Kontinuitet og helhed i hjemmeplejen. Rapport kort version

Transkript

1 Kontinuitet og helhed i hjemmeplejen Rapport kort version

2 Publikationen er udgivet af: Servicestyrelsen Skibhusvej 52B, Odense C Tlf servicestyrelsen@servicestyrelsen.dk Tryk: Kailow Graphic A/S Foto: Cappelen Digital Studio ISBN: Indholdet er udarbejdet af MUUSMANN Research & Consulting A/S og COWI A/S for Servicestyrelsen Rapporten kan downloades på Der kan frit citeres fra rapporten med angivelse af kilde

3 Servicestyrelsen Kontinuitet og helhed i hjemmeplejen Rapport kort version

4 2 Indholdsfortegnelse Resumé 3 1 Indledning 5 2 Kontinuitetsbegrebet 7 3 Oversigt over værktøjerne Leverandørens organisatoriske og it-mæssige udgangspunkt i forhold til kontinuiteten Uforudsete hændelsers indvirkning på kontinuiteten Organisering af arbejdet Planlægning af ydelser Attraktive arbejdspladser 10 4 Erfaringsopsamling Samlet før-vurdering og identifikation af udfordringer Afprøvning af værktøjer Samlet vurdering efter afprøvning af værktøjerne 14 5 Konklusion 19 6 Det videre arbejde med kontinuitet 21

5 3 Resumé Projektet "Kontinuitet og Helhed i Hjemmeplejen" har haft til formål at bidrage til, at der sikres en højere grad af kontinuitet i hjemmeplejen til gavn for den enkelte borger. Projektets resultater er dels opsamlet i en erfaringsrapport, dels i en værktøjskasse med en række værktøjer. Denne rapport er en kort version af den overordnede rapport for projektet. Erfaringerne fra projektet samt vejledninger de udviklede og afprøvede metoder og værktøjer er beskrevet, så kommunale og private leverandører af hjemmeplejeydelser tilsvarende kan få udbytte af projektet. I projektet har deltaget to private leverandører, Forenede Care og Aktiv Senior Care, samt tre kommunale leverandører fra Frederiksberg Kommune, Næstved Kommune og Ringsted Kommune. En lang række medarbejdere fra leverandørerne har været involveret i projektet, blandt andet med at udvikle og afprøve værktøjer, der kan understøtte en forbedret kontinuitet. De enkelte leverandører har på trods af stor travlhed med planlægning og udførelse af de daglige opgaver været aktive i projektet. Ved afslutningen af projektet er det den overvejende vurdering fra adspurgte deltagere, at afprøvningen af værktøjerne har medført et væsentligt forøget fokus på borgerens kontinuitetsoplevelse, og på hvad den enkelte leder og medarbejder kan gøre for at forbedre kontinuiteten. Erfaringerne fra projekt "Kontinuitet og Helhed i Hjemmeplejen" viser, at den store umiddelbare gevinst ved projektet er en øget opmærksomhed på kontinuiteten af ydelserne overfor den enkelte borger. Denne opmærksomhed fører til konkrete ændringer i både holdninger og handlinger hos ledere og medarbejdere. I projektet har det vist sig, at medarbejdernes involvering i anvendelsen af de enkelte værktøjer er helt central, da medarbejderne kan pege på, hvor udfordringerne eksisterer og kan komme med meget konkrete ændringsforslag. De afprøvede værktøjer retter sig både mod forhold, hvor der kan ske umiddelbare forbedringer af kontinuiteten, men også mod forhold, hvor effekterne i form af konkrete forbedringer i kontinuiteten først vil ske på længere sigt. Herunder er uddybet tre områder, indenfor hvilke værktøjerne kan anvendes. For det første kan værktøjerne bruges til at vurdere og forbedre den information og dokumentation, som ledere, planlæggere (disponeringsmedarbejdere) og det udførende personale har til rådighed. Det giver borgeren en oplevelse af konti-

6 4 nuitet, at den person, som borgeren modtager i hjemmet, altid kender borgerens situation. For det andet kan værktøjerne bidrage til at sikre en god planlægning og tilrettelæggelse af arbejdet, så der ikke sker for mange afbrydelser af den enkelte medarbejders arbejde. God planlægning sikres blandt andet af god kommunikation mellem alle faggrupper, og ved at arbejdet er organiseret på den mest hensigtsmæssige måde med henblik på at sikre kontinuiteten. Herunder er det fundet nyttigt at organisere medarbejdere i mindre teams i forhold til betjening af afgrænsede grupper af borgere og lade disse være faste afløsere for hinanden i forhold til borgerne. Det er endvidere vigtigt at bevare et vist mål af ledig tid hos det enkelte team eller medarbejder, så uforudsete hændelser og sygdom kan håndteres uden negativ indflydelse på kontinuiteten for borgeren. Endelig er det med de eksisterende rekrutteringsudfordringer på ældreområdet væsentligt at sikre de bedst mulige rammer for medarbejdernes udførelse af arbejdet, hvor der er en gensidig respekt og lydhørhed mellem borgere, medarbejdere og ledere. Fastholdelse og udvikling for den enkelte medarbejder og opbygning af fælles "holdånd" på den enkelte arbejdsplads er centralt for at sikre kontinuiteten, og de udviklede redskaber og metoder kan bidrage til at understøtte disse aspekter. For alle områderne gælder det, at de involverede medarbejdere har haft en positiv oplevelse af at have mulighed for at reflektere over eget arbejde og komme med forslag til forbedringer gennem anvendelsen af redskaberne. Tilsvarende er ledelsens engagement og deltagelse helt central for få gennemført handlinger på baggrund af de medarbejderforslag, der kan forbedre oplevelsen af kontinuitet hos den enkelte borger. Værktøjskassen indeholder værktøjer, som sætter fokus på arbejdsgange, itanvendelse, kommunikation og planlægning hos den enkelte leverandør af hjemmeplejeydelser. Rapporten og værktøjskassen kan hentes på projektets hjemmeside, Kommentarer til rapporten kan sendes til: Servicestyrelsen Ældreenheden Skibhusvej 52B, Odense C Tlf: aeldre@servicestyrelsen.dk

7 5 1 Indledning Udgangspunktet for projektet "Kontinuitet og Helhed i Hjemmeplejen" er iværksættelse af en indsats på leverandørniveauet med henblik på tilrettelæggelse og organisering af ydelserne. Projektet har haft fokus på at forbedre den service, borgeren modtager - specifikt borgerens oplevelse af kontinuitet og helhed. Formålet med projektet er altså at skabe en forbedret kontinuitet og helhed i forhold til forløbet hos den enkelte borger. Dette er gjort ved, at der i samarbejde med leverandørerne i projektet er udviklet og afprøvet en række metoder og værktøjer, der kan benyttes til at optimere kontinuiteten og helhedsopfattelsen hos borgerne gennem en forbedret tilrettelæggelse og levering af ydelserne. Projektets forløb Projektet er gennemført i fire faser: 1. En foranalyse med fokus på afdækning og identifikation af forbedringspotentialer. 2. Udvikling af metoder og værktøjer. 3. Implementering og justering af de enkelte metoder og værktøjer. 4. Formidling af projektets samlede resultater i form af en samlet afrapportering samt et værktøjskatalog, som består af beskrivelser og handlevejledninger til afprøvede metoder og værktøjer. I projektets første fase blev der gennemført en måling af "før-situationen" hos de enkelte leverandører, der har deltaget i projektet. I denne fase indgik opsamling af erfaringer fra andre organisationer og fagområder omkring løsning af logistiske udfordringer i forhold til sikring af kontinuitet. I projektets anden fase blev der sammen med leverandørerne udviklet metoder og værktøjer i forhold til de områder, der i foranalysen var identificeret som væsentlige. Det drejede sig for det første om arbejdet med de generelle styringsudfordringer, herunder daglig disponering, planlægning og opbygning af de mest hensigtsmæssige organisations- og organiseringsformer. For det andet drejede det sig om arbejdet med udfordringer i forhold til information og dokumentation, blandt andet opsamling og videreformidling af observationer i hjemmet (f.eks. om borgerens fysiske og psykiske helbredstilstand). For det tredje handlede det om arbejde med at sikre attraktive arbejdspladser, der kan medvirke til mindre fravær og dermed bedre mulighed for at opnå kontinuitet.

8 6 Endelig for det fjerde handlede det om på tværs af andre indsatser at belyse mulighederne for bedre it-understøttelse til styring, planlægning, dokumentation og kommunikation. I projektets tredje fase blev metoder og værktøjer afprøvet hos leverandørerne. MUUSMANN/COWI har undervejs i afprøvningen ydet processtøtte til leverandørerne. Der er foretaget en løbende monitorering fra værktøjerne er taget i brug og i hele implementeringsforløbet. På baggrund af afprøvningen af værktøjerne er der foretaget en måling af efter-situationen. Som afslutning på projektet blev der i projektets 4. fase gennemført en formidling af resultaterne. Formidlingen bestod af distribution af en pjece samt denne korte udgave af slutrapporten fra projektet. Desuden blev det samlede metodeog værktøjskatalog formidlet i en web-baseret form, der kan downloades af landets hjemmeplejeleverandører fra projektets hjemmeside. Det samlede projekt "Kontinuitet og Helhed i Hjemmeplejen" blev gennemført i perioden december 2005 til juni Deltagere Projektet er udført for Servicestyrelsen. De medvirkende hjemmeplejeleverandører har været: Næstved kommunes hjemmepleje Ringsted kommunes hjemmepleje Frederiksberg kommunes hjemmepleje Aktiv Senior Care (dækker i denne sammenhæng København og Frederiksberg Kommuner) Forenede Care (dækker i denne sammenhæng Gladsaxe Kommune) Rapportens opbygning Kapitel 2 indeholder en beskrivelse af kontinuitetsbegrebet. Her uddybes såvel person- som forløbskontinuiteten, samt deres indbyrdes relation. Kapitel 3 indeholder en kort præsentation af samtlige metoder og værktøjer, som er blevet udviklet i forbindelse med projektet. I kapitel 4 præsenteres vurderingen af udbyttet med afprøvningen af de enkelte værktøjer og gennemførelse af det samlede projekt. Endelig præsenteres i kapitel 5 og 6 en samlet konklusion samt forslag til det videre arbejde med kontinuiteten i hjemmeplejen på baggrund af de indhentede erfaringer.

9 7 2 Kontinuitetsbegrebet Det overordnede formål med projektet er at medvirke til, at der sikres en forbedret helhed og kontinuitet i leverancen af ydelser til den enkelte borger. Kontinuitet i leverancen er forudsætningen for, at borgeren oplever helhed og sammenhæng i forhold til den leverede ydelse. Kontinuitet i hjemmeplejen opfattes i korte træk som det, at borgeren oplever få forskellige medarbejdere i hjemmet og samtidig en koordineret, gennemtænkt og veltilrettelagt indsats fra leverandørens side. Med udgangspunkt i dette er det relevant at arbejde langs to dimensioner i kontinuitetsbegrebet. Den ene dimension knytter sig til personkontinuitet, dvs. antallet af forskellige personer, som borgeren møder i forbindelse levering af hjælpen. Den anden dimension -- forløbskontinuitet -- knytter sig til sammenhængen i den indsats, der leveres. Det drejer sig først og fremmest om sammenhængen i plejeforløbet for den enkelte borger. Denne sammenhæng forudsætter koordination mellem forskellige organisatoriske enheder (sygehus, praktiserende læger, kommunal myndighed, aktivitets/træningsafdeling, hjemmesygeplejen samt leverandører af hjemmepleje). Derudover forudsætter sammenhængen, at de enkelte medarbejdere -- herunder afløsere og vikarer -- i dagligdagen er opdaterede med tilstrækkelig viden om borgerens situation og behov. For at sikre personkontinuiteten står leverandørerne bl.a. over for en udfordring i forhold til at sammensætte personalegruppen på en hensigtsmæssig måde. Man kan eksempelvis sammensætte personalegrupperne i mindre teams, der samlet set har ansvaret for en bestemt gruppe borgere. Derudover kan man lave vagtplaner, som er udarbejdet ud fra det mål, at faste hjemmehjælpere som udgangspunkt har mulighed for at betjene faste borgere, og hvor den faste hjemmehjælper afløses af en fast afløser osv. Yderligere gælder det generelt om at planlægge plejeruterne således, at medarbejdersammensætningen i videst mulig omfang tilgodeser kontinuitetsoplevelsen for den enkelte borger. Derudover er det i leverandørernes interesse at sikre, at man kan tilbyde attraktive arbejdspladser med gode arbejdsforhold, der erfaringsmæssigt kan medvirke til at minimere personalets fravær. Hvad angår forløbskontinuiteten er det en hovedudfordring, at der bliver etableret et hensigtsmæssigt samarbejde med de forskellige involverede organisatoriske enheder. Herunder at alle relevante informationer, der er genereret på det enkelte niveau, er tilgængelig på de andre niveauer.

10 8 3 Oversigt over værktøjerne I dette kapitel gengives i oversigtsform de værktøjer, som udgør den samlede værktøjskasse. Værktøjerne præsenteres som mulige løsninger, der hver for sig på en række enkeltområder kan bidrage til at sikre kontinuiteten over for den enkelte borger. Kapitlet præsenterer en kort beskrivelse af de enkelte værktøjer og giver eksempler på anvendelsen og udbyttet fra arbejdet med værktøjerne. I de gennemførte workshopforløb blev der identificeret en række temaer, hvor medarbejderne hos de fem leverandørorganisationer vurderede, at der ville være et potentiale for at forbedre kontinuiteten. Ud fra en bruttoliste blev der udvalgt fem temaer, indenfor hvilke der skulle udvikles konkrete værktøjer til brug i forbindelse med forbedringen af kontinuiteten. De fem temaer er: 1. Leverandørens organisatoriske og it-mæssige udgangspunkt 2. Uforudsete hændelsers indvirkning på kontinuiteten 3. Organisering af arbejdet 4. Planlægning af ydelser 5. Skabelse af attraktive arbejdspladser Alle værktøjerne forudsætter, at der ved implementeringen af dem er ledelsesmæssig opbakning, og at der kan afsættes midler (éngangsudgifter) til gennemførelsen af de anbefalede aktiviteter (workshops, evt. ekstern processtøtte etc.). 3.1 Leverandørens organisatoriske og it-mæssige udgangspunkt i forhold til kontinuiteten Det første tema indeholder to metoder til at vurdere leverandørens organisatoriske og it-mæssige udgangspunkt i forhold til arbejdet med kontinuitet. De to metoder tager udgangspunkt i leverandørens eksisterende udfordringer og er med til at generere konkrete forslag til, hvordan kontinuiteten kan forbedres. Metode til gennemførelse af Lean-forløb Formålet med metoden er at kortlægge og vurdere organiseringen i bred forstand og på den baggrund foreslå forbedringer i forhold til organiseringen og tilrettelæggelsen af arbejdet. Lean er en udviklingsmetode, der generelt faciliterer en afdækning af mulige forbedringer, der giver større værdi for kunderne samt et lavere ressourcefor-

11 9 brug for virksomheden. Metode til vurdering af organisationens it-modenhed Værktøjet har til formål at afdække den eksisterende anvendelse af it i organisationen og dermed potentialet for at anvende ny it i forbindelse med udførelsen af ledelse, planlægning og leverance af de enkelte ydelser hos borgeren. En modenhedsmodel er etableret med udgangspunkt i opnåelsen af en idealtilstand for organisationen. Analysen i forhold til modenhedsmodellen giver den enkelte organisation et beslutningsgrundlag for, hvilke ambitioner organisationen har for it-anvendelsen. 3.2 Uforudsete hændelsers indvirkning på kontinuiteten Det andet tema indeholder et værktøj, der kan hjælpe til at vurdere betydningen af uforudsete hændelser for den løbende planlægning. Det gælder både i forbindelse med den daglige og ugentlige planlægning. Værktøj til kapacitetsberegning Værktøjets formål er at skabe grundlag for at sikre, at uforudsete hændelser får indflydelse på færrest mulige borgere. Det gælder eksempelvis i forbindelse med sygefravær, akutkald, flytning af besøg eller hvis borgere akut får brug for ekstra hjælp. Værktøjet giver mulighed for, at lederen kan vurdere, hvor mange ekstra ressourcer, der skal anvendes på at sikre kontinuiteten for borgerne ved at imødegå de uforudsete hændelser med ekstra kapacitet. 3.3 Organisering af arbejdet Det tredje tema indeholder tre værktøjer, som på hver deres måde er med til at sikre, at organiseringen og tilrettelæggelsen af arbejdet forbedrer oplevelsen af kontinuitet. Metode til kortlægning og tilpasning af informationsflow Metoden indeholder en fremgangsmåde til at kortlægge, synliggøre og vurdere organiseringen i forhold til hvilke informationer, leverandørens aktører skal have for at udføre deres arbejde. Dermed sikrer metoden, at både hjælpere og planlæggere ikke bruger unødig tid på at fremskaffe information eller på at modtage og behandle irrelevant information. Værktøj til vurdering af teamstørrelser og vagtplanlægning Værktøjet giver leverandøren inspiration til at vurdere plejeenhedens organisering. Inspirationen vedrører en række centrale overvejelser, der er væsentlige i vurderingen af organiseringen. På den baggrund giver inspirationsmaterialet en række konkrete bud på, hvordan det kan gøres.

12 10 Værktøj vedr. vurdering af succes med kendt hjælper" Værktøjet til vurdering af succes med kendt hjælper giver dels internt fokus på, at planlægningen og fordelingen af borgere skal tage udgangspunkt i personkontinuiteten. Dette tilvejebringer værktøjet relevant ledelsesinformation om. Dels kan der med fordel i forbindelse med værktøjets anvendelse sikres en forventningstilpasning hos borgerne, så borgeren kender begrundelsen og baggrunden for det antal hjælpere, der som udgangspunkt må forventes over en normalperiode. Værktøjet kan anvendes hos de leverandører, der ikke automatisk kan skaffe sig tilsvarende oplysninger direkte fra et omsorgssystem. 3.4 Planlægning af ydelser Det fjerde tema er bygget op omkring to værktøjer, som skal sikre en bedre planlægning og disponering af ydelser. Værktøj til gensidig forståelse mellem plejepersonale og planlæggere Formålet er at skabe bedre samarbejde og kommunikation mellem plejepersonale og planlæggere, da mangel herpå kan have betydning for forløbs og personkontinuiteten. Målet er således at sikre viden om, at selvstændige beslutninger er i orden, men den enkelte medarbejder skal være bevidst om, at de kan have konsekvenser for kontinuiteten. Værktøj til afklaring af behov for anskaffelse af nyt sags og planlægningssystem (omsorgssystem eller tilsvarende) Værktøjet kan hjælpe organisationen til at afdække konkrete behov og specificere krav til it-leverandør, når et nyt sags- og planlægningssystem skal anskaffes. Afdækningen giver et beslutningsgrundlag for ledelsen om, hvorvidt der skal implementeres ny it. Værktøjet kan anvendes selvstændigt eller i umiddelbar forlængelse af værktøjet til vurdering af organisationens it-modenhed, da det kan anvendes uanset, hvilket niveau organisationen er placeret på i modenhedsmodellen. 3.5 Attraktive arbejdspladser Det femte tema indeholder ét værktøj, som kan være med til at give et fundament for at skabe attraktive arbejdspladser. At sikre kontinuitet i hjemmeplejen i forhold til den enkelte borger forudsætter, at leverandørerne af pleje og praktisk hjælp råder over en god og stabil personalegruppe. Metode til vurdering af attraktive arbejdspladser (selvevaluering) Formålet er at skabe et værktøj, som leverandørerne kan benytte til at vurdere potentielle indsatser i forhold til at skabe attraktive arbejdspladser og dermed give bedre rekrutteringsmuligheder, bedre fastholdelsesmuligheder, lavere sygefravær og motiverede medarbejdere.

13 11 4 Erfaringsopsamling På baggrund af den indledende afdækning og analyse hos leverandørerne blev der som nævnt gennemført et Lean-forløb hos hver enkelt leverandør. Formålet var at få specificeret og uddybet de udfordringer, som var identificeret hos enkelte eller flere leverandører. Resultatet af afdækning, analyse og Lean-forløb beskrives kort i dette kapitel med efterfølgende fokus på de udfordringer, der er taget op i det videre forløb. I kapitlet beskrives endvidere de opnåede erfaringer, der er gjort med udviklingen og afprøvningen af de enkelte metoder og værktøjer hos leverandørerne. Endelig indeholder kapitlet en opsamling fra en gennemført "efter-måling" på afprøvning af værktøjer hos de enkelte leverandører. I denne er der foretaget en vurdering af, hvilke effekter for kontinuiteten, der er registreret ved at anvende de enkelte værktøjer i pilotorganisationerne. 4.1 Samlet før-vurdering og identifikation af udfordringer Resultat af førmålingen er præsenteret nedenfor i forhold til en række centrale temaer. Resultatet udgør samtidig en beskrivelse af de udfordringer, som ved projektets start opleves i relation til sikring af kontinuitet for borgerne. Leverandørkontrakt Det udførte arbejde hos hjemmeplejeleverandører er reguleret af myndigheden med en kontrakt. Generelt set fylder kontrakterne meget lidt i leverandørernes hverdag. Lige som leverandørerne kun i mindre omfang oplever, at der fra myndighedsside følges konkret op på opfyldelsen af kontrakten i relation til kontinuitet. Kontrakten kan således ikke betragtes som værende styrende i forhold til opnåelse af høj kontinuitet. Visitator (bestiller) Visitator foretager visitation af de enkelte ydelser til borgeren. I foranalysen nævnes der fra nogle leverandørrepræsentanter barrierer i forhold til enkelte visitatorers manglende lydhørhed overfor behov om ændringer i hjælpen til enkelte ældre. Desuden nævnes det flere steder, at visitationens oplysninger til leverandørerne er mangelfulde. Samtidig er det modsat oplevelsen fra flere visitatorer, at leverandørerne ikke i tilstrækkeligt omfang lever op til tilbagemeldingspligten.

14 12 Information Lige som mangelfuld information fra visitatoren kan være en flaskehals, er der også internt i leverandørernes egen organisering udfordringer f.eks. i forhold til opstarten af nye borgere. På grund af mangel på struktureret intern information kan det ske, at informationerne ikke altid kommer frem til de medarbejdere, som møder de ældre. Dette resulterer i, at nogle medarbejdere møder op hos borgeren uden de nødvendige oplysninger og forventes selv at finde ud af det hos borgeren. Organisering Der er stor variation i forhold til, hvordan leverandørerne organiserer medarbejderne. De er alle opdelt i teams eller grupper, der har forskellige størrelser - op til ca personer for de kommunale leverandører, mens de private leverandører, der som helhed har færre ansatte, også har væsentligt færre medarbejdere pr. team. De enkelte teams er de fleste steder geografisk organiseret efter distrikter. Men distrikterne kan andre steder være inddelt på en sådan måde, at det resulterer i relativt meget vejtid. Arbejdstilrettelæggelse Arbejdstilrettelæggelsen i forhold til den enkelte medarbejder varierer fra leverandør til leverandør. Hos de fleste af leverandørerne starter dagen med et morgenmøde med orientering om og gennemgang af dagens opgaver. Her udleveres og tilrettes kørelister (enten dagsplaner eller ugeplaner). Der overleveres ofte mundtlig information om eventuelle ændringer eller nye borgere. Morgenmødet anses flere steder som vigtigt både i forhold til at drøfte af de arbejdsrelaterede sager og i forhold til det sociale. Hos nogle leverandører var der ikke faste morgenmøder. Hvert besøg afsluttes typisk med en form for efterbehandling eller afrapportering på forskellig måde. Det udtrykkes flere steder, at der er manglende retningslinier for, hvilke oplysninger der skal noteres, hvilket resulterer i manglende systematik. Udført arbejde og eventuelle ændringer noteres hos flere leverandører manuelt på dagsplanerne. It / information Informationshåndtering er central for sikring af kontinuiteten. Hos nogle af leverandørerne udarbejdes dagslisterne/kørelisterne manuelt eller ved hjælp af tekstbehandlings- og regnearksprogrammer. Hos andre udskrives de mere eller mindre automatisk fra omsorgssystemets planlægningsdel eller overføres til håndterminal. Private leverandører, der leverer til flere kommuner, fremhæver det uhensigtsmæssige i at skulle forholde sig til forskellige it-systemer fra de enkelte udbydere af omsorgssystemer. Forhold på arbejdspladsen Der udtrykkes utilfredshed blandt medarbejderne hos nogle leverandører med den praktiske planlægning, da det opleves at der ikke i tilstrækkelig grad tages højde for medarbejdernes viden om den enkelte borgers behov. Identificerede udfordringer Som det fremgår ovenfor, har hver enkelt leverandør en række konkrete udfor-

15 13 dringer i forhold til at sikre kontinuiteten i ydelserne. Som beskrevet er der to dimensioner af kontinuitet. Med baggrund i de ovenstående beskrivelser af leverandørernes organisation og indsats er det nu muligt at komme nærmere ind på, hvilke barrierer og flaskehalse, der er i forhold til at sikre henholdsvis personkontinuitet og forløbskontinuitet. Personkontinuitet At sikre kontinuitet, således at den enkelte borger møder så hjælpere i hjemmet som muligt, er ikke altid nogen nem udfordring. Først og fremmest skal der tages højde for medarbejderens feriedage, sygedage, kursusdage, mødeaktivitetsdage, barns første sygedag mm. Derudover nævner indtil flere af leverandørerne problemer med det inden for sektoren traditionelt høje sygefravær, problemer med fastholdelse af medarbejdere og rekrutteringsproblemer. På trods af disse barrierer kan der ved en konsistent prioritering og planlægning opnås en høj grad af personkontinuitet. Udfordringerne ligger især i forhold til sygdom og andre uforudsete hændelser, ligesom det forudsætter, at medarbejderne er fleksible i forhold til hvilke borgere, de kan levere ydelser til. Der er således både udfordringer for selve planlægningsdelen og for den enkelte medarbejder. Forløbskontinuitet Systematisk videregivelse af de relevante informationer mellem visitator og leverandør samt internt hos leverandøren mellem teamleder/gruppeleder og medarbejdere er helt essentiel for at sikre forløbskontinuiteten. Derved kan det sikres, at den medarbejder, der faktisk møder borgeren, altid ved, hvilken ydelse der skal leveres og hvordan. Dette forudsætter værktøjer til vidensdeling, og at disse faktisk benyttes. Først skal der sikres de nødvendige informationer fra visitator til leverandøren. Dette gælder, både når nye borgere skal have startet hjælp og ved større og mere betydende hændelser, eksempelvis ind- og udskrivning fra sygehus. Dernæst skal de administrative medarbejdere eller gruppeledere videregive de relevante oplysninger om den nye borger til medarbejderne. Hos flere leverandører foregår dette forholdsvis ustruktureret. Derudover er det centralt, at relevante forhold, der observeres eller ændres under plejebesøget videregives til de relevante medarbejdere eller til leverandørens administrative funktioner/gruppelederen eller sygeplejen samt til dem, der skal tilrettelægge det videre forløb. Endelig er der en selvstændig problematik i forhold til den meget væsentlige tilbagemeldingspligt i forbindelse med ændret tilstand, ændret funktionsevne og ændrede behov hos borgeren. Tilbagemeldingen foregår ifølge visitatorerne generelt ikke systematisk. Forløbskontinuiteten forudsætter ikke blot videregivelse af informationer, men også at nogen har det store overblik. Planlægningsarbejdet er således helt centralt for at sikre en hensigtsmæssig tilrettelæggelse af et plejeforløb, men det forudsætter et godt samspil mellem planlægningsarbejdet og udførelsen.

16 Afprøvning af værktøjer For at imødegå de udfordringer, der er præsenteret ovenfor, er der udviklet ni metoder og værktøjer, som på hver deres måde adresserer én eller flere af de ovennævnte problemstillinger. I tabellen herunder fremgår hvilke leverandører, der har afprøvet de enkelte værktøjer. Leverandør Værktøj Frederiksberg Næstved Ringsted Forenede Care Senior Care 1: Metode til arbejdsgangsanalyse (Lean-inspireret) 2: Vurdering af organisationens it-modenhed 3: Beregningsværktøj til kapacitetsplanlægning 4: Metode til at vurdere informationsflowet 5: Inspirationsmateriale: Teamorganisering, vagtplanlægning m.m. 6: Værktøj vedr. vurdering af succes med kendt hjælper 7: Værktøj til gensidig forståelse mellem plejere og planlæggere 8: Værktøj til afklaring af behov og anskaffelse af nyt sags og planlægningssystem 9: Selvevalueringsmodel for at gøre arbejdspladsen mere attraktiv x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Figur 11: Afprøvning af værktøjer Samtlige leverandører har beskæftiget sig med forskellige typer af problemstillinger. Alle organisationer har dermed søgt både at arbejde med værktøjer, der retter sig mod forløbs- og mod personkontinuitet. 4.3 Samlet vurdering efter afprøvning af værktøjerne Eftermålingen samler op på tre hovedområder. For det første gennemføres en opsamling og vurdering af deltagernes oplevelse af, om der er sket ændringer i kontinuiteten på baggrund af projektet. For det andet samles op på den konkrete anvendelse af de enkelte værktøjer hos leverandørerne og endelig præsenteres en række generelle konklusioner omkring betydningen af at anvende ét eller flere værktøjer i organisationen.

17 15 Leverandørkontrakt I forundersøgelsen blev det konstateret, at kontrakten med leverandørerne generelt ikke anvendes særlig aktivt til at skabe fokus på høj kontinuitet eller til at stille specifikke krav herom. Hverken bestiller- eller udførerfunktionen vurderer, at der i løbet af projektperioden er sket ændringer i forhold til udformningen af kontrakten. Det må således konstateres, at der hos de deltagende kommunale myndigheder ikke indtil videre er et eksplicit fokus på at sikre optimering af borgernes kontinuitetsoplevelse via kontrakten og opfølgningen herpå. Visitator (bestiller) De enkelte værktøjer i dette projekt har som udgangspunkt været rettet mod plejepersonalet og lederne i hjemmeplejen. Der lægges i udgangspunktet ikke op til en aktiv inddragelse af visitator. Kun de værktøjer, der omhandler itanvendelsen hos leverandørerne, berører også visitator og dennes it-anvendelse. På den baggrund har visitatorerne generelt ikke mærket effekten af projekt kontinuitet og helhed i hjemmeplejen. Udfordringerne, som blev registreret i førmålingen er stadig eksisterende. Udvekslingen og behandlingen af information mellem bestiller og udfører kan stadig i mange sammenhænge forbedres. Information Arbejdet med information og delingen af den har koncentreret sig om, hvordan informationer indsamles, opbevares og distribueres hos den enkelte leverandør. Metoden til arbejdsgangsanalyse og metoden til at vurdere informationsflowet inddrager begge håndteringen af information. Der fokuseres på, hvor og hvordan informationer deles, hvad enten det er skriftligt eller mundtligt og hvilke rammer, der eksisterer for delingen af information. Manglende registrering eller dobbeltregistreringer skal undgås for at få et godt informationsflow, som plejepersonalet og planlæggerne har tillid til. For begge værktøjer gælder, at der er kommet et øget fokus hos leverandørerne omkring håndteringen af information, f.eks. hvor det sker, at informationer i flere tilfælde registreres flere gange, og hvor der er usikkerhed om hvilke informationer, der skal registreres. Teamorganisering m.v. Der er som udgangspunkt flere måder at organisere arbejdet på for at sikre kontinuitet. Udgangspunktet er, at leverandørerne arbejder i teams, men disse kan være sammensat og organiseret på forskellig måde. Der er udviklet et inspirationsmateriale med fokus på teamorganiseringen og vagtplanlægningen til at støtte ledelsen i arbejdet med organiseringen. Flere leverandører har inspireret af materialet afprøvet næsten ensartede modeller med oprettelse af mindre team af medarbejdere, der dannes med udgangspunkt i enkelte afgrænsede grupper af borgere. Tankegangen er, at alle i dette lille team (ofte 2-4 medarbejdere) med jævne mellemrum kommer hos borgeren, således at alle medarbejderne i teamet er kendte hos borgeren. I planlægningen sikres det, at det altid er muligt, at det er én fra teamet, der tager besøget - også når der er fravær i form af ferier og evt. sygdom. Herved opnås en høj

18 16 grad af kontinuitet. Der er samtidig hos nogle leverandører gjort forsøg med at gøre teamene selvstyrende på en række områder, herunder med hensyn til den endelige konkrete tilrettelæggelse af plejen. Medarbejdere og ledere giver generelt udtryk for, at denne organisering har en positiv effekt på kontinuiteten: For det første har den øgede bevidsthed på området ført til, at der generelt planlægges, så der kommer færre forskellige medarbejdere hos borgerne. For det andet ved man nu med sikkerhed, at den medarbejder, der kommer i hjemmet hos borgeren, har et godt kendskab til borgeres situation m.v. Opfølgningsværktøj: "Succes med kendt hjælper" Værktøj til vurdering af "succes med kendt hjælper" er et opfølgningsværktøj til at vurdere indsatsen i forhold til personkontinuiteten. Og for at holde det faktiske antal forskellige medarbejdere op mod det forventningstal, man forlods selv har anslået. Effekten af dette værktøj er først og fremmest en opnået øget opmærksomhed hos ledere og planlæggere i forhold til at tilrettelægge plejen med så høj en personkontinuitet som muligt. Det er lederes og planlæggeres vurdering, at netop løbende opfølgning på, hvordan kontinuitetsbestræbelserne er lykkedes, er vigtigt for at fastholde fokus hos planlæggerne. Kapacitetsplanlægning Værktøjet til kapacitetsplanlægning vurderer den kapacitet der skal til for at håndtere akutte hændelser, som har negativ indflydelse på planlægningen. Det var i forvejen forventningen hos medarbejderne ved de leverandører, der har afprøvet værktøjet, at de uforudsete og pludseligt opståede forstyrrende hændelser fyldte meget af den samlede arbejdstid. Med forbehold for registreringernes validitet viste det sig dog hos samtlige de leverandører, som afprøvede værktøjet, at det i den periode, hvor der blev registreret hændelser, reelt er meget lidt tid, der er gået med at håndtere akutte hændelser. Denne konstatering kan være nyttig, og kan måske være med til at afdramatisere personalets opfattelse af omfanget af denne type hændelser. Det kan således anbefales, at værktøjet anvendes til at sikre sikker viden om, hvor meget denne type af hændelser rent faktisk fylder i hverdagen. Arbejdstilrettelæggelse Metode til arbejdsgangsanalyse (Lean-analysen) sætter bl.a. fokus på det samlede dagsprogram for medarbejdere og planlæggere. Analysen vurderer hensigtsmæssigheden af de enkelte trin i arbejdsgangene og fokuserer på mulige uhensigtsmæssige handlinger eller spildprocesser med henblik på at eliminere disse. Samtlige leverandører vurderer, at værktøjet er stærkt til at sætte fokus på de områder, hvor arbejdet ikke er hensigtsmæssigt tilrettelagt. Evalueringen viser, at værktøjet er godt til at generere ideer til forbedringer af arbejdets tilrettelæggelse og skabe en bevidsthed om udfordringer i dagligda-

19 17 gen. Dette er muligt, når man tager "en tur i helikopteren" gennem deltagelsen i metodens workshopforløb. It / information Værktøjet til vurdering af den enkelte leverandørs it-modenhed gav alle leverandørerne et øjebliksbillede af, på hvilket niveau deres it-anvendelse var. Og det kan pege på de områder, hvor der kan gøres en yderligere indsats. Leverandørerne vurderer, at værktøjet er godt som dokumentationsgrundlag overfor ledelsen eller eksterne parter i forhold til, hvad der kan gøres eller allerede gøres it-mæssigt hos leverandøren. Dermed giver værktøjet i udgangspunktet en overskuelig overordnet status. Værktøjet til afklaring af behov for og anskaffelse af nyt sags- og planlægningssystem er en dybdegående evaluering af den eksisterende it-anvendelse hos leverandøren. Værktøjet vurderes som en deltaljeret vurdering af eksisterende it-anvendelse. Det giver mest et overblik over det, man ikke kan, hvilket kan anvendes i forbindelse med udarbejdelsen af en kravspecifikation til et nyt system. Leverandørerne peger på, at anskaffelse af ny it eller justering af eksisterende it-anvendelse er en lang proces, hvor ændringer ikke sker i løbet af kort tid. Samtidig skal den enkelte leverandør vurdere, om fordelene ved at anvende et etableret omsorgssystem modsvares af de investeringer, der foretages. Forhold på arbejdspladsen Der er udviklet to værktøjer, der sætter særligt fokus på medarbejdernes udfordringer og på mulighederne for at optimere medarbejdernes vilkår, således at grundvilkårene for at skabe kontinuitet er til stede. Værktøjet til gensidig forståelse mellem plejepersonale og planlæggere opleves som en måde at skabe øget opmærksomhed omkring de udfordringer, de enkelte personalegrupper respektivt står med. Værktøjet har medvirket til, at der generelt er kommet mere fokus på bestræbelserne om bedre kontinuitet, og den gensidige bedre forståelse af hinandens verdener har givet grundlag for et mere konstruktivt samarbejde i dagligdagen omkring plejens tilrettelæggelse. Selvevalueringsmodellen giver mulighed for, at medarbejderne på en struktureret måde kan tilkendegive deres ønsker og ledelsen sine forventninger til arbejdet. Værktøjet har vist sig at fungere godt i forhold til at strukturere ønsker og behov. Men det er en central udfordring at sikre, at der så efterfølgende er de nødvendige ressourcer til rådighed til at foretage konkrete ændringer, der betyder noget for medarbejderne. Udfordringerne - hvad er lykkedes? De udfordringer, som blev identificeret i førmålingen og i afdækningen, er søgt imødegået ved at udvikle og afprøve de enkelte metoder og værktøjer. Samlet giver værktøjerne således mulighed for at arbejde med alle identificerede udfordringer. Og dette er sket med den gennemførte afprøvning.

20 18 Det er en samlet vurdering fra deltagerne i projektet, at det er nyttigt og udbytterigt, som i dette projekt, at arbejde systematisk og på flere fronter med inddragelse af både plejepersonale, planlæggere og ledelse i bestræbelser på at bedre borgernes kontinuitetsoplevelse. Projektet har ført til, at der hos pilotleverandørerne er ændret i organisering og konkrete planlægningsmetoder, og der er arbejdet meget med forbedring af den interne kommunikation. Det er opfattelsen, at projektet har fokuseret på nogle vigtige områder, og at der er udviklet metoder og værktøjer, der hver for sig har skubbet i den rigtige retning i forhold til at sikre en god kontinuitet.