Ledelse i fællesskab

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Ledelse i fællesskab"

Transkript

1 Ledelse i fællesskab Nye opgaver for ledelse, medarbejdere og tillidsvalgte? Hvordan får vi en god arbejdsplads?

2 Ledelse i fællesskab Hvorfor ledelse i fællesskab? Pjecens titel er valgt for at understrege, at gode og effektive arbejdspladser kræver, at I som medarbejdere får indflydelse på, hvordan arbejdet er organiseret. I er eksperterne, for det er jer, som til dagligt leverer ydelser til brugere og kunder. Pjecen er et bud på, hvordan I kan omstille jeres arbejdsplads, så I får større ansvar og indflydelse på arbejdet. Det er også en mulighed for at bruge og udvikle jeres kompetencer på arbejdet. Og måske kan det også føre til bedre lønvilkår, end I har i dag. Se på mulighederne for at udvikle ledelse og arbejdsorganisering, når jeres arbejdsplads skal i gang med en ændring af styreform, f.eks. indførelsen af intern kontraktstyring, eller når I skal i konkurrence med private, f.eks. med udbud af driftsopgaver. Ændret arbejdsorganisering kan både være en nødvendig del af de andre planer for arbejdspladsen, men det kan også være et alternativ, der umiddelbart kan forene kravene om øget effektivitet med jeres ønsker om en god arbejdsplads. Læs mere om nye styreformer for de offentlige arbejdspladser i pjecen Det offentlige som virksomhed. I denne pjece kan I læse om, hvordan Ledelse i fællesskab kan give jer en bedre arbejdsplads - med eller uden ændring af styre- og organisationsform (kontraktstyring, selskabsdannelse m.m.). Ledelse i Fællesskab er også titlen på et udviklingsprojekt for en række offentlig og private arbejdspladser. Læs mere om det projekt på 2

3 En bedre arbejdsorganisering At skabe gode arbejdspladser kræver at arbejdet er organiseret godt. Det handler om at finde en model, som forener jeres ønske om et godt arbejdsmiljø og indflydelse på egne arbejdsforhold med arbejdsgivernes ønske om effektive arbejdspladser. Indførelsen af selvstyrende grupper er en vej til at forene jeres interesser. Det er ikke den eneste mulighed, men vi har valgt at sætte fokus på netop denne vej, da det er et godt udgangspunkt for at diskutere mere konkrete muligheder for netop jeres arbejdsplads: Måske drejer det sig kun om bedre kommunikation, måske om uddelegering af kompetence, måske om ændret arbejdsdeling - men det er alle faktorer, der vil indgå, når man snakker om selvstyrende grupper. En ny arbejdsorganisering tager udgangspunkt i flere forskellige ideer: den lærende organisation, det udviklende arbejde, selvstyrende grupper, team m.m. Fælles for alle ideerne er, at I som medarbejdere ikke kun skal udføre jeres nuværende tekniske og manuelle opgaver - det kunne f.eks. være vejvedligeholdelse. I får også ansvaret for de fleste af de opgaver, der danner rammen herfor. Det gælder administrative, økonomiske, planlægningsmæssige opgaver, men også mange andre typiske ledelsesopgaver, der handler om koordinering og udvikling. På den måde vil en ny arbejdsorganisering ændre rolle- og arbejdsfordelingen mellem ledere og medarbejdere. Hvad er en selvstyrende gruppe? Helt overordnet er en selvstyrende gruppe en gruppe medarbejdere, som i fællesskab har ansvaret for at planlægge, tilrettelægge, gennemføre og kontrollere dele af eller hele produktionsprocessen. Ved at få ansvaret for flertallet af de opgaver, der følger med at producere en ydelse, får I mulighed for selv at tilrettelægge arbejdet på den måde, I finder optimal. Det kan f.eks. være i forhold til arbejdets kvalitet, afvekslingen i arbejdet, brugen af jeres forskellige talenter, arbejdstid, ferie og meget mere. Det kan give jer større motivation og arbejdsglæde, mindre sygdom, mindre udskiftning i personalegruppen etc. Og for arbejdsgiverne betyder det en bedre udnyttelse af viden og ressourcer. Selvstyrende gruppe en succes I perioden gennemførte Bus Danmark (dengang offentligt ejet aktieselskab) et udviklingsprojekt i samarbejde med chaufførerne på rute 166, hvor chaufførerne blev organiseret i en selvstyrende gruppe. Chaufførerne besluttede, at de ikke ville have en leder af gruppen. I stedet blev der udpeget fire såkaldte driftschauffører, der dels sad på kontoret og varetog administrative og økonomiske opgaver og dels kørte bus ligesom kollegerne. Der var desuden mulighed for at ændre på, hvem der var driftschauffør. Chaufførerne deltog i et fire-ugers kursus i perioden op til, at den selvstyrende gruppe blev etableret. På kurset blev chaufførerne undervist i vagtplanlægning, regnskab, køreplansopbygning, rengøring og vedligeholdelse af busser, personale- og lønpolitik samt miljø. Kort tid efter, at chaufførerne havde overtaget ansvaret for alle dele af busdriften, besluttede de at prøve at løse et gammelt problem med, at køreplanen ofte passede dårligt med andre offentlige transportmidler. Gennem direkte forhandlinger med HT lykkedes det at få tilpasset køreplanen. Det gav en større tilfredshed hos passagererne uden ekstraomkostninger ved kørslen. Et andet væsentligt punkt for chaufførerne var at få ændret vagtplanlægningen for chaufførerne. Den hidtidige vagtplanlægning havde været meget stiv. Chaufførerne blev derfor enige om, at alle havde ret til at få fri, når man havde behov for det. Til gengæld forpligtede chaufførerne sig til at være fleksible i forhold til at bytte internt eller tage andres vagter. Derved sparede enheden en del penge til vikarer ved sygdom samtidig med, at alle var mere tilfredse og arbejdsmiljøet blev bedre. I løbet af projektperioden sænkede chaufførerne også antallet af aflyste afgange, ligesom de fik nedsat omkostningerne til vedligeholdelse og reparationer. Det sidste blev opnået, fordi de blev bedre til at melde om mindre problemer på busserne med det samme, så skaderne ikke udviklede sig. Chaufførerne pegede selv på, at det sidste skyldtes, at de følte et større ansvar, nu hvor de selv stod for planlægningen af alle opgaver ved busdriften. Projektet blev nedlagt, da ruten blev udliciteret. Læs mere i rapporten Selvstyre og udlicitering - ven eller fjende? udgivet af Teknologisk Institut 3

4 Nye roller for leder, tillidsvalgte og medarbejdere Hvad med ledelse AF selvstyrende grupper? Det at indføre selvstyrende grupper ændrer ikke ved, at lederen stadig har det endelige ansvar for udførelsen af arbejdet. Det er stadig lederen, der har det overordnede ansvar for personale, drift, økonomi etc. Men lederens rolle ændrer sig, for med selvstyrende grupper overtager medarbejderne det daglige ansvar for at vurdere og planlægge den samlede opgaveindsats. Her bliver ledelse et fælles anliggende mellem leder og medarbejdere. Lederen skal ikke længere fungere som eksperten, der planlægger opgaveudførelsen ned i mindste detalje og derefter udstikker opgaver til hver enkelt ansat. I stedet skal lederen definere de overordnede retningslinjer for arbejdet, understøtte og coache arbejdet i de selvstyrende grupper og ikke mindst have respekt for deres forslag og ideer til ændringer i arbejdsorganiseringen. Når lederens rolle ændrer sig så markant, kan der også let opstå modvilje med omstillingen fra især mellemledere. Ofte er der oven i købet brug for færre mellemledere, når arbejdet er organiseret i selvstyrende grupper. Nogle er måske bange for at blive overflødige, andre bryder sig bare ikke om, at der ændres på deres opgaver, mens andre igen ikke vil afgive den magt, der følger med at have den fulde beslutningsret i forhold til økonomi og planlægning. Det er derfor ikke altid let at få alle til at acceptere ideen om at uddelegere ledelsesopgaver. Hvad med ledelse I selvstyrende grupper? Det er ikke uproblematisk at placere traditionelle ledelsesopgaver i selvstyrende grupper. Som medarbejdere skal I vænne jer til, at I ikke bare er kolleger. I får også en ny rolle som hinandens ledere. I får et andet ansvar over for hinanden - på godt og ondt. En stor risiko er, at der opstår uformelle ledere, som forsøger at styre gruppen, og som vil bestemme på gruppens vegne. Men ideen med selvstyrende grupper er netop ikke at have en bestemmende leder. Derimod skal I søge at løse opgaverne i fællesskab, for det er det, der kan gøre planlægningen og udførelsen af arbejdet bedre. Omvendt er der brug for, at den samlede indsats i gruppen koordineres, så der er styr på, hvad der bliver gjort, hvordan og af hvem. Det er de færreste grupper, der kan fungere uden en eller anden form for fælles koordinering. En løsning på det problem kan være at vælge en eller flere koordinatorer i gruppen, der har ansvar for, at der er sammenhæng i arbejdet. Dvs. har styr på ressourceforbrug, indkøb af materiel, planlægning af gruppens opgaver og meget mere. I kan eventuelt lade funktionen gå på skift mellem gruppens medlemmer. Det handler i høj grad om, at I skal lære at basere jeres arbejde på dialog og erfaringsudveksling. Det gør jer fleksible, så I kan tage højde for ændringer i betingelserne for Hvad skal I huske for at give plads til alle? At der bliver indgået en aftale med arbejdsgiverne om sociale forpligtigelser - tag udgangspunkt i KTOoverenskomsten, rammeaftale om Socialt Kapitel henholdsvis i Centralorganisationerne i staten og Personalestyrelsens aftale om lokale aftaler om job på særlige vilkår(socialt kapitel) og i vejledningen til samarbejdsaftalens afsnit om job på særlige vilkår m.v. (Socialt kapitel)) At der bliver indgået en aftale med arbejdsgiverne om seniorpolitik - tag udgangspunkt i KTOoverenskomstens rammeaftale om Seniorpolitik eller Centralorganisationerne i staten og Personalestyrelsens aftale om senior og fratrædelsesordninger. At der bliver indgået en aftale med arbejdsgiverne om sygefravær og arbejdsfastholdelse - tag udgangspunkt i KTO-overenskomstens rammeaftale om vilkår for personer med nedsat funktionsevne eller de statslige aftaler herom. (Se ovenstående henvisning i punkt 1) I kan finde mere om aftalerne på eller på og I kan læse mere om at give plads til alle på under punktet uddannelse, hvor I finder projektet Med på holdet. 4

5 arbejdet. Det kan være sygdom i gruppen, materialer, der ikke er kommet hjem, maskiner, der går i stykker eller andet, som gør, at I er nødt til at tilpasse arbejdsindsatsen. Med på holdet? I skal også huske at give plads til forskellige roller i gruppen. Nogle ønsker måske slet ikke at være koordinator for arbejdet, men de er til gengæld fantastiske til at beskære træer. Andre er måske fysisk nedslidte efter et langt arbejdsliv og arbejder derfor ikke så hurtigt, men til gengæld har de masser af erfaring og er dygtige til at lære fra sig, så I andre kan gør jeres arbejde bedre. Det handler om, at alle får lov til at bruge deres særlige talenter, og at I ikke fokuserer på hinandens mangler. Hvis I begynder at udstøde dem, der ikke lige passer i den samme ramme som jer andre, så ender I med at være jeres egen værste arbejdsgiver. Hvad med de tillidsvalgte? De tillidsvalgte skal stadig være medarbejdernes repræsentanter, der varetager opgaver i relation til overenskomster, personaleforhold og sikkerhedsforhold m.m., men de tillidsvalgte får også en ny rolle. Men ud over at være den traditionelle modspiller til ledelsen, som skal sikre medarbejdernes rettigheder, bliver de også ledelsens medspiller. Det er eksempelvis en god ide, at den tillidsvalgte spiller en stor rolle, når der skal udarbejdes uddannelsesplaner for medarbejderne. Det er jo ikke sikkert, at medarbejdernes ønsker til kompetenceudvikling stemmer overens med de samlede behov for at få en selvstyrende gruppe til at fungere. Hvad nu hvis ingen medarbejdere ønsker uddannelse i økonomistyring? Hvordan tackler man det som tillidsvalgt? Som tillidsvalgt kan man altså komme til at stå i et dilemma, hvor medarbejdernes ønsker ikke stemmer overens med behovet for forandringer. I den type af situationer kommer den tillidsvalgte i konflikt med den traditionelle rolle som medarbejdernes mand Det er derfor vigtigt at få afklaret, hvad der forventes af jer, der er tillidsvalgte. Det er også vigtigt, at de tillidsvalgte sørger for at give information til medarbejderen både før, under og efter vanskelige forhandlinger, hvor der kan opstå dilemmaer. Læs mere om det i pjecen Åbenhed og medbestemmelse. Hvordan kan I styrke dialogen og samarbejdet? Alle skal til at arbejde sammen på nye måder. Det gælder internt mellem medarbejderne, i forhold til ledelsen, i forhold til de tillidsvalgte og mellem tillidsvalgte og ledelsen. Information og dialog bliver meget vigtigt for et godt samarbejde, fordi det kendte beslutningshierarki bliver brudt ned. Man arbejder ikke længere kun efter ordrer men også efter fælles aftale. Der er gode muligheder for at styrke dialogen og informationsniveauet. Det handler for det første om at skabe gode rammer for medbestemmelsessystemet og for de interne møder. Der kan f.eks. være behov for, at den enkelte selvstyrende gruppe mødes om morgenen, inden dagens arbejde begynder, hvor man kan udveksle informationer og diskutere problemerne. Der vil sikkert også være behov for tværgående møder med alle de selvstyrende grupper og arbejdspladsens ledelse, hvor emner af betydning for hele arbejdspladsen kan diskuteres. 5

6 Ny samarbejds- og mødestruktur I begyndelsen af 2004 indførte Kronborg Skovdistrikt selvstyrende grupper. Arbejdspladsen blev organiseret omkring to selvstyrende grupper. Der blev også etableret en driftsgruppe bestående af skovrideren, den personaleansvarlige skovfoged samt forstfuldmægtigen. Driftsgruppen foretager den overordnede koordinering af arbejdet i Skovdistriktet. Begge de selvstyrende grupper holder jævnligt interne møder, hvor de udstukne opgaver bliver koordineret, og problemer i relation til opgaverne eller andre interne forhold diskuteres. Det er med til at sikre en fleksibel opgaveløsning, fordi beslutninger tages af dem, der skal udføre arbejdet. Samtidig med indførelsen af selvstyrende grupper blev samarbejdsudvalget, kaldet Medarbejder Indflydelses Organet, ændret fra 12 til fem personer. I det nye udvalg sidder to repræsentanter for medarbejdergruppen samt skovrideren, den personaleansvarlige skovfoged og forstfuldmægtigen. Ændringen skal ses i relation til, at alle daglige problemer nu diskuteres og søges løst på de interne møder i de selvstyrende grupper. Medarbejder Indflydelses Organet tager sig derfor kun af de overordnede principielle diskussioner. Ideen er at blive mere visionære, fordi der nu er tid til at tænke fremad frem for at fokusere på de daglige problemer. Kronborg Skovdistrikt er en del af udviklingsprojektet LiF. Læs mere om forandringerne i Kronborg Skovdistrikt og om LiF-projektet på Hvad skal I huske at afklare om de nye roller? Hvad er ledelsens beslutningskompetence og hvad bestemmer medarbejderne? Hvordan og hvem skal koordinere arbejdet i grupperne? Hvor ofte skal alle i en selvstyrende gruppe mødes og diskutere problemer og afklare løsning af gruppens arbejdsopgaver? Hvordan sikrer I plads til alle, så de kan udfolde deres talenter på arbejdet? Hvad er der brug for af nye kompetencer: Hvad skal vi alle sammen kunne, og hvem har brug for noget ekstra (se nedenfor om kompetenceudvikling)? Hvordan løser I interne konflikter i gruppen? Hvornår skal tillidsrepræsentanten og/eller ledelsen inddrages? Hvad kan de tillidsvalgte sammen med ledelsen beslutte på vegne af kollegaerne, og hvad skal godkendes af kollegaerne? 6

7 Kompetenceudvikling - et vigtigt redskab til bedre arbejdspladser Når arbejdet skal organiseres i selvstyrende grupper, bliver der brug for nye kompetencer hos jer som medarbejdere, så I kan samarbejde på en ny måde og så I kan varetage de administrative, økonomiske og planlægningsopgaver, som I får. Det er dog ikke kun jer, der får brug for nye kompetencer. Det samme gælder lederne, der også får nye roller. Hvad er kompetenceudvikling? Mange tænker først og fremmest på efter- og videreuddannelse i forbindelse med kompetenceudvikling, og det vil der helt sikkert også være behov for. Men ofte vil der være behov for at gøre flere ting. Viden bliver nemlig først til en kompetence, når den bruges i dagligdagen. Derfor er det vigtigt, at der i det daglige arbejde på jobbet er mulighed for at lære nyt. Hvilke kompetencer mangler I? Det er vigtigt at skabe overblik over samtlige behov for kompetenceudvikling. Start med at få klarlagt hvilke kompetencer hos den enkelte, der bliver brug for efter omstillingen til selvstyrende grupper. Herefter kan I så vurdere, hvilke kompetencer I allerede har, og hvilke der mangler. Eksempler på kompetenceudvikling Temadage på arbejdspladsen med ekstern eller intern underviser Jobbytte/jobrotation Sidemandsoplæring og følordninger Efter- og videreuddannelse Udviklingssamtaler - individuelt og for grupper Supervision og sparring Erfaringsudveksling, f.eks. på tværs af de selvstyrende grupper, på møder i de selvstyrende grupper m.m. Muligheden generelt for at prøve noget nyt i arbejdet Besøg på andre arbejdspladser. Læs mere om kompetencepakken OK 02 indgået mellem centralorganisationerne i staten samt Personalestyrelsen og herunder aftalen om strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner, CFU og Personalestyrelsens vejledning hertil samt aftalen om kompetencefonden på Læs mere om kompetenceudvikling i den kommunale sektor på og på om Aftale om kompetenceudvikling, Husk det ikke er nødvendigt, at alle har de samme kompetencer i gruppen. Krumtappen i det arbejde bør være en udviklingssamtale med hver enkelt medarbejder for at afdække de personlige ønsker og behov. Denne udviklingssamtale skal ligge så tidligt i forløbet som muligt, så der er tid til at tage hensyn til de forskellige ønsker. I får mest ud af at tilrettelægge kompetenceudviklingen sådan, at den enkelte medarbejders interesser bliver tilgodeset. Omvendt må I selvfølgelig ikke ende i en situation, hvor den selvstyrende gruppe mangler kompetencer. Det er en balancegang mellem hensynet til den enkeltes ønsker og mulighederne for at udvikle arbejdspladsen. Hvilke typer af kompetencer har I behov for? Dialog og informationsformidling bliver vigtigt, hvis samarbejdet skal fungere. Hvilket behov har ledere og medarbejdere for bedre kommunikation? Som medarbejdere skal I til at løse opgaver, der hidtil har været administrations- og ledelsesopgaver. Hvilke behov har I for viden og nye kompetencer i administration, økonomi, planlægning? Måske betyder de selvstyrende grupper også en anden opgavefordeling, hvor I i højere grad går på tværs af jeres gamle opgaver. Det kan betyde, at I har behov for nye faglige kompetencer? Efteruddannelse i Serviceprojektet Frederiksborg Amt gennemførte i slutningen af 1990 erne et stort udviklingsprojekt sammen med de faglige organisationer. Projektet, der bl.a. betød indførelse af selvstyrende grupper /team, indeholdt et omfattende tilbud om efteruddannelse for alle ansatte på de sociale institutioner: Introduktion til serviceområdet (1 uge) Område- og brugerkendskab (2 uger) Arbejdsmiljø/basisfunktioner (2 uger) Teamarbejde (3 uger) Rengøring (2 uger) Grønne områder (1 uge) Ejendommen ude og inde (1 uge) Mad og Køkken (3 uger) Læs om evaluering af projektet på under vidensbank. 7

8 Gode arbejdspladser betyder også gode lønforhold Med indførelsen af selvstyrende grupper er der som nævnt mulighed for at skabe mere effektive arbejdspladser. Men skal det kun komme arbejdsgiverne økonomisk til gode, hvad med jer? Ofte vil der være gode muligheder for at forbedre jeres løn, hvis I får koblet en god lønaftale til omstillingen. Indførelsen af selvstyrende grupper betyder som sagt, at I som medarbejdere overtager en masse opgaver, der tidligere lå hos lederne og administrationen. De nye funktioner, I får med omstillingen, kan der passende knyttes løntillæg til efter aftalerne om Ny Løn. Det vil give jer ekstra motivation for at varetage opgaver som budget og økonomistyring, vedligeholdelse af materiale m.m. Det kunne også bruges til at belønne dem, som er gode til at lære fra sig, når der kommer lærlinge eller nye medarbejdere. Og måske kan der for at fremme engagementet gives et tillæg til alle i gruppen for at deltage? Overgangen til selvstyrende grupper betyder også stort fokus på kompetenceudvikling. Her er det oplagt at knytte et varigt kvalifikationstillæg til f.eks. efter- og videreuddannelse. Endelig er der muligheden for at bruge aftalerne om re- sultatløn (KTO-aftale om resultatløn pr. 1. april 1997 og Lønjusteringsaftalen samt fællesoverenskomsterne på statens område). Hvis I formår at effektivisere arbejdet ved at organisere det bedre, sparer jeres arbejdsplads ofte mange penge. Frigørelse af midler (evt. på sigt) fra f.eks. mellemlederniveauet bør kunne bruges til varige kvalifikationstillæg (eventuelt funktionstillæg). Der kan dog også være basis for at gøre brug af resultatløn i situationer hvor effektiviseringer indebærer, at der kan overføres et overskud på driftsbudgettet til lønkontoen. På det kommunale område kan aftalen om resultatløn anvendes til samtlige ansatte på en enkelt institution, uanset om de er overgået til den nye løndannelse, men udbetaling af resultatløn forudsætter, at der lokalt bliver indgået en aftale herom. Vær opmærksom på, at resultatløn udbetales som ikkepensionsgivende engangsvederlag. Læs mere om Resultatløn og Ny Løn på og på En god aftale om Ny løn Parkafdelingen i Gentofte Kommune indførte selvstyrende grupper i Allerede året før indførte Parkafdelingen resultatløn. Aftalen om resultatløn blev i 1998 ført ind i en lokalaftale om Ny løn, som var tilpasset organiseringen i selvstyrende grupper. Resultatlønaftalen er gruppebaseret. Dvs. at alle i gruppen bliver vurderet på gruppens samlede indsats, hvorfor alle også får det samme i resultatløn. Resultatlønnen er baseret på, hvor god målopfyldelse den selvstyrende gruppe har, og hvor meget de har sparet i forhold til det budgetteret. Den samlede målopfyldelse vurderes på baggrund af fire årlige gennemgange af arbejdet. På en skala fra 1 til 5 vurderes det, hvor godt arbejdet er udført i forhold til de opstillede mål. Gives karakteren 3 svarer det til en målopfyldelse på 60%. Når året er omme udregnes den samlede målopfyldelse. Er den f.eks. på 55%, fordeles 55% af årets besparelser ligeligt mellem medarbejderne i gruppen som resultatløn. Kvalifikationslønnen gives til den enkelte ud fra kriterierne uddannelse, erfaring og lokalkendskab. Som eksempler giver et relevant kursus 3 point, mens to års erfaring giver 2 point. Det samlede antal point ganges med et forudbestemt ørebeløb og gives derefter som månedligt kvalifikationstillæg til medarbejderen. Kriterierne er udvalgt for at motivere til kompetenceudvikling og belønne de kompetencer som kommer med erfaringen. Funktionslønnen gives også til den enkelte. Der gives point for kendskab til de enkelte gartneropgaver i Parkafdelingen, sidemandsoplæring, initiativ i opgaveløsningen og ansvar for særlige opgaver - f.eks. budget eller styring af timeforbrug. Det samlede antal point ganges med et forudbestemt ørebeløb og gives som funktionstillæg. Ligesom ved kvalifikationsløn er kriterierne udvalgt for at motivere medarbejderne. Ved funktionsløn er fokus på at få medarbejderne til at lære fra sig og at tage ansvar for de opgaver, der ikke har med det konkrete gartnerarbejde at gøre, men som er vigtige for den samlede produktivitet og kvalitet i arbejdet. Læs mere i bogen Ledelse i fællesskab - en offentlig arbejdsplads i bevægelse. Bogen er udgivet af Branchearbejdsmiljørådet Jord til Bord. 8

9 Ny arbejdsorganisering - Hvordan gør I? Det er svært at give en fuldstændig beskrivelse af, hvordan I skal lave selvstyrende grupper på jeres arbejdsplads. Meget afhænger nemlig af jeres og ledelsens ønsker til arbejdspladsens udvikling, og af hvordan jeres arbejde er organiseret i dag. Hvordan starter I? For at selvstyrende grupper kan blive en succes, er det afgørende, at der skabes en fælles vision, som alle i organisationen bakker op: Hvad er målet med omstillingen, hvad er tidshorisonten, hvor mange ressourcer vil arbejdspladsen bruge. - Og mange andre spørgsmål skal diskuteres, før I overhovedet går i gang med at indføre selvstyrende grupper. Hvis ikke både I, jeres nærmeste ledere og jeres topledelse kan se nogle muligheder i forandringen, bliver I ikke hinandens medspillere, men modspillere. Det er derfor vigtigt, at alle berørte parter involveres direkte For at involvere alle aktivt, er det vigtigt at give plads til andres holdninger og synspunkter. Det handler om at skabe tillid og tryghed mellem alle, der deltager i omstillingen. Hvis man fra starten skyder de andres ideer ned, så stopper dialogen mellem jer hurtigt. I stedet bliver det et fåtal som beslutter, hvordan omstillingen skal være, og så er det ikke længere en fælles vision. Hvad skal I huske at afklare både internt og med ledelsen, før I går i gang med at indføre selvstyrende grupper? Hvor skal omstillingen forankres? Hvad er tidshorisonten for udviklingsprojektet? Hvordan skal ledere, tillidsvalgte og medarbejdere inddrages i omstillingsprocessen? Hvad mener I med selvstyrende grupper? Hvordan skal den overordnede struktur være? Hvordan skal de selvstyrende grupper organiseres? Hvilke opgaver og ansvar skal de selvstyrende grupper tildeles? Hvilke konsekvenser får det for systemer og arbejdsgange? Hvilke behov for kompetenceudvikling får I? Hvilke muligheder er der for lokal løndannelse? Hvad bliver medarbejdernes og ledernes nye rolle? Hvilken rolle får de tillidsvalgte i forhold til kollegaer og i forhold til ledelsen? 9

10 Hvordan gennemfører I det? Der er mange erfaringer med indførelsen af ny arbejdsorganisering både inden for og uden for den offentlige sektor. Selvom det gælder om at finde netop jeres model, kan det være en god ide at lære af andres erfaringer. På baggrund af de omstillingsprojekter, de faglige organisationer har været direkte involveret i, er her samlet en checkliste, I kan gå frem efter, når I skal planlægge gennemførelsen: 1. Skal alle områder med? Hvilke opgaver skal med fra starten? Skal det være hele arbejdspladsen eller en afdeling eller et område? 2. Skal alle medarbejdergrupper med? Ofte skal I arbejde mere sammen på tværs af faggrupperne. Alle de medarbejdergrupper, som vil blive berørt - enten direkte eller indirekte - bør deltage i det videre arbejde. Det kan f.eks. også være det administrative personale, der vil blive berørt. 3. Opgavefordeling? Roller og kompetencefordeling mellem de forskellige deltagere (medarbejdere, tillidsvalgte, lokalafdelinger i forbundene, ledelse og politikere) skal klarlægges - både internt på medarbejdersiden og mellem medarbejdere og arbejdsgiver. Det er vigtigt med en koordinator/projektleder på medarbejdersiden til at holde styr på processen og afklare store som små problemer. Samarbejdet på medarbejdersiden er i det hele taget vigtigt. De centrale spørgsmål skal afklares, inden man møder arbejdsgiverne. Det er vigtigt over for arbejdsgiverne, at organisationerne har ryddet eventuelle interne problemer af vejen. Og over for medarbejdergruppen er det også vigtigt man giver fælles og enslydende information. Hos arbejdsgiveren er en engageret ledelse meget vigtig for at projekterne kan lykkes. Erfaringerne viser klart, at det er nødvendigt med en ledelse, der går foran i projektforløbet, og som tydeligt signalerer, hvad man vil. 4. Hensyn til hver enkelte? Helt afgørende for at lave et godt udviklingsprojekt er, at alle medarbejderne bliver inddraget og kan se sig selv i hele 10 processen. Det er desuden vigtigt at have for øje, at arbejdspladsen skal udvikles, så der bliver plads til alle. 5. Besparelser? Det er vanskeligt at gennemføre store udviklingsprojekter, hvis det skal gøres samtidig med økonomiske besparelser. Det fjerner en del af engagementet hos medarbejderne. Omvendt har erfaringerne vist, at det er muligt at kombinere jobudvikling med omfattende økonomiske besparelser, hvis det bliver gjort på en ordentlig måde. Tilsvarende har erfaringerne også vist, at trusler og pres udefra, f.eks. ved et udbud, kan igangsætte en positiv udvikling, selvom det er lettere at få et godt resultat, hvis ønskerne om udvikling kommer fra medarbejdere og ledelse selv. 6. Skab tid og rum Politisk ro er en vigtig faktor - omvendt er en vis form for politisk bevågenhed ønskelig. Erfaringerne viser, at det er meget afgørende for medarbejdernes trivsel og motivation, at man får politisk fred igennem et omstillingsforløb. Omstilling og udvikling tager tid. Det kræver tid, inden

11 traditioner og vaner nedbrydes, og nye kan vokse frem. Nye arbejdsfunktioner, uddannelse og ændret organisering kan falde på plads ret hurtigt - men det tager lang tid at ændre grundlæggende indstilling og holdninger til arbejdet. 7. Nye lederroller De nye måder at organisere sig på har skabt behov for en ny lederrolle og ledertype på arbejdspladsen hos mellemlederne. Selvstyrende grupper overflødiggør i nogen grad de traditionelle mellemlederfunktioner (planlægning, arbejdstilrettelæggelse og kontrol) eftersom man selv tilrettelægger dagligdagen og klarer det rent faglige. Omvendt er der brug for en ledertype, der kan fungere som teambuilder, vejleder, konsulent og personaleleder, og som kan opstille målsætninger og motivation til grupperne. Det er derfor utrolig vigtigt at få defineret den nye lederrolle, så den er kendt for alle. bedre beskæftigelsesmuligheder er nogle af målene med uddannelsen. Den mulighed skal udnyttes, men det kræver en aktiv markedsføring af uddannelse - både intern og eksternt. Uddannelse er i det hele taget en nødvendig del af et udviklingsprojekt - også uddannelse i at samarbejde - arbejde teamorienteret. 9. Ledelse i fællesskab? Som det sidste skal I huske, at det er vigtigt med tålmodighed og vedholdenhed. Det kan tage lang tid at få velfungerende selvstyrende grupper, fordi det væsentlige er at ændre tankegangen hos både jer og ledelsen. Med selvstyrende gruppe er jeres arbejdsplads ikke længere klart opdelt i ledere og kollegaer. I stedet skal I kunne håndtere, at alle principielt bliver hinandens kolleger og ledere. I skal til at tænke ledelse i fællesskab. 8. Uddannelse? Efter- og videreuddannelse kan give hele projektet et løft. Et bredere jobindhold, større indflydelse på eget arbejde og 11

12 Pjecer om udbud, udlicitering og omstilling fra SiD Tag udfordringen op Hvad er udfordringsretten? Før, under og efter en udfordring? Kontrolbud en udfordring fra det offentlige Hvad er et kontrolbud? Hvorfor er det en god ide? Hvordan gør vi? Medbestemmelse og åbenhed Hvordan er rammerne for medbestemmelse? Hvordan er reglerne om aktindsigt? Hvordan får vi indflydelse? Det offentlige som virksomhed Rammer for offentlige arbejdspladser? Offentlig eller privat: lige konkurrence? Ledelse i fællesskab Nye opgaver for ledelse, medarbejdere og tillidsvalgte? Hvordan får vi en god arbejdsplads? SiD s offentlige Sekretariat har lavet en serie af pjecer om udbud, udlicitering og nye organisationsformer i den offentlige sektor. I pjecerne er gode råd, erfaringer og viden samlet sammen fra projekter, SiD har lavet om udlicitering, udfordringsret, nye ledelsesformer m.m. Pjecerne henvender sig til tillidsvalgte SiD ere og andre, der arbejder med medarbejderforhold i den offentlige sektor. Pjecerne kan købes i SiD eller hentes elektronisk på og på Læs mere om udbud, udlicitering og omstilling indeholder viden om udlicitering og omstilling i den kommunale sektor set fra medarbejdernes synspunkt. er arbejdsgivernes officielle vejledning og rådgivning om udlicitering. indeholder alle de love, bekendtgørelser, cirkulærer og vejledninger, som er lavet i Danmark. indeholder de fælles overenskomster og aftaler, herunder aftaler om medindflydelse. giver bl.a. adgang til webhotellet med klubber og afdelingers egne hjemmesider. SiD s offentlige Sekretariat Specialarbejderforbundet i Danmark Kampmannsgade København V Tlf: Fax:

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Samarbejde. på arbejdspladser med under 25 ansatte

Samarbejde. på arbejdspladser med under 25 ansatte Samarbejde på arbejdspladser med under 25 ansatte Samarbejde på arbejdspladser med under 25 ansatte Udgivet af Samarbejdssekretariatet Layout: Operate A/S Tryk: FOA Publikationen kan hentes digitalt, eller

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Politik for den attraktive arbejdsplads. i Gentofte Kommune

Politik for den attraktive arbejdsplads. i Gentofte Kommune Politik for den attraktive arbejdsplads i Gentofte Kommune Indhold personalepolitik 1. Indledning: Gentofte Kommune, landets mest attraktive kommunale arbejdsplads 4 1.1. Forankring i MED-systemet 5 1.2.

Læs mere

Sammen igennem krisen nye veje

Sammen igennem krisen nye veje Sammen igennem krisen nye veje Oversigt over spørgsmål i diskussionsoplæg til KTO s forhandlingskonference den 12. marts 2012 1. Brug for at gå nye veje Der er økonomisk krise og en meget stram økonomi

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

SAMARBEJDE PÅ ARBEJDSPLADSER MED UNDER 25 ANSATTE

SAMARBEJDE PÅ ARBEJDSPLADSER MED UNDER 25 ANSATTE SAMARBEJDE PÅ ARBEJDSPLADSER MED UNDER 25 ANSATTE SAMARBEJDE PÅ ARBEJDSPLADSER MED UNDER 25 ANSATTE Udgivet: Samarbejdssekretariatet 2014 Layout: Operate A/S Tryk: FOA Publikationen kan hentes digitalt,

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13 Kort og godt om implementeringen af OK13 OK13 1 2 Indledning OK13 er et markant paradigmeskifte. Det er formentlig den største kulturændring på de erhvervsrettede uddannelser, siden taxameteret blev indført

Læs mere

Protokollat om medarbejdernes inddragelse og medvirken ved omstilling, udbud og udlicitering

Protokollat om medarbejdernes inddragelse og medvirken ved omstilling, udbud og udlicitering Side 1 Protokollat om medarbejdernes inddragelse og medvirken ved omstilling, udbud og udlicitering KL Amtsrådsforeningen Københavns Kommune Frederiksberg Kommune Kommunale Tjenestemænd og Overenskomstansatte

Læs mere

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN Folderen er tænkt som inspiration til at få sat fokus på samarbejdet mellem jer som arbejdsmiljørepræsentant (AMR) og tillidsrepræsentant

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling

Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling 2 Alsidig og vedvarende kompetenceudvikling er vigtig for alle og kræver opmærksomhed hele tiden fordi arbejdsopgaverne i kommunen kræver dygtige medarbejdere

Læs mere

Kompetencesekretariatet

Kompetencesekretariatet Kompetencesekretariatet Kompetencesekretariatet er de statslige overenskomstparters fælles sekretariat for kompetenceudvikling. Kompetencesekretariatet styrker arbejdet med kompetenceudvikling på statens

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Aftale om kompetenceudvikling KOMPETENCEUDVIKLING.DK

Aftale om kompetenceudvikling KOMPETENCEUDVIKLING.DK Aftale om kompetenceudvikling KOMPETENCEUDVIKLING.DK Indholdsfortegnelse Cirkulære Generelle bemærkninger... 3 Ikrafttræden mv.... 3 Aftale 1. Formål... 5 2. Anvendelsesområde... 5 3. Strategisk og systematisk

Læs mere

Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer. Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014.

Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer. Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014. Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014. Centrale elementer i et styrket samarbejde mellem tillidsvalgte

Læs mere

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Lønpolitik for Center for frivilligt socialt arbejde 2008 Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Indhold Formål 3 Lønelementer 3 Basisløn og centralt fastsatte

Læs mere

Særlige ansættelser. Tillidsvalgtes roller og opgaver. Fleks- job

Særlige ansættelser. Tillidsvalgtes roller og opgaver. Fleks- job Særlige ansættelser Tillidsvalgtes roller og opgaver F O A F A G O G A R B E J D E Fleks- job Til dig som tillidsvalgt Formålet med denne pjece er at give dig et redskab til de opgaver du har, når din

Læs mere

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne AMTSRÅDSFORENINGEN 11.16.1 Side 1 KOMMUNALE TJENESTEMÆND OG OVERENSKOMSTANSATTE Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne 2002 Side 2 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. OMRÅDE... 3 2. FORMÅL...

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM

SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM FRA 2. UDGAVE FORHANDLINGSARENA 2011 TIL DIALOGFORUM 3. UDGAVE 2014 FOLDEREN ER UDGIVET AF: FOLDEREN ER

Læs mere

NYHEDSBREV NR. 4 af december 2010 3F-medlemmer i regioner

NYHEDSBREV NR. 4 af december 2010 3F-medlemmer i regioner NYHEDSBREV NR. 4 af 3F-medlemmer i regioner læs i dette nummer OK11 Er der ekstraordinært ansatte på DIN arbejdsplads? Sne Sne Aktuelle kurser og temadage i foråret 2011 OK 11 - Udtagelse af tværgående

Læs mere

Cirkulære om. Aftale om strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner

Cirkulære om. Aftale om strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner Cirkulære om Aftale om strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner 2002 2 Cirkulære om aftale om strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner (Til samtlige

Læs mere

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Gentofte Kommune Robusthed 2 Program: Præsentation og introduktion arbejdsplads\tr Hvad er organisatorisk robusthed for jer? Oplæg: Organisatorisk robusthed

Læs mere

Den attraktive arbejdsplads. Personalepolitik

Den attraktive arbejdsplads. Personalepolitik Den attraktive arbejdsplads Personalepolitik Personalepolitik for Region Syddanmark Hovedudvalget for Region Syddanmark har godkendt en overordnet personalepolitik for hele regionen i december 2007. Personalepolitikken

Læs mere

SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM

SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM SAMARBEJDSAFTALEN SKAL UDFY LDES KONKRET FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM 2. UDGAVE 2011 FOLDEREN ER

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Struer Kommune Lønpolitik

Struer Kommune Lønpolitik Struer Kommune Lønpolitik side1 af 6 Lønpolitik Struer kommunes lønpolitik gælder for alle driftsområder og alle kommunalt ansatte. Lønpolitikken skal understøtte opfyldelsen af vedtagne politikker og

Læs mere

Hvad er social kapital?

Hvad er social kapital? Social kapital AM:2010 9. november 2010 Hvad er social kapital? Social kapital er den egenskab, som sætter organisationens medlemmer i stand tili fællesskabat løse dens kerneopgave. For at kunne løse denne

Læs mere

Personalepolitikkens områder

Personalepolitikkens områder Personalepolitik 1 Personalepolitikkens områder 1 Ansættelse 2 Arbejdets tilrettelæggelse 3 Kompetenceudvikling 4 Lønpolitik 5 Junior og seniorpolitik 6 Stresspolitik 7 Sociale klausuler 8 Syge- og fraværspolitik

Læs mere

Delpolitik om Lønpolitik i Gentofte Kommune

Delpolitik om Lønpolitik i Gentofte Kommune Delpolitik om Lønpolitik i Gentofte Kommune 1. Indledning Lønpolitikken er den overordnede beskrivelse af, hvordan vi ønsker at bruge løn i samspil med de øvrige personalepolitiske værktøjer til at indfri

Læs mere

FORBUND. Stå stærkt som AMR. Efter FOAs faglige AMR-uddannelse tilbyder FOA dig en samarbejdsaftale

FORBUND. Stå stærkt som AMR. Efter FOAs faglige AMR-uddannelse tilbyder FOA dig en samarbejdsaftale FORBUND Stå stærkt som AMR Efter FOAs faglige AMR-uddannelse tilbyder FOA dig en samarbejdsaftale 2 FOA STÅ STÆRKT SOM AMR Indhold Sammen gør vi forskellen for arbejdsmiljøet 3 FOA giver dig 3 løfter 4

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Dansk Dekommissionerings personalepolitik. Vejen til en attraktiv arbejdsplads

Dansk Dekommissionerings personalepolitik. Vejen til en attraktiv arbejdsplads Dansk Dekommissionerings personalepolitik Vejen til en attraktiv arbejdsplads Godkendt af SU den 27. november 2009, Revideret og godkendt af SU den 23. november 2013 Indledning Dansk Dekommissionering

Læs mere

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SIDE 2 / 11 Gentofte Kommunes personalepolitik består af fire elementer: INDLEDNING 1 DEN OVERORDNEDE

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Det Personalepolitiske Forum: Personalepolitisk undersøgelse blandt ansatte i kommuner og amter, 2004

Det Personalepolitiske Forum: Personalepolitisk undersøgelse blandt ansatte i kommuner og amter, 2004 Det Personalepolitiske Forum: Personalepolitisk undersøgelse blandt ansatte i kommuner og amter, 2004 1. Jeg har et godt kendskab til personalepolitikken på min arbejdsplads? Helt enig 29% Enig 47% Hverken

Læs mere

Motivationsundersøgelsen 2006 Undersøgelse blandt statsansatte. Spørgeskema

Motivationsundersøgelsen 2006 Undersøgelse blandt statsansatte. Spørgeskema Motivationsundersøgelsen 2006 Undersøgelse blandt statsansatte Spørgeskema Om dig og dit arbejde 1. Hvor gammel er du? (1) Under 18 år (2) 18-29 år (3) 30-39 år (4) 40-49 år (5) 50-59 år (6) 60 år ældre

Læs mere

NYHEDSBREV NR. 2 af juni F-medlemmer i regioner

NYHEDSBREV NR. 2 af juni F-medlemmer i regioner NYHEDSBREV NR. 2 af juni 2009 3F-medlemmer i regioner læs i dette nummer Valg til TR Forum i PensionDanmark Køre- og hviletidsbestemmelser Sådan holder du din ferie Aktuelle kurser og temadage Valg til

Læs mere

Protokollat om medarbejdernes inddragelse og medvirken ved omstilling, udbud og udlicitering

Protokollat om medarbejdernes inddragelse og medvirken ved omstilling, udbud og udlicitering Side 1 Protokollat om medarbejdernes inddragelse og medvirken ved omstilling, udbud og udlicitering KL Amtsrådsforeningen Københavns Kommune Frederiksberg Kommune Kommunale Tjenestemænd og Overenskomstansatte

Læs mere

Forberedelsesskema til MUS

Forberedelsesskema til MUS Forberedelsesskema til MUS I ÅRET DER GIK Emne Stikord 1. Opfølgning Er aftalerne/målene fra sidste samtale gennemført? Hvordan er det gået med at gennemføre aftalerne/målene? - tilfredsstillende? - mindre

Læs mere

Målprogram for HK Kommunal Vedtaget ved HK Kommunals forbundssektorkongres den 31. januar til 2. februar 2016

Målprogram for HK Kommunal Vedtaget ved HK Kommunals forbundssektorkongres den 31. januar til 2. februar 2016 Målprogram for HK Kommunal 2016-2020 Vedtaget ved HK Kommunals forbundssektorkongres den 31. januar til 2. februar 2016 Målprogram som styringsredskab HK Kommunals målprogram understøtter de fælles mål,

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune

Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune Indledning...1 Formål...2 Arbejdsmiljø...2 Ledelse...3 Rekruttering...3 Mangfoldighed og ligestilling...3 Introduktion...3 Fastholdelse...4 Kompetenceudvikling

Læs mere

løn& udvikling klar parat for andring økonomaforeningen

løn& udvikling klar parat for andring økonomaforeningen løn& udvikling klar parat for andring økonomaforeningen Klar, parat, forandrinng - Økonomaforeningens forandringsprogram Layout: Torben Wilhelmsen Tryk: Eks Skolens Trykkeri økonomaforeningen oktober 2001

Læs mere

Personalepolitik. Frederikssund kommune

Personalepolitik. Frederikssund kommune Personalepolitik Frederikssund kommune Vi har fokus på opgaven I Frederikssund Kommune er vi ca. 4.500 medarbejdere og ledere, der skal samarbejde om at løse opgaverne professionelt og samtidigt arbejde

Læs mere

Det strategiske rum for ledere og TR Perspektiver og udfordringer for MED-skabelse

Det strategiske rum for ledere og TR Perspektiver og udfordringer for MED-skabelse Det strategiske rum for ledere og TR Perspektiver og udfordringer for MED-skabelse Etf s TR-konference, 4.11.14 Karsten Brask Fischer - Impact Learning karsten@impactlearning.dk Centrale elementer som

Læs mere

HK HANDELs målprogram

HK HANDELs målprogram HK HANDELs målprogram 2016-2020 HK HANDELs kongres besluttede i 2012, at organiseringsmodellen skal anvendes som grundlag for det faglige arbejde. Derfor har vi gennem de seneste fire år arbejdet målrettet

Læs mere

Trivselspolitik...5. 1. Organisationen...5. 2. Gruppeniveau...5. Bilag...8. A. Tiltag...8. Tiltag:...8 1A...8 1B...8 1C...8 1D...9 1E...9 1F...

Trivselspolitik...5. 1. Organisationen...5. 2. Gruppeniveau...5. Bilag...8. A. Tiltag...8. Tiltag:...8 1A...8 1B...8 1C...8 1D...9 1E...9 1F... Trivselspolitik Indholdsfortegnelse Trivselspolitik...5 Vision og formål...5 1. Organisationen...5 2. Gruppeniveau...5 3. Den enkelte medarbejder...7 4. Lederen...7 Bilag...8 A. Tiltag...8 Tiltag:...8

Læs mere

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG TRIVSEL HAR POSITIV EFFEKT PÅ BUNDLINJEN Arbejdspladsernes sociale kapital handler om, hvordan man fungerer sammen på arbejdspladsen. Det interessante er, at man kan påvise

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

CFU Centralorganisationernes Fællesudvalg

CFU Centralorganisationernes Fællesudvalg CFU Centralorganisationernes Fællesudvalg 1 November 2005 Notat om SU-aftalens bestemmelser om ledelsens pligt til information og drøftelse i samarbejdsudvalget Baggrund EU-direktiv af 11. marts 2002 om

Læs mere

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE 1 INTRO DE FØRSTE SKRIDT er en ny måde at drive a-kasse på. Fra at være a-kassen, der bestemmer, hvor, hvordan og hvornår den ledige skal være i kontakt med a-kassen,

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI Politikker Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI KÆRE KOLLEGA Du sidder nu med personalepolitikken for Region Hovedstadens Psykiatri. Den bygger

Læs mere

Lederskab og følgeskab

Lederskab og følgeskab Lederskab og følgeskab - Hvad der gør beslutninger gode og legitime i samarbejdet mellem tillidsvalgte og ledelse - Introduktion til medskabelse v/ Karsten Brask Fischer - karsten@impactlearning.dk Tre

Læs mere

Overordnet personalepolitik

Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Indledning: Silkeborg Kommune er en stor og mangfoldig organisation, hvor der skal være plads til den forskellighed, der er givende for innovation

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Bedsted Børnecenter. Personalepolitik. Fællesskab - Tryghed - Handlekraft

Bedsted Børnecenter. Personalepolitik. Fællesskab - Tryghed - Handlekraft Bedsted Børnecenter Personalepolitik Fællesskab - Tryghed - Handlekraft Den overordnede personalepolitik Tønder Kommune har udarbejdet en overordnet værdibaseret personalepolitik, hvor værdigrundlaget

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

Anerkendende ledelse i staten. December 2008

Anerkendende ledelse i staten. December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten Udgivet december 2008 Udgivet af Personalestyrelsen Publikationen er udelukkende udsendt

Læs mere

Arbejdslivskonferencen Samarbejde mellem AMR og TR

Arbejdslivskonferencen Samarbejde mellem AMR og TR Arbejdslivskonferencen 2016 Samarbejde mellem AMR og TR Hvad er samarbejde? Samarbejde er når den enkelte via egen motivation bidrager med relevant viden, holdninger og færdigheder (sine kompetencer) til

Læs mere

Seniorpolitik Kriminalforsorgen i Grønland oktober 2013

Seniorpolitik Kriminalforsorgen i Grønland oktober 2013 Seniorpolitik Kriminalforsorgen i Grønland oktober 2013 Indhold 1. Indledning...3 2. Mål...3 3. Hvornår er man senior?...3 4. Seniorplan som et element i MUS...3 5. SeniorMUS...4 6. Indholdet af seniorpolitikken...4

Læs mere

Forberedelse til MUS. KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen. Skab en god arbejdsplads. Navn, dato, år

Forberedelse til MUS. KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen. Skab en god arbejdsplads. Navn, dato, år Forberedelse til MUS Skab en god arbejdsplads Navn, dato, år KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen En god arbejdsplads Vi vil alle sammen gerne have en god arbejdsplads. Det er vigtigt, at vi

Læs mere

Allerød Kommunes Personale- og Arbejdsmiljøpolitik

Allerød Kommunes Personale- og Arbejdsmiljøpolitik Allerød Kommunes Personale- og Arbejdsmiljøpolitik INDHOLD FORORD 2 VISION 3 ALLERØD KOMMUNES VÆRDIGRUNDLAG 4 ALLERØD KOMMUNES MED-AFTALE 5 FORMÅL 5 HVAD KAN MED-UDVALGET TAGE STILLING TIL? 5 INFORMATION

Læs mere

EN MINIGUIDE TIL ROSKILDE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK

EN MINIGUIDE TIL ROSKILDE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK EN MINIGUIDE TIL ROSKILDE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK 1 ARBEJDSMILJØ OG TRIVSEL Den sunde arbejdsplads...4 Arbejdsmiljøet arbejder vi hele tiden med!...5 Stress i fokus...5 Du får hjælp, hvis det går galt...7

Læs mere

Råd til velfærd F O A F A G O G A R B E J D E

Råd til velfærd F O A F A G O G A R B E J D E F O A F A G O G A R B E J D E VEDTAGET Råd til velfærd FOAs mål 2013-2016 Indhold FOAs mål 2013-2016 Vi har råd til velfærd..................... 4 Fælles om velfærd.................... 6 Faglig handlekraft....................

Læs mere

Vejledning om. procedureretningslinie for omstilling,

Vejledning om. procedureretningslinie for omstilling, Inspirationsnotat nr. 7 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 17. juni 2008 Vejledning om procedureretningslinie for omstilling, herunder udbud og udlicitering Denne vejledning og tilhørende forslag til procedureretningslinie

Læs mere

Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007

Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007 KVALITET I DEN OFFENTLIGE SEKTOR SEKRETARIATET FOR MINISTERUDVALGET Prins Jørgens Gård 11, 1218 København K Telefon 92 00 - Fax 11 1 Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007 Et stort flertal af de

Læs mere

Generelle principper for forhandlingsforløbet og aftaleindgåelse

Generelle principper for forhandlingsforløbet og aftaleindgåelse Bilag 7e Retningsline for løntillæg på Viby Gymnasium og HF Formålet med retningslinjen er at konkretisere skolens lønpolitik, som vedtaget af bestyrelsen ved Viby Gymnasium og HF den 23. maj 2007. Løndannelsen

Læs mere

Løndannelsen skal opleves som relevant og retfærdig for medarbejderne. Retfærdig løndannelse er bl.a.

Løndannelsen skal opleves som relevant og retfærdig for medarbejderne. Retfærdig løndannelse er bl.a. Lønpolitik Indledning og afgrænsning Sorø Kommunes overordnede lønpolitik indeholder principper og rammer for løndannelsen i Sorø Kommune. Lønpolitikken tager udgangspunkt i personalepolitikkens vision

Læs mere

Spørgsmål: Hvilke gode råd kan man give til Bænkemærke EUC?

Spørgsmål: Hvilke gode råd kan man give til Bænkemærke EUC? Amukvalitet Skolemøde 4. oktober 2004, Taastrup Spørgsmål: Hvilke gode råd kan man give til Bænkemærke EUC? Temaer 1. Mål for fremtiden. 2. Struktur på kvalitetssikring. Klarere arbejdsgange. 3. Mere og

Læs mere

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Social kapital Værdien af gode samarbejdsrelationer Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Samarbejdsaftalens mål og midler Aktivt samspil mellem ledelse og ansatte Motiverende ledelsesformer og aktiv medvirken

Læs mere

Medbestemmelse. Et MED-udvalg i vækst. om medindflydelse og medbestemmelse for dagplejere

Medbestemmelse. Et MED-udvalg i vækst. om medindflydelse og medbestemmelse for dagplejere Medbestemmelse F O A F A G O G A R B E J D E Et MED-udvalg i vækst om medindflydelse og medbestemmelse for dagplejere Et MED-udvalg i vækst er udgivet af FOA Fag og Arbejde i oktober 2005. Politisk ansvarlig:

Læs mere

GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK ARBEJDS- MILJØPOLITIK

GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK ARBEJDS- MILJØPOLITIK GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK ARBEJDS- MILJØPOLITIK GENTOFTE KOMMUNES ARBEJDSMILJØPOLITIK SIDE 1 / 6 Tre fokusområder i arbejdsmiljøet: INDLEDNING For at kunne løfte de opgaver, der er omtalt her

Læs mere

Til tillidsrepræsentanten. Velkommen på holdet! en pjece til dig, der skal starte på FOAs TR-grunduddannelse

Til tillidsrepræsentanten. Velkommen på holdet! en pjece til dig, der skal starte på FOAs TR-grunduddannelse Til tillidsrepræsentanten F O A F A G O G A R B E J D E Velkommen på holdet! en pjece til dig, der skal starte på FOAs TR-grunduddannelse Velkommen på holdet! En pjece til dig, der skal starte på FOAs

Læs mere

Den årlige lønforhandling Er du offentligt ansat, har du krav på en årlig lønforhandling. Gå til din tillidsrepræsentant

Den årlige lønforhandling Er du offentligt ansat, har du krav på en årlig lønforhandling. Gå til din tillidsrepræsentant Den årlige lønforhandling Er du offentligt ansat, har du krav på en årlig lønforhandling. Gå til din tillidsrepræsentant eller til Dansk Psykolog Forening med dine overvejelser og argumenter så forhandler

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

k r av k ata l o g : d e t f o r h a n d l e r v i o m

k r av k ata l o g : d e t f o r h a n d l e r v i o m kravkatalog: det forhandler vi om Forord Det handler om tillid og anerkendelse Patient- og borgerinddragelse er en positiv dagsorden i social- og sundhedsvæsenet, som møder bred opbakning og involvering

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

TR s platform. Danske Fysioterapeuters pjece om at være tillidsrepræsentant

TR s platform. Danske Fysioterapeuters pjece om at være tillidsrepræsentant TR s platform Danske Fysioterapeuters pjece om at være tillidsrepræsentant 2 / TR I DANSKE FYSIOTERAPEUTER Kære tillidsrepræsentant Velkommen til og tak fordi, du vil være tillidsrepræsentant. Du er et

Læs mere

Social kapital. - værdien af det sociale fællesskab! Du er her et sted! v/ Simon Bach Nielsen Sociolog.

Social kapital. - værdien af det sociale fællesskab! Du er her et sted! v/ Simon Bach Nielsen Sociolog. Social kapital - værdien af det sociale fællesskab! v/ Simon Bach Nielsen Sociolog Du er her et sted! Program Hvad er social kapital for en størrelse? Hvordan kan vi tage fat på den sociale kapital i hverdagen?

Læs mere

Job - og personprofil Stabschef

Job - og personprofil Stabschef Udarbejdet af Personalerådgivning juli 2010 Revideres inden udgangen af 2011 Job - og personprofil Stabschef Århus Kommune Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg I Magistratsafdelingen for Sundhed

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

KOMMUNALT ANSATTE PSYKOLOGERS ARBEJDSVILKÅR. Fastholdelse, udvikling og ændringer Guide til dialogmøder på arbejdspladsen

KOMMUNALT ANSATTE PSYKOLOGERS ARBEJDSVILKÅR. Fastholdelse, udvikling og ændringer Guide til dialogmøder på arbejdspladsen KOMMUNALT ANSATTE PSYKOLOGERS ARBEJDSVILKÅR Fastholdelse, udvikling og ændringer Guide til dialogmøder på arbejdspladsen Kommunalt ansatte psykologers arbejdsvilkår SIDE 1 SIDE 2 Kommunalt ansatte psykologers

Læs mere

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den store arbejdsplads

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den store arbejdsplads uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den store arbejdsplads Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den store arbejdsplads er udgivet af Forbundet af Offentligt

Læs mere

F O A F A G O G A R B E J D E. Råd til velfærd

F O A F A G O G A R B E J D E. Råd til velfærd F O A F A G O G A R B E J D E Råd til velfærd FOAs mål 2013-2016 Indhold FOAs mål 2013-2016 Vi har råd til velfærd..................... 2 Fælles om velfærd.................... 3 Faglig handlekraft....................

Læs mere

Hovedbestemmelserne i Rammeaftale om medindflydelse og medbestemmelse findes i 7, stk. 4 og 5 og 8, stk. 3:

Hovedbestemmelserne i Rammeaftale om medindflydelse og medbestemmelse findes i 7, stk. 4 og 5 og 8, stk. 3: N O TAT Information og inddragelse af medarbejdere efter SU/MED-reglerne April 2011 Side 1/9 Dette notat behandler reglerne for information og inddragelse af medarbejderne ved omstilling, udbud, udliciteringer

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

Branchekursuskatalog 2015

Branchekursuskatalog 2015 Branchekursuskatalog 2015 Den Offentlige Gruppe ORGANI- SERING VIDEN INSPIRATION FÆLLES- SKAB DEN OFFENTLIGE GRUPPE Kære 3F-medlemmer Velkommen til kursusoversigten 2015 for det offentlige område. Vi tilbyder

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

FOA Fag og Arbejde Svendborg Når du er medlem af FOA...

FOA Fag og Arbejde Svendborg Når du er medlem af FOA... FOA Fag og Arbejde Svendborg F O A F A G O G A R B E J D E Når du er medlem af FOA... 11 løfter om den gode service, alle medlemmer af FOA skal have Vi tilbyder... at hjælpe dig med at tjekke din løn s.

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere