden arbejder styrelsen på at redesigne sin danske hjemmeside (www.sofartsstyrelsen.dk). Hjemmesiden er vigtig i den eksterne deling af viden. Den er styrelsens elektroniske ansigt udadtil og et skridt i retning af målet. I 2001 igangsatte vi desuden en omstrukturering af styrelsens Intranet Sønettet. Med sin nye struktur skal Sønettet afspejle styrelsens organisering og lette delingen af viden internt i styrelsen herunder også styrelsens regionskontorer. Målet med den nye struktur på Sønettet er, at det skal være logisk og intuitivt opbygget, hvorved medarbejderne hurtigere finder relevante informationer. Visionen for arbejdet med Sønettet og hjemmesiderne er: Kun tre klik væk! Uddannelse af medarbejderne i de forskellige systemer For at styrelsen kan leve op til ønsket om at være en IT-baseret arbejdsplads, skal medarbejderne kunne anvende styrelsens IT-systemer. Alle medarbejdere har derfor været igennem et uddannelsesforløb i den nye version af dokumenthåndterings- og journaliseringssystemet Doculive i Uddannelsesforløbet var specielt udviklet til de enkelte medarbejdergruppers behov. Specialiserede uddannelsesforløb efter de enkelte medarbejdergruppers behov er en metode, der vil blive genbrugt i styrelsens fremtidige uddannelse af medarbejdere, hvor de kombineres med en mere projektorienteret indlæringsform, da denne metode har medført gode resultater. Derudover har enkelte centre i styrelsen startet et uddannelsesforløb, hvor alle får mulighed for at erhverve et PC-kørekort. Denne trend har nu bredt sig og ført til, at andre centre i styrelsen har taget udfordringen op. For at hjælpe de medarbejdere, der gerne vil tage et PC-kørekort, tilbydes der workshops relateret til de enkelte moduler. Vi vil endvidere udbyde regelmæssige caseorienterede workshops inden for en af programpakkerne (MS Office, Windows, WEBsag, Martha og EM-tid), som anvendes i det daglige. Hvilke programpakker, der udbydes, vil afhænge af efterspørgslen. Disse workshops vil blive udviklet i samarbejde med superbrugerne og de udviklingsansvarlige på Martha projektet, og det er medarbejdere med særlige kompetencer, som underviser deres kollegaer. Superbrugergruppe Der er i forbindelse med den øgede brug af IT-værktøjer blevet etableret en ny superbrugergruppe. Den består af 22 medlemmer med forskellig uddannelsesmæssig baggrund. Formålet med superbrugerne er at etablere en hjælp så tæt på brugerne som muligt, og hvor superbrugergruppens viden er ajourført med alle styrelsens IT-systemer. 15

16 Derfor kan styrelsens medarbejdere i dag hente hjælp, råd og vejledning hos en af sine nærmeste kolleger. En superbruger i Søfartsstyrelsen skal ikke nødvendigvis være specialist i alle systemer, men som et minimum skal de kunne hjælpe deres kolleger i de almindelige kontorsystemer og helst også i et eller flere af styrelsens andre produktionssystemer. Missionen for superbrugergruppen er, at de skal: o bidrage til, at den generelle viden på IT-området blandt styrelsens brugere bliver højnet o aflaste IT-afdelingen, der dermed får frigjort mere tid til at varetage sine primære opgaver med drift o være ansvarlig for at bidrage til udvikling og vedligeholdelse af en standardpakke i forbindelse med introduktion af nye medarbejdere For at understøtte superbrugernes arbejde er der på styrelsens Intranet Sønettet, etableret et superbrugerforum en værktøjskasse, som består af en rådgivende del, hvor der kan hentes konkret hjælp fra andre superbrugere og en del med tips og ideer, hvor generel viden kan erhverves og deles. Søfartsstyrelsens uddannelse af superbrugere fortsætter i Martha går i luften i 2002 I andet kvartal af 2002 afløser Martha styrelsens nuværende produktionssystem Wang. Styrelsens produktionssystem indeholder alle de lovpligtige oplysninger styrelsen håndterer, som er registrering af skibsoplysninger, mønstringer, uddannelser, sundhedsoplysninger mv. Brugergrænsefladen i Martha er rent webbaseret, og systemet er tæt integreret med DocuLive, Outlook og Navision (styrelsens økonomisystem). Til udviklingen af Martha har der været nedsat en arbejdsgruppe, som bliver specialistbrugere. Arbejdsgruppen og relevante superbrugere skal medvirke til, at brugen af Martha kommer godt fra start. Der er derfor udviklet et specielt undervisningsforløb, som indeholder systemkendskab, pædagogik og formidling. Formålet med kompetenceudviklingen er, at deltagerne får grundlæggende færdigheder i anvendelse af Martha og opnår forståelse af sammenhængen mellem Martha og de andre systemer i styrelsen. Efter endt uddannelse kan deltagerne undervise egne kolleger i Martha og afhjælpe anvendelsesproblemer i deres egen enhed. 16

17 2. Ledelsesudfordring - Styrelsen skal samarbejde med erhvervet og dets organisationer for at skabe bedst mulige nationale og internationale rammebetingelser Søfartsstyrelsen ønsker at øge samarbejdet med erhvervene og afdække deres ønsker og krav til styrelsen gennem årlige møder. Der er indført såkaldte nytårsmøder mellem styrelsens direktion og rederiforeningerne og de søfarendes organisationer, hvor der gøres status, og hvor det kommende års udfordringer bliver afklaret. Derudover er det væsentligt, at der er en høj succesrate på betjeningen af Økonomi- og Erhvervsministeren. Det er væsentligt, at søfartsområdet repræsenteres på en positiv måde, så der kan fokuseres på forbedring af rammebetingelserne. Søfartsstyrelsen har medtaget denne succesrate som resultatmål. I nedenstående tabel ses målingerne af ministerbetjening over en årrække: Antal Ministerbetjeningssager Besvaret til tiden Direkte anvendelige Det høje antal sager i 2000 skyldes udskilningen af skolerne som selvejende institutioner. Søfartsstyrelsen som samarbejdspartner Samarbejde med interessenter: Søfartsstyrelsen skaber nye produkter og ydelser i samarbejde med sine interessenter som fx nye typer syn, uddannelse, sikkerhedsudstyr mm. Søfartsstyrelsen har blandt andet deltaget som sparringspartner i forbindelse med udvikling af nye typer af redningsflåder og ved udvikling af hydrostatiske udløserrelæer til redningsflåder. Hertil kommer en række internationale fora, der inden for hvert sit specifikke område beskæftiger sig med international søfart og udvikling af denne. Internationale fora: Som følge af olieforureningsulykken ved Møn i marts 2001, tog den daværende erhvervsminister initiativ til en ministerkonference i efteråret blandt Østersølandene, hvor resultatet af forhandlingerne blev en lang række forbedringer til at højne sikkerheden i vore farvande. Styrelsen var vært ved denne konference, som må betegnes som en stor succes. Danmark (repræsenteret af Søfartsstyrelsen) deltager i et partnerskab af ligesindede flagstater. Flagstaterne omfatter i første omgang (udover Danmark) Holland, Norge, Sverige og UK. Samarbejdet er indledt for at styrke flagstaternes rolle og ansvar og dermed påvirke søsikkerhed, miljø og arbejdsvilkår for søfarende i en positiv retning. Søfarts-styrelsen deltager bl.a. i et benchmarkingprojekt blandt disse lande i

18 Danmark har i den sidste halvdel af 2002 EU-formandskabet. Det medfører en række udfordringer både arbejdsmæssigt og politisk. Traditionelt anvendes 80% af et EUformandskab på forslag, som er fremsat, før formandskabet indledes. For det danske formandskabs vedkommende tegner der sig herudover to mærkesager: Quality Shipping og søfartsaftaler med Kina og Indien. Som indledning til det danske EU-formandskab er Danmark den 10. og 11. juli 2002 vært ved en international konference om kvalitetsskibsfart (Quality Shipping). Konferencens titel er There is more to Quality Shipping than Clean Certificates. Som led i ønsket om at opprioritere det internationale arbejde søger styrelsen at placere Danmark som et foregangsland for kvalitetsskibsfart og flagstatsimplementering. Danmark har en væsentlig interesse i kvalitetsskibsfart både som flagstat og kyststat. Indlæg og drøftelser på konferencen vil tage udspring i følgende tre temaer: 1. The Role of the Flag State. 2. Decent Working and Living Conditions. 3. The Human Element. Danmark, repræsenteret ved bl.a. Søfartsstyrelsen har været et af foregangslandene ved tilblivelsen af den såkaldte Kina-aftale. Der blev i 2001 nået et forhandlingsresultat på det maritime transportområde mellem EU og Kina, der ved aftalens underskrivelse sikrer erhvervet adgang til det kinesiske marked for maritim transport såvel som landbaseret transport. Aftalen vil også give mulighed for lige vilkår for de europæiske landes adgang til kinesiske havne og for etablering af shipping firmaer o. lign. i Kina. Der er tale om et historisk resultat på dette område, som har væsentlig betydning for erhvervets betingelser Underskrivelse af aftalen med Kina finder muligvis sted i København i september 2002 under formandskabet. Kommissionen har endvidere påbegyndt drøftelser med Indien om en søtransportaftale mellem Indien og EU og dets medlemslande. Kommissionen har givet udtryk for forventning om, at der under det danske formandskab muligvis kan opnås en politisk beslutning om at indlede forhandlingerne. Fra de danske rederes side er der stor interesse for EU s indgåelse af en søtransportaftale med Indien, og Danmark ser positivt på Kommissionens initiativer i relation hertil. Netværk: I Søfartsstyrelsen sker der en anselig udveksling af viden gennem såvel formelle som uformelle netværk. Det sker gennem kontakter dels internt i styrelsen, dels gennem kontakter med ministerier, andre styrelser og søsterorganisationer. At viden deles på tværs i styrelsen er med til at skabe bedst mulige betingelser for erhvervet. Søfartsstyrelsens eget interne Fiskerinetværk på tværs af centre i styrelsen er et glimrende eksempel på, hvordan viden deles om et fælles emne. Fiskerinetværket har repræsentanter fra Regelcentret, Center for Skibsteknik og Arbejdsmiljø og Center for Søfarende og Fiskere, Uddannelse samt Skibsregistrering. Netværket har bl.a. bevirket, at der blev bedre sammenhæng mellem de kvalifikationskrav, der uddannelsesmæssigt 18

19 stilles til fiskerne og reglerne på det tekniske område. Desuden er der opnået et bedre kendskab til hinandens arbejdsområder, hvilket sikrer en bedre kundebetjening i forbindelse med henvendelser fra erhvervet. Under Skibstilsynsrådet er der oprettet flere underudvalg. Et af dem er Fiskeskibsudvalget, som har deltagere fra erhvervet, organisationerne, Grønlands hjemmestyre og Søfartsstyrelsen. Der er et enkelt medlem fra Fiskeskibsudvalget, som også er medlem af Fiskerinetværket i styrelsen, hvilket bevirker, at der er forbindelse mellem erhvervet og det interne netværk. Nogle medlemmer af Fiskerinetværket har næsten dagligt kontakt til Fiskeriets Arbejdsmiljøråd, så inden for dette område er der ligeledes sammenhæng. Medlemmerne af Fiskerinetværket er offentliggjort med telefonnummer og , så vores kunder har mulighed for at bruge netværksmedlemmerne som indgangsvinkel til kommunikationen med Søfartsstyrelsen på fiskeriområdet. Som yderligere eksempler på deltagelse i netværk kan nævnes ledernetværk på ministerområdet både for yngre ledere og for erfarne ledere samt et velfungerende netværk af personalechefer på hele ministerområdet. Desuden er der et velfungerende netværk blandt controllerne, som også omfatter medlemmer uden for ministerområdet. Endelig bygger styrelsens internationale arbejde på vidtforgrenet globalt netværk med toneangivende personer, som driver den internationale søfartspolitik. Princippet er at vi yder en god og troværdig indsats og får glæde af de andres indsats, viden og støtte Undersøgelser af samarbejdet I 2001 har vi gennemført to kundeanalyser af tilfredsheden med styrelsens synsvirksomhed. Den ene undersøgelse blev foretaget i forhold til syn af fiskeskibe og den anden for syn af passagerskibe. Resultaterne fra begge undersøgelser viser, at der er stor tilfredshed med styrelsens forskellige ydelser i forbindelse med syn af både fiske- og passagerskibe. Resultaterne viser, at medarbejderne er kompetente til deres arbejde, og kunderne er generelt tilfredse med de ydelser, de modtager i forbindelse med et syn. Samtidig viser begge undersøgelser, at specielt rådgivning og vejledning i forbindelse med de afgørelser, der træffes ved syn på skibene, kan blive bedre. Ensartethed i de trufne afgørelser er et andet område, kunderne ønsker forbedret. I slutningen af 2001 blev der også gennemført en kunde- og interessentanalyse på hele det tidligere Erhvervsministeriums område. Som i de to foregående undersøgelser peger resultatet af denne analyse for Søfartsstyrelsens vedkommende på, at medarbejderne i styrelsen vurderes til at være fagligt kompetente, men at rådgivning og vejledning af kunder og interessenter kan forbedres. 19

20 Endvidere peger undersøgelsen på, at den generelle information fra Søfartsstyrelsen om ydelser og aktiviteter kan blive bedre, og at styrelsen kan blive bedre til at gøre love og bestemmelser mere praktisk anvendelige f.eks. ved at inddrage eksterne parter i lovgivningsarbejdet. Specielt er der fra virksomheder peget på, at vi kan forbedre dialogen med det berørte erhverv og skabe mere åbenhed. Fra søfolks side påpeger man, at Søfartsstyrelsen kan blive bedre til at træffe ensartede afgørelser og forklare om love og regler. Søfartsstyrelsen har allerede taget disse ønsker fra erhvervet til sig på informations- og regelområdet, idet vi nu har ladet et elektronisk nyhedsbrev erstatte bladet Nyt fra Søfartsstyrelsen. Nyhedsbrevet udkommer hver måned og retter sig mod interne og eksterne brugere ved, at brevet både ligger på intranettet og hjemmesiden (www.sofartsstyrelsen.dk). Desuden har vi påbegyndt et arbejde med at etablere en regeldatabase, hvor brugerne skal kunne finde samtlige regler for søfartsområdet. Regeldatabasen forventes at være fuldt etableret og klar til implementering i det daglige arbejde i løbet af Der vil i det kommende år blive arbejdet med kompetenceudvikling inden for bl.a. formidling, og der arbejdes med et kursus i myndighedsrollen for skibsinspektører. Styrelsens udfordring bliver at levere et specifikt budskab målrettet mod den enkelte kundes behov. Det stiller store krav til den enkelte medarbejders evner, da det kan være svært at omsætte juridiske dokumenter eller tekniske forskrifter til et nemt forståeligt og tilgængeligt sprog. Det er dog lige så væsentligt at være i stand til at formidle krav og afgørelser på en fornuftig måde, når der er tale om afgørelser, der går mod kundens ønsker. 20

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Ledelses- og værdigrundlag

Ledelses- og værdigrundlag Ledelses- og værdigrundlag Sundhed & Omsorg Esbjerg Kommune Forord I Sundhed & Omsorg arbejder vi bevidst med aktiv, værdibaseret ledelse for at skabe en effektiv organisation, som leverer serviceydelser

Læs mere

Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling

Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling 2 Alsidig og vedvarende kompetenceudvikling er vigtig for alle og kræver opmærksomhed hele tiden fordi arbejdsopgaverne i kommunen kræver dygtige medarbejdere

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 2017 2020 - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER 2 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 3 Baggrund og formål Forandring er i dag et grundvilkår: Borgerne og

Læs mere

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI Politikker Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI KÆRE KOLLEGA Du sidder nu med personalepolitikken for Region Hovedstadens Psykiatri. Den bygger

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik Januar 2009 Hillerød Hospital Kommunikationsenheden Kommunikationspolitik Kommunikationsenheden Hillerød Hospital Kommunikationspolitik for Hillerød Hospital Indhold 1. Formål...

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Fødevareministeriets kommunikationspolitik

Fødevareministeriets kommunikationspolitik Fødevareministeriets kommunikationspolitik 2 Fødevareministeriets kommunikationspolitik Indhold Indledning... 5 Formål... 6 Målsætninger... 7 Principper for god kommunikation... 8 Målgrupper... 9 Roller

Læs mere

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling Guide til strategisk kompetenceudvikling Som myndighedschef er det dit ansvar at sørge for, at din myndighed har en kompetenceudviklingsstrategi. Vi har udarbejdet en guide, hvor du kan få inspiration

Læs mere

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker.

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker. Forord Hvad skal vi bruge en personalepolitik til? Personalepolitikken i Frederikshavn Kommune er et fælles ansvar, som vi skal forpligte hinanden på. På samme måde som vi forpligter hinanden på, at vi

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece

Læs mere

KONCERNLEDELSESPOLITIK God ledelse i Fødevareministeriet

KONCERNLEDELSESPOLITIK God ledelse i Fødevareministeriet KONCERNLEDELSESPOLITIK God ledelse i Fødevareministeriet Med den fælles ledelsespolitik sættes der ekstra fokus på ledelse i Fødevareministeriet for at sikre, at ledelsesopgaven overalt i koncernen varetages

Læs mere

Målprogram for HK Kommunal Vedtaget ved HK Kommunals forbundssektorkongres den 31. januar til 2. februar 2016

Målprogram for HK Kommunal Vedtaget ved HK Kommunals forbundssektorkongres den 31. januar til 2. februar 2016 Målprogram for HK Kommunal 2016-2020 Vedtaget ved HK Kommunals forbundssektorkongres den 31. januar til 2. februar 2016 Målprogram som styringsredskab HK Kommunals målprogram understøtter de fælles mål,

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

Fødevareministeriets personalepolitiske paraply

Fødevareministeriets personalepolitiske paraply Fødevareministeriets personalepolitiske paraply Fælles rammer - Overordnede målsætninger Fødevareministeriets mission er at skabe rammer for bæredygtig og sikker fødevareproduktion og et udviklingsorienteret

Læs mere

for god kommunikation

for god kommunikation for god kommunikation KOMMUNIKAT I O N Kodeks for god kommunikation i Fredensborg Kommune Formål Den offentlige kommunikation har udviklet sig betydeligt de seneste år i takt med forståelsen af, at en

Læs mere

Kompetenceudviklingspolitik for Danmarks Domstole

Kompetenceudviklingspolitik for Danmarks Domstole Domstolsstyrelsen Uddannelses- og udviklingssektionen Kompetenceudviklingspolitik for Danmarks Domstole Overordnet vision Danmarks Domstole er en højt respekteret og tillidsskabende organisation, der løser

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi og administrative retningslinjer 2014-15 1 Godkend på MIO-møde den 22. januar 2014 Godkendt på bestyrelsesmøde den 27.

Læs mere

Job - og personprofil Stabschef

Job - og personprofil Stabschef Udarbejdet af Personalerådgivning juli 2010 Revideres inden udgangen af 2011 Job - og personprofil Stabschef Århus Kommune Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg I Magistratsafdelingen for Sundhed

Læs mere

CHARTER FOR FLERE KVINDER I LEDELSE

CHARTER FOR FLERE KVINDER I LEDELSE Dato 4. juli 2008 Indholdsfortegnelse 1 FORORD... 3 2 ANALYSE... 4 3 HANDLINGSPLAN 08/ 09... 4 4 MÅLINGER AF RESULTATER... 5 1 Forord I DONG Energy ønsker vi at tilbyde vores medarbejdere spændende udviklingsmuligheder

Læs mere

Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017

Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017 Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017 1. april 2017 31. december 2019 Indhold 1 Indledning 2 2 Kompetencestrategiens kontekst 3 2.1 Styrelsens aktuelle situation 3 2.2 Kompetencebehov

Læs mere

Europaudvalget 2011 KOM (2011) 0555 Bilag 1 Offentligt

Europaudvalget 2011 KOM (2011) 0555 Bilag 1 Offentligt Europaudvalget 2011 KOM (2011) 0555 Bilag 1 Offentligt GRUND- OG NÆRHEDSNOTAT TIL FOLKETINGETS EUROPAUDVALG Forslag til Europa-Parlamentets og Rådets direktiv om ændring af Europa-Parlamentets og Rådets

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Mission. Vision. Kommunikationsstrategi 2013-2015. Formål

Mission. Vision. Kommunikationsstrategi 2013-2015. Formål Tanken om et campus som et uddannelsesfællesskab har eksisteret i Køge i mange år og er udsprunget fra lokale uddannelsesinstitutioner. Tanken har vokset sig større og større, blandt andet med bred støtte

Læs mere

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål KOMPETENCESTRATEGI 2. juni 2009 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål Medarbejderne er den vigtigste ressource i forhold til Forsvarsministeriets departements opgaveløsning. Det er afgørende at have

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

HK HANDELs målprogram

HK HANDELs målprogram HK HANDELs målprogram 2016-2020 HK HANDELs kongres besluttede i 2012, at organiseringsmodellen skal anvendes som grundlag for det faglige arbejde. Derfor har vi gennem de seneste fire år arbejdet målrettet

Læs mere

Hvordan skal de maritime uddannelser udvikles, så fremtidens søfarende kan gøre en forskel for Det Blå Danmark

Hvordan skal de maritime uddannelser udvikles, så fremtidens søfarende kan gøre en forskel for Det Blå Danmark Hvordan skal de maritime uddannelser udvikles, så fremtidens søfarende kan gøre en forskel for Det Blå Danmark MARITIM SIKKERHED, SUNDHED OG MILJØ 2011 Specialkonsulent Pernille Trojahn Kristiansen Søfartsstyrelsen

Læs mere

Sikkerhed, sundhed og miljø i fremtidens kvalitetsskibsfart

Sikkerhed, sundhed og miljø i fremtidens kvalitetsskibsfart Sikkerhed, sundhed og miljø i fremtidens kvalitetsskibsfart Søfartsstyrelsen 2010 Indledning Dansk fiskeri og søfart skal være kendetegnet ved kvalitetsskibsfart. Sikkerhed, sundhed og miljø skal være

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring.

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring. P Proceslinien Start Ledere Medarbejdere Rummelighed Fleksibilitet Læring Udvikling Sundhed Trivsel Bedste arbejdsplads Gælder fra 16. januar 2008 Den nye personalepolitik 2008 Håndbog for rejsende mod

Læs mere

DANAKs strategi 2010-2014

DANAKs strategi 2010-2014 DANAKs strategi 2010-2014 DANAKs mission DANAK sikrer troværdig dokumentation gennem akkreditering. DANAKs vision DANAK vil udbrede markedets kendskab til akkreditering, og være en troværdig samarbejdspartner.

Læs mere

Samarbejde om arbejdsmiljø i virksomheder med højst ni ansatte

Samarbejde om arbejdsmiljø i virksomheder med højst ni ansatte Samarbejde om arbejdsmiljø i virksomheder med højst ni ansatte At-vejledning F.3.1 Maj 2011 Erstatter At-vejledningerne F.2.4 Virksomhedernes sikkerheds- og sundhedsarbejde, marts 2006, F.2.5 Sikkerhedsgrupper

Læs mere

STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE

STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE 2017 2020 INDLEDNING Esbjerg Kommune vil være Danmarks nye vækstcenter i 2020 og er med sine ca. 10.000 ansatte den største og mest mangfoldige arbejdsplads i

Læs mere

Gearing til succes VIS I O N, M I S S I O N, V Æ R D I E R O G S T R A T E G I

Gearing til succes VIS I O N, M I S S I O N, V Æ R D I E R O G S T R A T E G I Gearing til succes Lad os gøre en forskel VIS I O N, M I S S I O N, V Æ R D I E R O G S T R A T E G I LOS DE PRIVATE SOCIALE TILBUD E M D R U P V E J 1 1 5 A, 2 4 0 0 K Ø B E N H A V N N V Indhold Indledning...

Læs mere

PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE 2 FORORD Personalepolitikken for Esbjerg Kommune indeholder de grundlæggende holdninger og visioner på personaleområdet. Personalepolitikken er således det fælles grundlag

Læs mere

Rapport om Ligestillingsredegørelse

Rapport om Ligestillingsredegørelse Rapport om Ligestillingsredegørelse 2013 Forsvarsministeriets departement 1 Indhold Status om ligestilling fra Forsvarsministeriets departement 3 Ligestillingsindekset 4 Konklusion for Forsvarsministeriets

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune

Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune Indledning...1 Formål...2 Arbejdsmiljø...2 Ledelse...3 Rekruttering...3 Mangfoldighed og ligestilling...3 Introduktion...3 Fastholdelse...4 Kompetenceudvikling

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Hvad betyder kurser og kvalificering for de frivillige?

Hvad betyder kurser og kvalificering for de frivillige? Hvad betyder kurser og kvalificering for de frivillige? Bjarne Ibsen Center for forskning i Idræt, Sundhed og Civilsamfund Syddansk Universitet 1 Formaliseringen af det frivillige arbejde 2 Professionelt

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

Politik for den attraktive arbejdsplads. i Gentofte Kommune

Politik for den attraktive arbejdsplads. i Gentofte Kommune Politik for den attraktive arbejdsplads i Gentofte Kommune Indhold personalepolitik 1. Indledning: Gentofte Kommune, landets mest attraktive kommunale arbejdsplads 4 1.1. Forankring i MED-systemet 5 1.2.

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik for Langeland Kommune Januar 2017 Baggrund Som offentlig arbejdsplads er vi forpligtet til at forholde os til, hvordan vi kommunikerer, når det gælder den service, vi yder, og den

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik for Undervisningsministeriets koncern Sammen arbejder vi for et dygtigere Danmark Sammen arbejder vi for et dygtigere Danmark Indhold Hvorfor en kommunikationspolitik? 2 Mål 3 Målgrupper

Læs mere

Den nye Søfartsstyrelse. - hvem hvad - hvorfor

Den nye Søfartsstyrelse. - hvem hvad - hvorfor Den nye Søfartsstyrelse - hvem hvad - hvorfor Kgl. Resolution af 3. oktober 2011 Farvandsvæsenet nedlægges Opgaverne deles mellem 3 ministerier Det Statslige Lodsvæsen og Lodstilsynet med tilhørende sagsområder

Læs mere

gladsaxe.dk Personalepolitik

gladsaxe.dk Personalepolitik gladsaxe.dk Personalepolitik 2016 1 personalepolitik I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner. Vi er en stærk velfærdskommune, der løser de kommunale opgaver på et højt niveau. Vi er en kommune, som prioriterer

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Revideret personalepolitik

Revideret personalepolitik Revideret personalepolitik Indholdsfortegnelse Indledning Normer for det daglige arbejdsliv Delpolitik for rekruttering og ansættelse Delpolitik for løn Delpolitik for kompetence- og karriereudvikling

Læs mere

Mangfoldighedsindsatsen kort og godt

Mangfoldighedsindsatsen kort og godt Mangfoldighedsindsatsen kort og godt Region Midtjylland Koncern HR Udvikling og arbejdsmiljø 2 Mangfoldighedsindsatsen kort og godt FORORD Region Midtjylland ønsker, at personalesammensætningen afspejler

Læs mere

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation

Læs mere

Herlev Hospital. Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS)

Herlev Hospital. Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS) Herlev Hospital Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS) Strategi og udviklingsplan 2009-2012 Mission Vision DIMS er en højt specialiseret forsknings-, udviklings- og uddannelsesenhed vedrørende

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Gør tanke til handling VIA University College. Kompetenceprojekt Klædt på til en ny virkelighed

Gør tanke til handling VIA University College. Kompetenceprojekt Klædt på til en ny virkelighed Gør tanke til handling VIA University College Kompetenceprojekt Klædt på til en ny virkelighed Præsentation Danmarks største professionshøjskole (Danmarks tredje største uddannelsesinstitution) VIA uddanner

Læs mere

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant Forundersøgelse - bedre sundhed og mere omsorg og pleje for færre ressourcer Udvikling af innovative sundheds- og velfærdsløsninger i Ældre- og Handicapforvaltningen i Aalborg Kommune 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

KUNSTSTYRELSENS PERSONALEPOLITIK 2005

KUNSTSTYRELSENS PERSONALEPOLITIK 2005 Godkendt af SU januar 2005 KUNSTSTYRELSENS PERSONALEPOLITIK 2005 INDLEDNING...2 GRUNDLAG FOR KUNSTSTYRELSENS ARBEJDE MED PERSONALEPOLITIK...2 KUNSTSTYRELSENS PERSONALEPOLITIK 2004...3 1. MEDARBEJDERNE

Læs mere

ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION

ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION GOD KOMMUNIKATION KØBENHAVNS KOMMUNE 3 GOD KOMMUNIKATION ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION Kommunikation er en nødvendig del af arbejdet for alle, der arbejder i Københavns Kommune uanset om du

Læs mere

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Strategi 2016-2018. Lars Stevnsborg

Strategi 2016-2018. Lars Stevnsborg Strategi 2016-2018 I Forsvarets Auditørkorps arbejder vi sammen med forsvarets øvrige myndigheder hver dag for Danmarks sikkerhed, interesser og borgernes tryghed. Auditørkorpsets unikke bidrag til forsvarets

Læs mere

Opfølgning på workshop om bedre sammenhæng i det maritime uddannelsessystem den 25. september 2013

Opfølgning på workshop om bedre sammenhæng i det maritime uddannelsessystem den 25. september 2013 Opfølgning på workshop om bedre sammenhæng i det maritime uddannelsessystem den 25. september 2013 Projekt Danmarks Maritime Klynge og Transportens Innovationsnetværk inviterede den 25. september 2013

Læs mere

HR-strategi 2012. En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling

HR-strategi 2012. En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling HR-strategi 2012 En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling HR-strategi 2012 1 Indholdsfortegnelse HR-strategi 2012 s.3 Systematisk

Læs mere

Rapport om Ligestillingsredegørelse

Rapport om Ligestillingsredegørelse Rapport om Ligestillingsredegørelse 2013 Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikters departement 1 Indhold Status om ligestilling fra Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikters departement 3 Ligestillingsindekset

Læs mere

Ledelsesgrundlaget Maj 2015

Ledelsesgrundlaget Maj 2015 Ledelsesgrundlaget Maj 2015 Ledelsesgrundlaget og visionen Viborg Kommunes vision har overskriften Vilje Vækst Velfærd. Det hedder bl.a. i Visionen: Viborg er en forgangskommune. Gennem nytænkning, dialog

Læs mere

Undervisning Webdesign Rådgivning

Undervisning Webdesign Rådgivning Og vi kan skræddersy løsninger efter dine behov Dine ønsker og forventninger er det centrale i vores produktudvikling Hos WedoIT har vi ekspertise indenfor områderne: Undervisning Webdesign Rådgivning

Læs mere

Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017)

Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017) Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017) Stillingsbetegnelse Faglig chef Organisatorisk placering Danske Fysioterapeuters sekretariat Afdelingen Fag med reference til direktøren Arbejdssted Danske

Læs mere

Stillings- og personprofil. Ret- og administrationschef Energitilsynet

Stillings- og personprofil. Ret- og administrationschef Energitilsynet Stillings- og personprofil Ret- og administrationschef Energitilsynet Marts 2013 Opdragsgiver Sekretariatet for Energitilsynet. Adresse Carl Jacobsens Vej 35 2500 Valby Tlf.: 4171 5400 www.energitilsynet.dk

Læs mere

Den fælles kommunikationsstrategi... 2. Åbenhed og dialog kommunikationsstrategiens værdier... 3. Kommunikationsstrategiens fem kriterier...

Den fælles kommunikationsstrategi... 2. Åbenhed og dialog kommunikationsstrategiens værdier... 3. Kommunikationsstrategiens fem kriterier... Kommunikation Den fælles kommunikationsstrategi......................................... 2 Åbenhed og dialog kommunikationsstrategiens værdier..................... 3 Kommunikationsstrategiens fem kriterier....................................

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt

Læs mere

Ledelsesgrundlag Odder Kommune

Ledelsesgrundlag Odder Kommune Ledelsesgrundlag Odder Kommune November 2008 Ledelsesgrundlag I Odder Kommune arbejder lederne ud fra værdibaseret ledelse. Det betyder, at de overordnede styringsrammer er fleksible og åbner mulighed

Læs mere

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til vision. Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2

Læs mere

CISUs STRATEGI 2014 2017

CISUs STRATEGI 2014 2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26. april 2014. Vores strategi for 2014-17 beskriver, hvordan CISU sammen med medlemsorganisationerne

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads?

E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads? E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads? Kære «attnavn» Center for Offentlig Innovation er ved at udvikle verdens første statistik om offentlig innovation sammen med Danmarks Statistik

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere